2024年护理管理人才培养及梯队建设设想

2024年护理管理人才培养及梯队建设设想（精选4篇）

篇1：2024年护理管理人才培养及梯队建设设想

2014年人才培养及梯队建设设想

为加强我院护理人才的培养，建设医院临床专科护理、护理教育、护理科研和护理管理队伍的后备人才库，促进护理队伍的建设，现制定医院护理人才建设方案，以促进医院护理学科的发展。护理人才培养和管理遵循公开、公平和公正的原则，重点加强护理管理、各重点专科、领先专科、新兴专科等领域护理人才建设。

一、培养目标：

（1）提高临床专科领域的护理技术水平，培养临床专业化护理骨干。

（2）完善知识结构、学习新理论、新知识、新技术和新方法；

（3）提高护士的科技能力、管理能力、综合能力；

（4）培养创新型、开放型、能力型的护理人员。

二、培养方法：

根据不同科室、不同学历、不同职称、不同岗位进行不同训练。

三、培养内容

主要包括：（1）职业道德教育；（2）“三基”训练；

（3）专科护理；（4）护理新知识、新理论、新技术、新业务；（5）管理知识；（6）科研、教学能力的培养。

四、培养对象：

第一梯队：重点专科护士长；第二梯队：护士长及各科副护士长；第三梯队：责任护士及科室主要技术骨干。

五、培养教育形式：

1、院外教育

（1）选派各科护士长及业务能力强的护士骨干参加省、市级学术会；（2）邀请上级护理专家来院讲学；（3）积极申请市继续教育项目。

2、院内教育

（1）护理部组织业务讲座；（2）护理查房；（3）护理病历书写研讨会；（4）护理疑难病历讨论和护理会诊；

（5）专题讲座；（6）短期培训班；（7）护理学术交流会；

（8）“三基”训练及考试；（9）鼓励护理人员参加自学考试、函授学习网络教育；（10）外语学习；（11）计算机知识学习；（12）院内进修；（13）护理竞赛活动，如演讲比赛、微机操作比赛、护士礼仪服务比赛、护理技术操作比赛、护理知识竞赛、护士长管理知识竞赛等。

具体有：①新护士岗前培训、集中培训：医院各项规章制度、医德医风、护士素质教育、基本理论及基本技能训练、预防医院感染培训。分散训练：转科一年由临床经验丰富的带教老师负责专科知识的岗前培训。每一科轮转结束，书写出科小结，组织出科考试，成绩合格才能到下一科室轮转。各科轮转结束，由护理部组织考试考核，进行综合评价，达到要求者才能定到专科护理岗位。②毕业

后1～5年护士教育：主要进行基本知识、基本理论、基本技能的训练及学历教育。每月护理部组织业务讲座一次；每年组织四次理论、技术操作考试；参加自考、网络、函授大专或本科学习。③护师教育：巩固“三基”训练，重点进行专科护理培训，继续进行学历教育。每月护理部组织讲座一次；每季组织一次理论、技术操作考试；④主管护师教育：进行抢救技术训练每半年一次；组织业务讲座、护理查房、科研教学，每年至少发表论文1篇。⑤副主任护师教育：进行护理会诊，指导危重病人抢救护理，每季组织护理病历讨论一次，组织危重病人护理查房一次，进行科研技术革新。

此外还组织护理骨干培训班、临床带教老师培训班、感控员培训班、护士长培训班，以提高综合素质。

护理部

2014年元月

篇2：2024年护理管理人才培养及梯队建设设想

第一章 总 则

第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条 原 则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则.第三条 人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条 人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章 后备人才的甄选与培养

第六条 人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条 后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质: 1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向

3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条 甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.(三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章 具体实施要求

各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条 人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的

人员编制情况.第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条 制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条 培养方案的组织实施(工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条 总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章 考核与评价

第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司

第十六条 考核周期

考核周期为一年.第十七条 考核内容

(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条 考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分,占考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章 附 则

篇3：2024年护理管理人才培养及梯队建设设想

1 资料与方法

1.1 一般资料

武汉亚洲心脏病医院是一所三级心脏专科民营医院。ICU主要收治心脏外科手术后的患者, 开放床位62张。共有护士155名, 其中初级组员76名, 高级组员51名, 护理组长28名。年龄22~37岁, 平均年龄 (30±1.3) 岁。

1.2 方法2008年开始实施分层级管理, 方法如下。

1.2.1 护士的技术等级评定

按照技能水平 (包括护理技术、专业知识、教学、科研水平) 、民主测评、资历等综合成绩将护士的技术等级分为三个层级, 即初级组员、高级组员及护理组长。经当地卫生部门注册, 并在本院工作三年内的护士即为初级组员;初级护士在本院工作满三年, 根据平时护理质量和医院各类考核的成绩, 由科室护士长推荐, 参加院内高级组员专业考试。遵循“公开、公平、公正、择优”的原则, 确定晋升人员的名单。护理组长要求具备主管护师以上职称, 从事本科临床护理工作8年以上, 专科护理技术熟练, 沟通交流能力强, 具有一定的组织、带教、管理等能力, 工作责任心和安全意识强。

1.2.2 不同级别护士的工作职责

初级责任护士的主要工作职责:完成心脏术后较轻患者的各项治疗护理工作。高级组员的主要职责:完成重症心脏病患者的监护, 完成各项治疗工作和配合抢救工作。护理组长的主要职责:发现和解决患者医嘱以外的护理需求;督促护理措施的落实;处理突发事件;完成危重症及疑难疾病的护理;协助护士长完成日常护理管理工作;为患者提供健康教育;组织或主持护理查房、护理会诊和个案讨论;对年轻护士进行有针对性的培训等。

1.2.3 按护士分层级核心能力进行培训

广东省卫生厅根据护士的核心能力划分为5级, 即N1:着重于基本护理能力;N2:重点在护理重症患者所需能力;N3:整体性护理实践能力和教学能力;N4:承担科学研究和专科护理能力;N5:临床护理专家[2]。结合民营医院的特点, 制订了切合本院实际的培训方式: (1) 护理组长重点加强专项技术及管理、教学、科研能力的培养。 (2) 高级组员重点进行专科高、难、新技术的培训。 (3) 初级组员重点加强基础护理技术培训。这种阶梯式的培训方式为护士的职业生涯提供了可持续发展机会, 是值得肯定的。

1.2.4 实行APN连续的排班模式

APN连续性排班就是将护理班种整合成A班 (上午班) 、P班 (下午班) 、N班 (夜班) , 以护理组长带领责任小组的团队工作模式开展工作[3]。ICU主要监护心脏外科手术后的患者, 患者病情变化大, 影响因素多。护士长根据预手术量、留观ICU患者的人数及患者的病情, 提前排2~3天的班。这种灵活的排班模式在确保护理质量的前提下, 保证护士的休息时间, 避免了护理资源的浪费。同时这种新的排班制度解决了传统的护士排班存在的问题, 诸如:班种多, 中午和夜间人力匮乏, 服务均衡性差, 风险和安全隐患突出等。

1.3 评价指标

比较实施层级管理前后护理质量和患者满意度的得分。

1.4 统计学方法

数据使用SPSS 13.0统计学软件进行统计分析。计量资料采用 (均数±标准差) 表示, 组间比较采用t检验。以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

实施层级管理前后护理质量和患者满意度得分情况比较, 见表1。

3 讨论

3.1 实施分层级管理的成效

3.1.1 护士分层级管理减少了护理人才的流失

护理队伍不稳定已成为民营医院护理管理中最棘手的问题之一, 是民营医院面临的共同困难[4]。分层级护理管理使年轻护士明确个人发展的方向, 激发了努力工作的热情, 通过服务患者, 夯实了专业基础;通过选拔, 一部分高年资护士担任了护理组长, 使她们的专业能力和个人价值得到了认可, 增强了她们的责任感。分层级护理管理的实施实现了能岗匹配、岗酬匹配和责权利的统一, 有效减少了护理人才的流失。

3.1.2 锻炼和造就了一支优秀的临床护理骨干队伍

护理组长由高级组员竞聘上岗, 引进了竞争机制, 充分发挥出护理骨干的潜能, 调动其积极性和主观能动性, 使得业务知识、各种操作技能及其他能力不断提高。各专业学组骨干开始参与全院教学查房、基地教学、专科护士培训, 本院为护理组长创造了一个良好的护理工作平台, 合理重用, 提高了高层级护士职业的成就感和工作满意度, 进一步明确了职业发展的方向。

3.1.3 提高了护理服务质量和患者满意度

护士分层级管理使各个层级的护士给自己一个合理的岗位定位, 从而安心地做好本职工作。在护理组长的带动下, 各级护士改变了服务意识, 由被动服务变为主动、积极地服务, 患者的基础护理及各项治疗得到了及时落实, 保障了护理工作各个环节质量, 并为患者提供了优质和人性化的服务, 使患者满意度不断提高。表2显示实施分层级管理前后的护理质量和患者满意度差异有统计学意义 (均P<0.01) 。

3.1.4 护理人才结构日趋合理

护理队伍的人才梯队的培养包括成长型、骨干型 (临床型、护理教育型、护理管理型) 和护理专家的培养。初级组员理论培训重点是护理基础的培训。专科技能培训的重点是微量泵及输液泵的使用、除颤仪的使用、呼吸机的使用、简易呼吸气囊的使用、心电监护仪的使用、心肺复苏技术、气管内吸痰技术、亚低温治疗仪的使用、心电图机的使用、镇痛泵的使用、深静脉置管的维护。高级组员理论培训重点是心脏重症监护的专科理论知识。专科技能培训的重点是血滤机的使用、IABP的使用、ECMO的使用。护理组长重点培养其教学能力和护理科研能力。护理组长有机会外出进修学习心脏重症监护的新理论、新知识、新技术, 参加各种学术交流。这种分层级培训加快了新护士的成长, 使高年资护士的价值得到了体现, 为护士进步提供了阶梯, 初步形成了一支优秀的护理队伍。

3.2 小结

民营医院是我国医疗卫生行业中的重要组成部分, 其发展受到了社会各界的重视和肯定[5]。同时新医改政策的出台为民营医院提供了前所未有的发展机遇。我们应该抓住这个机会, 加快建设, 提高服务能力和服务水平。医院的竞争, 关键就是人才的竞争。分层级管理是一种新的人才管理模式, 依据护士的不同学历、经验、能力、专业培训经历及工作表现等方面对其进行临床层级划分, 并制定相应的准入与晋级制度来提升护士的工作积极性与核心能力, 从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[6]。经实践证明护士分层级管理有利于民营医院护理队伍的稳定, 提高了患者满意度及护理质量, 为医院的长期发展奠定了基础。

参考文献

[1] 骆红梅.民营医院护理管理探讨[J].家庭护士, 2007, 5 (6) :80-81.

[2] 卫生部.中国护理事业发展规划纲要 (2005~2010年) -卫医发[2005]294号[S].中华护理杂志, 2005, 40 (10) :721-723.

[3] 何咏群, 倪春燕, 宋慧锋.ICU护士分层级管理在APN连续性排班中的运用[J].当代护士 (中旬刊) , 2010, 8:103-104.

[4] 陈林, 金玲玲.民营医院护理人员流失的相关因素分析与对策[J].解放军护理杂志, 2008, 25 (8A) :74-75.

[5] 苏礼玲, 李成碧, 欧少君, 等.民营医院护理管理基本模式[J].当代护士 (下旬刊) , 2011, 9:178-179.

篇4：人才培养与人才梯队建设管理

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。