什么是战略读书笔记

什么是战略读书笔记（精选9篇）

篇1：什么是战略读书笔记

《什么是战略》读书笔记

《什么是战略》一书是杰克·特劳特先生对战略及其意义的阐述，为企业的成功指出正确的方向，科学定位，寻找适合自己的生存之路。特劳特先生对战略提出的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

本书框架脉络清晰，分为八章讲述，每章都对战略的某层含义进行深入解释和举例。这八层含义分别是：战略就是生存之道；战略就是建立认知；战略就是与众不同；战略就是打败对手；战略就是选择焦点；战略就是追求简单；战略就是领导方向；战略就是实事求是。通过阅读本书，我对战略的概念有了初步的认识。

本书开篇用钓鱼进餐的例子引入，用简单的生活知识讲述战略的含义，在“选择暴力”中如何生存就是战略。战略是大竞争时代的商业生存之道。选择的爆炸式增长为顾客提供了更多的可能性，但暴力形式的选择扩张会让企业陷入一个恶性循环。企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略。诚如特劳特先生所言：要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你的竞争对手产品的理由①。大竞争时代，战略即生存。

这本书有一个关键性词汇——心智。《战略就是建立认知》这章解释了心智对战略的意义。心智如同计算机的存储器，会给每条信息分配一处空位并保存下来，但心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。人类心智容量有限、厌恶混乱，所以保持简单和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，总是倾向于感性而非理性，从众心理和潮流效应总是能影响人们对产品的客观评价。心智拒绝改变，许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估②。即使是心理学观点也肯定了改变人类态度的难度。心智会失去焦点，丧失焦点的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以给人们留下深刻印象就是因为聚焦一种产品、一种利益以及一点信息，从而成功的打入顾客心智。商战于脑，认知即事实。

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一

方式，就是做到与众不同③。实现顾客满意是企业的基本，而实行差异化战略能帮助企业走向卓越。努力成为行业的领军者，确立领导地位是战略要点。竞争林立，殊者生存。

战略就是打败对手，而打败对手则需要运用适合自己的战术。不同的类型的企业要找到适合自己的战略模型。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向④。知彼而战，避强攻弱。

同时，卓越的企业往往聚焦于某项特定的活动或产品。成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要将自己的焦点传达出去，要让顾客知道谁才是这个行业的专家。如此自然能取得竞争优势，在战略中确保不败之地。战略力量，源自聚焦。

战略就是追求简单，简洁和精髓的话语往往更能深入人心。有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智⑥。过于华丽的修饰并不能突出产品的特点，反倒给顾客认知带来了难度。所谓伟大战略，皆简单之词。

领导者是个引领方向的战略家，一个成功的企业往往由一个优秀的领导人引导方向。成为一个出众的领袖是作为领导人的基本特质。领导人更应具备远期思维和坚韧的毅力，同时是一个拥有将军特质的完美典范。身为领导人，必须清楚自己的战略方向，同时带领自己的员工共同向这个方向迈进。失去方向，则无人跟随。

战略就是实事求是。对于实事求是这个词的深意，我们中国人都不陌生，党的思想路线就是坚持实事求是。一个庞大的政党都恪守的信条，对当今世界的战略家们来说，不得不是一个重要的提醒。特劳特先生清楚的看到华尔街过于追求增长而损害企业的行为。这些错觉和不真实只能为企业自己酿下苦果。一味的渲染数字和企业规模并不能真正使企业强大，实事求是，紧盯现实市场才是正确出路。战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌⑦。

读过这本书之后，对战略有了全面的认识，对战略有了新的见解，不得不承认特劳特先生商业大师的地位。刚开始看书的时候，觉得这本书行文简单，例子充足，非常好理解，并不晦涩，但是没有修饰和太多专业词汇，难免会质疑这是不是优秀的作品。然而看到第六章后，有一种瞬间被说服的感觉，战略本身就是追求简单，只有简单精髓才能深入人心，过多的修饰只会是累赘。因此读者本书让我更体会到特劳特先生的思想。我认为，战略就是众多人为共同追求的目标而制定的长远计划，然而这个计划并不是一成不变的，随着环境不同，要适时改变，这样的一个战略要能体现出与众不同的优势，也要深得人心，建立简单而真实的认知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）

篇2：什么是战略读书笔记

——徐艳峰0946035

【图书信息】

书名：《什么是战略》

作者：杰克·特劳特

出版社：中国财政经济出版社

【图书结构】

中文版序

专文推荐

前言

第一讲 战略就是生存之道

第二讲 战略就是建立认知

第三讲 战略就是与众不同

第四讲 战略就是打败对手

第五讲 战略就是选择焦点

第六讲 战略就是追求简单

第七讲 战略就是领导方向

第八讲 战略就是实事求是

战略要点

【摘录】专文推荐板块中18页战略的定义：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

第一讲中32页：战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。

战略是个军事术语，敌人正在顾客心智中和你竞争容身之地。如果你想占据“最具 优势的位置”，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智

第二讲中48页：从信息论学家的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。

51页：《哈佛商业评论》做出了定论：“无节制的品牌延伸有害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本上升。”

第三讲中55页：在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客

心智。而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。具体来说，追求质量和顾客满意 很难形成差异化战略，而且这两方面的追求常常把企业引入歧途。

57页：当今所有企业都讲求质量，“质量”仅仅是品牌参与竞争的基本筹码。

下面给出如何真正实施差异化的方法。

@1成为第一

@2成品特性。拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。@3领导地位

@4市场传统

@5产品制造

@6创造热销

第四讲（首先开头先给出了许多在市场竞争中管理者容易犯的错误）中84页：企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。

1.防御战模型供市场领导者采用。

2．进攻战模型适合市场第二、第三位的企业。

3．侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。

90页：战略并非目标。自上而下的企业思维属目标导向型，大家首先决定想要达成的结果，然后再去设计达到目标的方案与手段。

第七讲133页中：企业领导者为了获得市场真实情报可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用。

135页中：领导与数字无关，企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单

纯的增长有害企业健康。

P140页中：给出了领导者所需具备的几项能力：

〃领导者必须灵活通融。

〃领导者必须富有勇气。

〃领导者必须富于胆量。

〃 领导者必须通晓事实

〃领导者需要运气。

【读后感】

总结特劳特对战略的定义，有一句很能概括的句子：战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。

而其在整本书中对如何落实战略都是贯彻着三个思想，即简单和专一和特色。他主张企业战略方向要首先对企业进行定位，而在此定位上进行产品的革新以及公司的竞争一系列发展事宜。简单主要表现在企业的信念要简单，目标要简单，信息要简单。绝不能因为错乱的复杂的信息印象了企业的战略方向。而专一则主要表现在企业的产品发展类型上，特劳特是极力不主张产品横向扩大类型的，他主张企业要尽量缩小服务范围，做到产品的专一，并且要在专一的基础上发展起来，做到单一服务的专家性。特劳特有这样一句话，企业的能力是固定不变的，分散的各个产品和服务越多，那么每个产品和服务能分到的企业的能力就越小，这样就容易拖垮企业。特色表现在他主张企业提供的服务可能没有特别之处，但是必须要有一个特色的定位，也就是赋予企业的产品或服务一个别人没有的定义，让自己的产品成为唯一并且努力发展成为这一个定义的巅峰，做到这一点，企业的地位就无可动摇了。就像他所说的：在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。

可以说，这本书将复杂的战略定义简单化，就像特劳特在战略方面一致主张的简单化一样。他用很多具体的实例告诉我们什么是战略，告诉我们战略的各方面忌讳以及方法和途径。这本书以独特的见解给了我们一个战略的思维。就像是文中提到企业在做市场调查时，问卷以及流行的小组意见都是不能完全相信的调查方法，他提出最好的调查方法就是企业家深入基层了解基层的情况，这也是他提出对企业家的要求。他说过销售人员是个关键因素，关键是如何从他们那里得到对竞争情况的诚实评价。这让我联想到了戴尔电脑，戴尔电脑对销售的要求很高，他们不仅需要良好的服务态度，还需要具有非常强的留住顾客的能力，要了解顾客的每一分担忧，才能更好的为顾客服务。戴尔的电脑由于采用的是直销方式，所以网络及电话销售就成了企业最注重的环节，我了解的戴尔公司每年要花费几百万在神秘顾客上，他们雇佣神秘顾客对销售进行测评，这也算了解最主要基层。但是看过本书后，我并不能完全赞同这一做法，作为一种战略，其关注基层固然是好的，但是这种雇人评价的方法和小组意见本身并无什么区别，无非是花巨资在购买虚假的信息上。

篇3：什么是战略读书笔记

在近期举行的MWCS2015上, 中国移动高层多次介绍其TD-LTE将向4.5G演进。而就在不久前, 华为联合中国移动、软银、高通等发布4.5G关键技术——TDD技术演进方案。一时间业界对TDD技术演进的战略意图, 出现很多猜想。

事实上, 4G向5G演进已成业界共识, 但移动数据流量增长的速度超出人们的想象, 在日韩等发达市场, LTE流量已占到移动宽带流量的70%。如何在5G到来之前, 应对数据洪流的挑战, 是运营商亟待思考和解决的问题。

即将在2016年启动规模商用TDD技术演进, 在现有TD-LTE网络上升级, 有效保护运营商存量投资, 一经推出成为运营商关注的焦点。

与此同时, 在用户体验成为“第一生产力”的年代, 网速成为运营商保持市场发展优势的关键。而在4G时期, TDD运营商仅通过载波聚合提升网速的措施, 显得还太单薄。因此, TDD运营商现阶段必须让网络实现升级, 给用户更好的网络体验。

此外, TDD技术尽管已经成为全球4G主流技术, 但是依然面临不少挑战。业界需要面向未来且可持续演进的技术作为产业“标杆”, 给全球其他TDD运营商以及对TDD技术感兴趣的运营商以示范效应, 增强TDD产业的信心。

因此, 中国移动、华为等联合产业合作伙伴提出的TDD技术演进方案, 可以解决TDD运营商现阶段的痛点, 对TDD产业带来巨大战略意义。

方向:在现有4G技术/网络架构上向未来演进, 最大限度保护运营商存量投资

从3G到LTE的发展路线业界很清楚, 但从4G到5G, 业界尚有很多问题“没有想明白”。

广受认可的是, 5G要能支持10Gbit/s速率、低于1ms的延时以及100万每平方公里的连接。要实现5G, 业界提出了很多技术支撑, 如Massive MIMO、载波聚合、3D波束赋形、云基站等思路, 这些都是无线技术中的典型技术。

但是, 这些在LTE未商用之前就提出的技术, 其发展不够成熟。比如MIMO技术, 即使基站此前可以实现8×8 MIMO, 但是手机上实现不了8×8。至于64×64 MIMO等, 更是缺乏芯片的支持。此前提出的云基站也面临同样问题。

这说明, 理论技术数据和实际部署效果存在很大落差, 5G的实现不可能一蹴而就。LTE-A是短期目标, 5G则是远期目标。在4G到5G过渡期, 运营商需要经过一个阶段实现平滑过渡。

目前随着芯片终端的成熟, 上述多天线等技术也走向成熟。借此, 设备商推出不同组合的升级技术, 并取了不同的名字来概括。如华为提出的是4.5G概念, 将此前宽泛的演进思路具象化。

我们再看业界所定义的TDD技术演进:采用Massive MIMO、载波聚合、3D波束赋形等技术, 实现1Gbit/s最高下行速率、低至10毫秒的时延、海量无线连接。

从支撑TDD技术演进落地的创新技术来看, TDD技术演进和4G、5G一脉相承, 这凸显两大特点:一是TDD技术演进属于4.5G的关键技术, 并将与5G长期共存;二是基于TDD网络的升级, 可最大限度保护运营商的存量投资, 挖掘存量频谱价值。

而从不同代无线网络技术带来的网速等特点看, 4.5G比4G有很大提升, 比5G则差一些。但在技术迅速落地、支撑运营商业务需求层面看, TDD技术演进比5G更容易商用。

因此, 业界此刻提出TDD技术演进方案, 正是因为多种过去定义的技术走向成熟。运营商可以通过多种技术组合实现TDD技术演进, 为当前4G网络的演进铺设一张兼顾以往投资且面向未来的网络。

目的:“快”人一步, 给用户更好的使用体验

除了技术演进的思考, 中国移动推TDD技术演进, 也是给用户更好的体验。众所周知, 网络体验已经成为第一生产力, 运营商网络能实现的速率等特点, 大大影响着用户的感知, 也影响着用户对运营商业务的选择。

倘若在同一国家或者区域, 某个运营商网络落后于另一家, 基本都会出现用户的大量流失。可以看到, 网速已经成为运营商市场竞争的关键因素。

在MWCS2015上, 中国移动董事长奚国华给出网络发展思路是:已在部分城市采用双载波聚合, 将移动网络最高下行速率提至220Mbit/s, 部分城市还在测试三载波聚合, 可提升网速至330Mbit/s。

此外, 中国移动、软银、华为、高通等产业链企业, 共同力挺TDD技术演进。在中国移动看来, TDD技术演进是TDD技术的下一步演进, 将在4G向5G演进中发挥非常重要作用, 预计在进入2016年后不久, TDD技术演进将走向商用。

分析来看, 为了保持“快人一步”的优势, 中国移动、软银与产业伙伴推出整合了多种创新技术的TDD技术演进, 是一种非常高瞻远瞩的市场策略。

核心:契合移动宽带网络发展方向, 推动TDD产业升级

除了技术发展路线以及市场竞争驱动外, TDD技术演进还有一个重要的作用——契合移动宽带网络发展方向, 推动TDD产业升级。

据了解, TDD技术演进解决方案由华为与中国移动、软银等携手共同研究产生, 提出之后得到GTI联盟运营商们的群力支持, 并将于2016年启动TDD技术演进解决方案的商用进程。

为何中国移动和软银如此积极推动TDD技术演进, 这是因为两家运营商都是全球举足轻重的移动运营商, 都属于TDD阵营, 且十分看重TDD技术演进所带来的优势。

中国移动一直是TDD领域的“带头大哥”, 已快速建设90多万TD-LTE基站, 占据全球4G基站的40%, 给全球带来巨大示范效应。

日本软银虽然今年底前计划建成5万TD-LTE基站, 但是通过TD-LTE, 软银也实现网络体验的极大提升, 而且软银还可以影响到美国多个运营商。

因此, 在移动通信技术不断演进中, TDD技术演进的推出给TDD阵营运营商指明了发展方向, 也给那些对TDD未来发展心存疑惑的运营商一颗“定心丸”。此次中国移动、软银等积极推TDD技术演进, 必然给全球TDD阵营极大信心。

篇4：什么是战略？

选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。

西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行——西南航空的飞机全是波音737。

西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。

创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。

整合与持续力

在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。

试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。

即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。

竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的Continental lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。

最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。

一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。

篇5：《德育是什么》读书笔记

德育是什么?德育是细节，一个人的细节往往最能反映出他的修养和深层次的素质。生活中点点滴滴的细节就是德育教育的重要内容。美国福特公司的老板福特先生当年就是因为在面试前捡起了门口的一张废纸而被录用了。

德育是什么?对教师而言，德育是责任，只教孩子知识而不培养其心灵，只能培养出一批学习的机器。对学生而言，读书不仅是为了自己的前途，更是为国家效力。

德育是什么?德育是关爱。关心爱护学生，尊重学生人格，平等、公正地对待每一个学生，做学生的良师益友。有的老师把学生分为三六九等，对优等生“眉开眼笑”。对中等生“不声不响”，对后进生“大喊大叫”，这些就是不公正的表现。

德育是什么?德育是期待。将孩子培养成人，是份辛苦的工作，非一朝一夕之功，需要我们耐心等待。

德育是什么?德育是学校基因。高年级学生的一言一行，对低年级的学生的影响十分深刻。一个孩子在跨进校门的那一刻，就遗传了学校的德育基因。

德育是什么?德育是树木之根。一棵参天大树之所以枝繁叶茂，离不开深深扎根于地下的根系，根越深，树木的生命力就越强。

德育是什么?德育不仅仅是分数。

篇6：《教育是什么》读书笔记

1、有人说，教育好像一架陈旧的马车，叽叽呀呀地爬上平坦宽阔的高速公路，是那样的不协调；也有人说，教育好像一条简陋的木船，颠颠簸簸地划入波涛汹涌的江河，是那样的不适应。因此，教育必须改革、教育应该革命的呼声，不绝于耳。

1、我国周代“形成了以礼乐为中心的文武兼备的’六艺’教育”

（1）礼包括社会政治制度、礼节仪式以及与之相适应的伦理道德规范。（2）乐包括音乐、诗歌和舞蹈，主要是配合礼进行伦理道德教育。（3）射：射箭。

（4）御：驾兵车；射御属军事技术训练，也渗透着礼乐教育；（5）书：书写（如六甲名称）

（6）数：计算。书数包括读、写、算基础文化课，是学习礼乐的基础和条件。（黄济主编：《当代教师小百科》，浙江教育出版社1987年版，第459页）

2、近世儿童教育之父的瑞士教育家费斯泰洛奇认为：“教育是人类一切知能和才能的自然的、循序的、和谐的发展。”

3、美国实用主义教育家杜威说：“教育即生活、即生长，乃是社会生活延续的工具。”“教育是经验不断的改组或改造，这改组使经验的意义增加，也使控制后来经验的能力增加。”

4、苏联教育家克鲁普斯卡娅说：“所谓教育，就是指有计划的感化新一代，以便培养出一定类型的人。”

5、正因为人们对教育本质究竟是什么的问题未能取得比较一致的看法，所以教育理论研究的逻辑起点，也就各有千秋。近代以来，教育学理论研究中提出的逻辑起点主要有以下一些： ①人本起点论 ②体育起点论 ③管理起点论 ④知识起点论 ⑤生活起点论 ⑥目的起点论 ⑦本质起点论 ⑧教师起点论 ⑨儿童起点论 ⑩受教育起点论 ⑾教学起点论

6、应试教育的三大弊端：①教育内容上的片面性 ②教育过程的表面性 ③教育效果上的虚假性。与之对比的教育发达的国家非常注重培养学生的创造性思维和实际能力，更注重培养从小培养学生熟悉社会、适应社会、在社会中独立生活的能力。

7、素质的定义：

①狭义的素质概念：神经系统、脑、感觉器官和运动器官的特点，称遗传素质。②中义的素质概念：指未来发展的主体可能性，亦发展潜能。

③广义的素质概念：泛指整个主体现实性，即在先天和后天共同作用下形成的身心发展的基础品质和功能水平。

8、创造过程的三种思维模式：①创造行为的静态模式。②创造行为的动态模式。③创造行为的个人模式（动态模式和静态模式的结合和拓展）

9、非智力因素：注意力、观察力、想象力、思维力、记忆力。

10、成功=智力因素+非智力因素。

11、EQ是一种认为的涵养，是一种性格的因素。IQ又称智力商数，是人的智力发展水平的一种指标和参数。

12、现实生活中，IQ高的人并不一定就是成功者和具有创造力的人，IQ低的人并不一定就是失败者。

13、①生物具有一定的“生存单位” ②生物总是力争生存和发展的 ③生物与其生存条件之间，形成一种特定的“主客体关系” ④生物总是要不断进化的 ⑤生物具有积累遗传的功能 总：人的定义为“具有智能的生物”，人的“素质”（即本质）就应该是智能。既然教育的定义是“智能的积累遗传”，那么就说所谓“素质教育”，应该就是培养人的“智能（创新能力）”的教育了。

14、智能学、信息的存在具有两种不同的形式，即“元”和“系”

15、系 ①部整系，从静态看，任何事物都有一定的结构。

②因果系，从动态看，任何事物都是变动的，因为都有前因后果之间的联系。③共性系，虽然事物总是千差万别，但是任何事物之间，又有相同的地方。④相似系，任何事物都是不同的，但任何事物又有相同的地方。

16、任何认识，都是从“元”开始的，胎儿、婴儿也是如此，已经具有思维能力的成年人也是这样。

17、智力的形成五个基本条件，新型的教育对五个条件必须重视： ①物质因素（载体），即人的健康的大脑。

②一定的记忆、品性（如毅力、自信、自尊）等所谓的非智力因素。③需要比较充足的原料，“元”和“系”，一元四系等。

④以感应、感知为基础，锻炼抽象和想象的思维能力，后天的锻炼。

⑤智力不等同于智能，智力是潜在的智能。需要在实际运用中将智力转换为智能。

18、人的认知能力的形成和运用，大致分为五个阶段。①第一阶段，感应形成阶段，胎儿阶段。②第二阶段，感知形成阶段，幼儿阶段。③第三阶段，思维模式形成阶段，少年阶段。④第四阶段，智力试验阶段，青年阶段。⑤第五阶段，智力运用阶段，成人阶段。

19、新型的教育模式，跟传统的教育模式，由于教育目的的不同，从而导致教育内容、方法、学制等许多方面的不同，对许多方面都需重新认识，从而使教育能够沿着正确的轨道进行变革。

20、培养创新创造能力需要：

①传授创新方法的方法，“授之以渔，而不是授之以鱼” ②传授系统化的知识

③循序渐进，“感应-感知-抽象-想象” ④区分必然与偶然、本质与现象的联系 ⑤正确处理智力与非智力的关系

⑥对非智力因素要鼓励，对智力因素要启发 ⑦学以致用 ⑧“教是为了不教”

21、关于中等教育，把“小学、中学”归为中等教育，强调整个教育目标是“开发智力-培养创新”的一致性。

22、中等教育，主要的是要大力加强对智力因素的保护和培养。应遵循八条最基本原则，即： ①寓教于思 ②循序渐进 ③坚持实践第一

篇7：《什么是教育》读书笔记

我们从小所受的“教育”，其本质是一种技能的培训。比如，在小学时，老师教我们怎样读汉语拼音，怎样做加法减法。但就是这些最基本的东西，其教授的方法也并不是循序善诱的。语言、数字等作为人们揭示自然，进行交流而发明的一种符号，它本身是非常抽象的。但儿童由于缺乏社会经验，对于这种抽象符号的理解会很吃力。我记得当时有很多同学(包括我在内)，对于乘法、除法的原理模棱两可，而老师并不会让我们去理解这其中的原理，只要我们作对题就可以，最后，我不得不采用死记硬背的方法对付这些抽象的符号。现在想象，这种做法一方面会伤害学生的学习积极性，同时也不利于学生创新能力的提高。

为什么这样说呢?

死记硬背的方法固然可以解答我们的考试题目，灵活变通、用公式套就行，但由于我们没有理解原理，没有掌握为什这样做而不是那样做当遇到完全陌生的领域时，就不能解答了，何谈创新呢?这种问题现在已然存在于各种教学活动中。

雅斯贝尔斯在其书中将教育分为了经院式教育、师徒式教育和苏格拉底式教育。经院式教育“仅仅限于‘传授’知识，教师只是照本宣科，而自己毫无创新精神”，上文所述的即属于此。师徒式教育类似于古代孔子的教育形式。而苏格拉底式的教育，照作者自己所说，以师生间的平等关系为基础，通过老师的引导，“唤醒学生的潜在力，促使学生从内部产生一种自动的力量，而不是从外部施加压力”，斯氏所提倡的正式这种形式的教育。

回到教育的本质。如前所说的“教育”，就其本质而言，只能称作“技能的学习”，就像刚刚出生的雏鹰，必须尽快在“父母”的帮助下学会飞翔，否则，它无法生存。但人的教育，应该远远不止于此。

我们都知道，人是社会性动物。狼孩的存在说明社会对于一个人的成长有多重要!“人不只是经由生物遗传，更主要是通过历史的传承而成其为人。”因此，通过教育，了解历史，将历史活动或者说是社会活动与个人的内心活动相结合，人才能真正融入社会，产生对于自己和整个人类群体的认同感。

雅斯贝尔斯在他的书中说：“教育正是借助于个人的存在将个体带入全体之中。个人进入世界而不是固守这自己的一隅之地，因此他狭小的存在被万物注入了新的生气。如果一个人与一个更明朗、更充实的世界和为一体的活，人就能够真正成为他自己。”

篇8：比读书更重要的是什么

思考和读书在精神上的作用, 可说是大异其趣。有的人喜爱读书, 有的人迷于沉思, 读书的时候, 精神的一切活动全为书本所支配, 随书本之喜而喜, 随书本之忧而忧, 正如把印章盖在封蜡上一样, 其喜怒哀乐的情绪, 不属于自己的精神所有。思考时则不然, 在思考的瞬间, 精神和外界完全隔绝, 随着自己的思考而活动, 它不像读书, 被别人特定的思想所控制, 而是按照当事者的禀性和当时的心情。所以, 一天到晚沉浸于书中的人, 他的精神弹力便要消失殆尽了, 这就和长时期被重物所压的弹簧一般, 它的弹力必定会消失的。你如果想做个没有个性没有思想的动物, 去当个“蛀书虫”确是不二法门。大概说来, 一般“博闻多识”的人, 大半都无较佳的才慧, 他们的著作所以不能成功的道理, 正是因为一味死读的关系。

严格说来, 有他本身根本思想的人, 才有真理和生命, 为什么呢? 因为我们只有对自己的根本思想才能真正彻底的理解, 从书中阅读别人的思想, 只是捡拾他人的牙慧或残渣而已。

经阅读后所了解的思想, 好像考古学家从化石来推断上古植物一样, 是各凭所据;从自己心中所涌出的思想, 则犹似面对着盛开的花朵来研究植物一般, 科学而客观。

读书不过是自己思考的代用物而已。我们只可以把书本当做“引绳”, 阅读时依赖他人把自己的思想导向某方面。但话说回来, 有很多书籍非但无益, 而且还会引导我们走向邪路, 如果轻易被它们诱惑的话, 我们势必陷入深渊歧途不可。所以, 我们心中要有个“守护神”, 靠他来指示迷津, 引向正道。这个守护神, 只有能够正确思考的人才有之。就是说, 唯有能自由而正当思索的人, 才可发现精神上的康庄大道。所以, 我们最好在思想的源泉停滞之时, 才去读书。

思考的人往往会发现一种现象:他搜索枯肠, 绞尽脑汁, 经长时间研究所获得的真理或见解, 闲来不经意地翻开书本来看, 原来这些论调, 别人早已发掘到了。泄气?失望?大可不必。这个真理或见解是经过你自己的思考而获得的, 其价值自非寻常可比。惟是如此, 才更能证明该种真理或见解的正确性, 它的理论才更能为大众所理解所接受, 如是, 你成了该真理的一员生力军, 这个真理也成了人类思想体系的一支。并且, 它不像一般读来的理论, 只是浮光掠影而已, 它在你的脑海中已根深蒂固, 永远不会消逝。

自己思索的人, 他的意见以后可能被举为权威的例证。这时候的“权威”和一般书籍哲学家所据以为“权威”的情形不同。前者的意见和他自身有着强而有力的连结; 后者不过是搜集整理归纳别人的意见。它就好像是用些不知名的材料所做成的自动木偶一样, 而前者与之相比, 则是个活脱脱的生人, 因为它是从外界在“思考之心”中植下胚胎, 经过受胎、妊娠、分娩等过程而产生出来的。

靠着学习得来的真理, 就好像义手、义脚、义齿或蜡制鼻子及利用皮肤移植术等, 附着在身体的器官一样也许还不如它们来得逼真。而自己思索所得来的真理, 则好像自然的身体四肢, 确确实实属于自己所有。哲学家和一般学者的最大分野在此。由是之故, 他们在精神上的收获也大异其趣。哲学家有如一个画师以正确的光影、适当的比例、调和的色彩, 画出一幅动人的杰作。而学者呢?他只是把各种色料加以系统的排列而已, 它酷似一个大的调色板, 既无变化也不调和, 更没有丝毫意味。

以读书终其一生的人, 他的知识完全是从书本汲取而得, 他们有如阅读了许多山水、游记之类的书籍, 对于某地或某国的有关知识虽可粗枝大叶地说出来, 但是甲地和乙地是如何地联络;人文、物产、习俗又是如何等等, 则说不上来。反之, 以思考终其一生的人, 就像土生土长的父老, 一打开话匣子便能把本地事事物物的来龙去脉, 以及各种事实或传说和事物的总体关系等, 如数家珍般地道出来。

篇9：什么是战略

一、有关战略的定义

“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。战略是一个军事概念，克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营做为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。

有关战略的定义有很多，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着，本文首先把一些有代表的定义归纳如下：

1.安德鲁斯的定义

20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。1971年，在其《公司战略概念》一书中，提出了制订与实施公司战略的两阶段战略管理模式，将战略定义在公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，提出了战略过程中的SWOT分析框架，将公司组织与外部环境关系通过战略衔接起来。安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

2.魁因的定义

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容：

(1)有效的正式战略包括三个基本因素：a．可以达到的最主要的目的(或目标)；b．指导或约束经营活动的重要政策；c．可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。

(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。

(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。

(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。

魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。

3.安索夫的定义

美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，安索夫认为,战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线。”通过分析企业的“共同的经营主线可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

4.明茨伯格的定义

明茨伯格的定义包含以下内容：

(1）战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。

(2）战略是一种模式，即长期行动的一致性。这两个定义描述都有其合理性，组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。

(3）战略是一种计策。战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后消失，脱离准备实施的战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种行为流的运动过程。

(4)战略是一种定位。

(5)战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。

根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。

这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

5.迈克尔.波特的定义

迈克尔.波特认为战略是一种独特有利的定位，有赖于独特的活动，以提供独特价值；是由独特而有价值的定位所创造出来，它涉及一连串不同的活动。战略定位的本质是选择与竞争对手有所差别的活动；战略是制造竞争中的取舍效应，本质是选择何者不可为；战略就是创造各向企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配称。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。在波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。

二、笔者对战略的理解

以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。

基于上述思路，结合各方面的观点，笔者对战略有以下认识。

1.战略的含义

根据各学派对战略的解释以及各流派的发展，笔者所理解的战略就是一种思想，是一种思考企业发展思路的思考模式，是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的一种提前规划，是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它解决企业该做什么、怎么做，并且如何做好的问题，它也回答了企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。战略需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“想做的”（即企业的目标、企业的使命、愿景）、“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合（见下图中阴影部分）。

从上图我们可以清晰地看到，战略就是找出你既想做、又可做，而且能做的，这就是一个企业该做的，而要做好，还要注意三者的配称问题。从上图我们也要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。

战略的目的应该平衡现在和未来的利益，战略的着眼点不应是保持优势，而应是摧毁优势，创造连续的先动优势；战略应该是通过获取连续的短暂优势而建立持久优势；企业应在集中与整合中平衡控制力与应变力。战略的目的是创造价值和建立新优势。任何企业所拥有的资源都是有限的，对企业的最大挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力，使自己选择的做法既适合自己、顺应环境，又与众不同。

企业是一个生命体，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。

美国管理学家乔尔.罗斯曾说，“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”中国企业家必须用前瞻性的战略思维来打造在全球整合资源的能力，同时企业必须在多元化发展空间中做出与其核心竞争力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的竞争力为核心，探寻维持和发展公司持久优势的途径。

现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步加剧了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略观念，将战略管理作为企业经营的首位活动，借鉴各个学派给我们的启示有效分析外部环境和自身资源条件，及时把握机遇，迎接挑战；坚持改革与发展，建立不断学习型组织；不断建立与发展企业的核心竞争力，争取获得长期的竞争优势。中国企业尤其是国际化经营的企业，在未来可以充分借助跨国战略联盟这一形式，在充分认识自身优势和劣势的基础上，培育自己的核心能力，寻找合适的战略合作伙伴，并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范，从而在国际市场中谋求生存和发展。