星巴克内部客户管理

星巴克内部客户管理（精选6篇）

篇1：星巴克内部客户管理

1.有比tall更小杯的咖啡

通常我们在星巴克看到的杯型只有中杯(tall)、大杯(grande)、超大杯(venti)。实际上，还存在一种小杯，即short杯，容量为8盎司(227ml)，又称为儿童杯。一位星巴克店员说：“每家门店里都有这种杯型，也知道如何配置小杯咖啡，只不过它没出现在菜单上，一般不售卖，需要顾客自己提出来。”从成本与运营角度看，小杯比中杯便宜3元，但同样也是含有一份浓缩咖啡，中杯利润明显高一些。

2.在星巴克不一定要买最大杯

吉本佳生《在星巴克要买大杯咖啡》一书里说，从经济学的角度看，在星巴克买的杯子越大越实惠，他的原意是指在三种杯型容量都相差1/3的情况下，价格却只多出3元钱，对于消费者来说当然是越大杯的性价比更高。

但其实星巴克咖啡的定价是经过细致测算的，这个价差和容量差使得顾客和公司都有利――顾客得了实惠，公司为大杯多出的容量付出的成本实则很低(只多几秒钟时间或多加牛奶)，3元钱中利润率更高。星巴克店员解释，中杯意式饮料浓缩咖啡的含量是一份，大杯和超大杯都是两份，如此，大杯比中杯多了一份浓缩咖啡，还多了牛奶;而超大杯只比大杯增加了牛奶的分量。

3.星享卡的目的是招揽更多顾客

星巴克的星享卡可不同于优惠卡，它的重点在“享”字。购卡后，它会赠送三张买一赠一的亲友邀请唬升级为玉星级会员后，还会有买三赠一的咖啡邀请券，乍看很实惠，但真的消费起来却发现不是那么容易用到，没有多少人会一口气买三杯咖啡。某店员说：“这是希望你带亲戚朋友来星巴克。”让星巴克成为社交媒介是它们诸多营销的核心目的。可矛盾在于，现在的星巴克门店总是坐满的，店员们又很盼望你统统打包带走。

4.店员可能不太会做咖啡

按星巴克的发展计划，在中国的门店数量要达到1500家，现有700多家门店意味着未来3年里平均一天半就要有一家新店开张。人员培训就是一大难点，一位咖啡业内人士透露，星巴克的一些培训教程已经被简化，很多培训直接下放到各门店进行，也就是见习制。星巴克每个门店都有店经理、助理经理、值班主管各一名，原来只有达到这三个职位才能受训成为咖啡师，现在店员也可以直接调制咖啡。

不过现在星巴克使用全自动咖啡机制作浓缩咖啡，“标准化”正在逐步取代“提供纯正咖啡服务”。

5.当“custom”可能需要多付钱

“标准化”在咖啡界不是一个那么让人喜欢的称呼，它意味着水准中庸和不够手工。星巴克为了体现自己的“客制化”也在杯子上第五格设置了custom的识别选项，可以改变的有低因、浓度、奶油、糖浆、全脂奶、脱脂奶、豆奶、奶泡、浇盖和温度。

不过如果你想来一个“三份浓度脱脂奶少奶泡超大杯焦糖玛奇朵”，就要多付钱了，糖浆、奶油和浓度调整都不是免费的。如果想节约地喝到“客制化”咖啡，倒不妨使用星享卡的咖啡邀请券，因为邀请券限定“您可以获赠一杯中杯饮料”，而没有价格限制。

6.它不允许“慢工出细活”

在星巴克的标准规范里，做一杯咖啡必须是很快的。如果你看到店员飞快地做出一杯咖啡给你，不用理解为他在敷衍，相反应该是技术成熟的表现。一位店员说，制作一份浓缩咖啡的时间一定要在18秒至23秒之间，否则就倒掉重新做，做出来后10秒之内未能与牛奶、糖浆混合，咖啡也要报废。做一杯花式咖啡大概需要30至40秒。

如果是滴滤咖啡，可能还会更快一点。因为滴滤咖啡有1小时的保鲜期，做好后的1小时之内，口感都一样。

7.马克杯不见了?它们拿去赚钱了

即便是在店里喝咖啡，现在如果你不要求用马克杯，店员都会默认给你一次性纸杯。这看起来很不环保，店员们会解释为在为你考虑，“比如许多购物中心和机场店，人流量很大，80%至90%的顾客都需要外带。”但你也可以理解成他们在节省洗杯子的时间和人力。

更重要的是，纪念杯是现在星巴克的另一盈利源，马克杯们都转而摆在了货架上，星巴克还会定期推出主题杯、城市杯来鼓励你把它们买回家。“用星巴克的自带杯还有2元折扣。”

8.只有“本周咖啡”会更换咖啡豆

虽然星巴克出售许多种类的咖啡豆，但你在店里喝到的意式饮品用的永远是同一款――星巴克使用固定的几种咖啡豆自己配置的“浓缩烘焙咖啡豆”。只有“新鲜调制咖啡”(brewed coffee)，各门店每周都会换一款咖啡豆来制作，因此也叫做“本周咖啡”。

不过“本周咖啡”是滴滤咖啡，而且咖啡豆是提前一天磨好的，所以它的价格更便宜。

9.它们的定价是出于对你的揣度

星巴克虽然走“标准化”策略，但这一策略并不体现在价格上。根据星巴克全球价目表显示，同一杯星巴克咖啡在中国的售价比在美国本土高得多，而在法国则更高。

原料成本及关税并不是影响星巴克定价的主要因素，某高管说，星巴克产品定价时更多考虑产品的零售空间以及消费者的期望，“从亚太地区门店的反馈来看，抱怨最多的是人多的问题而不是售价问题。”它们认为你愿意承受多花一点钱让店内的人变少一些。

10.食品是它们的软肋

自从更换Logo之后，星巴克去掉了“STARBUCKS COFFEE”字样，正式向多渠道、多元化产品策略转型。在中国地区推出中式茶饮料以及加强星巴克食品方面的营销都是这种变化的体现。但暂时，食品依然是星巴克的软肋。

主要的问题在于它们无法现场制作，所有食品都是公司统一配送的，连店员自己都无法获知其确切制作时间和原料的新鲜程度。最近星巴克宣传在许多门店引进了价值5万元的烤箱，能在20秒内完成加热。注意，它只是用来加热的。

篇2：星巴克内部客户管理

星巴克公司的供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道和零售渠道。特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道处理邮购业务，零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。星巴克公司采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道。

案例问题：

(1)简述供应链管理，

(2)简述供应链应用的模式。星巴克公司属于哪一种?

答：

(1)供应链是产品从生产到交付客户的过程，从结构看，供应链是指企业为采购、生产和交货而同业务伙伴建立的复杂的关系网络。而供应链管理是协调供应链上所有参与公司之间的物流、信息流和资金流：

a.物流是在供应链上商品由供应商到顾客的流通以及相反流向的退货流通;

b.信息流包括需求预测、订单传递和交货情况报告;

c.资金流包括信用卡信息、信用期限、结算期等。

(2)有三种模式：

a.按库存生产模式;

b.连续补货模式;

c.按订单生产模式。

篇3：星巴克的内部营销

星巴克咖啡公司成立于1971年, 一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务, 营造独特的“星巴克体验”, 让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。这也是星巴克成功的动力所在。显然, 员工的满意程度越高, 提供温馨舒适的“第三生活空间”经营目标越有可能实现。

员工为本的企业文化

企业要想在激烈的市场竞争中获得优势, 不断地发展壮大, 必须转变传统的企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到, 企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系, 其次表现为一种管理关系。传统管理模式下, 企业雇佣雇员, 雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力;企业对雇员进行管理, 雇员必须在各种制度的管理和制约下为组织目标而工作, 雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是, 企业需像对待外部顾客那样对待员工, 即坚持将人放在管理的中心地位, 从员工的需求出发, 对员工进行管理。

作为一家服务价值驱动型的企业, 星巴克公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然, 全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道:“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险, 最重要的是, 工作能给他们带来自尊。人们普遍认同该公司是一家能给他们带来自尊的公司, 能尊重他们所作的贡献, 不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

一位高管说道:“这个地方是人与咖啡相约的地方, 我们用最好的机器、最好的咖啡、最好的职员为顾客奉献出最好的体验, 所以我们在训练一开始的初衷和主旨上表现了对人的关怀, 这和公司的‘使命宣言’也是密不可分的。”“使命宣言”第一条提到:“提供完善的工作环境, 创造相互尊重、相互信任的工作氛围。”在星巴克看来, 完善的工作环境, 不仅是有一份有竞争力的薪水, 甚至他还可以学到很多有关咖啡的知识, 有关做人的知识。不仅在星巴克可以用到, 离开星巴克也会终生受用。

星巴克希望让每一个员工感到公司对他们很重视。他们认为, 要想长期在市场上生存并取得成功, 企业主管必须与员工和消费者建立一种相互信任的关系, 这种关系必须建立在合适的、真实的和真正的商业运作基础上。公司对员工的尊重和信任, 体现在各个方面。为鼓励员工献计献策, 公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查, 员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言, 相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。星巴克公司还在内部设立公开论坛, 探讨员工对工作的忧虑, 告诉员工公司最近发生的大事, 解释财务运行状况, 允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来, 员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路, 从不同角度提供解决问题的方法, 值得公司收集研究。此外, 公司还定期印发员工来信, 这些来信通常是有关公司发展的问题。员工提出的建议可以使公司对细节尤为关注。有时候, 那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。而公司掌握了细节的高超本领, 会使企业更能有效地应对错综复杂的问题, 使他们能为竞争对手之所不能为。善于倾听来自员工的小点子使星巴克决策变得更加灵活, 反映更快捷, 也更有应变力, 同时改善了团队内部信任、尊重与沟通的氛围, 提高了员工的主人翁意识。

用“薪”对待员工

要让企业的第一顾客满意, 在管理中要根据科学的激励理论, 针对员工的不同特点, 充分考虑员工的需求层次进行适当的激励。给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里, 几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平, 同时, 这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。因此, 向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励, 并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。

体现员工为本的企业文化, 星巴克总是把员工放在首位, 并乐意对员工进行大量的投资, 这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的管理作风与他贫寒的家境有关, 他从小就理解和同情生活在社会底层的人们。他的人生经历与磨练直接影响了星巴克的股权结构和企业文化, 反过来, 这种股权结构和企业文化又对星巴克在商业上的成功起了不可或缺的促进作用。他坚信把员工利益放在第一位, 尊重他们所做出的贡献, 将会带来一流的顾客服务水平, 自然会取得良好的投资回报。

星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观, 并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。与同行业的其他公司相比, 星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查, 经过比较分析后, 每年会有固定的调薪。为了加强及推动公司的文化建设, 公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工 (符合相关标准) , 公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外, 一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见, 大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本, 但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大, 但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情, 因而对顾客服务得更加周到。

星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外, 还可以按照规定低价购买公司的股票期权。早在1991年, 星巴克就设立了股票投资方案, 允许员工以折扣价购买股票。这样, 所有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升, 员工的期权价值与自豪感不断上涨。另外, 星巴克还比较重视员工的思想教育, 使得员工建立起自己就是公司的股东的理念。在星巴克公司, 员工不叫员工, 而叫“合作伙伴”。即使星巴克公司的总部, 也被命名为星巴克支持中心, 这说明其职能是向员工提供信息和支持而不是向员工发号施令。

星巴克的薪酬激励机制不但提高了员工的收入, 而且提升了公司的文化和价值观, 降低了员工的流失率。据调查, 星巴克员工的流失率约为同业水平的三分之一, 员工非常喜欢为星巴克工作。正如舒尔茨所说:“实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱, 使公司更具竞争力, 我们何乐而不为呢!”

培训让员工“升值”

企业员工既是内部营销的参与者, 又是内部营销的对象, 员工素质的高低、技能的强弱, 都是制约顾客价值的要素。因此, 企业在内部营销中必须通过培训大力提高员工素质。特别应重视对直接接触顾客的一线服务人员的培训, 因为他们不仅直接接触顾客, 而且直接参与服务营销活动, 企业的形象和服务质量主要通过他们体现出来。在对一线人员进行培训时, 既要让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感, 又要注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系方面的高层次技能。对一些具有特殊职能的员工, 则需根据他们所从事的工作性质增加一些专门训练, 帮助他们掌握工作所必需的特殊的沟通和服务技能。

星巴克认为, 他们的产品不单是咖啡, 而且是咖啡店的体验文化。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流, 特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。

星巴克对每一个职别的员工都有一个相对应的培训, 新进人员必须非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职务人员, 从值班人员、值班经理、店副理、店经理, 每一种职务都有清楚的工作技能要求, 员工可以透过和店经理的沟通, 更清楚自己未来要发展的方向, 每预定一个目标, 就必须接受不同的职务训练, 也因为如此, 店经理大部分都是由组织内部晋升上来的。在工作、训练与晋升的过程中, 员工受到环境与制度的影响, 会产生自主性学习的态度, 并且乐于工作。店经理是协助员工成长的角色, 由他们来教导员工的工作技能是最恰当的, 他们是讲解者并非老师。也因为如此, 店经理必须经过四种课程的认证, 以及内部讲师认证的培训计划, 懂得如何在课堂上给学员正确的回馈, 透过观察, 能够具体地陈述事实、行为, 短时间之内就看到员工的优、弱势。店经理可以从高透明化的工作职能说明中, 判断什么人适合接受什么样的训练, 而部属也能了解自己如果获得拔擢, 必须接受哪些训练, 最后主管再上公司网站帮部属报名。

篇4：从星巴克暴利看权力的灰色管理

继苹果之后，美国连锁咖啡品牌星巴克也陷入了舆论围剿。有专业财经媒体刊发调查报道指出，星巴克在国内存在暴利，一杯美式咖啡的物料成本仅2.6元，售价却达25元。除了售价高，针对星巴克的另一个指责是，在美国西雅图星巴克店里标价折合人民币66.7元的马克杯，在中国却卖100元。

报道出笼之后，《人民日报》的官方微博更是杀气腾腾：“中国产星巴克马克杯在美国比中国便宜近一半，明晃晃的价格歧视，无异于一种‘中国市场人傻钱多、监管不严’的嘲讽。消费者被洋品牌榨取暴利，成为‘遮了眼睛转圈拉磨的驴’，工商部门有失职嫌疑。守土有责，严打价格双重标准，是当务之急。”

星巴克可聊以自慰的是，同受媒体指责的不乏难兄难弟。眼镜行业再次入围并不稀奇：Levi's镜架出厂价为170元，批发价涨到550元，零售价则为千元以上。甚至，连路边贴膜的小贩也受到暴利指责：一张贴膜批发价最多几元，低的甚至只是几毛钱，路边贴一张却要几十元。

媒体看似有道理的指责，却违背了一般人的常识：难道路边小贩也可以享受暴利？反击随之而来：“既然有如此暴利，记者们怎么不去开眼镜店。开不了眼镜店，路边贴膜总是可以的。”简单的质问背后，有着深刻的经济学道理。

首先，即便一个普通老百姓也知道，成本的构成并非仅为物料。在地价日益上涨的今天，在一线城市的繁华商业区，物业租金非常之高，往往占到销售成本中的很大比例。除此之外，装修、人力、日常运营的水电气费、税费等，都构成了商家的成本。媒体岂能仅以物料成本来计算利润率呢？贴膜小贩在大街上忍受夏日酷暑、冬日寒风，不也是一种很大的人力成本支出吗？

实际上，成本如何并不重要。西方经济学的基本理论是，在市场中，决定价格的不是成本，而是稀缺性。这一点，中国古话也说过“物以稀为贵”。在竞争的市场中，对单个厂商而言，成本是相对次要的东西：产品好，利润再大也卖得出去；产品不好，价格低于成本也无人问津。而所谓产品好，影响因素却是多方面的。

受星巴克在美国服务大众的定位影响，它在中国的营业环境并不见得多好，通常人流较多，拥挤、嘈杂不可避免，可能一张桌子还要几个人分享，人们不得不在交谈中“主动”交换隐私。即便如此，“喝星巴克”带来的都市休闲意味，还是让很多人乐意去那里看书、约会、讨论问题。从另一个角度看，这也表明了人们去星巴克主要不是为了喝咖啡，而是为了实现一种身份，久而久之，这种行为就化为某个消费群体特有的无意识的消费行为。然后又进一步强化了“喝星巴克”的身份象征的作用。

正所谓一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，星巴克实际上提供的是一种文化体验，出售的是一种身份标准识别。这决定了星巴克资源的稀缺性，进而确定了它的市场地位，以及这个地位带来的高定价能力。

不过，品牌力量只是冰山之一角，水面之下的东西更加深刻。本质上而言，星巴克出售的是一种关于文化的体验，这种体验根源在于一个更加强势的文化。强势文化会让品牌产生高端的感觉，就如同麦当劳刚到北京，有人把它当作高档餐厅而选择在里面举办婚礼。但强势文化本身并非无中生有，其根源在于强势的产品与技术。当苹果、英特尔、Windows操作系统畅销全球的时候，星巴克咖啡的品牌自然蕴含一种别样意味。

至于各地区价格不一样，的确是“价格歧视”。所谓价格歧视，简单说，就是厂商把一样的产品以不同价格卖给需求不同的人。价格歧视普遍存在于日常生活中，是商家的一种正常权利。超市把两瓶可乐捆绑起来便宜卖，是价格歧视；旅游景点对本地游客免票或给折扣，也是价格歧视。但相关媒体望文生义，看到“歧视”两个字就误认为是负面的，把它当一项罪名用来扣帽子。

现在的政府相关部门偏爱灰色管理，这种管理模式往往凭借着不确定的，或过于苛刻的法规加以整治。而最近一段时间内这种管理模式变得变本加厉，朝着靠民粹舆论来进行道德压制的方向而去。先是通过舆论口诛笔伐，再由官方代表民意出面，进而达到整治目的。所谓整治，就成了先“整”再“治”。从舆论围剿苹果的各国不同保修政策，到质疑星巴克的高价、各国不同价格，这个方式似乎逐渐浮出水面。

更深层次的背景是，某种根植在人们头脑中的社会意识形态压过了市场经济常识。在当下中国，市场经济已经成为社会运行的基本模式，但还只是作为一种社会运行的工具，而非人民的信念与判断世事所依赖的知识。而长久以来对所谓资本、剥削等概念的负面认识，成为滋生民粹意识的根源。

星巴克咖啡不是必需之物，价格高了老百姓不买就是，不会影响生活，也无法律依据对其进行价格管制。如果通过制造“中国人受欺负了”的民粹舆论，强行介入进行整治，遏制星巴克的定价自由，不但与简政放权的政策背道而驰，甚至是在直接破坏社会的公正。所以，不管是媒体还是政府部门，还是放开星巴克，不要想着创生出一个“本不该有的权力”为好。

博主简介：财经作家

篇5：星巴克内部客户管理

摘要：

一个伟大的企业，其经历必然是曲折而艰辛的，星巴克也不例外。企业总要经历资本、人才以及管理危机，或遭到同业竞争的孤立围截，逆境无处不在。基于此，文章介绍星巴克的发展历史及现状，对星巴克创新的企业管理模式、对顾客的管理方式进行分析，探讨星巴克的管理之道对我国企业的启示，希望为我国企业的管理带来一些启发。

关键词：

星巴克;企业文化;管理之道;以人为本;

引言：

经过多年的发展，星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”成为“绿巨人”,遍布全球多个国家和地区，连锁店达近3万家。虽然星巴克的成功不可复制，但有很多管理之道是值得我国企业借鉴的。

1、星巴克创新的企业管理模式分析

1.1“以人为本”管理模式

星巴克发展如此迅速，全因霍华德·毕哈的“以人为本”管理模式。霍华德·毕哈在《星巴克，一切和咖啡无关》的书中重复提到“从本质上讲，我们都只是人”.曾任星巴克董事长、CEO的霍华德·舒尔茨曾经形容他是天生出色的领导者，他拥有非常深刻的洞察能力，时刻保持着对工作的激情，他给人们留了讲信用、思路清晰的好印象。在其领导星巴克期间，这些法则经过实践检验，已完全渗透进他的行事方式中：包括制定决策、处理问题、表达关心、持续奋斗以及积极为未来创造机遇等各个方面，总能让人感受到他与你一起并肩作战。与众多企业领导者相比，霍华德·毕哈拥有更出色的领导才能，正因他的加入，使舒尔茨拥有更高超的领导技巧，甚至因霍华德·毕哈的管理直接影响星巴克未来发展。

霍华德·毕哈一直认为“星巴克的成功靠的不是他们的咖啡豆是最优良的，也不是客户对他们的照顾，而是他们的伙伴(员工)，如果没有人，咖啡豆从选料到烘焙直到冲煮，将什么都不是，只有有了人，他们所能拥有的远远超于咖啡所带来的财富。霍华德·毕哈在长达30年的领导生涯中，反复强调的企业管理核心强调”以人为本“的重要性，一个人能通过”使他们得到更好“从而使自己的工作做得更好，他丰富的管理经验及对所从事的事业热爱深深地影响了员工与客户，并使企业文化变为现实一直朝正确及理想的方向高速发展。

1.2星巴克”以人为本“管理之道总结

第一，让伙伴忠于内心认为正确的事：

他表示人在做任何事之前，首先必须认为这件事是正确的。所以首先知道什么是你一生竭力追求的目标，或者有没有人和你一样在追求某个目标，否则，你将不会取得成功。

第二，让伙伴保持独立思考能力：

他认为必须做到”知人善任，人尽其才“,伙伴并不是你的”资产“,所有人都有自己的想法，他鼓励伙伴独立思考，只要摆脱条条框框，无论是现实或思想的束缚，将有可能取得比你预期更好的成果。

第三，真诚地去关心你的伙伴及顾客，构建信任：

他认为关心是真诚的标志，也是强大的标志。无论是对团队的成员，还是本地的市场乃至世界各地的顾客，都需要真诚的关心，才能建立信任的桥梁。如果伙伴或客户对于我们没有了信任，那么无论我们的梦想有多大，也没有人与我们一起实现。

第四，鼓励伙伴勇于应对挑战：

从本质上讲我们首先都是人，如果某个挑战对你或员工而言有点难以承受，就是像把喉咙噎住了一样，他认为可以不妨一点点地克服它。但同时，一定要把”人“放在首位，寻找哪些指导原则更适合你或你的员工，并使用这些方法来帮助自己或员工渡过最困难的时刻。

第五，勇于承担错误，因为只有事实才像是事实：

他认为无论是管理层还是伙伴，在决策上失误或判断错误，都不要试图隐瞒，也不要尝试去夸大事实，更不要强词夺理或闪烁其词。他鼓励人们要勇敢地去承担责任。

霍华德·毕哈管理之道的成功之处，在于他从来不会认为他的员工是他的下属，相反他把他们称为自己的伙伴，一起并肩实现事业与梦想。现实中公司管理也是同理的，无论是领导者或基层员工，他们都是公司里的一个”角色“,他们都应该是自己专业领域里的”专家“,并不是领导就可以滥用职权做出一些影响企业发展的事情，一家企业的质量，由每个成员所扮演的角色是否”出色“演出而决定。

2、星巴克的”顾客管理之道“分析

2.1取悦”外在“顾客

”使顾客满意“这是一个老生常谈的话题。取悦顾客表面上是为了使客户高兴，但其实本质是一家企业追求利润最大化的决策。星巴克是如何做到长期保持如此高的支持率呢?

经过多年的努力，星巴克已成功打造除家庭及办公室以外舒适的”第三空间“,但经历了时间的洗礼，人们不再仅满足于星巴克的”第三空间“.据最新的动态显示，星巴克为提供更好的现代服务，在8月与阿里巴巴达成新零售战略合作。其中，饿了么、盒马鲜生、淘宝、天猫、口碑、支付宝模块，将全面覆盖星巴克业务。尤其是盒马鲜生，将与星巴克进行深入合作。基于星巴克的门店为中心，将创建新零售配送体系。对此，星巴克中国首席执行官王静瑛称，与阿里巴巴的合作，会全面打通从第一空间到第四空间的所有限制，亦即：生活空间-工作学习空间-线下零售门店-线上零售平台。这样一来，中国顾客就可以随心随欲随地地进行新零售生活体验。中国也因此会成为星巴克全球第一个实现体验全空间贯通的市场。这种新的零售模式，让顾客方便到位地体验到产品和服务，并开创了零售模式的新创意。这对星巴克来说，是更硬核的生存之道。

2.2取悦”内在“顾客

而很多企业忽略的事情是取悦你的”内在“的顾客。这些”内在“顾客其实也就是企业生存发展所依赖的员工与部门。一家企业要想深入人心，不仅要迎合顾客需要，更要超越顾客的期望值。当企业有这些目标时，是谁去帮他实现这些目标?那就只有他的员工了。企业的文化原则应该是使人愉快，企业经营最大的成功，是员工愿意与企业共同生存，员工都愿意成为公司的顾客，这是人文管理的另一个延伸。星巴克的成功，是把企业文化融入日常的企业经营之中，通过共同的文化，影响着无数员工和顾客，也成为三者共同作用的方式。

3、星巴克的管理之道对我国企业的启示

3.1打造企业文化

企业文化，可谓是企业的灵魂所在，是一家企业从建立之初一直秉承的理念，对企业未来的发展起到非常重要的作用。竞争激烈的市场环境下，一家企业拥有自己的企业文化不但可以增加企业的辨识度，重视企业文化的力量，打造自己独有的企业文化是当务之急。每一个成功的企业背后一定有其企业文化做根基，其力量不容小觑，只有重视文化才能取得长久的成功。

3.2尊重员工和顾客

让每一位平凡的员工，包括咖啡豆的种植者、合作供应商、星巴克的员工和星巴克的顾客又或者是社群都感受到被尊重的美好与幸福，是星巴克的奇妙之处。而且，每一位员工和顾客，都是传递幸福的使者，这种人文情怀，让员工和顾客更多地认同星巴克，对星巴克更具有凝聚力。

但就我国部分企业而言，更多是把顾客和利益相关者拥有者放在企业的首位，忽略了共同关注的焦点，这三者共同作用的方式，存在着短视的.问题。这些企业仅仅关注眼前的利益，而忽略了企业长期的发展，这也成为我国企业当今发展的一大瓶颈。因此要发展我国企业，应为员工创造更好的工作氛围，使员工在愉悦的环境下为企业付出。

3.3建立”以人为本"的管理模式

团队是由具有不同需要、在企业发挥作用的个人所组成的。他们蕴藏着团队所需要的生产力。团队的成员并非对团队目标感兴趣，他们有自己的目标。管理者也是通过实施领导职能，把人们的精力引向团队目标，并使人们能够热情地、满怀信心地为实现团队乃至公司做出贡献。这涉及确立有效的领导方式，在团队中进行有效的沟通，激励人们以高昂的士气和最大的努力为团队做出贡献，这就是管理的领导职能的主要内容。

3.4保持创新

消费者特征、观念、需求，都会随着社会的变化而发生变化，同时，消费市场的竞争环境也会持续变化。二十多年来，消费者的观念从一开始关注的价格、质量转变为关注品牌、设计等。同时，消费者的需求，随着消费阶段的提升，变得越来越个性化、多样化。尤其是近年来，消费者越加重视情感消费，关注的焦点变成了舒适、美感等层面，星巴克也由此确定，价格已经不是给星巴克带来消费者的关键因素。另外，竞争环境也不断发生变化。比如工业发展导致产品门槛的消失，实体类产品很难带来巨大差异化。同时，随着互联网的广泛应用，跨界融合的生产经营越来越多，行业边界也逐步开始消失。要保持企业及产品不断出现差异化，在市场里具有辨识度，需要不断地保持创新，包括产品的创新、企业文化的创新、营销方式的创新，而更为关键的是，企业领导人主导的企业战略的创新。

4、总结

全世界都在学习星巴克的标准化，包括它把产品做成一种生活方式，学它的培训激励体系，甚至包括桌椅的设计与音乐的选择。但是始终最重要的经营之道可以归结为以下三条：一是要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务;二是要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将员工的素质塑造到一流;三是要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对员工忠诚。

参考文献

[1]杨|晓彤跨文化视角下外企本地化经营策略及其影响[D].天津：天津商业大学，.

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[3]覃亦然.星巴克在华经营模式研究[D]武汉：华中科技大学，2016.

[4]李圳.星巴克在中国的营销战略分析[J].南方企业家，(11).

[5]约瑟夫米歇利.星巴克领先之道[M].北京：中信出版社，.

篇6：星巴克内部客户管理

星巴克宣布在东京开设星巴克精品烘焙工坊

世界著名建筑师、东京奥运会设计师隈研吾领衔设计沉浸式咖啡和零售体验精品烘焙工坊将落户东京高档的中目黑区，为星巴克的全球第四家东京--(美国商业资讯)--星巴克咖啡公司(NASDAQ:SBUX)今天宣布将于20在日本开设星巴克精品烘焙工坊(Starbucks Reserve Roastery)。工坊将位于中目黑区――以时髦精品店和艺术画廊而闻名的高档社区。工坊将为顾客提供独具特色的零售体验。工坊由星巴克与世界著名建筑师、东京大学隈研吾建筑设计事务所(Kuma Lab)创始人隈研吾合作设计，为顾客带来不同于市场上任何其他咖啡店的沉浸式咖啡氛围。这份智能新闻稿包含多媒体内容。完整新闻稿可在以下网址查阅： www.businesswire.com/cgi-bin/mmg.cgi?eid=5144&lang=en星巴克的首个精品烘焙工坊于在西雅图亮相，是星巴克历史上最成功的门店开设方案。星巴克已宣布在上海、年在纽约开设精品烘焙工坊。星巴克的全球第四家精品烘焙工坊将落户东京。星巴克董事长兼首席执行官Howard Schultz表示：“我们于打开日本市场。日本市场是我们在北美以外的第一个市场。与那时一样，日本仍然是星巴克的重要活跃市场。我们为顾客提供别致的沉浸式创新性零售体验，客户以前所未有的方式领略咖啡工艺。我们为此深感自豪。在我们与隈研吾共同打造的精品烘焙工坊中，日本顾客将比以往任何时候都更加密切地接触我们的咖啡和伙伴（员工）。”隈研吾凭借其尖端设计和创新性建筑和社会理论而在全球得到广泛认可。他的作品将艺术和自然与天然材料的使用结合起来，从而通过其设计来营造温暖和谐的空间。将在东京开设的精品烘焙工坊将把日式设计与星巴克著名的新颖现代美感融于一体，以此向咖啡艺术和技艺致敬。这是星巴克与隈研吾第二次合作。隈研吾设计并获得奖项的日本福冈星巴克门店是日本乃至全球最受好评的门店之一。隈研吾表示：“很荣幸能够领衔设计星巴克精品烘焙工坊。在精品烘焙工坊中，我的朋友、家人和咖啡爱好者将能体验别致的零售氛围。我期待着巩固与星巴克的长期合作关系。我们设计的精品烘焙工坊将体现这个精致社区的文化特色和居民面貌，并成为东京市最具标志性的目的地之一。”拥有13,000平方英尺（1,200平方米）互动式空间的工坊将为顾客提供调动全部感官的环境。在这种环境中，顾客可以更加深入地领会和了解来自世界各地的一些最独特咖啡是如何烘焙和酿造的.。在精品烘焙工坊，客户将能观察新到的青绿色咖啡豆，与星巴克咖啡专家和烘焙大师沟通，并享用手工制作的精品饮料。位于东京的精品烘焙工坊还将提供由备受欢迎的意大利食品供应商Princi现场烘焙的精致食品和面包。精品烘焙工坊的开设彰显星巴克在中国和亚太区的重要发展机遇。星巴克在中国和亚太区的16个市场运营逾6,200家星巴克门店，服务逾万顾客。中国和亚太区仍将是星巴克全球创新和提供卓越咖啡体验的前沿阵地。关于星巴克星巴克咖啡公司成立于1971年，始终致力于商业采购并烘焙高品质的阿拉比卡咖啡。今天，门店遍布全球的星巴克已经成为世界上首屈一指的专业咖啡烘焙商和零售商。我们始终坚持对卓越品质和服务的承诺，并遵循我们的指导原则，通过每一杯优质的咖啡为每一位顾客营造独特的的星巴克体验。请访问我们的门店或访问www.starbucks.com，分享星巴克体验。免责声明：本公告之原文版本乃官方授权版本。译文仅供方便了解之用，烦请参照原文，原文版本乃唯一具法律效力之版本。联系方式：星巴克咖啡公司星巴克精品烘焙和品尝工坊――华盛顿州西雅图市（照片：美国商业资讯）