以顾客为导向的人力资源管理模式

以顾客为导向的人力资源管理模式（精选8篇）

篇1：以顾客为导向的人力资源管理模式

以顾客爲导向的人力资源管理模式

以顾客爲导向的人力资源管理模式 勿庸置疑，人力资源管理的重要性已广爲所知。但人力资源管理正面对着的巨大的压力与挑战是：21世纪人力资源管理在企业经营战略中究竟处於何种地位？人力资源管理对企业的经营业绩和竞争优势的贡献究竟所在？如何证明？爲了回答这个问题，我们必须寻找一种理论或模型来揭示这一过程，来证明人力资源管理的确爲企业提供了自己的独特的“産品”.传统的观点认爲，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的産品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的産品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。而以顾客爲导向的人力资源管理模式则从另外一个途径来证明自己的价值——人力资源管理诸职能通过对企业顾客、消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。长期以来，企业的顾客、消费者、客户与人力资源管理的良好的互动关系被忽略了，以顾客爲导向的人力资源管理则充分利用了、开发了这一巨大的、潜在的、隐形的价值。企业的顾客可以爲人力资源管理活动提供重要的资讯（例如工作分析、绩效评价所需的资讯），企业的顾客也可以叁与到人力资源管理活动中（例如爲招聘和甄选薪酬方案的设计提供建议），而企业的顾客也可能成爲人力资源部门“産品”的购买者——接受人力资源部门的培训等。以顾客爲导向，就是从企业的顾客出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认自己所负的责任和所担当的角色。表一比较了以顾客爲导向的人力资源管理模式与传统的人力资源管理在诸项职能上的区别。不难看出，爲了实现以顾客爲导向的人力资源管理模式，企业内从事人力资源管理的人员应该有过业务部门的工作经历，一定的工作轮换也是必要的。

表一 两种模式在诸项职能上重点的区别

HRM职能传统模式以顾客爲导向的模式

招聘、甄选与录用雇用适合某一职位的、资格最好的求职者雇用那些更能提高顾客满意度的员工薪酬设计奖励那些高效率完成工作任务者奖励那些长期客户的发展者，长期业务的维护者

培训与发展培训员工如何适应变化，解决工作的难题培训员工如何让顾客、客户、消费者更好地使用、宣传、推介本企业的産品和服务

绩效评价绩效评价的资讯反馈从企业内获得 顾客的评价和反馈是绩效评价的重要内容，例如360度绩效评价系统

劳资关系减少劳资冲突，降低怠工、罢工所导致的较高的损失发展劳资双方的合作，从而树立良好的企业形象，以增强顾客对企业的信赖和“忠诚”.顾客在人力资源管理活动中的四种角色定位及发展

按照顾客与人力资源管理活动互动作用的类型，可以将顾客在人力资源管理活动中的角色分爲四类：资讯资源提供者、生産合作者、産品购买者和産品使用者。

一、资讯资源提供者

■角色定位与HRM功能所谓资讯资源提供者，是指顾客爲人力资源管理活动输入有巨大价值的、具有不可替代性和战略性的、能够直接影响组织绩效的资讯资源。这些资讯资源包括影响、决定工作分析活动和工作说明书内容及工作再设计的资料，有关招聘渠道与甄选技术和方法的选择的资讯，薪酬方案设计所必要的资讯等。

顾客根据自己对企业所提供的産品和服务的使用与“消费”，可以提供下述方面更详尽的、宝贵的资讯：某项职位的工作职责是否过於“狭窄”或“宽泛”从而给顾客造成不便或利益的损失，工作流程的设计是否更有利於提高顾客满意度，某项职位上的员工的知识、技能和态度是否存在欠缺，爲顾客提供服务的员工应具备什麽样的素质和相关背景，哪些员工的表现应该受到奖励，同行业中该企业员工或组织的素质表现和形象如何以及有关中高层管理者甄选、发展和绩效评价的资讯等。

企业在利用、筛选这些资讯时应贯彻的一个标准是：这些资讯对企业的竞争优势、可持续发展能力、战略目标和经营业绩的贡献是否是重要的。

■角色开发和HR部门的任务

上述资讯对改善组织的绩效、提高企业生産率和增强企业员工应变能力，无疑是非常重要的，而人力资源部门该如何开发、培育这一角色呢？人力资源部门又应该如何重新定位自己的角色、发展自己的这种能力呢？

一方面，人力资源部门应该加强与顾客的关系，让顾客意识到他们的支援会得到相应的回报，还应该让顾客了解某些HR活动过程并具备必要的知识；另一方面，在设计企业的培训方案时，应该加强员工对顾客行爲的观察和心理的分析，强化员工对顾客需求的敏感和提高顾客满意度的技巧。

二、生産或业务合作者

■角色定位与HRM功能所谓生産或业务合作者，是指由於使用或“消费”本企业的産品和服务而加入到企业的生産或管理活动，成爲企业的“准员工”.例如顾客可能叁与到新産品的设计与研发过程中。

作爲生産或业务合作者的顾客对企业HRM的意义在於减少一定的用人数量而相应降低用人成本、由於观察生産或管理活动过程而可以评价或改善某些员工和组织的行爲，通过对企业高素质员工的行爲和高效率的组织行爲的考察而增加对企业的信赖和忠诚等。

■角色开发和HR部门的任务

企业经营模式的改变、电子商务的发展等都会使生産或业务合作者的数量增加。虚拟组织的概念越来越成爲本世纪企业行爲的特徵之一，企业的诸多行爲已经延伸到组织外部，从而使企业行爲带上诸多的“无边界”的色彩。爲了开发生産或业务合作者这一角色，企业必须保持弹性化的组织结构，必须在人力资源制度设计上鼓励、支援顾客成爲企业的生産或业务合作者；作爲顾客，他们必须知道如何叁与才能使双方建立和谐的互惠关系，他们必须得到人力资源部门的培训而具备相关的知识、技能和绩效；企业的绩效评价应鼓励员工与顾客的合作，工作描述和工作说明书应体现这方面的要求。

三、産品购买者

■角色定位与HRM功能作爲産品购买者的顾客，他们决定了是否购买一个企业的産品和服务、是一次性性购买者还是长期的购买，他们也决定了在变化了的情况下（经济周期的波动、市场竞争的环境恶化等）是否继续合作以及怎样合作。对人力资源管理而言，该部门也有维持和发展长期互惠合作的顾客、用户的责任，除了加强员工在发展长期客户、忠诚顾客的能力方面的培训外，如何在其他的人力资源管理活动中加强创新也是企业值得探索的一个重要课题。

■角色开发和HR部门的任务对一个企业而言，拥有持久的、保持互惠合作关系、大量的忠诚顾客和长期客户是具有战略意义的。如何让自己的産品和服务在顾客或客户心目中留下一个品质优良、服务至善至佳的形象，如何培养顾客或客户对本企业産品或服务的信赖和忠诚，也是HR部门不可推御的责任。HR部门有必要通过必要的市场推广、商务叁观等将自己优秀的员工、绩优团队、精湛的技艺、高效率的组织行爲展示给顾客或客户，以增强顾客或客户对本企业的信心，从而提高员工在建立长期客户关系，提高顾客满意度方面的技能，这无疑具有战略性的意义。

四、産品使用者

■角色定位与HRM功能市场导向强调对市场需求——最终是産品的使用者和消费者的需求的满足和引导。産品使用者和消费者决定了企业的産品和服务的种类与规格、分销渠道、创新周期等。一般来说，通过顾客满意度的高低来评价企业对市场需求的应变能力，但顾客满意度决定於多维的变数因素。HRM必须深入研究作爲産品使用者这一角色的顾客在人力资源管理活动中的作用。例如，産品使用者在360度绩效评价系统等方面的作用较爲突出，因爲産品使用者的感受和反馈是至关重要的。

■角色开发和HR部门的任务

爲了充分开发産品使用者这一角色在HRM活动中的价值，员工必须密切关注使用者和消费者的实际状况及变化，员工必须认真面对使用者和消费者提出的各种问题，认真负责地给予解决并建立追踪服务。营销部门、研发部门等关於消费者市场的研究资料对HR部门有极大的叁考价值，这些资讯对於制定面向産品使用者的人力资源规划、甄选与配置、绩效考核、培训与发展等方面的关系具有很大意义。因此，员工必须被培养成爲面向産品使用者的高效的决策者、谈判者、问题解决者及産品和服务的全方位的“专家”.人力资源管理对企业经营业绩和竞争优势的贡献

在人力资源管理活动中引入四种角色类型的顾客，用一种全新的观点解释了HRM对企业经营业绩和竞争优势的贡献。

对顾客提供的培训会使顾客更好地使用该企业的産品和服务，更好地开发利用该企业産品和服务的价值，并享用、欣赏优质产品所带来的独特魅力。培训也会使顾客对企业的管理和技术形成长期的信赖和忠诚。作爲生産合作者角色的顾客在一定程度上加入了到企业的工作小组和团队中，更能建立顾客的忠诚和长期信赖。同样道理，作爲资讯资源提供者、産品购买者和産品使用者的顾客的这些角色，引入到HRM活动中，使企业在以顾客爲导向的战略竞争中处於不败之地。

与传统的人事管理相比，人力资源管理理念的提出和发展使企业的管理进入到了一个新的境界。然而，时代进入了21世纪，资讯技术驱动下的Internet等的发展爲人力资源管理提出了新的要求和挑战，企业经营的市场环境的变化更加迅速，而且这种变化的内容也是前所未有的。而传统的人力资源管理模式决定下的人力资源部门作爲一个内部管理部门而对业务部门提供服务和支援的，由於对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司的运作和走向的洞察力，因此，人力资源部门一般在业务部门提出需求以後，才去采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，而这种行动是一种被动的反应，不是一种主动的战略规划。这显然无法满足企业战略发展的需求。以顾客爲导向的人力资源管理模式则要求对客户、业务和市场进行深入的接触和了解，在此基础上做出人力资源规划和战略决策。

四种角色类型的顾客分别在HRM活动中的不同方面起到了不可替代的、无与伦比的战略作用。贯彻以顾客爲导向的思想是HRM活动创新的一个重要的出发点，它从更广阔的视野来发展HRM的职能，赋予了HR部门以新的角色和任务，而且对於如何提高顾客满意度，它也提供了一种迥然不同的思路。

篇2：以顾客为导向的人力资源管理模式

终端市场是烟草品牌获得消费者认可的重要途径，是实现烟草品牌价值的关键所在，是做大做强烟草品牌的重要场所。如“黄鹤楼”、“红塔山”、“中华”等知名烟草品牌，始终把终端市场建设纳入到总体规划中，并在品牌的市场培育中放到了重要位置，因为这样能抢占到市场制高点，能在终端市场占有比较优势。

一、卷烟终端市场的内涵

所谓终端，是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所，如超市、商场、食杂店、便利店、专卖店、专柜等，这些都是属于与消费者直接发生买卖关系的经营场所。对于烟草企业来说，终端更是指分布在全国各地的数百万户卷烟零售户，这些卷烟零售户是与消费者直接接触的最前沿阵地，是烟草企业在控烟形势日趋严峻的环境下对消费者进行品牌宣传与推广的最佳场所，是烟草企业立足于市场的根基。

在产品销售过程中，真正能够产生直接销售力的正是“终端”，消费者对产品的选择和消费也是在终端，正所谓“得终端者得市场”。对于包括香烟在内的大多数快速消费品而言，更是如此。消费者对快速消费品的购买决策，很大程度上正是发生在购买终端。卷烟零售终端，作为烟草商业流通的一个重要环节，是卷烟营销网络建设的基础。它不仅直接面对消费者，决定着卷烟销售，而且影响着对卷烟消费者潜在需求的挖掘以及卷烟品牌结构的调整等，是反映卷烟市场需求的“晴雨表”。

随着卷烟营销网络建设工作的深入推进，卷烟流通领域发生了深刻的变化，面临的新形势和新任务对营销网络的建设及功能发挥提出了更高要求，作为营销网络的结点，卷烟零售终端的基础地位和重要作用越来越引起广泛重视。因此，提升商业企业的服务能力，做好终端建设，进而有效提升其经营能力和水平，成为当前烟草商业企业面临的一项重要而紧迫的任务。

二、提升零售终端客户满意度的意义

终端客户满意度是指卷烟零售客户对烟草企业以及所提供的产品或服务的满意程度，是对产品或服务的认可、肯定的心理感受和评价，是衡量零售户满意

程度的量化指标。为商逐利，提高盈利水平是卷烟零售客户最直接的经营诉求，是其生存和发展之本，而作为决定盈利水平的关键因素，以顾客需求为导向，提高顾客满意度和忠诚度是零售终端实现持续发展的根本保障。

近年来，经营环境和经营规模的不断变化，在经营模式创新、现代技术应用、竞争内涵的转变等方面对零售终端提出了更高要求，原来的经营能力和素质越来越难以适应这些新的变化，使其对现代经营理念、经营技能产生了迫切的需求，并期望通过烟草企业加强终端建设、提高服务水平予以解决，终端建设已成为当前卷烟零售客户最根本的服务需求。

对烟草商业企业而言，加强终端建设是实现持续稳定发展的重要保障。高素质的客户群体是企业保持稳定健康发展的重要支撑，通过加强终端建设，提高零售客户经营能力，能够使烟草企业与零售客户构建合作共赢的新型关系，增强对销售渠道的影响力和控制力，有利于国内烟草零售市场的成熟发展和迎接日益临近的国际竞争，成为促进烟草企业实现持续稳定发展的重要保障。

“得终端者得市场”，对于烟草企业来说，终端不只是销售产品的地方，更是品牌与消费者进行直接沟通的地方，是烟草企业赢得消费者的关键所在。任何烟草品牌要想实现预期目标，不关注终端市场，只想用过硬的产品质量赢得市场份额是大错特错的，因为终端市场连接着广大消费者，是烟草品牌获得消费者认可的必经之路；不扩大终端市场占有率，只想凭借着自身优势赢得可观的市场份额，这种做法是不值得推广的，因为终端市场是烟草品牌实现价值的必定场所。那些烟草品牌之所以成为知名品牌，在于烟草品牌拥有着良好的终端市场，在于烟草品牌获得了终端市场可观的市场份额。

有道是：“抢占了终端市场就是抢占了市场竞争的制高点，”纵使烟草专卖制度的存在，不能小觑市场竞争带给品牌生存的压力。随着烟草品牌之间竞争的加剧，抢占终端市场成为烟草品牌的选择，因为终端市场能把品牌价值转化成现实生产力，否则就有可能在市场竞争中失去优势，甚至被市场淘汰出局。

加强终端建设是烟草商业企业实现持续稳定发展的重要保障。加强终端建设，提高零售客户经营能力，能够使烟草企业与零售客户构建合作共赢的新型关

系，增强对销售渠道的影响力和控制力，有利于国内烟草零售市场的成熟发展和迎接日益临近的国际竞争，成为促进烟草企业实现持续稳定发展的重要保障。

三、加强卷烟终端建设的实现途径

由于卷烟经营进入门槛低，造成零售终端数量多、规模小、分布散、业态杂、能力差的现状。如何在服务资源有限的前提下深入有效地推进零售终端建设工作，成为烟草商业企业面临的突出问题。

高度重视终端建设。在产品销售过程中，真正能够产生直接销售力的正是“终端”，消费者对产品的选择和消费也是在终端。对于包括香烟在内的大多数快速消费品而言，更是如此。消费者对快速消费品的购买决策，很大程度上正是发生在购买终端。烟草企业在终端需要进行精耕细作，并通过工商共同携手做好重点品牌的培育工作，还可以举办类似的“重点品牌终端竞赛”等活动，激励卷烟零售户做好终端营销，以提升重点品牌在终端的整体形象和价值感。

转变经营观念，提高服务意识。烟草终端经销商应认识到服务质量对经营产生的影响，主动接受新的服务理念，提高服务水平，将服务作为自身竞争能力的一项重要内容，主动改善服务态度、美化服务环境、丰富服务内容、提高服务效率。要主动改变等客上门的方式，主动分析消费者构成、消费行为特点、消费品牌需求，从而有针对性地预测、满足和适应市场。在品牌意识上，通过规范经营行为、保障产品质量、改善经营形象，提高消费者购买的满意度，打造服务品牌；通过守法经营，树立经营信誉，提高消费者购买忠诚度，建立经营品牌；通过品牌营销转变消费观念、引导消费行为、改变销售结构，提高消费者贡献度。在竞争意识上，树立正确的竞争意识，比服务不比价格、比效益不比销量，避免恶性竞争，保持正常的经营秩序。

努力做好终端生动化营销。所谓的“终端生动化营销”，就是指产品在终端需要更生动地展示在消费者面前，让产品更容易被消费者所识别，进而吸引消费者的注意，从而为产品赢得更多被购买的机会。对于烟草企业来说，终端生动化营销在终端推广中处于一个非常重要的位置，做好终端生动化营销更直接关系到产品在终端的销售状况。因此，烟草企业需要在工商协同的努力下，做好重点品

牌的终端生动化营销，让重点品牌在终端环节中与消费者拉近距离，吸引消费者注意，培养消费者兴趣，触动消费者购买欲望，最终让消费者达成购买行为。

篇3：以企业文化为导向的人力资源管理

一、企业文化与人力资源管理的关系

企业文化与人力资源管理是密不可分的,两者的关系体现如下:

1. 以人为本是两者的本质联系

在企业的发展过程中以人为本,尊重人才,最大限度地激发人才的创造力,既是企业文化运用于管理的目的,也是人力资源管理的目的。因此,企业文化与人力资源管理之间有着本质联系,员工是它们之间的联结点。

2. 企业文化是人力资源管理体系的向导

人力资源管理是基于以人为核心的管理,强调方法、制度与措施,带有一定的强制性,但这又在某种程度上影响了这些管理要素效果的充分体现,所以文化背景就成为人力资源管理所依托的重要手段,不同的企业文化所体现出来的人力资源管理上的差异是千差万别的。同时,人力资源管理的获取、控制、激励、培训与开发、整合等各项功能的实现又都受到企业文化直接或潜在的影响。因此,人力资源作为企业管理的一部分,通过利用企业文化进行管理,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界。

3. 人力资源管理体系是企业文化的完善手段

企业文化以多种形式传递给员工,但这些形式就员工对企业文化认识、认可而言仅仅是表层的,并没有切实地与员工本人联系起来。而人力资源管理的措施、方法都是有目的地针对员工的,与员工密切相关且带有一定强制性。因此,如果将抽象的企业文化的核心内容、价值观融入人力资源管理的实践中,认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见,人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一,要做到“招得来,留得住,用得好”,除了人力资源的常用技术手段外,还要把人力资源管理活动与企业文化相结合,把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中,体现在行为上,这是人力资源管理通过融入文化理念而达到刚柔并进管理效果的有效途径。人力资源管理应充分地利用企业文化的纽带作用,以利于管理效率的提高,以助于优秀人才的聚拢与开发,实现企业持续、平稳发展。

二、企业文化在人力资源开发管理中的作用

人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响。同时,这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

1. 观念的整合作用

企业文化在西方称为“公司文化”,在我国则称为企业精神,它是企业管理者所倡导并全力搭建的企业共同的价值准则、道德规范和生活信息。这是一种无形且无穷的力量,这种力量可将人们的观念整合于共同的指导思想和经营哲学之下,将企业整体人力资源的内在能量汇聚到一个共同的方向。企业文化的整合作用突出体现在人力资源的选用上,传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,完全不考虑人员的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。现代企业成功的事例给我们的启示是必须在招聘和面试过程中,认真分析应聘人员的性格特征及价值观念,选择那些对本企业文化认同较高的人员,从而为建立通畅的人力资源管理沟通渠道奠定良好的基础。

2. 行为的规范作用

企业文化是企业员工的精神支柱,它通过企业和员工一致认同的价值观和经营理念等,引导、规范企业和员工的活动与行为。文化氛围能够形成一种强大的影响力和约束力,使具有不同价值取向的员工达成观念上的共识,并为了适应文化氛围的要求而自觉调整自身行为。企业文化的规范化可使企业员工产生共识,即什么是恰当的、基本的、有意义的行为。企业制度程式化的作用是把企业成员普遍接受的行为模式变成自我行为。使员工受到潜移默化的影响,以企业价值观作为个人行为的方向和准则,从而自觉将个人目标纳入企业目标之中。

3. 控制激励作用

优秀的企业文化一旦形成,并良性发展,在企业内部就会形成一个良好的工作氛围,使企业的全体员工产生强烈的归属感、自尊感和成就感,获得极大的心理和精神满足,从而树立对企业的主人翁责任感,迸发出前所未有的工作积极性和创造性,进而提升企业人力资源的整体能量。

三、人力资源管理中的企业文化建设

1. 将企业的价值观念与选人标准结合起来

传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素,完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。国外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试:知识和技能(看有无能力);动机和态度(看有无意愿);工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。因而,企业在招聘和培养人才的过程中,应选择对本企业文化认同较高的人员。

2. 将企业文化的内涵贯穿于企业教育培训之中

很多企业对员工的培训往往停留在业务技能的范畴,忽视了对企业文化的推广,这样的培训结果是很不完善的,因为员工学到的只是通用的技能,没有将企业的精髓融会贯通,反过来却制约了员工在工作中对企业管理政策、理念的理解,而管理理念的推广和认同是一切管理效果实现的基础。企业文化与职业培训的结合方式是很多的,即包括企业职业教育培训,也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,可将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为,往往起到事半功倍的效果。

3. 将企业文化的要求融入员工的考核与评价中

当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。如何吸引和留住企业的核心人才,培养他们对公司的忠诚度,激励他们不断创新奋斗,与企业共同成长,已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁相结合,使其安心和积极工作。而如果将企业文化的内容融入其中,一方面使刚性的考核体现人性化的理念,另一方面也对企业价值观的宣扬起到引导作用。部分企业在评价员工时,都以业绩指标为主,即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释及具体量化的描述,受考核评价的人只是根据自身的理解应对,并未起到深化企业价值观的作用。因此,在考核体系内应该将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。

4. 为人力资源管理与企业文化的有机结合搭建有效平台

人力资源管理部门要给员工一种心理上的安全感和随和感,进而形成健康活泼的企业文化,达到上下理解一致,才能在员工心目中真正形成认同感。因此,人力资源管理一定要建立畅通的沟通渠道,不仅保证信息从上往下流动,从下往上畅通无阻,只有这样才能了解员工的真实想法,才能管理好员工,激发员工的热情。人力资源管理不但要处理技术性工作,还要注重文化、感情的交流和沟通。从而形成核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

企业文化与人力资源管理结合可是静态的,也可是动态的,只有将企业文化要求始终贯穿于人力资源管理行为中,两者相互促进,才能更有效地管理人,使人的潜能最大化,从而显现企业在竞争过程中人力资源的优势。总之,通过或利用企业文化进行管理是人力资源管理发展的必然要求,是企业管理追求的最高境界。由企业文化作为导向,人力资源管理会更加有效,二者是一个相互促进的管理活动。

摘要：企业最高层次的竞争已不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争。利用企业文化进行人力资源管理是企业追求的最高境界。企业经营者应注重企业文化建设和价值观塑造,为企业核心竞争力提供有力保障,实现以价值观念和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德标准、风俗习惯的有机统一。企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行动的价值理念,充分发挥理念的整合作用、行为的规范作用和控制激励作用,对于提升企业核心竞争力至关重要。

关键词：企业文化,人力资源,重要作用

参考文献

[1]郑海航,吴东梅.中小企业人力资源管理三维立体模式[J].中国工业经济,2002,(2).

[2]沈建华.人力资源管理探索[M].北京:中国人事出版社,2004.

[3]冯虹主编.现代企业人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,1997.

[4]陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].上海:中信出版社,2004.

篇4：以顾客为导向的人力资源管理模式

近年，消费者对手机使用的需求已经由传统的“打电话、发短信”，演变为“娱乐与心灵沟通”，诺基亚不顾消费者需求，仍推出号称“待机35天、防水防摔、售价162元”的1050。当“全球果粉”们争先恐后地追捧售价比“诺基亚1050”高50倍的苹果手机时，诺基亚在一片惋惜声中被微软收购。

网上下载一部电影在电脑上看，几乎不花什么钱。而这并不影响一张IMAX电影票卖到100元上下，也没能影响2014年中国电影总票房达到296亿，成为世界第二大电影市场。因为消费者“买票看电影”这一消费行为背后有清晰的需求，排名前两位的需求分别是“与异性在电影院看电影时的情感满足”和“追求视听效果”。

既然要谈的是“高价值”产品，那么谁付钱，谁才有发言权，谁才有资格判定产品的价值高低。不研究顾客需求的话，你怎么知道你的产品是否有价值呢？如果企业不能找到触动消费者灵魂的“消费者需求洞察”（Consumer Insight），只通过技术研发部门妄谈“高价值产品”，几乎是不可能的事情。

阿里海外上市当天，马云接受美国女记者的采访时，有句话给笔者的印象颇深——“make your customer happy， not your boss”（让你的顾客爽，而不是让你老板爽）。如果企业能随时根据顾客需求的变化调整新品策略的话，诺基亚、柯达和索尼的命运可能不同。顾客会通过手里的钞票“投票”，来告诉你一个真理——满足顾客需求与否，是判定产品“高价值”与否的唯一标准。

“市场部”是负责开发“高价值产品”的部门

那么为什么很多本土企业难以找到“消费者洞察”呢？为什么即使找到好的“顾客需求洞察”，也难以实现“客户需求”与“产品研发和技术部门”的无缝链接，难以开发出“高价值产品”呢？因为绝大部分本土企业，在公司组织结构设立的一刻，就埋下了产品失败的隐患。

既然“高价值产品”要基于“消费者需求洞察”，那么“高价值产品”的研发就必须由“最了解顾客需求的市场部”来负责，而绝对不是研发或技术部门。

大多数跨国消费品500强都是“市场部驱动”（Marketing-driven）的公司，市场部英文原文是“Consumer Marketing Dept”，意为“消费者研究市场部”。这种市场部最重要的职能不是打广告或印POP，而是基于对消费者需求的洞察，开发满足消费者需求的产品，持续不断地为公司产品线注入新鲜血液。如果公司是一列火车，那么“轨道”就是“顾客需求”，“市场部”就是“火车头”，其他各个部门则是火车的各节车厢，都要跟着“市场部”引领的顾客所需求的方向走。“市场部”找到现有或潜在的顾客需求后，再根据顾客需求开发产品，那么技术部、研发部、生产部、采购部、财务部围绕这个产品开发做支撑;人力资源部要根据新的方向相应地调整销售和市场部人员的招聘、培训和绩效考核内容;销售部通过渠道经销商推广把产品摆到货架上，那么顾客面前的这款产品才有可能是顾客早就想要，而其他竞争对手没能提供的。可见，市场部作为引领各部门的“火车头”，并不是因为“市场部”有多重要，而是顾客需求对企业生死攸关。

很多国内企业的“市场部”根本不负责产品开发，而是帮销售队伍印POP、做促销、办展会，应对广告公司的推销，充其量只是个“销售支持部”。这个部门职能在跨国公司也有，只不过称为“渠道市场部”（Trade Marketing），隶属于销售部门，是名副其实的“销售支撑部”。这需要组织机构上的调整和改革，“在公司组织层面以顾客需求为核心”不是一句空话，需要实实在在地建立“以顾客需求为导向”的公司组织架构，这样才能在体制上避免“搞研发的不懂市场、懂市场的不负责研发”的麻烦。

如果“有新品研发经验的市场部总监”的位置确无合适人选，那么像国内某民营饮料巨头那样“由老板跑市场、尝饮料、出创意”也不是不行，这家公司也算是“以顾客需求为导向”的公司，只是老板同时兼任了市场部经理、产品经理、市场调研经理三个职位，相比“能吸引并留住三个专业的人做专业的事”的公司，体制上就导致难以培训出强大的接班人，老板也做得累。

开发“高价值产品”的运营要点

市场部负责开发产品的具体执行者一般是品牌经理（或产品经理），品牌经理不是“打广告、做品牌”的，其不但要懂得科学的顾客需求研究法，更要领导跨部门团队完成新品开发与上市任务。那么品牌经理具体要怎样做，才能实现“顾客需求与生产技术部门的无缝链接”呢？

品牌经理的工作是从最基本的顾客需求分析开始的。一般来说，要先借助较专业的第三方大数据，找出“消费者正在越来越多地购买具体什么价格的产品”，以确定新开发产品的零售价格和成本区间（即初步确定细分市场）;然后，委托第三方专业的消费者需求研究机构，找到购买这个价格（目标细分市场）的顾客的深层需求——即“消费者洞察”（Consumer Insight）;基于得出的具体“消费者洞察”给“研发部”一个具体的产品研发方向和完成时间。

接着要带领“技术部”与“研发部”共同解决“设计中的技术难题”;请供应链采购的同事想方设法找到成本更低或科技领先的原材料;产品初设计完成后，请“专利法律部”保护新产品的全球知识产权;借助第三方市场调研机构与财务部共同完成定价与销量预测;请财务部对新产品进行成本核算，根据销量预测、产品毛利与全年市场投入，计算预计新品的利润表（P&L）;将新品预计投入、预测销量、预测毛利与预测利润表报送公司管理层（或老板）;用上述数据支撑自己的新品开发计划，想办法得到管理层的批准;新品开发计划得到高层批准后，品牌经理则需制定跨部门工作时间表，并定期召开跨部门项目工作会议，确保相关部门能在要求的时间完成各自应完成的任务;生产部门按销量预测完成产量后，新品才正式投放市场。此时，需要请销售部在规定的时间内，与经销商共同完成新品订单和零售终端的进场陈列;然后要求第三方广告公司按时间表执行促销与媒体投放策略;新品投放市场后，品牌经理需要密切跟踪新品的月销量报告，对比预测销量与实际销量，纠正两者的偏差，与生产部门共同完成新的生产计划，以保证产品供应;这样的纠偏过程要每月反复进行，直至新品的销量稳定。

“高价值产品”成功，需要几乎全公司所有部门团队合作。没有市场部的专业经理人负责新品开发项目之前，全公司除了老板（总经理）之外，没有哪个部门对产品的最终成败负责，产品开发涉及的相关部门各自分管自己负责的“一亩三分地”，即使每个部门都有自己这一部分的考核目标，但各个部门之间却没有一个共同被考核的跨部门目标。因此，即使每个部门都对自己分管的部分很认真负责，但无人负责推进新品开发与上市总进程，更无人负责部门间的衔接和协调，新品开发过程出现跨部门沟通不畅几乎是必然的。

而老板限于其专业知识的局限性和事务的繁杂性，即使亲自抓产品，也只能充当“灭火队员”，不断地解决部门之间的互相抱怨，而这并不能根本解决组织结构不科学导致的体制弊端。我们老生常谈的“技术部和市场部之争”的根源就在这里，这样一个不科学的组织结构，即使是满足顾客需求的“高价值产品”也很难成功。

而以市场部为导向的组织结构中，“品牌经理”职位的设立，恰恰弥补了这个致命不足，在从“想法”到“利润”的过程中，任何一个环节出了问题都由“品牌经理”负责。因此，品牌经理会想办法消除影响产品成功的可能因素，像润滑剂一样，推动各个部门像零件一样配合主机流畅地运转，保证“高价值产品”在开发和上市过程中能达成最终目标。

大家可能发现了一个潜在的问题——市场部的品牌经理既要其他部门把事情办成，但他却又不是其他部门的领导，无权命令其他部门的同事做事情。因此，品牌经理这一职位对人际沟通技巧要求极高。鉴于其同时要具备高超的市场研究能力、消费者洞察能力和管理能力，因此也被称为“微缩小老板”（Mini GM）。跨国公司中，相当比例的CEO都做过品牌经理，几乎都有成功的品牌管理经验。由于品牌经理工作的特殊性，因此优秀的品牌经理是可遇不可求的人才，领先跨国消费品公司总部的品牌经理每天接几个猎头的电话是常有的事。

写到这里，不得不提醒各位本土企业家的是：千万不要认为挖到一个业绩优秀的“品牌经理”就万事大吉了，我所看到的外请此类品牌经理的国内企业很少有成功的。其关键点就是——您也要像重视顾客需求一样，重视经理人的需求。经理人为什么要把多年的成功经验贡献给你？除了股权激励，你的企业文化接受“跨部门合作”吗？跨国公司除了对经理人有科学的业绩考核机制之外，更重要的是，还为其发挥能力提供“摒弃家族政治的公正工作环境”“没有‘老板最大’等陈词滥调的友好的工作氛围”“国际最新的专业营销知识培训和经验分享”“全球化的升职空间”和“适当的股权激励”等。 打铁还需自身硬，想要建立以顾客为导向的市场部，很多家族式本土企业家自身也还需要跨越很多障碍。

（作者曾用名李杰侠，上海证券交易所独立董事、北京元亨策略企业管理咨询公司总经理、跨国500强12年市场部高管经验、吉林大学管理学博士、时任吉林财经大学工商管理学院副院长、MBA中心主任。本研究获吉林省教育厅“十二五科学研究项目”资助，项目编号：2013162。 ）

篇5：以顾客为导向的人力资源管理模式

关键字： 战略型人力资源管理

二十一世纪是知识经济的时代，其显著特点是经济全球化、信息网络化和服务多样化。人，确切地说，具有高素质的人力资本，作为一切经济活动的参与者、决策者和执行者，将越来越成为社会生产力中最活跃、最革命的因素。在现代工商业，对人的管理，特别是对知识型人才的管理，其方式将面临着一场巨大的变革，那就是以服务为导向的人力资源管理模式(以下简称服务型模式)将替代二十世纪盛行的以管人为导向的人力资源管理模式(以下简称管理型模式)，并将逐步成为人力资源领域的主流。

以服务为导向的人力资源管理模式就是把一个组织、组织员工、以及组织的顾客都客户化的人力资源管理模式。人力资源部门是该模式的主要执行者，其职能主要是为这些客户提供优质高效的服务，其传统的管理职能逐渐弱化，管理范围逐渐缩小。

以服务为导向的人力资源管理模式是基于知识经济高度发展而衍生的一种人力资源管理模式，是人本管理模式的进一步深化和发展。

服务型模式的特点

1.管理与服务并重，以服务为主

服务型模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户。人力资源部门根据这些客户的差异性特点和需求，提供有针对性的产品，即服务。通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现组织的战略目标。管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工。

2.员工参与管理

传统的管理型模式，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的“主人”，实际只是一个打工仔，员工责任性差、积极性不高、工作效率低下。在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。员工，或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。员工真正成了组织的所有者，真正“当家作主”。他们通过一系列参与活动，与组织命运结合的更加紧密。

3.以人为本进行管理

服务型模式不是不讲管理，而是更加重视之，只是与原来的管理在方法和观念上有很大差异。服务型模式所讲的管理实际上是领导，即是说更加注重领导艺术、领导技巧的运用。在管理观念上，服务型模式把员工视为一种资源，而不是一种成本。作为一种资源，就不是要对它进行“管”、“控制”，或者“限制”、“约束”，而是要对它进行开发，充分发挥它的创造力和潜能。以人为本的服务型模式，强调对员工的尊重，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需要等等。

4.关注客户需要

作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点。这里的客户需求，包括了组织的发展需求，内部员工生理和心理的需求，更包括了组织的顾客对组织的产品和服务的需求。而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。让我们把管理型模式与服务型模式部分特点加以比较，看看它们的区别所在。服务弄模式的主要服务形式

以服务为导向的人力资源管理模式区别于其他模式最重要的特点就是它的服务性质。所谓服务，在这里应界定为为了组织、组织员工和组织顾客的利益而开展的各项工作。换句话说，就是从组织、组织员工和组织顾客利益出发，急他们所急，想他们所想。所以，这种模式的服务对象主要是组织、组织的员工和组织的顾客。三者与人力资源部门的关系如图：

1.服务于组织

服务型模式首先表现为人力资源部门越来越成为组织的战略伙伴。该部门从组织战略的高度，通过研究组织内各种人力资本，及其配置、流动、激励、需求、满意度等有关人的问题，为组织战略目标的实现决策提供参考。

此外，从某种意义上说，人力资源部门还像一个组织的供销部门。一方面，它根据组织的战略目标、发展需要、人才结构、组织文化等，源源不断地向组织输入不同等级、不同类型的人才资源；另一方面，又通过各种途径、利用各种方法输出组织有形和无形的产品和服务，以及组织的政策法规、价值理念。

前者主要表现为人力资源部门按照人力资源规划，定期或不定期地参加各种形式的人才招聘会、大学生双选会、利用传统媒体广告、猎头公司、Internet等方式网络组织发展所需的人才，满足组织生产经营需要，增强组织的市场竞争能力。

后者更主要地体现在人力资源部门对外宣传组织形象上。一)做招聘广告时，并不仅仅局限于招聘，而是利用语言文字、三维动画、声光效果等，通过人的视觉、听觉甚至嗅觉向观众传递组织信息，提高组织的知名度和社会形象。二)招聘面试时，人力资源专业人员通过得体衣着举止，以及热情、诚恳、礼貌、周到的服务向前来应聘者传递组织的文化特色。三)在组织内部，向员工推广组织的各种政策法规、文化理念。组织的政策法规，是人力资源部门结合管理人员、员工代表或工会共同讨论、制定，然后通过员工座谈、小组讨论：

图文资料等形式，阐述组织政策法规产生的原因、必要性和重要性，倡导组织员工共同参与制定、修改，共同遵守、维护，摒弃了传统人力资源部门就是组织政策法规的制定者和“员工遵守制度的纠察队”的观念。

人力资源部门服务于组织，除了直接的方式外，还有很多间接的方式，其中最重要的是进行组织文化建设，培养组织全体员工的主体意识，缓解甚至消除劳资矛盾，从而把全体员

工凝聚在一起、形成一种巨大的向心力。

其他间接方式还包括邀请顾客参与组织生产经营管理；加强员工忠于组织、工作责任心、团队意识、职业道德等的培训，增强组织的凝聚力；在社会上开展各种公益活动；学习先进的管理知识、了解行业发展动态、提高服务意识… …

2.服务于员工

组织是由人组成的，组织的各项经营管理活动都是由人来完成的，人是组织的核心。其次，影响各级各类组织发展的因素有多种，但归纳起来不外乎天时、地利、人和。其中，“人和”最为重要。有了“人和”，才能去争取和利用“天时”(客观环境和机遇)；有了“人和”，才有可能逐步完善和充分发挥“地利”(本组织的资源优势)。

所以，服务性模式最强调的是服务于员工，其核心是从员工的需要出发开展工作。这是因为二十一世纪的员工已经从传统的“经济人”、“社会人”，发展到了“自我实现人”，员工更关注精神方面的需要，更关心个性的张扬、自我价值的实现。

因此，服务性模式更注重组织员工职业生活质量的提高，关注员工在工作中产生的安全感、满意程度和自身的成熟、发展期望。

其他满足员工需要的服务方式还包括：

1)尊重员工的个性特点。人力资源专业人员从每一个员工的个性、兴趣、能力、知识结构出发，安排其工作，布置其任务，培养其能力，挖掘其潜力。强调组织战略目标下的个性张扬，真正地做到“适人适岗”、“身心舒畅”、“人尽其才”、“才尽其用”。

2)实行“弹性上班制”。所谓弹性上班，就是根据组织需要，并结合员工自身的生理特点、作息习惯，制订灵活多样的工作时间，甚至一些特殊员工，如市场、研发人员可在家上班。

3)制定员工职业生涯规划。人力资源部门根据员工的自身特点、知识能力和发展需要，与员工一道，共同制定个性化的员工职业生涯规划。根据员工职业生涯规划进行工作安排、能力培训和岗位轮换。生涯规划注重员工的创造力，倡导团队协作，发挥个人潜力，实现人生目标。

4)实施员工生活计划。服务性模式服务于员工，不是单纯追求组织利润最大化，还根据员工的需要，为员工提供生活、娱乐、社交、休闲、婚育、家庭等多方面的服务，使员工不但工作得舒心，而且生活得开心。

5)网络化的员工培训。员工根据组织和自身发展需要，结合自己的时间安排，通过互联网跨区域、跨国界进行最新的专业技术、管理技能、营销策略或其他方面的培训。

6)实施员工持股计划。每一个员工都是组织的主人，每一个组织的兴衰成败都与员工息息相关。因此，组织的每一个决策都需要考虑员工的利益。员工积极参与组织的经营管理活动，对有关组织发展、职工利益享有更多的发言权。

7)定期的员工心理调查。服务性模式把员工的需要、满意度、团队意识、发展意愿等作为工作的重心。定期对员工进行调查，了解、分析员工心理，得出相应的结论，以此作为工

作调整、人员配置、目标设定、培训安排的依据。

8）重视人际沟通。服务性模式强调人际沟通的作用，倡导部门之间、团队之间、员工之间、上下级之间、领导之间经常的非正式的交流沟通，以促进组织内部协调一致。

3.服务于顾客

对于一个现代化组织来说，“资金、人才和市场”是关乎组织生死存亡的三个必备条件。其中，市场的重要性仅次于人才。

满足顾客的需要，不仅仅限于为顾客提供价格合理、性能优良的产品或服务，更重要的是让顾客更多地参与组织的经营管理活动，增强顾客对组织的信任度和忠诚度。这是因为顾客不仅是组织产品或服务的购买者，而且还是组织市场信息、技术信息、质量信息、以及批评建议等其他信息的提供者。

服务于顾客不单单是市场营销部门的事，也是人力资源部门的事。人力资源部门服务于顾客，主要体现在三个方面：

1)在招聘、录用、考核、评价营销员的过程中，求得顾客更多的参与。人力资源专业人员定期或不定期地走访顾客，了解哪些类型的营销人员受欢迎，他们需要什么样的服务，哪些营销人员的服务质量令人满意，甚至让顾客对所了解的组织营销人员直接进行考核。

2)培训顾客。人力资源部门除了要求市场营销部门对顾客进行产品、技术、维护等方面的培训，还组织其他部门，甚至自己参与其中。这些培训主要是让顾客了解组织的企业文化、新产品开发、组织程序、质量保证、人事变化、经营目标等，使组织变的更加透明。

3)邀请顾客参与组织的生产经营。人力资源部门经常性的邀请一些顾客参观组织的产品开发和生产的全过程，认真听取他们的意见和建议；或者开辟一条通道，定期向社会开放，让顾客在专业导游的指导下，游览组织的各个部门；甚至激励顾客参与产品设计或生产；对于有些重要顾客，组织还邀请他参加重要的活动，如董事会、股东会…

传统的管理型模式画临的挑战

知识经济的高速发展使推动社会进步的力量已经不是一般劳动力和劳动密集性产业，而是高素质的人力资本和相应的资金密集型、技术密集型产业。产业结构的变化，要求人力资源管理模式从管理型向服务型转变，关注人的需要、尊重人的需要、满足人的需要。

人力资源管理模式的转变使传统的管理理念、管理方式、人员素质等面临严峻挑战。这就要求：首先，必须提高人力资源从业人员的素质。原来那种认为人事管理人人能做、可有可无的观念早已落伍，新形势下要求人力资源专业人员必须是复合性人才，具有丰富的专业知识和管理经验，有较高的领导能力和沟通协调能力，是人事专家、心理专家、管理专家和社会学家。

其次，必须转变观念。人力资源从业人员必须摒弃过去的旧观念，树立服务的思想，走出办公室，到员工、顾客中去，成为他们的朋友、知心人。

服务型模式下的人力资源职能活动工作艰巨、任务繁重、涉及范围较广、人员素质要求较高，单靠人力资源部门是不够的，必须将一部分职能下放到各部门，只有依靠全组织的力

量，才能达到理想的目的。另外，服务型模式要求工会更多地参与人力资源活动。工会作为组织员工的代表，应当发挥更大的作用，了解和反映员工需要，参与各种政策法规的制订和组织经营战略的决策，协助人力资源部门作好对员工的服务工作。

结 论

以服务为导向的人力资源管理模式作为一种全新的模式，是知识经济的产物，是以人为本的管理思想的应用和发展，它要求人力资源从业人员以组织、员工和顾客的需要作为出发点，关注他们的需要，满足他们的需要。换句话说，人力资源从业人员把服务于组织、员工和顾客作为自己的主要职能。

篇6：以顾客为导向的人力资源管理模式

对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究

。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。

“以顾客为中心”的导向营销在管理学上又称作顾客营销，也就是一切以顾客为中心，以全方位地满足顾客个性化的需求为内容的营销。顾客营销理念是以“顾客的需求都是不同的”，“产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础;以顾客的消费心理，行为日益成熟，日益多元化、差异化、个性化为市场基础;以现代科学技术为保障的营销模式，这要求企业要根据每一个顾客的要求，进行产品或服务的不开发设计、制作、制订相应的营销组合策略，以实现与每一个顾客一一映射的销售活动。而电子商务，网络技术为实现这种顾客营销提供了优秀的操作平台。

顾客营销比较成功的企业，如美国的戴尔电脑公司，通用汽车公司等。一谈及“戴尔”，很多人都认为它是电脑的典范，它的成功源于电脑直销模式，那么我们搞电脑直销为什么就没有做成第二个“戴尔”呢?原因是戴尔电脑公司除了电脑直销外，还有非常专业专注的为顾客提供个性化的服务。中国的海尔集团也在上个世纪末提出了“您来设计，我来实现”的以顾客为导向的顾客营销理念，由顾客提出自己对产品的个性化需求，如性能、款式、风格、大小、形状等等，“海尔”按订单生产出完全符合顾客要求的家电产品。其产品的人本设计，和富含针对的个性化的实用价值与大众营销的产品价值不可同日而语，这不仅是因为衡量产品价值的标准发生了变化，人们更追求时尚、新潮、个性等，更重要的是人类走进了一个交通、通讯、信息、生活等相对以往更为发达，更为丰富多彩的时代，社会领域中的诸多变化，影响了顾客对产品或服务消费的价值取向。

近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。为什么同一个营销理念，在国外及国内某些企业能够得以成功实施，但在大多数的中国企业却无法发挥其真正的功用呢?究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。

要想真正把“以顾客为中心”的模式实施到位，在竞争中获得竞争优势，绝不可以简单的从字面上理解并模仿这一行为，应从统一思想与其他目标相结合、围绕“以顾客为中心”的团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等入手，从整体上提升企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，才能使之在市场竞争中取胜，

一、统一思想与其他目标相结合

对许多公司而言“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。解决问题的一个重要方面就是必须将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。

为了争夺市场与客户，很多企业都提出“以顾客为中心”作为企业的目标，但在实际工作中往往是企业高层急于求成，想以最快的速度实现目标，而企业的中下层员工由于与高层均于不同地位，看问题的角度不甚统一，甚至反应相对较慢，总在老的管理模式下满足顾客，使之与高层管理者的战略和思想相背离。为什么会出现这种结果呢?笔者认为，企业的改革或建立新的模式不是从局部或靠零零星星的改进，而要从整体出发，建立起公司的整个变革管理体系。系统地推进建立顾客服务、整体流程管理和员工参与等方面的改革，统一“以顾客为中心”作为唯一目标的思想，建立起“以顾客为中心”作为唯一目标的文化，以此为中心，并结合其他目标，使企业真正发生大逆转。

二、围绕“以顾客为中心”的团队建设

在建立“以顾客为中心”作为唯一目标的企业中，是否考虑到了组织团队的力量?

因为此时没有团队的支持，其目标往往会落空。当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务――所有这一切都在同一时间进行。原因很简单，那就是团队的力量。企业是从以顾客为中心开始，围绕这个中心建立起配套工程，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。围绕“以顾客为中心”构建团队，将使企业的各个环节紧密相连，以达到共同目标。

三、管理创新

现代企业间的竞争就是企业管理创新能力的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。企业要想真正实施“以顾客为中心”的模式，管理创新起着关键作用。管理创新具体表现在以下几个方面：

(一)管理的组织创新

篇7：以就业为导向的经济管理课程教学

学生就业是当前教育产业所面对的一个重大理由，据统计显示，20**年我国职业类学生毕业人数达到276万人，普通高校毕业生人数达到了699万人，毕业生就业形势十分严峻。

作为一所技校来说，我们更应该做好自己的定位，将理论知识与实践应用相结合，培养出适应社会需求的技能型人才。

就经济管理课程来讲，我们要改革现有的教学方式，建立以就业导向为基础的教学目标，将理论知识转化为实际应用，达到培养社会所需经济管理专业人才的目的。

篇8：以顾客为导向的人力资源管理模式

一、对企业核心竞争力和顾客价值概念的界定

核心竞争力理论认为, 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。对于企业而言, 核心竞争力也就是企业本身独自具有而竞争对手难以模仿并能给企业带来竞争优势的资源, 也即企业所拥有的独特的竞争优势。在竞争激烈的市场中, 企业是否具有核心竞争力, 能否充分发挥出自己的竞争优势, 已成为企业克敌致胜的关键。在竞争环境日趋恶劣的形势下, 企业产品只是趋同化而无自身独特的竞争优势, 即无核心竞争力, 不要说获利, 生存亦是堪忧。在激烈的市场竞争中, 每个企业有各自的长处和短处, 企业只有充分认识并发挥自己的优势, 培育自己的核心竞争力, 扬长避短, 才可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于顾客价值的研究, 有代表性的是科特勒 (Kotler) 关于顾客让渡价值的理论, 他认为, 顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品、服务、人员和形象价值等。顾客总成本包括货币、时间、精神和体力成本。当总顾客价值大于总顾客成本时顾客就会感到满意;否则, 顾客就会不满意。而对顾客价值进行权衡和评价, 目的是寻求顾客的真正价值所在, 为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。

二、顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

1. 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

由于顾客价值概念的提出, 企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带, 不仅可以制造较大的市场赢利空间, 同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前, 很多大公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中, 首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素, 是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2. 企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代, 那么该企业所创造的顾客群体, 就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。只有企业拥有较强的核心竞争力, 其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制, 才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源, 而不会被竞争对手所夺取。

3. 企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性——企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀;不可交易性——无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖;难以替代性——核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征, 当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后, 可以给试图进入的竞争对手制造不易进入的市场壁垒, 从而使企业保持长久的竞争优势。

三、基于顾客价值的企业核心竞争力管理

1. 实施顾客关系管理, 加强企业与顾客之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的, 如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的, 将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰, 就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品或服务时, 企业才是一个好企业。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要, 就可知道企业应采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系, 最后的结果是企业管理的不再是产品, 而是顾客关系。

2. 找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的, 而应是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此, 企业必须分析与顾客建立起联系, 要找出对顾客最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值领域受哪些因素影响。如顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3. 分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常一个市场上会存在众多的竞争对手, 理解谁是企业的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集, 企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益;二是增大顾客总量。当然, 企业的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。

分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外, 同样以从顾客处获得信息, 这就需要与顾客进行沟通, 了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较, 企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象, 也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向, 做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

4. 集中资源于关键领域

企业要做到将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道, 平均投入到产品或服务身上, 最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系, 就应在哪儿投资, 这样企业可以最佳地分配自己的战略资源, 从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方, 认为自己最弱的领域都要提高。例如, 假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折, 即价格因素并不是顾客关注的重点, 那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果?所以, 对企业来讲, 集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的, 也最能产生效益。

总之, 从分析可知, 顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力, 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值, 在不断降低成本的同时, 保证价值的有效传递, 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进, 以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务, 以满足顾客价值的新需求。唯有如此, 才能满足并留住顾客, 保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位。

参考文献

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论, 2001, (2) .

[2]李云凤.试析顾客价值管理的涵义及特点[J].商业研究, 2003, (13) .