万科地产销售绩效（精选6篇）
篇1：万科地产销售绩效
房地产销售人员绩效考核方案
一、考核基本情况
（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期销售人员采取度考核的办法，由统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法
（一）业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
（二）销售人员绩效奖金的计算：
销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例
1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖
（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交价%发放奖金。
（2）销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
（3）提前收款奖。销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2.业绩提成比例
（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
三、相关奖惩规定
（一）奖励规定
1、受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
2、每月销售冠军奖元。
3、季度销售能手奖元。
4、突出贡献奖元。
5、超额完成任务奖元。
6、行政口头表扬。
7、公司通告表扬。
（二）处罚规定
1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。
2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。
3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
5、销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。
6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。
7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，扣除本次成交提成，第二次除名处理。
8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
9、销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。
篇2：万科地产销售绩效
一、适应范围 本方案适应于xx营销策划部、销售部经理、主管，高级策划师、策划师及销售代表、客服、销控文员。
二、绩效原则 ⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各楼盘自身情况的原则； ⑵综合绩效的原则：销售硬性指标（定量化）和非硬性指标（定性化）⑶即时激励原则：实行销售代表月度绩效考评，激励先进，鞭策后进，达到即时激励的效果。（4）根据个项目项目规模大小、难易程度不同，制定相应的提成标准，但个销售代表的总体收益接近平衡。
三、薪资管理与绩效提成标准 本部门人员薪资构成为基本工资+销售佣金两部分，并根据计划、季度计划、月度计划的完成情况，以提成部分进行绩效考核，执行不同的提成发放标准，详见下表： 绩效考核与提成标准 方案一 提成标准 岗位 薪资 达标 未达标 超标 销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.8‰ 销售主管 —— 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 销售代表 —— 1.0‰ 1.0‰×75% 1.2‰ 高级策划师 —— 0.4‰ 0.5‰×75% 0.5‰ 策划员 —— 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 0.15‰0.15‰ 市调员 —— 0.15‰ 0.15‰0.15‰平面设计 —— 0.15‰ 1
0.15‰0.5‰ 销控文员 —— 0.15‰ 0.15‰0.5‰ 客服人员 —— 0.15‰ 方案二
人员 销售代表客服人员销售经理 销售主管 销控文员 任务指标 1.2‰0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰ 50%以上 1.1‰0.75‰ 0.15‰0.35‰0.15‰ 10-50% 1.0‰0.7‰
0.15‰0.3‰0.15‰
完成销售目标 0.98‰0.68‰
0.15‰0.28‰0.15‰
-20%-0 0.95‰0.65‰
0.15‰0.25‰0.15‰-20%以下 说明：客服人员可根据其办理贷款、证照等手续的时效性给于考核。
四、提成管理与执行办法
1、提成的计提基准：销售经理、销售主管、高级策划师、助理策划师、销售文员、客服人员为销售总额，销售代表为个人完成的销售总额。
2、根据公司经营管理目标下达的销售任务指标，制定各项目销售计划，分解任务指标，并分解制定每季度销售任务指标与每月销售任务指标，各任务指标要分解到个人，报上级主管领导；部门负责人根据考核情况与实际工作完成情况，进行综合评定后，形成最终考核意见报公司领导、相关部门，并据此进行佣金发放。佣金发放以销售回款额为基准。
3、销售提成计提标准按月计算，每月发放提成的85%，剩余15%根据项目总体情况分半年//项目整体完工进行发放。
4、超标的计提标准，仅限超标部分按上浮标准计提。
5、销售代表基本工资分两个阶段：销售期为xx元/月，非销售期xx元/月。
6、试用期销售代表经考核统一上岗接待客户的，其销售业绩计算提成，但要在其转正后一次性发放；未通过考核没有正式批准接待客户的，其业绩不计算销售提成，可按提成30%的比例发放奖金。
五、提成发放方式： 方案一：达标考核式，即根据考核情况按达标、未达标、超标三种情况，分不同的比例进行发放，详见《绩效考核与提成标准》 方案二： 80/20式，即每月提成的80%于下月发放，剩余20%作为售后跟踪服务保证金，每季度末补发一个月提成，剩余预留至年终发放。
六、客户鉴定 2
1、退房：（1）A.如因销售代表原因造成退房的，销售代表不计提成； B.如因公司或客户原因造成退约的，完全退约并退出所有购房款，佣金已发放的，置业顾问佣金按该房提成的20%计提，佣金未发放的，则计业绩但不计提成； C.所有退出物业均另作出售并按正常提成标准重新计提；（2）所有退约，无论何种原因，销售代表均不计提佣金但计入销售业绩；所有退出物业均另作出售并按正常提成标准重新计提；
2、与公司领导直接联系成交的团购客户，计入总销售额，由销售经理、销售主管负责接待与谈判，负责办理手续的销售代表按团购总销售额应提佣金的30% 共同提成，销控、客服人员不另做计提； 由销售代表自行联系成交的团购客户，成交销售代表按规定提取佣金，如需帮助的可向销售经理申请，由销售经理与销售主管协助接待与谈判，销售经理与销售主管不另计提成；
3、工程顶房，公司内部员工购房的计入总销售额，负责接待销售代表按销售提成的30%计提。
4、中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，结付上月及当月销售佣金，预留的佣金在交房半个月后，经确认无遗留问题，再一次性发还给离职人员。
5、原则上每月对销售代表进行一次综合考评，评出销售月冠军、季冠军、年冠军（前提为完成当月销售计划），颁发奖金200--2000元，以资奖励；如未完成任务指标，保留销冠但不计奖金；对考评不合格者或连续三个月销售业绩末位者，实行末位淘汰制。xx家园二期开盘销售提成办法 现可售总面积：4743.59 销售价格：2248 参加提成人数：24 总提成比例测算：
1、销售员1‰，单套房屋计提80元，客服，主管，——总额 总体提成比例 3.3‰
1、销售员1.2‰，总体成总额，客服，主管，——总额 总体提成比例 3.5‰ 建议本项目总体提成控制在 万元之内，即总体成的3‰
1、正式销售代表、销售主管、销控文员、客服人员提成标准
销售主管销售员销控文员客服员 住宅 0.03%1‰×85%1‰×5%1‰×5%
门点 0.03%1.2‰×85%1.2‰×5%1.2‰×5%
车库 0.03%1‰×85%1‰×5%1‰×5% 3
2、试用期销售代表、提成计算标准
销售主管接待客户销售代表未接待客户销售代表客服员 住宅 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----门点 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----
车库 0.03%0.5‰×70%0.5‰×15%-----说明：
1、本项目销售过程中正式销售代表按照提成计算方法按照个人销售业绩发放提成，试用期销售代表提成按销售总额的比例计算以奖金的形式发放。
2、试用期人员转正后实现的销售业绩，提成标准执行正式销售代表提成标准。
xx地下库房、海天商厦 销售提成办法 因xx城地下库房销售与海天商厦的销售、租赁，与整体楼盘性质不同，特根据项目情况制定提成办法，请领导研究批示。xx现代城地下库房提成办法 岗位 提成标准 备注
1、因此业务不涉及产权证办理，故客服、销控文员均0.7‰ 销售部经理 不参加提成。销售主管与主管助理按现提成比例分别0.3‰ 销售主管/助理 提取。1.2‰ 销售代表 xx商厦提成办法 提成标准 类别 岗位 备注 2．5‰ 销售经办人
1、租赁业务不涉及销控服务及产权证办理，故销售 客服、销控文员均不参加提成。0.015‰ 客服人员
2、此销售、租赁业务由具体招商洽谈人、经办 租售经办人总租金额×2.5‰人直接对接、洽谈、成交，故由具体招商洽谈 租赁 人、经办人直接提成，其他人不参与。租售经办人第一年租金总额×3% 4
xx销售提成标准 方案一
人员 销售代表客服人员销售经理 销售主管 销控文员 任务指标 1.2‰住宅 0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰
50%以上
1.1‰0.75‰ 0.15‰0.35‰0.15‰
10-50%
1.0‰0.7‰ 0.15‰0.3‰0.15‰
完成销售0.98‰0.68‰ 0.15‰0.28‰0.15‰
-20%-0 0.95‰0.65‰ 0.15‰0.25‰0.15‰-20%以下 1.5‰ 0.7‰ 商业 0.15‰0.3‰ 0.15‰ 1.0‰0.7‰车库 0.15‰0.3‰0.15‰ 方案二
提成标准 岗位 薪资 达标 未达标 超标 销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.8‰ 销售主管 ——0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ 销售代表 ——1.2‰ 1.2‰×75% 1.3‰ 高级策划师 ——0.4‰ 0.5‰×75% 0.5‰ 策划员 0.3‰ 0.3‰×75% 0.4‰ —— 市调员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰
平面设计 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 销控文员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 客服人员 0.15‰ ——0.15‰0.15‰ 说明：
1、商业车库不做销售浮动比例，但计入总体销售任务指标，并按浮动提成。xx销售提成标准 5
方案一
人员 销售代表客服人员销售经理 销售主管 销控文员 任务指标 1.2‰住宅 0.8‰ 0.15‰0.4‰0.15‰ 50%以上 1.0‰0.75‰ 0.15‰0.33‰0.15‰ 10-50% 0.9‰0.7‰ 0.15‰0.28‰0.15‰ 完成销售0.88‰0.68‰ 0.15‰0.25‰0.15‰
-20%-0 0.85‰0.65‰ 0.15‰0.22‰0.15‰-20%以下 1.5‰ 0.7‰ 商业 0.15‰0.3‰ 0.15‰ 1.0‰0.7‰车库 0.15‰0.3‰0.15‰ 说明：
1、商业车库不做销售浮动比例，但计入总体销售任务指标，并按浮动提成。方案二 提成标准 岗位 薪资 达标 未达标 超标 销售经理 —— 0.7‰ 0.7‰×75% 0.72‰ 销售主管 —— 0.28‰ 0.28‰×75% 0.3‰ 销售代表 —— 0.8‰ 0.8‰×75% 1.0‰ 高级策划师 —— 0.28‰ 0.28‰×75% 0.3‰ 策划员 —— 0.25‰ 0.25‰×75% 0.3‰ 市调员 —— 0.12‰ 0.12‰0.12‰平面设计 —— 0.12‰ 0.12‰0.12‰
篇3：绩效考核打造房地产销售精英团队
一、房地产销售中存在的问题
尽管中国的房地产销售在不断进步, 但仍然存在很多问题。第一, 销售人员专业素质不高, 很难在销售中展现出房地产产品的生命力。第二, 销售人员服务态度不好, 广泛存在选择客户的现象。第三, 销售人员流动量大, 销售团队缺乏稳定性。第四, 销售人员普遍缺乏团队精神。在房地产销售中, 每个销售人员都热衷于自己的销售业绩, 从而有效的提升自己的薪水, 经常会出现争夺客户或者因为利益分配不均而争吵的现象。
总体来说, 房地产销售中存在的种种问题, 其根源在于房地产销售员工薪酬体系设计的不合理。一方面, 房地产公司普遍存在过分的注重销售业绩的现象, 使销售业绩与员工薪水高度关联, 导致销售人员出现以上种种问题;另一方面, 销售员工在工作中作出的有益于企业长远利益的贡献, 没有在收入上得以客观的体现, 压制了员工健康合理发展的积极性。例如销售员工销售经验和技巧的分享、协助和参与策划工作等等。
二、房地产销售员工绩效考核
针对房地产销售中出现的种种问题, 本文从房地产销售员工对企业客观贡献的角度构建指标体系, 对房地产销售员工的综合绩效进行考核。
(一) 考核目标
客观合理的评价销售员工在房地产销售过程中创造的价值和为企业创造的综合效益, 以其对企业客观的综合贡献来确定应得收入, 在提升销售团队工作效率和团队意识的同时, 兼顾企业的短期利益和长期利益, 以提升房地产企业竞争力, 促进房地产企业的可持续发展。
(二) 考核内容
(1) 工作业绩考核。工作业绩考核是绩效考核的核心部分, 房地产销售业绩直接代表房地产企业资金回收和盈利状况。对销售业绩的考核不能以一个总量值来确定, 要充分考虑销售效率问题, 如滞销房销售情况、是否珍惜企业客户资源等。 (2) 工作态度考核。工作态度是指工作中体现出的纪律性、积极性、协作性、责任感、敬业精神、团队精神等。房地产销售过程是一个复杂的过程, 工作态度的好坏不仅对房地产销售状况起很大的作用, 带来的口碑效应还对企业的品牌建设构成很大影响。 (3) 工作能力考核。工作能力是销售人员创造工作业绩的基础条件。在房地产开发整个过程中形成的房地产产品的比较优势和核心思想都需要相应房地产专业能力来理解, 销售讲解能力来传达给客户, 也需要相应的沟通能力和团队协作能力来完成销售。 (4) 基本素质考核。实践证明, 房地产销售员工的基本素质对房地产销售以及房地产企业的长远利益都构成了一定的影响。因此, 本文结合房地产销售管理实践, 将销售员工的基本素质作为绩效考核的内容之一。 (5) 加分项和减分项。为了客观合理的评价销售员工对企业综合贡献程度, 房地产销售员工绩效考核必须设置加分项和减分项。在房地产销售中, 销售人员对企业的贡献不仅表现在销售业绩上, 还表现在对整体销售的帮助以及对企业长远利益的贡献上。设立加分项可以客观合理的量化销售人员对企业的贡献, 还能增加销售人员的积极性和团队的凝聚力;设立减分项不仅可以将销售人员对公司整体利益的损害量化, 还能客观的体现销售人员之间存在的差异。加分项的内容包括销售业绩外的有益于企业整体利益的行为, 减分项内容包括房地产销售过程中出现的损害企业整体利益的行为。
(三) 考核指标体系
1. 指标选取
根据绩效考核的目标和内容, 结合房地产销售的特点, 选取六个一级指标, 即工作业绩、工作态度、工作能力、基本素质、加分项和减分项, 共有二级指标26个。
指标体系中, 计划内销售金额是指月初既定销售计划套数之内的销售金额, 计划外销售金额是指超过销售计划套数以外的销售金额, 客户资源珍惜率是指销售套数与接待客户总数之比, 反映销售人员对企业客户资源的珍惜或浪费情况。
2. 指标量化
工作业绩、工作态度、工作能力和基本素质项的各二级指标满分为100分, 定量指标量化方法为:取被考核人员中指标最大值满分指标, 其他指标按该指标占满分指标的比重赋分, 计算公式为:
其中, xi为某项定量指标值, xmax为该项指标被考核人员最大值, Xi为该项指标得分。
定性指标分十级量化, 方法如下:先分五级, 即好、较好、中、较差、差, 各级之间分差为20分, 然后将各级指标细分成上下两部分, 各部分赋分10分, 如:好分为上好 (91~100分) 和下好 (81~90分) 等。指标体系中, 工作业绩指标全为定量指标;工作态度指标、工作能力指标、基本素质指标按定性指标计算。
设定加分项和减分项总分为20分, 由于加分项和减分项某一指标在同一考核对象上多次出现的可能性大, 为了体现加分项指标带来的激励和减分项指标带来的约束, 客观衡量考核对象所作的贡献, 按照各指标权重给指标赋分, 将考核对象各指标之和对前四个一级指标的总绩效分进行加减, 若指标多次出现, 按倍数计算。
3. 指标权重的确定
房地产销售员工绩效考核指标权重的确定是整个考核体系中的一个关键环节, 房地产企业可以依据指标权重的大小来引导员工向企业希望的方向发展, 从而达到建设良好的销售环境和团结的销售团队等目的[1]。
指标权重确定可采用特尔菲法、层次分析法等主观方法或主客观相结合的方法。由于指标权重具备较大差异, 且目标性强, 因此不宜采用客观方法确定。本文从一般房地产企业销售管理状况及产品特征的角度出发, 采用特尔菲法, 邀请多名专家、销售管理人员和少量销售人员, 对一级指标和二级指标进行赋权, 经过三轮意见收集和信息反馈, 最后综合处理, 得出指标权重及加分项和减分项指标得分情况见下表。
三、绩效管理体系
一套完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核准备和实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用等[2]。为了使房地产销售员工绩效考核达到预期的目的, 房地产企业应该自上而下建立房地产销售员工绩效管理体系。
在房地产日常销售期, 企业应该根据考核内容和考核指标, 详细记载各项基础数据。主要包括:员工销售情况的记载、考勤记载、客户评价记载、基本素质情况记载、加减分项指标详细记载。在日常销售期的月末, 根据记载情况, 结合绩效考核指标体系, 对房地产销售员工进行绩效考核。定量指标、加减分项指标和定性指标中有情况记载的指标项, 以销售情况记载为依据, 由主管人员直接考核;定性指标中无直接记录的指标项的考核采用360度考核法[3], 由员工自评、员工互评和上级对下级评估, 将三次评价结果取一定权重, 综合得到定性指标得分。一般来说, 上级对下级评估分值所占比重略大于自评和员工互评分值。
企业管理人员依据绩效考核的结果, 找出销售员工在日常销售工作中存在的不足, 并与销售员工进行交流, 以帮助销售人员改正缺点, 不断进步和完善, 从而促进房地产销售团队不断进步。房地产销售绩效考核的结果除了用于销售员工薪酬体系的设计之外, 结果还可用于销售员工职务的调整, 即对销售员工的提拔或者淘汰。
四、结论与建议
本文运用一般行业绩效考核的研究方法, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献。要想从根本上解决房地产销售中存在的问题, 打造一支房地产销售精英团队, 必须改变现有的“底薪+提成”的销售员工薪酬体系, 以综合绩效为基础设计销售员工薪酬体系, 使销售人员对企业的客观贡献在收入中得以充分体现。本文提出以下几种模式, 以供参考。
1.“底薪+绩效工资”模式。即在企业销售总提成不变的情况下, 将提成部分按照销售员工绩效考核结果进行分配。该模式不改变企业工资成本, 在促进团队合作的同时, 又体现了销售员工之间的差异, 有利于销售员工良性竞争。
2.绩效工资模式。取消销售员工底薪, 在不改变企业工资成本的前提下, 按照绩效考核结果进行收入分配。绩效考核指标体系中全面衡量了各种指标, 包含了员工基础能力所得绩效分。这种模式能够促进销售人员发现自身不足, 全面改进自身缺点, 提高销售效率。
3.“底薪+团队提成+绩效工资”模式。将销售总提成分成团队提出和绩效工资两部分。进一步缩小工资差异, 增加团队合作意识, 建立和谐的销售环境, 提升团队销售效率。
摘要：在简述房地产销售中存在的问题后, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核指标体系和考核方法进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献, 从根本上解决房地产销售中存在的问题, 使房地产销售团队的工作效率得到本质的提升。
关键词：房地产销售,绩效考核,指标体系
参考文献
[1]陈龙乾, 黄贤金.现代房地产经营与管理[M].北京:中国矿业大学出版社, 2000:262-268.
[2]郑秋丽.GS房地产公司基于战略的绩效考核体系设计[D].郑州:郑州大学硕士学位论文, 2005:11-13.
篇4：销售人员移情与销售绩效关系研究
关键词：移情；销售人员
一、移情的涵义
移情的概念最初由德国心理学家利普斯(Lipps，1906)提出。他认为，在认识领域里存在着物、自我和他者的自我三部分。物是凭感性的知觉来理解的，自我要通过内部的知觉才能理解，而理解他者的自我则必须通过移情，他把移情称作自我客观化。后来，移情一词又被美国心理学家铁钦纳(Tithener)在与人共感的意义上使用。
在后来的诸多研究中。由于研究学者对移情研究的认识角度和侧重点的不同。对移情的含义有着不同的界定方式。这些界定方式大致可分为三类：情绪性界定方式、认知性界定方式和综合界定方式。情绪性界定方式强调移情的情绪反应心境，认为移情是对他人情绪或情绪条件的认同性反应，其核心是与他人的情境相一致的情绪状态：认知性界定方式侧重于移情的认知特征，强调个人知觉、角色扮演、对他人情感的认知以及社会认知等因素在移情产生中的作用，认为移情是对他人的感受、思想、意图和自我评价等的觉知。这两种对移情含义的界定往往只侧重于移情的某一方面，或强调移情的情绪反应特征，或强调移情的认知反映特征，把两方面割裂开来，而没有把两者相整合。随着移情研究的深入。心理学家开始同时从情绪和认知两个方面来界定移情的含义和特征，出现综合性界定方式。心理学家发现，在移情的产生过程中，认知成分和情绪成分实际上是相互作用、密不可分的，二者互为基础、互为条件，认知水平和情绪唤醒共同决定着移情的性质、强度、方式和内容。Bengtsson、Hans、Johanson和Lena等认为，移情是对他人情绪状态或情绪条件的反应，移情体验的核心是与他人相一致的情绪状态。而认知过程调节移情唤醒和影响着移情体验的程度和性质；霍夫曼把移情定义为知觉到他人情绪体验的一种设身处地的情绪反应，或认为移情是由于从他人的立场出发对他人内在的状态的认知而产生的一种对他人的情绪体验；Eisenberg和Fabes认为移情是一种与他人的感受相同或相近的情绪性反应。这种情绪性反应来自对他人的情绪状态或情境的认知；Grutchfield和Leril也指出。移情是对他人的情感的感受和对情感所发自的经历和行为的认知。
二、移情的结构
从移情的涵义界定可以看出，移情包含了认知反应和情绪反应两种结构成分。但也有学者在研究中把移情的结构作了细分，如认为移情包含三结构成分或四结构成分，三结构成分假设认为移情包含了情绪线索的辨别、对他人角色的认知和情绪性反应三种成分；四结构成分假设认为移情包括角色承担。即自动的采用他人立场的倾向；想象，即自动的把自己与想象中的人物互换位置的倾向；移情性关心。即带着关心和同情对他人困境做出情绪反应的倾向；个人痛苦，即带着自我指向的悲伤或焦虑对他人的困境做出情绪反应的倾向。其实这些细分仍没有脱离认知和情绪两大结构。在三结构成分假设中。前两种是认知反应成分，后一种是情绪反应成分，而在四结构成分假设中，可以把角色承担和想象视为认知反应成分。而移情性关心和个人痛苦成分则可视为情绪反应成分。但这些成分之间具体有何联系，其中是否受某些因素的影响并不明确。
三、销售人员移情研究
1、单维度研究。在Tobolsld和Kerr(1952)的研究中采用移惰性的认知性概念。把移情视为“预见正常个体的代表性行为的能力”，在他们的研究中，他们实证得出了移情性与销售人员的实际绩效成显著正相关关系；而在Lamont和Lundstom(1977)的研究中，他们也采用了移情的认知性概念，却得出了截然相反的结果，他们把移情视为“在没有实际经历的情况下，对他人情感状态的抽象理解能力”，结果发现移情与销售人员的工作绩效成显著负相关，从而得出成功的销售人员“并不对会别人的感受过于敏感”的结论；在Mayer和Greenberg(1964)的研究中，他们采用了移情的情绪性概念，把移情视为“对别人的经历感同身受的能力”，结果发现销售人员绩效与移情性和自我驱动的组合成显著正相关关系；在Dawson(1992)年的研究中，他把移情的认知性和情绪性综合起来考虑。把移情视为包括“他通常从他自己的角度看我做的事”和“他通常能意识到我的感受”的综合体。结果发现：移情性与销售人员的实际绩效之间并没有明显相关关系。
从上述综述可以看出，从单维角度来研究销售人员移情与绩效的关系，由于对移情概念化的差异，得出的关于移情性在个人销售中的重要性结论中有很多互相冲突的地方。移情与销售绩效之间是否存在相关关系，以及是怎样的相关关系存在很多矛盾的地方。
2、多维度研究。在前面我们已经提到，文献中对移情性维度的提法有很多，但在销售背景下，主要考虑的有三个，即：观点摄入(Perspective Taking)，移情关心(Empa-thetic Concern)，和情绪感染(Emotional Contagion)。虽然，想象也被认为是第四个维度，然而，它是与人“把自己置身于抽象角色的情境中的倾向”(Davis，1983)，所以在销售背景下通常不考虑它。
观点摄入是指接受别人的观点(Davis，1983)，被认为是一个认知过程。在研究观点摄入时，有两种信息需要得到综合考虑：人的知识状况和在不同情形下的行为，以及来自线索源的情感输入(Deutsch和Madle，1975)。当一个人想摄入别人的观点时，最好是能够预见到对方的反应(Davis，1983)，也最好能识别出对方的需要和采取行动(Ceke，Batson，和McDavis，1978)。Futrell(1993)认为“很多沟通上的障碍可以通过换位思考来解决的”。通过站在购买者的立场考虑问题，你可以更好地了解影响购买者决策的因素。因而销售人员能更灵活地满足客户需求，增进销售业绩。Msrks(1991)则认为“移情对销售人员来说并不是没有成本的，为了培养移情。销售人员首先要同意他们自己，‘我永远不会卖给消费者他们不需要的东西’观点摄入可能会妨碍销售人员做出一些本可以增加销售的事情，因此而带来负面的结果。”Donald A.Mebane(1995)预期观点摄入会对销售绩效产生积极影想，然而研究结果却并没有得到实证支持。
移情关心是移情的一个情感维度(Davis，1983)，表现为个体对他人福利的情感关心。一个对别人有着移情关心的人被认为能意识到别人的感觉。不是真正经历别人的情感(sheler，1954)。这种对别人的关心会诱发帮助别人的无私行为的发生。实证研究也多显示，移情关注引发的是
无私反应行为而不是自私行为。在一个亲社会行为的研究中显示，移情关注直接影响志愿和安慰行为(Stiff，1988)，而且它对有效沟通也存在显著贡献(Miller，1988；Stiff，1988)。移情关注也被发现与适应性销售(Adaptive Selling)有着强正相关关系(Spim，Weitz)。Donald A.Mcbane(1995)预期移情关心会对销售绩效产生积极影想，然而结果没有得到支持。
情绪感染是一种由情感引发的情绪，如父母看到他们婴儿的笑容而漏出的微笑(Aeher等，1981)。这种情况多是看到别人快乐或痛苦时自己也感到快乐和痛苦。在情绪感染过程中，观察者与被观察者的实际情感是平行的。Stiff(1988)的研究发现：情绪感染并不会导致帮助行为的发生。情绪感染可能会使得观察者释放出自己的挫折感而不是引发帮助行为。这可能意味着，在销售背景下，情感的共享会带来绩效的减少，因为它妨碍了销售人员根据客户关注点而作出适当调整。Donald A.Mcbane(1995)通过实证分析，证实了情绪感染与销售绩效的负相关关系。
综合来看，移情对销售人员绩效是一个既有积极影响又有消极影响的复杂过程。移情的某个维度可能可以增进销售人员绩效，同时，另一个方面可能会阻碍销售人员绩效的产生。传统观点认为观点摄入是可以直接帮助销售人员的，尽管之前的一个实证研究中显示情感移情和销售人员绩效之间存在直接负相关关系。以往观点也认为移情关心和销售人员绩效之间可能存在直接的正相关关系。而情绪感染则被认为是与销售绩效负相关的。
3、移情与自我驱动结合研究。由于仅从移情单个方面来考虑它和绩效的关系很难得出明确结论，David mayer和Herbert M.Green(2006)的研究把移情通自我激励结合起来考虑，他们认为移情和自我激励都是成功销售人员的核心能力，更加强调的移情和自我激励的协同效应，认为移情和自我激励对成功的销售而言都是不可或缺的。这两种能力应该要动态地来看，他们以矩阵的方式提出了移情与自我激励的四种组合，即：高移情和高自驱、高移情低自驱、高自驱低移情、低自驱低移情。移情能力更多的是影响销售人员对客户需求的把握和适应能力。而自驱能力则是影响销售人员面对挫折的韧性和成交的能力。自驱力强的销售人员能够最大程度利用其移情能力。他不会让他的移情能力变成同情。会抓住一切他对消费者的了解去促成交易。相反，自驱力差的则可能不会以一种劝服的方式去使用它，最后他的移情变成了同情，影响销售人员的成交能力。高移情高自驱这类的销售人员是最好的销售人员，他们既能把握客户需求，又具有成交能力；高移情低自驱的销售人员属于善解人意的“好人”，但缺乏相应的成交能力；低移情高自驱属于费力不讨好的类型，由于缺乏客户需求感受能力，可能会取得相反的效果；低自驱低移情这类人则被视为根本不适合做销售。
四、未来研究
虽然学术界对移情在销售中的重要性普遍认可，但移情在个人销售领域的研究阶段尚浅。在总结和分析既有研究的基础上。我们认为未来研究可以从以下两方面着手：
1、现有研究多是直接探讨移情与销售绩效的直接关系。未来研究可以从单个维度和多个维度综合的角度来研究两者之间的简介关系。移情在促进有效沟通和适应性销售(Adaptive Selling)存在积极作用，未来研究可以进行移情通过作用于这些能力进而影响销售绩效的实证探讨。
篇5：万科地产销售绩效
结合集
房地产销售工作总结（3）
之前在龙岗有做过三级市场，对龙岗和售楼这个行或多或少也有些了解。卖一手楼是我一直向往的工作，谢谢我的经理给了我这个发展的好机会，踏入销售这一行列中，认识一班好同事，学到的不再是书本那枯燥无味的知识。
记得我来时的运气比较好，第二天本项目就开盘了，开盘对我这个新人来说是一件很迷茫的事，很多同事都在忙着收获，当时我在想我要努力学习，考过就可以接客户了，由半知半解的我到现在对销售流程有一定的了解，学到了不少的东西，当然也少不了同事之间的帮助。深入售楼工作之后才发现其实很多事情要做，要学的却是无比的多，销售知识永远是个无底深渊，但正因如此，我乐此不疲，越来越喜欢这份工作。
房地产销售部门年终总结
在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为******企业的每一名员工，我们深深感到*****企业之蓬勃发展的热气，*****人之拼搏的精神。
****是******销售部门的一名普通员工，刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，****很快了解到公司的性质及其房地产市常作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，****同志已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
篇6：地产公司绩效管理
1.总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想
2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程
4.适用范围
本绩效管理制度适用于——
4.1 副总、财务总监、总经理助理
4.2 部门经理
4.3 员工
5.职责分工
5.1 公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
5.2 中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3 员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4 人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4 进行分数整合，上传下达
6.对高层的考核
6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2
号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》
交人力资源部。
6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。
6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影
响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展
规划的参考。
7.对部门经理的考核
7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考
核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程
项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和
进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时
期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月
初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部
门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。
部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影
响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规
划的参考
8.对员工的考核
8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈
沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人
力资源部
8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考
核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；
额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本
职工作综合评分达到“C”。
9.附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记
分卡》
10.绩效管理结果及应用
10.1 对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优
和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间
精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之
间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于
额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。
详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级
不得超过“C”。
考核结果等级说明表
最终考核分数 等级
„„ A
135－145
125－134 B
115－124
105－114 C
95－104
85－94 D
75－84
65－74 E
60－64
10.2绩效工资发放
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作
量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用
10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：
max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5
10.3 考核结果应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理
10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）
10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
10.4 考核结果的其它应用
10.5.1 薪点调整（针对个体）
考核等级
A B C D E
薪点调整
＋10% 0 0 －10% －20%
10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
11.附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
11.2本规程的解释说明权属人力资源部。