绩效教练读后感

绩效教练读后感（精选8篇）

篇1：绩效教练读后感

《绩效教练》读后感--如何提高员工满意度

【摘要】数十年来，世界各地的经理纷纷求助于国际知名 企管顾问、畅销书作家费迪南德·F·佛尼斯，以解决 他们遇到的最棘手的教练问题。《绩效教练（获得最 佳绩效的教练方法与模型修订本）》提出了一套完整 的教练流程作为工具，将帮助经理更好地应对当今社 会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失 率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督 促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也将帮助员 工提高工作效率、增加专注度。同时，《绩效教练（获得最佳绩效的教练方法与模型修订本）》也是提高 员工对工作的满意度及开心指数的必备之书！如何提升员工满意度? 一满足员工的基本要求

公平体现在公司管理的每个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。二创造追求进步的公司氛围

公司不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。

社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为公司提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个公司，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。

培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

三、创建自由开放的公司氛围

现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在公司里自由平等地沟通。

古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。

在自由开放的公司氛围里，公司领导和人力资源充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求公司领导和人力资源具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。

自由开放的公司应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。

自由开放的公司应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。人力资源应利用好员工谈心。通用人力的努力使公司更像一个和睦、奋进的大家庭，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

四、让员工享受春天般的温暖

人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。

关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

关爱员工的公司重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。公司可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

五、构筑目标一致的利益共同体

在公司，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与公司目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

公司与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。公司追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，公司最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来公司的效益，不考虑员工个人利益而获得的公司效益是不会长久的，也谈不上真正实现了公司的经济目标。公司与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发公司潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对公司具有非同小可的意义。

以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。

靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。唯有优秀的员工才会成就卓越的公司，只有让员工与公司命运与共，公司的发展才会基业常青。

篇2：绩效教练读后感

张建鹏

读完《绩效教练》，我有以下感想：

首先，这本书通俗易懂——内容简介，也便于理解，是我读得较快的一本。

在书中提到的五项管理项目中，关于“时间”、“行动”和“心态”方面的管理在以前所读的书中经常提到，没有带给我太多的新鲜感，而“目标管理”和“学习管理”这两项却让我收获了很多。下面简单谈一下几点体会：

一、“心在远方，路在脚下”

在几年前，当提到工作效率、工作成绩时，我所能想到的一般是时间的利用和管理；近几年公司又指导我们进行目标的制定，渐渐地也感觉目标制定确实对自己的工作有很多的推进和“监督”作用；但自己从来没想到目标的管理还如此关键，也直到读完书中这一部分使我真正理解了公司为何要我们在年初制定工作目标和一些预算的分配方案、绩效考核办法。

其实书中那些具体的例子对我们来讲太复杂，但其思想才是最有价值的，那就是把人生目标按年、季、月、周、日逐级分解，然后再像马拉松选手那样，向最近的目标努力前进，最终必定成功。实际工作中也确实这样，当一个艰巨的任务来临，光想着最终的结果，念叨时间的紧迫和工作的繁重，那肯定是难以完成任务，只有理清思路，立即着手，一点一点，才能不断靠近最终完美的结果。

二、“学习”是不老的秘籍。

学习，关键在于我们持之以恒，这是坚持的力量。只有学习力，才有创新力！有了创新力，才有竞争力！学习不是为了学而学，学习的目的是为了指导实际的工作，进行循环学习法。在以后的日子里，我要读更多的书，通过更多的途径充实自己各个方面的知识，为以后的成功做好铺垫。我想，公司陆续要进行的各种竞赛，也是为了帮助我们重回学习的状态，做一个真正善于学习的人，因为只有善于学习，才能不断进步，才能“终生不老”。

三、绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。

四、再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。

最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

篇3：绩效教练读后感

一、5R教练模型简介

5R教练模型是由美籍韩国人Paul Jeong博士根据国际教练联合会 (ICF) 认证的11项核心教练技术发展而来的。它的设计使得管理者能够快速掌握教练的核心基础能力, 使教练技术更适合东方的文化背景。

5R教练模型包括5个部分, 分别是关系 (Relation) 、调整 (Refocus) 、现实 (Reality) 、资源 (Resources) 、责任 (Responsibility) (如图1) 。具体来讲, 1R关系是指与客户建立一个值得信赖的教练关系, 保持并持续发展这种关系, 这是进行有效教练最重要的基础。2R调整是指教练应与客户就问题达成共识, 很多客户不知道或无法清晰地表达出他们想要的是什么, 此时就需要教练帮助客户发现他们所期望的问题并制定出具体目标, 这有助于高效地开展教练活动。3R现实是指教练通过倾听和有效的沟通帮助客户理解现实状况, 认清目前所面临的困难、挑战, 能够尽快做到这点才能使教练更有效率。4R资源是指教练要引导客户找到用于解决问题的资源, 人们通常认为可采取的方法很少, 可利用的资源匮乏, 此时教练要鼓励客户认识到自己有改变情况的能力, 并帮助客户做出明智的选择, 制定出有效的行动计划。5R责任是指帮助客户确定行动的支持者以及向支持者汇报行动成果的时间和方式, 就相互问责达成一致, 保证计划的实施。

在应用5R教练模型的过程中, 需要教练拥有良好的提问技巧和倾听技术。提出的问题能够引发客户思考, 穿透对方的演绎让对方看到事实。还要掌握3F倾听技术, 即按事实 (Fact) 倾听, 不加入主观想法;感觉 (Feel) 倾听, 倾听时找到并告知对方的情绪状态;聚焦 (Focus) 倾听, 焦点在对方身上, 识别对方的真实意图并反馈给对方。这样将会使教练更加有效。

二、运用5R教练模型进行绩效管理的必要性

绩效管理是一种开发员工潜力, 提升员工绩效, 以实现组织战略目标的管理方法, 包括绩效计划的制定、绩效管理过程控制、绩效考评及反馈、绩效考核结果应用这四个阶段。但目前绩效管理在很多企业中的实施效果并不良好。

在绩效计划阶段, 管理者很少与员工进行双向交流, 而是根据组织需要强加给员工一个绩效目标, 导致目标与员工能力不符, 制定的偏高或偏低, 同时员工未能参与制定过程而是被迫接受, 使得员工执行动力不足, 结果难以保障。在绩效管理过程中, 管理者往往忽略对员工的辅导与监督, 期间缺乏有效的沟通, 一方面导致员工遇到困难无人问津, 孤立无援, 丧失斗志, 另一方面由于缺乏监督, 使得一些员工对工作拖延散漫, 效率不高, 最后绩效低下。在绩效考评及反馈阶段, 一些管理者只开展绩效考评工作而缺少对绩效结果的及时反馈, 使得员工对考核结果不服, 同时由于管理者未通过反馈面谈帮助员工总结经验分析不足, 进而制定改进措施, 使得员工绩效难以提升;管理者没有对绩效结果进行充分利用, 考核结果被束之高阁, 或者仅将其作为实施奖惩的依据, 导致员工对绩效管理产生惧怕心理, 有时还会对业绩优秀者产生抵触情绪和攻击行为, 甚至造成管理者与员工之间的冲突与对立。这些错误的绩效管理行为, 引起员工对绩效管理的不满, 使其良好初衷和应有的作用被改变, 不利于员工通过绩效管理过程提升能力, 挖掘潜力, 也不利于企业战略目标的高效实现。

如果管理者采用5R教练模型对员工进行绩效管理, 与员工建立相互信任的教练关系, 在各个阶段与员工进行5R式的教练沟通, 启发员工思考, 完善心智模式, 帮助员工排除障碍, 引导其挖掘潜能。这将避免传统绩效管理存在的问题, 既制定了合理的绩效标准, 又使员工体会到绩效管理的益处、组织的关怀, 从而持续改进绩效, 完成个人目标, 最终实现组织目标。

三、5R教练模型应用于绩效管理的具体方式

管理者在绩效管理的每一个阶段都可以使用5R教练模型辅助管理。为了保证教练技术能更加有效地应用在绩效管理中, 在实施该方法之前, 企业应当对管理人员进行教练技术的培训, 使管理者了解教练技术的发展;掌握教练的核心能力和技巧;使管理者领悟5R教练模型, 并能够灵活应用于管理中, 顺利地完成从领导向教练的角色转变。同时这个培训过程也能够增加管理者对绩效管理的重视程度。

1、绩效计划制定阶段。

在制定绩效计划时, 管理人员先要做好准备工作, 根据组织的整体目标以及分解后本业务单位的工作目标和计划, 对员工有一个目标期望, 然后围绕这个目标期望与员工按照5R教练模型进行沟通。

1R:选择一个轻松舒适的环境作为此次绩效计划沟通的场所, 管理者放弃领导架子, 将自己的角色调整为一名教练, 可称之为“管理教练”, 与员工建立起相互信任的教练关系, 为后续工作的开展奠定基础。

2R:管理者通过有效的提问, 引发员工客观深入的思考, 帮助员工调整目标。以订立销售员的绩效计划为例, 管理教练可以采用如下对话架构:你订立的销售目标是多少?你上个月度的销售额是多少?比前一个月度增长了多少?本月度的情况怎样?这是最好的吗?如果这个目标再大点、再高点会怎样?你愿意接受的目标是多少?你确信吗?

3R:理解现状, 此时员工已经意识到他的绩效目标还可以再高一些, 但具体还能增长多少员工还很迷茫, 就需要管理教练帮助员工理清他的现实状况, 确定符合现实情况的目标。管理者可以继续追问“我们的销售额是怎样算出来的”来引导员工找出价值公式, 然后逐个分析价值公式中的元素, 理清每个元素的现实状况, 按照FEBC法则 (Faster、Easier、Bigger、Cheaper) 思考出可以提高该元素绩效的更加有效的途径。随后引导员工找到与目标相关的途径的关键价值链, 帮助员工确定提升绩效的关键行为, 以及可提升的空间, 并将其量化。最后将各项的增加额汇总起来, 本月可以实现的目标以及具体的绩效指标和绩效标准也就确定下来了。

4R:管理者通过主动的倾听和坦率的沟通帮助下属认清绩效实施过程中会遇到的困难, 并启发下属找到可利用的资源和解决办法, 制定有效的行动计划。在此过程中, 管理者应向员工承诺企业会提供所需的支持与帮助, 给予下属实现目标的信心。

5R:最后管理教练与员工就何时完成阶段性任务, 如何对完成情况进行检查、何人检查等问题达成一致, 明确相互问责的事宜。

应用5R教练模型制定的绩效计划, 既符合组织的要求, 实现了组织的战略目标, 同时又是员工愿意接受的且经过努力可以实现的绩效计划, 员工实施起来会更有动力。整个分析过程使员工不断挖掘个人潜质, 意识到自己能力的可扩展性, 有利于绩效水平的提升。

2、绩效管理的过程控制阶段。

绩效计划制定完成后, 还需要管理者对整个绩效计划的实施过程进行监督控制, 履行5R问责义务。管理者要定期询问下属行动计划的进展情况, 阶段性任务的完成情况。如果计划的完成情况良好, 管理者应毫不吝啬的给予夸奖, 和下属一同分享成功的喜悦, 这样既可以增加员工的满意度, 同时也是对员工的一种精神激励, 会增强他们的工作动力。如果沟通发现员工的工作遇到了困难或者当前行动与最终目标出现了偏离, 管理者就要采取5R教练模型中的2R调整目标、3R理清现实及困难、4R找到对策来帮助员工排除障碍。此时可采用的引导对话如下:在此之前你做了什么?你的目标是什么?这些事实距离预定目标有多远?你面临哪些困难阻碍你实现预定的目标?每个困难的影响有多大?尽管存在这些障碍, 你仍然可以尝试的三个行动是什么?你打算先采取哪个行动来解决当前困难?在这个过程中你需要组织提供给你哪些帮助?等等, 来启迪员工排除拦路虎。最后, 进行5R相互问责制度, 保证调整后的计划能够高效的实施。

这样, 一方面可以及时解决员工在绩效实施中出现的问题, 保证绩效目标的实现, 另一方面还可以使员工感受到组织对他的关注, 增加工作的积极性。

3、绩效考评与反馈阶段。

绩效考评是绩效管理的关键, 通过绩效考评可以对员工过去的绩效表现进行总结, 发现问题和不足, 进而找到改善绩效的途径, 并为人力资源其他模块的工作提供依据。绩效考评的方法有很多, 按照评估标准的类型可以划分为特征导向、行为导向和结果导向三类评估方法。各个企业可以根据自身情况选择一种或几种方法进行绩效考评。

绩效考评结束后一定要进行绩效反馈, 这在绩效管理中起着至关重要的作用。如果未进行结果反馈, 考评就失去了它提高绩效、激励员工和定向培训的功能, 使绩效管理变得无足轻重。在绩效反馈中, 绩效面谈是最常用的一种正式沟通方式, 将5R教练模型应用在绩效面谈中, 将使绩效反馈获得双赢的效果。

首先仍然是1R建立相互信任的教练关系。2R:管理教练应用3F倾听技术和有效的提问引导员工找到他期望通过此次沟通实现的目标, 让他们意识到绩效反馈的目的不是根据绩效考核结果对员工进行批评惩罚, 而是通过分析考核结果找到员工的优劣势以及改善绩效的方法, 以便员工更好地发挥能力, 获得长远发展。3R:根据考核结果帮助员工理清现状, 认清自身的优点, 并充分发挥;分析员工绩效不佳的原因, 使他意识到自身存在的问题, 并加以改正。4R:通过有效地引导, 使员工找到提高绩效的方法以及可利用的资源, 帮助下属做出明智的选择, 并制定出具体改进绩效的措施。5R:建立相互问责制度, 找到可以督促并帮助员工实施行动计划的人员, 确定查看实施进程的方式。此处教练对话架构可参考前文所述。最后, 管理者还应按照绩效计划阶段的流程与被考核者制定出下一个绩效周期的绩效计划。

4、绩效考核结果应用。

绩效考核结束后, 企业要对绩效考核的结果加以应用才能发挥绩效管理的作用。目前绩效考核结果主要应用在绩效改进、薪酬奖金、员工职业生涯发展等方面。将采用5R教练模型得出的绩效考核结果作为奖金分配、职务晋升的依据, 将增加员工的信服程度, 对员工产生更大的激励作用。同时按照5R教练模型进行绩效管理, 能使管理者更加了解员工的能力, 此时依据绩效结果实行岗位轮换或岗位调配, 能够做到人尽其才, 才尽其用, 使人与岗位更好的匹配, 提高员工的积极性, 激发员工的潜能, 提升绩效。这个过程中, 员工和管理者能够清晰地认识到员工需要提升的地方, 便于企业更有针对性的安排培训, 提高培训效果。

因此, 企业管理者要扮演好管理教练的角色, 将5R教练模型灵活有效的应用在绩效管理中, 使绩效管理真正发挥它的效用, 促进员工发展, 提高企业质量管理, 增强企业核心竞争力, 实现企业的战略目标。

摘要：面对国内外市场的激烈竞争, 企业为了求得发展, 必须不断提高绩效, 而提高绩效的有效途径就是进行绩效管理。本文深入全面地阐述了如何将5R教练模型应用于绩效管理的各个阶段, 通过管理教练的有效发问, 引导员工思考, 激发员工潜力, 增强员工责任感, 提高绩效管理的效率。

关键词：5R教练模型,管理教练,绩效管理

参考文献

[1]International Coach Federation.5R Coaching Skill[M].ASIA COACH, 2011.

[2]秦:刍议企业绩效管理的现状及存在的问题[J].China’s For-eign Trade, 2011.

[3]沈军:管理教练[M].南京大学出版社, 2007.

篇4：高绩效教练读书心得

这个概念第一次在公司组织的樊登读书会上认识，就有很非常深刻的印象和兴趣，作为培训老师，这恰恰就是老师和学员之间的重点沟通技巧和科学办法。

《高绩效教练》的作者是约翰·惠特默爵士，是教练领域的先行者，分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心;领导者的任务是两条，一是完成任务，二是培养员工，特别是作者建立的GROW教练模式【目标(goal),现状(reality),选择(option),意愿(will)】成为教练的基本模型。

我们往往觉得员工需要我们去教，新人需要我们去帮带去传授，虽然在公司没有严格意义的教练，但是在团队相处中，教练的角色又是在不断的运用着。我们总是想给好的经验分享给大家，传输给大家，却往往因为方式的不合适，给与员工或者新人束缚的规矩。

工作中，我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。通常我们批头盖脑一堆自责，对方只会拉出一大堆理由，还觉得非常委屈。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。

书中提到教练存在的前提：相信人的潜能。

我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如玩纸牌，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要我们能能调动他们的潜能，他们都将成功。

无论我们用教练，建议，咨询， 引导, 还是辅导的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。

篇5：高绩效教练读书心得

教练技术从在商业中的应用包括协助领导者行为改变，提高绩效，改变企业领导力培养模式，支持企业实现组织变革和制定战略。

教练成为一个越来越热门的职业，全球已经有几万人接受了专业教练的培训， ICF(国际教练联合会International Coach Federation)成员在全球一百多个国家超过三万人。国际教练协会(IAC：International Coaching Association)的会员超过两万人。

教练技术也分为不同的流派，比如埃里克森教练模式、NLP教练模式、萨提亚教练模式以及焦点解决教练模式等。

其中焦点解决教练源于SFBT(焦点解决短期治疗(Solution-Focused Brief Therapy)，是由包括茵素?金?伯格和史蒂夫?德?沙泽在内的密尔沃基研究小组发展出来的短期心理治疗技术，并被焦点解决爱好者引入教练领域。

本书《高效教练：焦点解决教练精要(Coaching Plain & Simple—Solution-Focused Brief Coaching Essentials)》就是介绍焦点解决教练模式的书。

作者是两位瑞士人彼得?邵博(Peter Szabo)和丹尼尔?迈耶(Daniel Meier)。他们在瑞士创立了焦点冲浪教练中心(Solution surfers)，经过10年的实践后写就此书。

全书12章，从介绍什么是教练、教练的基本假设、教练的五个要素到教练的会谈安排等各方面。这本薄薄的书只有133页，然而满满的都是干货。我当时学焦点解决时，我们小组曾经一章一章地拆了7-8次。

以下介绍一下书中的主要内容。

一、教练及教练的效果

教练(COACH)是带领一位重要人物从他或她目前所在的地方去到他或她想要去的地方。

定义说：决定旅程去哪里的不是教练，而是客户。教练只是提供一个思维框架(就好像一幅画的画框)，帮助客户有时间和空间去整理出他或她的想法，设定具体的目标，意识到资源的存在，并且计划下一步行动。

教练的效果有三个：增强意识、增加选择和提高自信。

意识就像手电筒的光，教练把光照到哪里，哪里就能在黑暗中被看见。

客户可能纠结于并不是理想的选项，教练帮客户得到新的选择，使客户发现他们有能力创造和影响他们自己的未来。

教练会谈创造一个框架，在其中客户能够意识到他或她的能力和资源，并且能够利用它们。重新发现自己的能力会增强你的信心、坚定你的信念，使你能够在你目标的方向上迈出坚实的步伐。

二、教练的基本假设

每个人都带着自己的信念看他人的，就好像带着一副有色眼镜，你是觉得世界是尔虞我诈，人心隔肚皮，人不为己天诛地灭，还是相信人之初性本善、好人得好报?带着不同的假设，我们就会有不同的行为，从而达成不同的结果。

高效教练的基本假设有四个：

假设1：创建解决方案是通向解决问题的捷径

焦点解决被称为后现代心理治疗学派，因为传统的心理治疗常常会聚焦于问题，要么挖过去的创伤，要么关注问题是如何发生的，谁有责任，产生什么后果。而焦点解决模式是聚焦于解决的。

焦点教练认为找问题发生的原因是没有意义的，因为有些问题的原因是说不清楚的，有些即使说清楚也是无法解决的，有些解决方案跟问题是没有关系的。

假设2：客户已经拥有解决的经验

一个人能制造出问题，就能解决问题。

教练相信问题不会以同样的程度一直出现。相信客户已经经历过或长或短的、问题不那么严重或根本没有发生的时期。

假设3：不能确定时，相信客户

相信每个人是自己生命的专家，不需要为他或她的行为发明任何背景和解释。

不管方法多么不可理解，只要有效，就多做。

“没有破就不要补!”客户决定什么需要修补。

教练常用橡树种子来比喻客户，成长为一棵橡树所需要的所有信息和潜力，都已经包含在种子里。

假设4：未知(not knowing)是有用的

教练需要克制自己的观点，不假设起因和分析可能的不足，切实地做到停留在会谈内容之外，同时还要相信客户，不操纵进程。

三、教练的五个要素

焦点教练的有五个要素，这些要素可以作为教练会谈的流程，也可以灵活运用，自由选择，组合运用。

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篇6：2017教练员工资绩效考核方案

教练员工资绩效考核方案

一、教练员工资基本构成及计算方法

教练员工资=基本工资+年功工资+绩效提成+梯度绩效+安全奖+年终奖

(一)基本工资

基本工资为底薪1400元（每月暂扣400元，年终考核根据完成任务情况进行发放）

(二)年功工资

根据员工工龄的区别，年功工资参考“工龄参照表”(三)绩效提成(操作教练员各项责任目标达标)1.学员考试合格的

⑴大货车(B2)每结业1人，绩效奖1000元； ⑵公交车(A3)每结业1人，绩效奖800元； ⑶大客车(A1)每结业1人，绩效奖700元； ⑷小车(C1、C2)每结业1人，绩效奖600元。2.五次考试不及格的(复训复考学员)可自行选定教练员，该学员毕业合格后纳入新选定的教练员绩效考核中，按正考学员绩效计算，即按照第1条标准执行。

(四)梯度绩效(小车任务目标人数30人)在本超额完成任务目标的，超出部分进行梯度绩效奖励 1.若超额人数在0～10人(含10人)的，参照第(三)条第1规定每人增加300元奖励，即： 超额部分学员奖励900元/人；

2.若超额人数在10人以上的，参照第(三)条第1规定每人增加500元奖励，即：

超额部分学员,奖励1100元/人；(五)安全奖

如果月度无安全事故，月度安全奖金300元，当月计提，年终发放；发生安全事故的当月安全奖扣发。教练员没有学员不出车20天以上不给予安全奖，年终核算。

二、组长职责及管理津贴规定

1.带领下辖教练员达成驾校规定的各项业绩指标； 2.依据驾校小组业绩目标，按教学计划组织实施；

3.组织实施小组基础管理，做好安全、会议经营及教学培训活动量管理，进行日常技术培训及辅导，持续提升小组平均及格率；

4.组织推动小组的培训及格率；

5.组织实施小组人员的日常技术培训，每周不得低于三次技术指导；

6.负责所辖教练员的诚信经营、服务质量、培训质量和职业道德提高，特别要注重“吃拿卡要”行为的管理；

7.参加行政主管部门及驾校组织的各类学习培训并考试合格。

三、组长管理绩效

1.能积极、认真履行组长的岗位职责，尽心尽责，勇于管理，带领本组全部教练员完成目标任务，提高培训质量和合格率。无安全事故、无违反学校纪律的，管理绩效每月按毕业人数每人20元，即管理绩效=组员当批考试合格人数×20元（组长本人合格学员不得计入），当月计提，次月发放；

2.不能认真履行组织职责的，当月组织管理工作不到位的、执行效果差的，参照总教练细则考核；

3.年终安全奖于组长津贴次年发放，如届时组长离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放；

4.其他考核实施细则以驾校制度、规定和会议执行。

四、发放方式

1、年终安全奖于次年发放，如届时教练员离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放；

2、离职员工按规定应提前15天提交申请报告，离职当月薪金按照当月实际工作天数计算，离职手续办齐当日的次月20日以后发放工资，如遇节假日顺延；

3、大车考核实施细则待定(可参考2017年大车考核细则)。

4、每月暂扣底薪400元，年终完成任务的全额返还，未完成任务的按照每人400元进行扣发；

5、该考核方案于2018年3月1日起暂行执行，有关解释权归丽江安通机动车驾驶员培训学校有限公司。

五、教练员工资模式

(一)组成部分 基础工资=1400元+安全奖300元/月+绩效奖(考试合格600元/人)+招生奖200元/人+年功工资 +梯度绩效。

(二)油料考核及奖惩

油料考核根据教学大纲相关要求，按学员毕业人数×45公升/人为油料定额。

未超出定额的，按节油部分×80%奖励；超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

(三)修理费考核及奖惩

修理费考核根据学员毕业人数×80元/人为修理费定额(包含年检定期维护)。

未超出定额的，按节省部分×80%奖励；超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

丽江安通机动车驾驶员培训学校有限公司

篇7：绩效教练读后感

随着2008年奥运会和2009年十一运会的结束, 各省市的竞技体育备战也进入了新的周期。在知识经济高速发展的今天, 竞技体育的发展越来越取决于知识的创新和竞技人才的质量, 而竞技体育的竞争也最终取决于人才的优势。这对训练的科学化、规范化提出了更高的要求, 必须迅速培养和造就大批高质量的人才, 以满足竞技体育发展对人才的需要。训练的质量直接决定了人才的质量, 教练员又是提高竞技体育后备人才培养质量的关键。

为了使基层竞技体育人才培育组织的管理体制更加科学、规范, 以适应竞技体育的发展对高素质后备人才的需要, 近几年, 上海市各区县均加快了少体校管理结构和运行机制的改革, 积极推行了教练员聘任制和岗位考核津贴制等。其中, 教练员的岗位考核津贴制因牵涉到教练员的切身利益, 指引着教练员的努力方向, 关系着少体校的发展前景, 且涉及面广, 故倍受各方面的重视, 而教练员岗位考核津贴制的核心或基础就是教练员绩效管理, 如何做好这项工作也是摆在管理者面前的一项重要课题。

2、研究方法

本研究主要采用定性和定量研究相结合的形式, 通过有关文献检索与分析的方法, 对研究现状、理论和实践进行分析综述。在此基础上, 选取上海市少体校、虹口区少体校、浦东新区第二少体校的教练员进行实地调查分析研究。调查主要采用访谈和德尔菲法等方法收集数据, 然后, 对所有数据进行整理、统计分析、讨论, 提出研究结论。

2.1文献资料法

查阅国内外有关教练员队伍建设的相关文献和政府有关部门专题报告、文件、统计年鉴等有关数据资料, 研读社会学、训练学、经济学、管理学等相关专著。并访问中华人民共和国体育总局、上海体育局、中国体育在线、中国教育网、清华大学CNM学术期刊数据库和国家体育总局信息中心数据库、中国期刊网等数家相关网站, 查阅相关的政府公文、学术论文, 为本研究提供强有力的理论依据。

2.2访谈法

走访上海市青少年训练管理中心领导、上海市少体校、虹口区少体校及浦东新区第二少体校的分管领导、训练科科长、教练员24人, 就目前上海市二、三线教练员绩效管理的现状、存在的问题、影响教练员的工作绩效的因素、教练员必备的能力素质和评价教练员工作绩效的关键指标等问题进行了实地访谈, 为研究积累了第一手资料。

2.3归纳、演绎法

各级体校都具有一定的共性, 就办学功能而言, 诸如培养高层次竞技体育人才等都是相通的, 这就意味着我们可以从个别到一般。本研究以教练员绩效管理现状分析为代表而推及一般, 而在理论研究上则采用演绎方法, 在遵循一般绩效管理理论的指导下, 力图对其有所拓展, 形成对上海市基层教练员绩效管理的指导理论。

2.4系统分析法

二、三线队伍作为我国竞技体育人才的培养组织, 有着若干个互为关联的基本要素构成, 对这些基本构成要素的理论抽象及其关系的界定是各级少体校进行科学管理的基础。处在此系统核心的教练员资源系统也毫不例外, 作为教练员人力资源开发的一个重要形式——绩效评估, 由于受受体的影响, 激励的总体性效果具有不确定性。不难看出, 其绩效管理系统也是一个复杂纷繁的系统。本论文拟采用系统分析的方法探讨教练员绩效评估体系的再设计。

3、上海市教练员绩效管理现状分析

3.1上海市基层教练员绩效管理现状

由于上海市各区县人事制度改革的推进, 各少体校也加强了对教练员的绩效管理。一些区县出台了符合自身发展的教练员绩效评价办法和方案, 具有一定的代表性。评价内容主要包括以下几种类型:一是德、能、勤、绩, 这类绩效评价办法主要是参考了公务员绩效评价模式, 是一种较为传统的评价方式, 评价内容包括教练员的思想品德、工作成果、日常表现和能力素质等;二是成绩, 这类绩效评价办法只考核教练员所带领的运动队的比赛成绩和运动员的输送情况, 仅对结果进行评价;三是成绩和平时表现, 这类绩效评价办法除考核教练员所带领的运动队的比赛成绩和运动员的输送情况, 还考核教练员的日常工作表现, 包括训练情况、训练手册的上交情况以及日常考勤等, 这类型的评价办法除注重结果评价外, 也适当增加了对基层教练员的过程评价。

3.2上海市基层教练员绩效管理特点

从所调研的三所学校来看, 目前上海市各区县所实行的教练员绩效管理制度具有以下特点:

3.2.1评价指标强调少体校和区县竞技体育发展的战略目标

教练员评价指标与学校和区县的竞技体育发展的战略紧密结合在一起。评价指标参照教练员的工作职责制订, 而教练员工作职责又是少体校战略目标的重要组成部分, 这样就保证了少体校的发展战略目标层层向下分解, 通过教练员绩效评价工作就可以检验少体校战略的实现程度。

3.2.2评价指标采用大量的定量指标

在探索和实践教师绩效评价的过程中, 很多少体校都采用了一个较为典型的绩效评价方式:业绩量化评分方式。即将教练员应该完成的每项工作、包括比赛成绩、运动员输送、训练、参加的培训、论文论著甚至获得的表彰奖励和承担的社会工作等, 都折合成一定的分值。教练员个人的绩效评价就是将一段时间 (通常是一年) 以来的工作, 按照现有的规定, 打出完成的分值, 最后通过赋予一定的权重得出一个综合分值。

3.2.3绩效评价结果和教练员的切身利益紧密结合

为充分调动广大教练员工作的积极性, 少体校都将工作业绩与其职称评定、岗位聘任、工资分配等直接挂钩, 以通过这种激励方式来提高教练员不断提高训练质量的积极性和主动性。通过这种将绩效评价与教练员利益相结合的方式, 激发了教练员的工作积极性和主动性, 从整体上提高少体校教练员队伍的训练水平。

3.3上海市基层教练员绩效管理中存在的主要问题

组织生存和发展的核心命题是创造卓越绩效, 保持组织强大的竞争力。然而如何创造高绩效, 如何对组织的绩效进行有效的管理则是摆在组织面前的一个难题。相当多的组织投入了大量的物力和人力去建立绩效管理系统, 但往往收效甚微, 一方面各级管理者将绩效评价与管理当成额外负担, 不仅没有提升绩效, 反而引起管理者与被管理者之间的矛盾;另一方面, 人力资源管理者在推进绩效管理体系时, 也倍感吃力, 既得不到上级领导的支持, 又得不到管理者与员工的理解, 往往成为绩效管理失效的“替罪羊”, 正如访谈中, 有的管理者提到“一个组织没有绩效评价与管理万万不能, 但有了绩效管理又麻烦不断。”绩效管理犹如一把双刃剑, 做得好可以帮助组织不断提升绩效, 做得不好则会大大影响员工的积极性。在调研访谈中, 发现目前上海市各区县少体校在推进绩效管理时, 存在以下几个方面的问题和误区:

3.3.1管理者概念不清, 将绩效评价和绩效管理等同起来

相当多的管理者没有了解绩效管理系统的真正含义, 将绩效评价和绩效管理完全等同起来, 而不是将绩效评价作为绩效管理体系中的一个环节, 认为做好了绩效评价就是绩效管理了。绩效管理过程是各少体校将区县竞技体育发展战略和本校发展目标转化为行动的过程, 是学校战略管理的重要构成要素, 是基于学校的发展战略, 通过管理者与教练员持续、不断的双向沟通, 明确教练员的工作任务及工作目标, 确定教练员绩效考核的评估标准, 并在绩效管理的过程中对教练员进行绩效辅导和跟踪, 以影响教练员的行为, 从而实现教练员的绩效计划, 继而实现学校的发展目标。绩效评价的成功与否不仅取决于评价本身, 更有赖于与绩效评价相关联的整个绩效管理过程。科学有效的绩效评价有赖于整个绩效管理活动的成功开展, 而成功的绩效管理体系也需要有效的绩效考核来支撑。

3.3.2绩效管理过程中基层教练员参与度不够

绩效管理的整个过程需要教练员全程参与, 参与和承诺是绩效管理的前提条件。心理学家研究表明, 人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个关键因素:一是他在形成这个态度时的程度, 二是他是否为此进行了正式的承诺[1]。绩效计划的制定和绩效反馈之后的改进都需要教练员的积极参与, 并与管理者进行沟通以达成共识, 这样才能使教练员对绩效计划和改进措施等产生更高的认同感。但是, 目前各区县在制定绩效管理制度、确定绩效计划和评估标准时, 通常都是由各区县体育局的分管领导、竞训科领导、少体校的校领导和训练科科长等人开会讨论决定, 基本上将教练员排除在外, 这样讨论产生的绩效管理制度往往得不到教练员的认同, 导致部分教练员产生抵触情绪。

3.3.3绩效考核只关注任务绩效, 而忽视了对周边绩效的严格控制和管理, 绩效管理存在结果导向与过程导向的矛盾, 成绩指标与非成绩指标、长期指标与短期指标的矛盾

绩效管理本身就是战略落地的工具, 它就像指挥棒, 对员工的行为具有导向性作用, 组织绩效目标的执行力来源于组织的绩效导向文化。这就要求组织的KPI指标体系设计要全面和系统:要关注短期指标, 也要关注长期指标;要关注结果, 也要关注过程;要关注成绩指标, 也要关注非成绩指标。

但现实是:组织在进行绩效考核时完全采用单一的成绩指标进行考核, 过于强调短期利益;绩效文化往往演化为一种功利文化, 短期的绩效驱动导致教练员追求短期利益、个人利益而忽视长期利益、整体利益, 与组织所倡导的文化相背离。更严重的是, 如果绩效目标不能与文化结合在一起, 演化为一种功利文化, 组织就可能会走偏, 不能获得持续成功[2]。

因此, 要实现由单一结果到全面绩效管理的过渡, 把绩效考核真正上升到组织战略的这个层面上来, 通过长期成绩指标与短期业绩指标的平衡, 驱动组织的可持续发展。在进行绩效考核的时候, 必须认识到非成绩指标是成绩指标的驱动因素, 除了要考核成绩指标之外, 也要引入非成绩指标的考核;同时, 将组织战略、文化融入绩效管理体系之中, 使绩效管理有灵魂有活力, 可以秉承组织的战略、文化诉求, 让教练员从均衡中贯彻执行组织的绩效思想, 从而保持组织持续不断地进行创新与发展。

3.3.4绩效考核指标结构设置不合理, 考核标准模糊, 难以量化, 难以操作, 考核指标繁琐与单一、缺失与溢出现象并存, 导致绩效考核难以执行, 同时忽视了指标间的内在逻辑关系, 以及各指标对总体绩效指标的支持作用与贡献程度

绩效指标对组织、团队和个人而言, 都是价值观念的传递和工作方向的引导, 清晰明确、重点突出非常重要。这要求指标体系既要均衡反映企业各方面状态, 又要抓住重点, 突出表现关键问题和重要问题;既要体现对总体绩效的贡献又要清晰明确易于执行[3]。但现实是:组织在力求指标体系的全面和完整, 可谓是做到了面面俱到、滴水不漏, 但是却抓不到重点、难以执行;考核指标与标准过于理想化, 教练员难以达到、也找不到方向, 组织、部门与个人绩效脱节。

因此, 组织在设计绩效考核指标的时候, 需要运用科学的程序与方法反映组织不同时期党的战略重点与管理改进要点。根据具体、可衡量、可达到、相关性以及时间的SMART原则, 通过抓住关键业绩指标, 明确考核标准, 建立以KPI指标为核心的绩效体系, 将教练员的行为引向组织目标的方向。同时应该为上海市各区县的不同情况分别建立考核模型, 这样才能真正适应绩效管理的要求。

3.4.5指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源, 导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象

人力资源管理要建立在客观公正的绩效管理系统之上, 而绩效管理系统的客观公正, 在于其衡量标准和绩效指标的客观公正。衡量标准是绩效管理的基础, 教练员的训练工作和其他各项工作做的好坏都需要找到有效的、科学的、客观的衡量标准。

绩效指标体系的基础是工作说明书、任职资格体系和素质模型, 这也是组织的基础管理工具。但现实是, 大部分少体校的基础管理薄弱, 并未完善工作说明书任职资格体系和素质模型等基础管理工具, 有的甚至并未建立类似工具。这就造成了人力资源部门在制定绩效考核标准的时候, 没有可靠的依据, 指标标准要么是拍脑袋, 要么是对别的区县已有指标体系的七拼八凑;或者绩效标准的制订变成了少体校管理者和教练员之间的博弈, 从而降低了结果的客观性和科学性, 有的指标甚至同组织所倡导的文化和战略背道而驰, 使得绩效标准不能起到引导和激励作用。

因此, 建立与完善组织基础管理工具、构建内外部信息系统, 加强管理信息沟通、监控与及时更新, 有利于管理者在制订绩效标准时有据可依, 有利于组织在绩效标准的引导下, 朝着健康有序的方向稳定快速发展。

3.4.6在对基层教练员绩效管理过程中缺乏绩效辅导和反馈

在绩效管理体系中, 管理者对教练员的绩效辅导是绩效计划和绩效评估的中间重要环节。如果这个环节进展的不顺利, 将会直接影响教练员工作绩效的提升以及绩效计划的完成。同样, 绩效评估后的反馈在绩效管理体系中也占有非常重要的地位。通过绩效反馈, 可以让教练员了解到在上一个评估周期工作中存在的问题和改进的办法。但是目前, 部分少体校的管理者缺乏对教练员的辅导, 没有进行深入、持续地沟通;还有些学校未及时将绩效评估的结果反馈给教练员, 仅把结果反映给校领导或是管理部门备案, 导致教练员本人对评估结果不是非常了解;有些学校将评估结果反馈给教练员, 也仅仅是简单的优秀、合格和不合格, 这样, 教练员根本无法了解自己的工作哪些部分需要改善, 更不要说如何改善了。

4、结论

4.1目前上海市各区县已加强对教练员的绩效管理, 并出台了具有一定的代表性的符合自身发展的教练员绩效评价办法和方案, 评价内容主要包括德、能、勤、绩;成绩;成绩和平时表现三种类型。

4.2目前上海市各区县所实行的教练员绩效管理制度具有以下特点:评价指标强调少体校和区县竞技体育发展的战略目标;评价指标采用大量的定量指标;绩效评价结果和教练员的切身利益紧密结合。

4.3上海市基层教练员绩效管理中存在的主要问题有:管理者概念不清, 将绩效评价和绩效管理等同;管理过程中基层教练员参与度不够;绩效评价过于强调任务绩效;绩效评价的指标结构设置不合理, 考核标准模糊;绩效评价的标准确定缺乏可靠的依据与信息来源;基层教练员在绩效管理过程中缺乏绩效辅导和反馈。

4.4应根据具体、可衡量、可达到、相关性以及时间的SMART原则, 根据上海各区县的实际情况, 建立以KPI指标为核心的绩效管理体系。

参考文献

[1]陈菲.知识型员工的绩效管理探析[J].技术与市场.2008 (10) :51-52.

[2]胡辰君, 宋源.绩效管理[M], 成都:四川人民出版社.2008:78-79.

篇8：生命教练读后感

（一）近期在阅读一本名叫《生命教练》的书籍，最初这本书是在2月份苏州CPCP课堂上，当时助教江俊蓉（学姐）随身携带的一本。当时借阅翻了下，看了目录和推荐序后就决定课程结束后认真学习下此书。转眼8个月了，虽然行动比较慢，今天总算完整的看完。只要有缘，早晚相见，现在市面上热门的教练三阶段大部分都跟这本书相关，在沙龙的时候很多人问我关于三阶段教练的类容，我都无法完整解释，借此书增加了我对生命教练课程的了解。今天借此文给大家分享下此书给我带来的锐变。

《生命教练》

阅读完此书，我对生命教练有了全新的认识，从四三二一来给大家分享。

四个收获：

1、课程结构及体系。此书非常专业，整本书30个章节外加七个工具，分成七个部分，从概念到运用还附带现成的工具，整个体系完整，适合各个层次阅读，只要对生命教练有兴趣的都可以读懂并用上。

2.专业加专注。我们现在看书，很多作者都是从各大书籍里直接复制粘贴，但是此书我没有看到，如没有大量实践是写不出此书的。

3.恰当的比喻。把高深的知识用我们熟悉的事物来代替，如耳朵上的哨兵与聆听，红绿灯与批评和嘉许等。让我能够快速的记忆并运用。

4.可落地的工具。书中第七部分都是工具，我们可以直接运用，在以往我们很多的书籍学习后都无法直接运用到生活中去，此书的工具可以直接应用，免去了我们设计的时间。

三点感悟：

1.自己悟不如名师开路。人生时间短暂，我们花很多时间来自己实践开悟，总结得到的东西，其实早几百年都已经存在，我们只要找到自己的导师、教练。听一次课，看一本书我们可以有更多时间。

2.知易行难，贵在坚持。我们都知道看书对自己很重要，学习很重要，但是真让我们来看书学习的时候，发现很好的解决了睡眠问题，听了课后我们去行动的少之又少，如何将我们所学知识用于行动使我们应该关注的重点。

3.目标必须有，即使达不成，我们也在路上。我们不要怕起步晚，我们怕的是没有上路，曾经定了很多的目标，我们没有开始就结束了，只要我们在行动，我们一直在路上，即使没有100%达成目标，我们也会有所收获。

两个转变：

1.对生命教练有了全新的认识。以前听说三阶段教练很多负面的新闻，虽然未曾体验过，但是心里是抗拒的，对三阶段教练有些偏见，经过此书对这个课程了解后，心里认同，课程设计合理，同时也学习到了以前未曾学习的知识。

2.专心、专注、专业。边疆教练对生命教练非常的专心，专注造就了专业，回顾自己的历程，我还不够专注。在未来的时间里，我就会专注我的领域，做到专业。

一个行动：

阅读完此书，我会立即行动，讲里面的核心知识点植入到我的教练沙龙，并和身边的的分享，在10月7日我举办的教练课程里面，我和和大家分享生命教练的人生成果树。

人生总是不可思议，在一个课上接触了《生命教练》，到今天阅读完，历时8个月，感恩江学姐把《生命教练》带进了我的生命，唯一的遗憾是《生命教练》我没有买到原版，之买到了复印版，还好内容完整。

人生无需到处找好书，只要随心留意，都会有意外发现，期望此次分享能够对您有所启发，如有疑问可以通过以下方式联系我。

生命教练读后感

（二）由于家人推荐一些关于体验式教学之类的话，当时我并没有太多在意，可是家人不放弃，一次又一次的反复游说，我只好带着试试看的心态走进了一阶段研讨会。短短几天的体验式学习，虽然我也和其他学员一样的分析、回应，却不是十分的投入。说实话，收获并不比别人多。但我却一下子顿悟了许多原来不明白的东西，我懂得了生命的真正意义和价值是什么，懂得了什么是爱，什么是付出。

经过一段时间的感悟和实践，我也渐渐品尝到甘甜的成果 : 事业方面，我逐渐找到了自己的方向，清晰了人生目标。在三阶段里我学会了很多，其中之一便是看人与人之间的沟通。在读《生命教练》之前，我不会欣赏别人，也不会欣赏自己，我姐姐也说我很挑剔，但我却觉察不出自己的问题。一直到自己读了这本书，我才懂得用感恩的心去生活，用欣赏的态度去看待周围的一切。三阶段是一个磨练自己的过程，传授的许多东西，我以前都听过，也都知道，但知道和做到完全不同，更不用说亲自去体验了。因为知道的东西的多少都与我没有关系，只有把它活出来，把它运用起来，这些东西这些理论才是属于你的。这是我很大的一个感悟。在进入三阶段课程之前，我自己的家庭、生活全部是乱七八糟。