家乐福案例分析三组

第一篇：家乐福案例分析三组

中考语文常见近义词辨析(第三组)49个分析

中考常见近义词辨析集锦

中考语文常见近义词辨析

81. 成绩、成就

【同】都是并列式的合成词，都有“学习工作中得到的令人高兴的收获”的意思，在句子中主要充当主语、宾语等成分，通用于口语和书面语。

【异】“成绩”多指“一般工作、学习的结果”，语意较轻，属中性词，使用范围较广，不论个人集体、大小好坏都可以使用。

“成就”指“具有创造性、具有社会意义的重大而卓越的成果”，语意比“成绩”重，属褒义词，但使用范围较“成绩”窄，一般用于集体事业，个人对国家或人类有重大贡献也可使用。另外，“成就”还可作动词，是“完成(多指事业)”之意，主要充当句子的谓语成分。而“成绩”无此用法。如：这也怕那也怕是成就不了事业的。 82. 鼓励、鼓舞

【同】都是动词，都有“激发人的情绪，使之努力上进”的意思，都是褒义词，在句子中主要充当谓语成分，通用于口语和书面语。

【异】“鼓励”：为并列式的合成词，是“激发、勉励”之意，其方式可以是精神上的，即思想、语言上的激励，也可以是物质上的奖励;适用的对象一般是具体的人或组织，可用于别人对自己，也可用于自己对别人、自己对自己;“鼓励”所带的宾语一般是人或事。

“鼓舞”：是补充式的合成词，有“振作起来，增强信心或勇气”的意思，其方式，仅表现为精神上的激励;适用的对象除具体的人或组织外，还有事件、精神、言行、品德、目标等，主要用于别人对自己;“鼓舞”所带的宾语除了人或事外，还可以是“斗志”“士气”“人心”“决心”等抽象名词。另外，“鼓舞”可用作形容词，意思是“兴奋、振作”。如：人们为这大好年景所鼓舞着，谈话中也充满了愉快欢乐的笑声。 83. 技巧、技术

【同】都是名词，都“从事某种活动的专门的、有效的经验、方法和能力”的意思，都是褒义词，在句子中主要充当主语、宾语、定语等成分，通用于口语和书面语。常见的近义词有“技能”、“技艺”、“技法”等。

【异】“技巧”：为陈述式的合成词，着重指“表现在艺术、工艺、体育等方面巧妙的技能”。技：技能、本领。巧：思维敏捷，技术高明。“技巧”意义范围窄，侧重于方法和能力的巧妙，其使用范围也窄，侧重于专门的、成熟的、巧妙的技能和动作。如：徐悲鸿画马的技巧相当高超。

第二篇：案例分析报告--家乐福

MBA课堂讨论分析报告

店址的选择——家乐福店址选择的探索

案例分析

课 程 名 称 营销管理 任 课 教 师 宁德煌 教授

MBA2016级秋季(4)班

第1小组成员 齐文 20162209145

王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105

目

录

一、 案例背景

二、 家乐福与沃尔玛的选址布局策略

三、 家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示

案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。

关键词：一线城市 繁华商圈 便捷

一. 案例背景

沃尔玛：

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一(即所投资国家和地区数量)，综合实力排名第二(即年销售收入)。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市(HYPERMARCHE)200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场(hyper-market)概念的创始者。2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。 家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国(全球采购总部)、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。

关键词：一线城市 繁华商圈 便捷

二. 家乐福与沃尔玛的选址布局策略

1) 沃尔玛：对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。

2) 家乐福：对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告(政府或第三方咨询机构)不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福，如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。

三. 家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示

家乐福的店址选择准则告诉我们，对于零售企业在做营销的时候，要注意以下几个方面：

1. 商业活动频率高的地区，这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁，则营业额必然高。这样的店址就是所谓“寸金之地”。在这类地区，物流快。买的东西也快，利润自然就上去了。 2. 人口密度高的地区，在居民区附近开店，人口比较集中，人口密度较高，则人们云店里的频率相对高，生意好做。在这类地区，各年龄层和社会阶层的人都有。则大型商场种类齐全有利于吸引更多的顾客。而且，由于人口的流动量一直都很大，容易了解每天的销售额，因此销售额不会骤起骤落，可以保证店铺稳定而丰厚的收入。 3. 客流量多的街道商场处在这类街道上，客流量大，光顾商场的顾客就相对多。但要考虑街道哪边客流量大，还有一些地形或效通的影响，以选择最优地点。对于一些客流量多，但是因为是交通要道，客流都是上下班的地方，则不是服饰店地址的很好选择。 4. 交通便利的地区要交通便利，顾客才愿意光顾，愿意坐车去。一般来说，附近有汽车站，或者顾客可以步行不到20分钟的路程可到达的选址是最优的。人们聚集或聚会的场所如在剧院、电影院等娱乐场所附近，有时会吸引那些休闲娱乐的人到商场闲逛，就有许多人会买。更何况大型商场更能提供舒适赶紧的消费场所

第三篇：家乐福超市SWOT分析

刚进入中国时的家乐福

Strength(优势)：1从西方带来的成熟的营销模式

2较低的价格有利于市场的开拓

Weakness(劣势)：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领 中国市场，在中国经营成功

Opportunities(机会)：1正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策

2本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小

3市场需求量大 4中国地租低

Threat(威胁)：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟

2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁

现在的家乐福

Strength(优势)：1在中国有很大的品牌影响力

2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟 3在中国仍享受较优惠的政策

Weakness(劣势)：1

由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少

价格较高，价格优势不明显

Opportunities(机会)：1

中国的营销渠道逐渐完善

中国经济发展，购买力增强

Threat(威胁)：1

价格欺诈事件，失去公众信任

来自竞争者的挑战

公众，特别是消费者的成熟，选择性增强

市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行.

第四篇：危机处理典型案例：家乐福价格欺诈

2011-01-29 14:55:12 来自: Gladiator(严以律己 宽以待人)

危机处理(Crisis Management)是PR业务中非常重要的一块，目前正在发生的家乐福价格欺诈就是一个典型的危机，关注其发展可以帮助你了解如何应对这类典型的危机，了解危机牵涉的各方如何在激烈的博弈中下出每一步棋。危机给家乐福带来严重后果，而据媒体报道，家乐福公关部因为在危机处理中的处置不当，员工纷纷离职或即将离职

自己去发现吧!广泛地搜集素材，谨慎地选取有用的信息，组织你的证据链，大胆假设，严密求证，务求客观，真相就在那儿，等你。不要被乱象干扰，抽丝剥茧，直达事情的本质，拨开迷雾，看清背后的玄机，广泛联系，揭露不上台面却左右事态发展的“潜规则”。

——深层心理因素——

家乐福在一些国人眼中只是“借贵宝地讨口饭吃„„”，所以要老实点，不老实就收拾你

法国总统萨科齐对中国的态度，早已经激怒了中国，所以法国公司在中国都要小心做事。本是同根生，相煎何太急?!

——危机影响——

可能决定中国未来超市竞争格局，尽管发动者的初衷未必如此

可能法国政府会有所反应

可能家乐福一线工人会涨工资

可能CPI增速放缓

——危机要点——

1.直接起因

最强势的政府部门国家发改委(NDRC)1月26日发文，严厉谴责零售企业家乐福、沃尔玛各地多家超市，存在一系列价格欺诈行为，并附有具体详细的调查，证据难以辩驳

2.媒体反应

包括央视、新华社、新浪网、人民日报、China Daily等所有国内最重要的媒体连续、大篇幅、显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，穷追猛打

3. 家乐福“价格欺诈”的逻辑

买价高于标价/高报原价=》家乐福欺诈=》家乐福不诚信

不诚信是对企业最严重的攻击，水门事件尼克松下台不是因为窃听，而是因为撒谎

4. 就事论事

—价格偏差出现概率极小

—价格偏差有两个方向，有时高、有时低。高的时候消费者占了便宜，必定偷乐走人;低了就不依不饶，要求赔偿，上纲上线

—作为零售企业，绝对不敢去欺诈，几万种产品中，只有几种产品出现这个问题，说他欺诈消费者，实在没有说服力，只能说别有用心 —造成价格偏差，只有一种可能：工人失误

—工人失误，说明工人责任心不强，责任心不强可能来自：工人对企业不满，工人加班太多太累，个别工人素质问题

—其实更多情况，是顾客自己粗心而刚愎，看错了价格又不承认，这种情况非常多，发生纠纷时企业完全处于劣势

5.家乐福应对

道歉不彻底，应对措施不给力

6.真正背景

国内物价飞涨，通货膨胀继续。国家要抑制通胀并让民众感受到效果，首当其冲要控制与居民生活息息相关的快消品行业，超市是快销品的主要销售渠道，具有很强的定价权，于是国家要整顿龙头超市，于是选定了家乐福。

通常如果出现了价格欺诈，出面处理的应该是工商消协，而这次却是发改委，发改委是国家宏观经济的调控部门，所以事后的真正动因就清楚了

——发展轨迹——

发改委发文谴责=>媒体协同炒作=>各地工商步调一致调查宣布罚款=>家乐福发媒体声明表态=>媒体深入挖料持续炒作=>家乐福穷于应付政府和媒体=>消费者看热闹=>

目前看似家乐福弱势，但它却是改变形势的唯一因素。

——媒体炒作轮次——

媒体炒作一轮一轮的很有组织、很有规模、很有逻辑、就像是发起攻击的集团军，组合拳拳拳紧逼，又很有章法

第一轮：结合发改委的发文，发起全面攻击，报道政府部门的反应、专家的观点、家乐福方面的反馈

第二轮：记者进店采访、挖掘前离职员工，揭露内幕，继续压迫家乐福

第三轮：发动普通消费者晒在家乐福被骗经历

第四轮：通过评论文章，通过舆论来公审家乐福

第五轮：拭目以待„„

——几条危机潜规则——

1.弱势不是劣势，强势不是优势。

消费者在和企业纠纷中，看似强势的跨国企业实际总是处于劣势。原因是，实力越强，责任越大

2.在没有充分互信基础上的解释，通常被当成狡辩

3.媒体总会断章取义，记者的提问背后充满陷阱，如果PR不能识破记者的陷阱，为了自保，你应该反复重复安全的话，一旦意志薄弱，多说了话，那就是危险的时刻

4.危机来临，PR通常面对内部、外部和自己的三重压力

一方面，对外是政府、媒体和公众的压力;另一方面，对内要遭受高管的责难，一旦应对失当，造成事态扩大，还要承担责任，可以很严重，直至失去工作，可谓腹背受敌

还有一点，可能面临着个人良心的谴责，在参与内部危机会议的过程中，有时你会感觉公司在集体编造谎言

5.开始的道歉不彻底，通常都逃不过最终的彻底道歉

伸头一刀，缩头也是一刀，早道歉早解脱

6.一般的危机都符合7天规律

因为政府和媒体周末也要休息，一旦没有新的内容，危机会在周末连续两天的休息之后，悄悄淡出人们的注意。多数危机会在1周结束，如果严重的，通常持续的天数也是7的倍数

7.危机的爆发总是很快，消退则是缓慢的

病来如山倒，病去如抽丝

8.娱乐化常常是危机传播的动因

很多危机(当然不是所有)，最终常常演变成闹剧，普通消费者当成娱乐新闻来看，成为日常谈资。危机娱乐化是助长爆发的一个重要因素

9.沉默的大多数原则

网上回帖的负面评价家乐福的占压倒性优势，但实际反对家乐福的不一定是这样的比例，可能相反。这就是沉默的大多数原则：赞同家乐福的在这时不会不敢跳出来说话，而少数上窜下跳煽风点火的，他们对家乐福了解多少?有的人也许没去过几次，他们常去的是街旁小超市便利店。

沉默的大多数原则以前英国前首相曾引用过用来为自己的辩护，一针见血;赫鲁晓夫也曾用来为自己对斯大林在世和死去态度截然不同而辩护

——通常应对策略——

1.鸵鸟政策

2.不问不理

3.防守反击

4.主动出击

—危机原因分析—

危机原因有内因和外因，有近期和远期，有直接和间接，三个维度组合起来分析，可以看得更清楚。这是个分析危机起因和制定相应对策的有效工具，童鞋们可以在工作中引用

外因=》

————直接—————间接

远期——通涨—————中法关系紧张

近期——发改委谴责——家乐福树敌过多

内因=》

————直接——————间接

远期——员工士气低———员工工资低

近期——员工标错价签——年关工作忙

远期内因，是危机发生的内在根本原因，是治本的要点

近期内因，是内部的定时炸弹，当外因导火索被点燃时，炸弹起爆，要紧急排除

近期直接外因，是危机发生的导火索，要最紧急应对

远期间接外因，影响近期直接外因的形成，用于危机预警

间接外因， 决定了危机发生时的外围环境的友善程度，是否会墙倒众人推

危机处理的顺序，先解决近期直接影响因素，再逐步解决其他因素

第五篇：家乐福超市在中国的市场营销策略分析

大纲

摘要

第一章 家乐福简介

第二章 市场营销环境分析

2.1宏观环境分析

2.1.1经济环境分析

2.1.2政治环境分析

2.1.3 法律环境分析

2.1.4技术环境分析

2.2微观环境分析

2.2.1 行业背景

2.2.2 竞争对手

第三章 营销战略分析

3.1优势分析

3.2劣势分析

3 .3机会分析

3 .4威胁分析

第四章营销组合策略分析

4.1产品策略分析

4.1.1产品组合

4.1.2产品采购

4.2价格策略分析

4.2.1.大规模经营

4.2.2. 本土化采购

4.2. 3.开发自有品牌

4.2.4.繁华的商业环境

4.3地点策略分析

4.4促销策略分析

4.4.1家乐福的促销方式

4.4.2具体的促销内容

4.5服务人员

4.6有形展示

4.7服务承诺与服务质量管理

第五章建议

第六章总结

参考文献