家乐福案例分析

第一篇：家乐福案例分析2

家乐福超市选址分析

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中

本地采购占到了所有的百分之七十。

经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口(如重庆观音桥店、沙坪坝店)，而家乐福(Carrefour)的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计

算，这是令人吃惊的。

根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：

一、 商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、 周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。 当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60%的顾客(180人)在40岁以下，70%是女性(210人)，然后有28%的人(84人)走路，45%(135人)通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40%，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、 地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。 观音桥店就选在了离居民区最近的街上(江北区建新西路金观音广场2号)。

四、 成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近(在互不影响额达情况下)，就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以

共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、 交通状况，一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是

公交车站。

六、 邻居的选择。 好邻居是否就能带来好生意呢?这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。 以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半! 2010年可谓是“零售教父”家乐福的“霉运之年”，从年初撤出日本市场，到年中频发的“质量门”，再到年末炒得沸沸扬扬的康师傅“断供门”，家乐福的烦心事一件连着一件。消费者纷纷抱怨：“家乐福到底怎么了?”

“断供”仍未解决

在家乐福超市已经提价的康师傅面霸系列和经典系列仍然没货，对此，超市工作人员说，康师傅袋装系列已经缺货很久了，由于双方尚未达成和解，预计春节前仍会缺货。“不过，康师傅桶装面、糕饼和饮料等产品一直正常供应。”上述工作人员说。

虽然双方均称谈判之门并未关闭，但显然康师傅和家乐福均对从去年12月初便开始的“断供门”铆足了劲，谁都不愿轻易让步。导报记者了解到，双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半，相比在沃尔玛等其他卖场顺利完成加价的举动，这引起康师傅的极大不满。

家乐福总部公关总监陈波说，“为稳定物价”，家乐福未同意康师傅的调价要求，从而导致对方断供。康师傅则对上述说法进行了态度鲜明的反击，其表示，新一轮谈判中，家乐福提出返点的要求太过苛刻，因康师傅无法满足其要求而被家乐福停止采购。

竞争对手赶超

不仅如此，家乐福在中国内地市场的发展可谓步履蹒跚。据导报记者统计，去年，在扣除合作收购的河北保龙仓民营企业11家店之后，家乐福在中国内地仅开设了不足20家门店。由于持续亏损，家乐福去年关闭了4家门店，广东佛山店将于本月20日关闭，至此，家乐福将彻底退出广东佛山市场。

反观家乐福的竞争对手，作为世界零售业头号，沃尔玛去年在内地新开门店47家，其在华门店总数更是达到了224家。进入内地市场较晚的大润发和乐购也大有后来居上之势，去年大润发和乐购在内地分别开设了22家和21家新门店。截至去年12月31日，大润发在内地门店总数达到了143家，直追家乐福172家门店总数，而乐购在华门店数也突破了90家大关。

在国际市场上，家乐福更是加紧收缩，退出多个市场。先是去年初无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了比利时的21家门店和法国总部大楼;3月11日，在日本市场拼搏10年的家乐福黯然离场。

商业模式“瓶颈”

身为“零售教父”，家乐福的商业模式一度非常成功，成为零售行业的标杆企业。通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把上述模式做到了极致。 传统意义上来说，零售商的收入应该来自于购销差价，而不是“进场费”等非零售业务。但由于竞争激烈，目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。业内估测，对家乐福等一些大零售商来说，供货商进场费能占到营业额的近40%。

但是这种蜕变的商业模式也是双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源时，将在一定程度上弱化其自身的经营能力和竞争力。

“与康师傅这样的优质供应商发生矛盾，正是其发展不顺的一个缩影。”流通行业知情人士给出了这样的答案。

中国三星经济研究院战略组研究员林瑞明分析认为，在经历了2009年中国市场店面数量和营业额均不理想的危局后，家乐福的窘境在去年并未得到多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。如大连、西安等多家门店关停，并于去年六七月间突发“家乐福离职门”。

在零供关系方面，家乐福做得似乎并不太好。去年6月，即有青岛供应商以收取进场费和拖欠货款为由将家乐福告上法庭。

“在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利，” 林瑞明说，“但在竞争对手快速完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场

“掠夺”式扩张难持续

目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供应链”竞争。家乐福供应链的短板效应似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。在信息化时代的今天，家乐福要向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。

业界分析，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。由于家乐福种种问题的发生经常不是“点”，而是“面”;不是个别，而是“群发”;不是痛定思痛从此严格把关，而是同样错误屡次出现。由此断定，它的自我定位、管理能力和经营理念都存在很大的问题，如果不及时改正，最终将被消费者遗弃。

“家乐福的选址”分析 家乐福(Carrefour)的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。 当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60%的顾客(180人)在40岁以下，70%是女性(210人)，然后有28%的人(84人)走路，45%(135人)通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆 棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40%，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。

三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。 观音桥店就选在了离居民区最近的街上(江北区建新西路金观音广场2号)

四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些门店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果门店之间距离很近(在互不影响额达情况下)，就可以节省相当一笔费用，例如两个门店可以共用一个店长，商品配送更为便利等等。

五、交通状况。一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，作为选址它的优势就会增强，明显的店标实际就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄，单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。 如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。例如，重庆江北观音桥店就在江北公交枢纽附近，对面就是公交车站。

六、邻居的选择。 好邻居是否就能带来好生意呢?这个要看自己的企业和你的邻居的经营是否是具有互补性。例如目前越来越多的电影院快餐店进驻大型购物中心，以借机利用周边的强大客流带动自己的生意。选择合适的邻居至关重要，尤其是有些邻居是不是也是暂住的流动人口甚至只是一个空牌子，有没有长期经营打算都要考察清楚。观音桥店的邻居就是肯德基，这为顾客提供了一个休息与就餐的地方。 以上这些因素为基本也是连锁门店选址时应当注意的要点，选址的好坏会影响门店日常经营的关键，同时也可以说：“你有好的选址，成功的几率就已经拿到了一半!

第二篇：MBA案例分析---进场费”事件凸显家乐福危机的短板

进场费”事件凸显家乐福危机的短板 【案例】 伴随着炎夏的来临，驰骋中国零售业并作为第一家赢利的外资零售企业家乐福则如“热锅上的蚂蚁”。中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使这个国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机! 家乐福自身承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板;紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而近日，“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。 在这次事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报道

危机仍在继续。从家乐福所遭遇的公关危机上，我们又不得不再次反思跨国公司在中国本土所遇到的各种“麻烦”与“纠缠”，到底是谁造成的?综观一些在中国非常成功的跨国公司，例如安利、摩托罗拉、联合利化、IBM、柯达，它们在中国市场上成功的秘诀是非常重视中国市场的本土化，在中国的公关做得异常到位。这些公司良好的公关主要表现在三个方面：政府高层公关，以获取政府的良好支持和投资环境;贴近中国消费者，树立与消费者良好的互动关系，获取良好的口碑;重视中国媒体的力量，时刻提醒自己与媒体保持良好的关系，并通过媒体表达自己的声音以引导和影响公众。我们再来看看另外一些跨国公司，“焦头烂额”的松下手机事件、东芝笔记本电脑事件、三菱“帕杰罗”事件、爱普生打印机墨盒事件，再到这次家乐福“进场费”风波，无不反映出了部分跨国公司在中国面临公关危机时的手足无措或自高自大的形象，而最终的结果是遭受影响最大的还是自己。

连日来“进场费风波”似有愈演愈烈之势，作为长期致力于公关危机课题研究的笔者来说，禁不住就家乐福在面对公关危机的表现加以分析，试图给家乐福提个醒，更是给中国的企业以借鉴，当我们遇到危机时该怎么办? 轻视政府公关，家乐福中国屡屡碰壁。著名营销学家菲利浦·科特勒在我国提出了一个宽泛的营销概念——10P’S，其中最后的两个是权力(POWER)和公共关系(PUBLIC RELATION)。而这两个“P”被称为“大市场营销”，其中POWER即是指跨国公司在中国必须学会怎么样与中国政府与当地的各级政府机关、行业协会打交道，以了解中国的政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效的向中国人营销自己的产品和理念。第二个是公关关系，即营销人员必须懂得公关，要树立全员公关意识，只有这样才能在公众中树立企业和产品的良好形象。而两者有一个结合点，就是政府公关。

政府公关可以说是一家从事国际营销的企业的必修课，必须稔熟于心。而“政治营销”这个在市场环境变化的基础上产生的强有力的非经济手段，利用强大的政府力量克服市场障碍以达到依靠企业自身难以企及的目标，已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司擅长运用的手段。但是，作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。路透社2001年2月8日报道称，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。《金融时报》则接着说，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。试想，假如家乐福像也像联合利华、安利等公司与中国政府机构建立了密切关系的话，被整改的命运也许会得到改变。“进场费”事件也是同一个道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理?唯一出来的炒货行业协会还是与其叫板的。

厂商关系违背了“平等互利”的原则。诚信经营，平等互利是商业上最重要的原则之一，谁违背了谁就得为此付出代价。在某报所刊登的家乐福与供货厂家所签定的合同上，很明显的看出合同本身所反映的家乐福“强势”地位，而家乐福所采取的任何措施与费用要求，供货厂家似乎也只有“俯首听耳”的份。本来双方是平等的主体，厂家却一再遭受挤压能不反抗?根据上海炒货协会会长尹文明的介绍，家乐福与供货厂家签定的“不对等”的合同，导致了协会最大的11家常务理事企业在家乐福卖场几乎全部亏损。据某企业介绍，“有的企业一年给家乐福供货100万元，结果不光收不到一分货款，还要倒欠20万元”。从这些与家乐福打交道的企业来看，家乐福缺少与厂家建立良好关系的基础，更没有了一个跨国大公司经营的风范。我们再看看宝洁支持经销商成长的策略、伊莱克斯与经销商一起成长的口号。沃尔玛似乎与厂家的关系一直是密切的、良好的。

缺乏与中国媒体打交道的经验，显得无所侍从。在通讯工具越来越发达，信息传播一日万里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，而媒体在信息传播与扩散的过程中则承担扩散器和发射机的作用。从一些跨国公司在中国的组织结构来看，大部分公司都设立有自己的公关关系事务部门，并且相当多的跨国公司在中国都有自己的委托代理的公关公司，由这些公司与机构处理与新闻媒体和政府机构的关系。

从整个“进场费”风波来看，家乐福方面的表现一直是低调，始终不原与媒体沟通，唯一的一份声名还依然自我感觉良好，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”，显然没有把“进场费”和整个事件的严重性放在眼里，还一再质疑炒货行业协会的代表资格，以及各企业出具费用清单的真实性。结果导致国内数百家媒体对家乐福的一致“声讨”，而对炒货企业的“声援”，甚至有的媒体竟然用了《苛刻“行规”恶性收费 家乐福盘剥本土供应商?》这样的标题对家乐福进行诘问。我们还清楚地记得，在2001年的那场“整顿”风波中，由于危机公关的不到位，在媒体的一片炒作声中，“责令家乐福整改”竟被讹传成“责令家乐福停业整顿”。一时间，家乐福成为“坏孩子”。这种恶性的炒作对家乐福的品牌形象造成的伤害是可以想象的。

当年安利公司遇到的问题似乎与家乐福相似，当中国政府叫停传销后，安利公司立即成立了“危机处理小组”，紧急举行新闻发布会，解释了自己的直销模式与传销的区别，并愿意积极配合中国政府对公司进行转型。安利首先取得了媒体的谅解，并通过媒体赢得了公众。而今天的家乐福呢?

危机既然爆发，那么采取果敢、正确、真诚的危机处理措施，以真诚和负责任的态度面对公众，这无疑是需要的，也是应该做的事情。既体现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的不必要损失。而这次“进场费事件”，以笔者看来，家乐福可以从自身公共关系比较“短板”的三个方面进行吸取教训，从而巧妙的应对危机，通过公关以保住形象、恢复形象和提升形象。

第一，积极开展政府公关，利用政治与社会营销，避免事件进一步升级。“进场费”风波发生后，作为市场宏观调控与监管者，政府和工商行政部门一直没有介入。而作为“进场费”这样的危机，必须也必将由商业联合会、连锁行业协会或者由工商行政执法部门出来进行调解。与其被动等待不如主动出击以赢得主动和谅解。家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。

在适当的时机，由家乐福出面邀请由一个由供货商、零售商以及相关政府主管部门参加的全国性研讨会。共同研讨目前中国零售业所存在的问题，讨论新形势下的供应商与零售商的关系，以及如何解决超级终端目前大量存在的进场费、促销费等问题，并积极推动行业协会制定出行业自律的行为准则，在条件允许的情况下，积极推动和支持政府关于零售业的立法与开放问题。

“欲称霸全球，先逐鹿中国”，许多跨国公司总裁无不发出这样的感慨。在逐鹿中国市场的过程中，最重要的也是最难的就是得到政府的支持。许多在华的跨国公司无不见缝插针利用其全球总裁访问中国的时机，积极和中央政府和地方各级政府进行密切沟通，家乐福也许可以试试。利用其全球高层访华的时机与政府和行业协会的领导进行沟通，介绍家乐福在中国的发展情况，安排和国内的主流媒体沟通，甚至支持一下中国的公益事业等等。这种公关的形式可谓“零成本”，但是却起到了四两拔千斤的作用。

诚恳的与供货商沟通，赢取信誉，恢复形象。擅长危机处理的英国专家迈克尔·里斯在他的著作《危机管理》中，提出了处理危机的方法和思路，迄今为止仍堪称是危机公关的“金科玉律”，其中很重要的就是“使企业的行为与公众的期望保持一致”，简单的说就是让消费者尽量满意。具体到“进场费”事件上，家乐福的处理是尽量使供货商的期望保持一致。在风波发生后，家乐福对炒货行业协会的身份进行了质疑，更加增加了矛盾的激化，致使该协会欲寻求法律途径解决问题。这无疑是家乐福在危机公关上又走错了一步。实际上家乐福可以从两个方面进行与供货商的沟通。一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点，争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家应分别进行沟通，倾听各自的想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以后事情的解决提供参考。与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。

平息新闻跟风，化“危”为机，借机造势，提升品牌形象。“炒货风波”发生后，家乐福没有及时的采取危机公关的措施以平息媒体炒作改变公众印象。即使一些媒体上门采访，或者电话采访，家乐福都采取了“不置可否”、“沉默”等冰冷的态度进行处理。这样僵持近一个月的结果是导致国内媒体一片“落井下石”、“墙倒众人推”的声音。公关的主要功能就是沟通、理解和信任，而媒体在公关中则起到举足轻重的作用。中国有句俗话叫“强龙压不过地头蛇”。家乐福虽然是大跨国公司，但没有良好的媒介关系，则危机出现的时候，尤其某种程度上自己理亏的时候，媒体则会有“痛打落水狗”的气势。如果“进场费”事件发生时，家乐福首先设立危机处理中心，在上海主要媒体发表自己的声音，或者主动邀请一些较有影响力的媒体进行沟通，同时给其他跟此事件无关的供货商发去情况说明函，情况可能不会是今天这个样子。当与上海炒货协会、12家供货厂家最终达成新的合作协议后，在上海召开一个新闻发布会，邀请炒货协会的领导、商业连锁协会的领导、上海工商部门的领导、12家供货厂家代表，重点媒体参加。家乐福可就此次危机公关前后所做的工作向与会者进行说明，并公布双方最终的达成的合作内容。请炒货协会和商业协会领导点评这次事件，并邀请各方代表就新的条件下，如何处理工商关系进行研讨。在会议结束的时，共同发布联合宣言，内容是超级终端与供货商的经营行为准则。这些项目的执行和实施对于提升家乐福在中国的行业形象与媒体关系是大有好处的。

借着前期的社会关注度较高的机会，中电通信应该加大在主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，让更多的人知道并了解中电通信是一家非常有实力、非常有社会责任感的企业，这可以从企业税收、公益活动、用户反馈、企业研发等多角度报道宣传。

当CECT手机推出来新款产品的时候，可以策划一个“体验精彩”的互动参与活动，这个参与活动的主要对象就是前期购买了含有“Hello Chow”手机的用户和当初参与报道的媒体，以及刚刚购买新品的用户。让他们进一步感受到中电通信的认真、负责和对他们的关心和感激，从而形成延续性的良好口碑效应。在此次活动策划前期可通过广告、终端促销和公关活动等方式进行广泛的告之。 如果中电通信运用上面的危机公关手法操作的话，可能会更完整一些，效果也会更好一些。

第三篇：家乐福超级市场营销案例分析

国际市场营销课程论文

题目：家乐福超级市场营销案例分析

专

业： 小组成员：

指导教师:

学院(系)：

二O一二年十月

1

摘 要

本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁;通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。

关键词： 家乐福 大型超级市场 营销策略

Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the creation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analyze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique environment.In order to face the challenges and chances the SWOT analysis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Carrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fixed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the large catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race retail trade of our country could have the benefits and quickly develop.

Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy

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目 录

一、绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1 公司背景

„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2 家乐福在中国的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

二、家乐福市场营销环境分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 营销环境的含义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 宏观营销环境 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.2.1 经济环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 2.2.2 政治法律环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 2.3 微观营销环境 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8

三、营销目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1 基本概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2 营销目标定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.3 营销目标的制定方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.1 成本/利润驱动型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.2 简单类比型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.3 分析推导法 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 3.4 确定营销目标的步骤 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.5 家乐福的企业使命与目标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„11 3.5.1家乐福营销目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 3.5.2家乐福未来战略目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 四.家乐福超市营销战略分析 „„„„„„„„„„„„„„„„ 12

3 4.1家乐福超市SWOT分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 4.1.1优势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2、劣势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.

3、机会分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.4、威胁分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2 STP战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.1市场细分„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.2.2 市场定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.2.3目标市场确定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

4.3市场进入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

五、营销策略 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 16 5.1 产品策略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17

5.1.1 产品组合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 5.1.2 产品采购„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17

5.2 价格策略分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 5.3渠道策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 5.4 促销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 19

5.4.1 分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 5.4.2 家乐福的促销特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22

5.5对家乐福营销策略 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

六、小组关注问题探讨„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24

七、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25

4

一、绪论

1.1公司背景

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月 30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球 500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括 大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国 家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活 所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购 物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优 质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至 哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中 国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。

家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面

5 实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的 设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种 形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

1.2家乐福在中国的发展

1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场，并且，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。截止到2003年，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。

另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。

家乐福中国公司经营的商品95%来自本地.2004年，家乐福采购出口额达到32.35亿美元。家乐福不仅在纳税方面为国家及地方经济作贡献，而且经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。

作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资;积极参与北京申奥等活动:支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设.家乐福在中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖气”。

二、家乐福市场营销环境分析

2.1营销环境的含义

环境是指与某一特定作用体之间存在关系的所有外在因素及实体的总和。环境是与某一特定的事物相联系的。不同事物的环境，内容各不同。美国著名市场营销权威菲利普·科特勒认为：企业的营销环境是影响企业的市场和营销活动的不可控制的参与者和影响力。也就是说，营销环境是指与企业营销活动有潜在关系的外部力量和相关因素的集合，它影响着企业能否有效地保持和发张预期目标市场顾客交换的能力，是企业生存和发展的各种外部条件。因此，企业应把营销环境的监视、分析作为最基本的课题，使营销活动与生存的环境相适应，才能达到营销活动的最佳目标。

6 企业市场营销环境的内容广泛而复杂。根据营销环境和企业营销活动的密切程度，可以把营销环境划分为宏观营销环境和微观营销环境。

2.2宏观营销环境

宏观营销环境是指同事影响与制约着微观营销环境和企业营销活动的力量，它包括人口、经济、自然、技术、政治、法律和社会文化等环境要素。微观营销环境对企业营销活动的影响是直接的，而宏观营销环境对企业营销活动的影响和制约往往是间接地，它要通过微观营销环境这个媒介来影响、约束企业的营销行为。

2.2.1经济环境分析

经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。

随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。

我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。

2.2.2政治法律环境分析

政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。

在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面: 1.信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案;

2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合;

7 3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。

2.3微观营销环境

微观营销环境是指直接影响和制约企业经营活动的各种力量，它包括顾客、营销中介、竞争者和公众。这些因素与企业营销活动有着密不可分的联系，是不可控制的因素，一般来说，企业无法予以变动、调整和支配,家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。其优点有以下：

1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献; 2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验; 3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化; 4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资;

5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设;等等。

三.营销目标

3.1基本概念

企业的营销目标是指在本计划期内所要达到的目标，是营销计划的核心部分，对营销策略和行动方案的拟定具有指导作用。营销目标是在分析营销现状并预测未来的机会和威胁的基础上确定的，一般包括财务目标和营销目标两类。其中财务目标由利润额、销售额、市场占有率、投资收益率等指标组成。市场营销目标由销售额、市场占有率、分销网覆盖面、价格水平等指标组成。

3.2营销目标定位

企业营销的目标当然要定位到实实在在的利润上，但不仅仅如此。营销目标的定位还要考虑到消费者和社会的利益，要能正确处理好企业与这些人和团体的利益关系。所以，企业营销目标应该有三个层次：

一是企业计划期的直接营销利润，

二是未来一定时期企业形象的增值，即通过优质服务、让利和承担社会义务来提高企业的形象，

8

三是探索和积累营销经验，培育造就一支高素质的营销人才队伍，建立完善有效的营销网络体系。

这些营销目标都是营销者必须考虑和兼顾的。因此，在营销目标定位上，既要突出以较少的营销投入获得较大的营销利润，又要同时兼顾企业无形资产的增值和营销队伍素质的提高。三个层次的目标是一致的，并不矛盾，只要处理好了是能相互促进的。只追求直接的营销利润的定位是营销目标的近视定位，因为它只看到了眼前利益;为了一己之私利而坑害消费者，置社会利益于不顾的营销定位是错误的定位，必将会受到法律的约束和道德的遣责;不重视在营销实践中造就一支高素质的营销人才队伍的定位是观念落后的定位，因为它没有认识到21世纪的竞争主要是人才的竞争。因此，现代企业的营销目标定位既要突出近期利益和长远利益，又要考虑到消费者和社会各方，要把企业的利益和发展与社会联系在一起。

3.3营销目标的制定方式 3.3.1成本/利润驱动型：

这种方式在目前很多中小企业中十分普遍，即:根据每年公司运营所需的所有成本加上对利润的要求，直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式，我们不能说有错误，因为，这是企业得以继续生存下去的必需目标。企业在发展之初还处于生存阶段之时，这样制定目标的方式是可以理解的。但是，如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标，那么企业的发展必然要受到限制。因为，这样的目标最多可以保证企业的生存，而无法为企业的再发展提供有力的支持。

3.3.2.简单类比型：

这种方式目前同样被众多国内企业所采用。即：在充分考虑了继续经营所需的资源后，同时根据自身行业或同行业的平均增长或平均规律进行简单的类比，进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似是考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等多方面因素，实际上，如果没有完善、科学的对目标的核算方法支持，到头来这样的目标仍然避免不了流于形式。因此，虽然比第一种方式前进了一步，却依然属于主观、拍脑袋的形式范畴。

3.3.3.分析推导法：

这种方式是目前被大多数国际公司普遍认为较为科学，并且采用的方法之一。这种方式通常是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理

9 评估后，通过有效的调研方法，取得一些相关的参数指标，进而把这些指标参数运用到一个通用模型中，进行调整与计算，从而最终得出未来一年营销目标的合理范围。

3.4确定营销目标的步骤

拟定营销目标前，先要检讨营销计划中的销售目标、目标市场、以及经营评估中的问题点与机会点。在拟定可行的营销目标时，这些项目都可提供指引。

步骤(一)检讨销售目标

销售目标确定了营销目标的要件。研究经营评估所汇集的营销资料之后，才设定销售目标，因此销售目标能直接反映出公司在下一达成预测销量的能力。检讨销售目标以及了解销售目标设定低、中、高水准的理由，公司的销售目标若设定在低水准到中等水准之间，或许表示近年来失去许多顾客及市场占有率，不然就是销售区域内的竞争活动更多，或竞争者投入更可观的广告费用。这些理由都会直接影响营销目标的拟定，同时也有助于了解营销目标该如何设定，及是否需要争取新使用者、现有顾客或是两面三刀者都要同时争取。

拟定营销目标时，销售目标可提供指导原则，因为拟定营销目标是为了要达成销售目标。所有的营销目标都可用数字表示，而且都可以加以评估。营销目标中所使用的数字量值，必须大到可成功的营销目标，假设销售目标是要提高7%的销售量，则接下来的营销目标，是在未来12个月中，将现有顾客每年2次的购买次数提高为3次。为了要计算此一数字，营销人员必须了解顾客基础的大小，这就导出了下一步骤：目标市场。

步骤(二)：检讨目标市场

目标市场是达成销售目标所需要的来源或源流。销售不是来自现有顾客，就是来自新顾客。检讨经营评估中的目标市场及营销计划之后，营销人员即可界定：

1.目标市场的大小：了解目标市场的大小，即可了解主要及次要目标市场的人娄多寡，或顾客总人数的实际潜力。

2.现有顾客基础的大小：了解现有顾客基础，即可自每一目标市场特征中了解现有顾客数及富有潜力的顾客数。目标市场的资讯是不可或缺的，因为每一项营销目标都是要影响目标市场的行为。营销人员必须知道所要影响的顾客人数多寡，否则就无法预测营销目标的最终销售结果。检讨销售目标及市场的大小后，营销人员即可算出营销目标的总数，同时也能知道是否合理可行，是否有助于达成销售目标。

步骤(三)：分析问题点与机会点

10

检讨问题点与机会点，可以了解营销目标的内容和每一项问题点与机会点和目标市场行为的关系。营销目标的基础就是要解决这些问题或指出这些机会。

在诊断过一家全国性包装产品生产厂商之后，发现的机会点是产品试用率虽然很低，但是和整个产品的标准比较，反复购买率却比平均值高。此机会点的意义是试用率虽然很低，但是消费者却喜欢该产品所带来的利益，所以产品的接受度和忠实度者很高。由此机会点引伸出来的营销目标如下：

1.在未来12个月内，将目标顾客试用产品的新试用者提高10%。

2.在未来12个月内，新使用者的反复购买率达到60%。

步骤(四)：列出理由

最后一个步骤是列出理由。假设产品处在产品生命周期的早期阶段，销售目标是要提高50%的销售呢?还是2500万元?此时检讨销售目标及目标市场就成为很重要的工作了。

3.5家乐福的企业使命与目标

企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。通过明确企业使命，就规定了企业经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，说明了企业对整个社会所能做出的特殊贡献。家乐福的公司使命是：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”家乐福的使命反映了家乐福管理者的价值观，表明了家乐福应为自己树立的形象，界定了企业为社会服务的范围和所满足的社会基本需求，是家乐福战略体系的总纲，指引着全体员工朝着一个方向努力。

为了实现这一使命，家乐福一直在不懈努力。家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。采用当地采购，确保为当地消费者提供鲜活优质的食品。家乐福发展和服务的根本是更好的满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。

在企业使命的基础上，家乐福制定了自己的目标：“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”家乐福在这一目标的指引下，逐步成为全球零售业的翘楚。

11 3.5.1家乐福营销目标

家乐福在超市零售市场中，市场占有率50%，年利润200万。在武汉有三家家乐福，两家大润发，还有其他一些中小型超市。毫无疑问家乐福局域领导者地位，市场占有率达到50%是个合理且必须的目标。

3.5.2家乐福未来战略目标

10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署。扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出"特级市场"计划，其规模直逼沃尔玛的"超级中心"级分店。

四.家乐福超市营销战略分析

4.1家乐福超市SWOT分析 4.1.1优势分析

(1)经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化：1，合理压缩了采购过程成本;2，降低了采购渠道的管理成本;3，增加了供应商之间的竞争力度。

操作本土化： 店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。

(2)从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。

4.1.2、劣势分析

由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。

4.1.3、机会分析

(1)中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会

12 (2)城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。

但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。

(3)零售业高级人才的增多。

(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。

4.1.4、威胁分析

(1)行业内竞争的加剧

根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆， 沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。

(2)竞争者对消费者的分流

近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。

4.2 STP战略分析

STP战略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。STP卫战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。零售公司的市场定位战略是非常重要的，市场定位不清或缺乏可行性会使零售店经营陷入混乱，从而影响其市场表现。STP程序包括市场细分，目标市场确定以及定位。

13

4.2.1市场细分

市场细分是通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。其包括消费者市场细分和商业市场细分。在这里主要关注家乐福如何细分消费者市场。

家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”

4.2.2 市场定位

家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、 超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。

4.2.3目标市场确定

所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。 家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。

4.3市场进入

家乐福，从营业面积2500平方米的店铺逐渐发展为世界各地的连锁店的跨国公司，气球第二大零售商沃尔玛后。家乐福有9486店，员工人数达到24万。什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造今天的辉煌吗?一个详细的分析，不得不佩服家乐福，始终不渝地坚持在管理过程中的市场进入策略。

下面以一个家乐福在打入中国市场过程为例来分析其所体现的他的市场进入战略。

家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。据CTR市场研究日前揭晓的2006年最新结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率

14 达到4.7%，赶超去年的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2%;家乐福2006年250亿元人民币的经营业绩也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3亿元;而且就仅其连锁店单店销售额3.2772亿元的业绩也是在中国的同一业态中最高的，甚至比以仓储式商场这种以零售经营批发业务的麦德龙单店的销售业绩3.1225亿元还高。

这充分说明了家乐福公司在中国市场的经营管理极具其竞争力，其具有核心竞争力的经营战略主要表现在以下方面：

一、 迅速扩张的发展战略

“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家，

仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业;地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。

二、 集中力量发展其优势业态

在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场(Hypermarket)进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化战略

家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：

(一)家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。 这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。

(二)家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的;出售的面粉和粮食也是小包装的;为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量;在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。

(三) 配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福

15 这种”滞后“的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的”滞后“建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。

(四)商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。

四、敏感快速的顺应形势的需要

原国家经贸委1999年颁布《外商投资商业企业试点办法》中，外资企业持股比例上限为65%。而家乐福从1995年开始进入中国，通过开办投资管理公司与当地地方政府合作等方式连连触及并超过65%股权的“高压线”。在2000年11月和2001年8月政府连发两道禁令，对家乐福的做法紧急叫停并勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华违规的27家店35%的股权出让给中方企业。针对这种情况，家乐福立即向中央级监管部门递交整改文件，并立即配以实质性的行动，将违规的27家商店股权卖给当地中方企业。这样从2000年2002年的政府整改并没有把家乐福逼到绝境。而是快速敏感顺应政策的需要，成功的将整改和开店结合起来，并抛出中国收购的第一单于2002年8月份曲线收购了天津劝业超市，一举在天津布齐网点，开创了外资零售企业超市在中国并购的先河。

2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应的调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福率先于其他外资零售业，如闪电一般行动起来。在其目前的92家大卖场中，2005年和2006年的开店数为35家，这充分说明了家乐福较其它外资零售企业顺应中国政策之快。

由此可见，这十多年家乐福正是基于对中国零售市场及当地政策的敏锐洞察与准确把握，不仅克服了外资企业一些弱点，而且还依靠其先进的业态和独特的经营战略，获得了丰厚的利润，从而也增强了其市场核心竞争力。

五、营销策略

据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商

16 将收缩他的国际战线。

5.1产品策略分析

产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。

5.1.1产品组合

产品组合是一个特 定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和 产品项目。 “一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合 才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福 的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商 业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所， 胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。 同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的 自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过 程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品 牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货” 。

5.1.2、产品采购

(1)家乐福的采购网络

家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。 家乐福全球采购中国总部于 2002 年 9 月 1 日正式落户上海，负责在中国境内寻找 有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国 企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购 专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信 息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入 分布于全球的家乐福大型超级市场中。 (2)家乐福的本地化策略

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其 分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐 福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法， 一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费

17 者喜欢从大 量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零 售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地 寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾 时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进 中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以 及促销等方面的各种形式的大力支持。

5.2价格策略分析

价格是影响消费者购买行为的重要因素, 因而作为大型超级市场与顾客交易的基本手段之一,商品价格与利润直接相关。 超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这些商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因： 1. 大规模经营

作为大卖场业态的创始者,家乐福采取大规模经营方式,每个大卖场的面积 在5000平方米以上,品项在15000种以上,在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的降价空间与同行业其他零售商相比要大,这是家乐福低价策略的保障。 2. 繁华的商业环境

家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集, 目标客户消费水平较高的商业繁华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。 3. 开发自有品牌

为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节,降低经营成本。 4. 本土化采购

家乐福在选择商品时一向倾向于本地化,将一部分权力交给分店,所选择的 商品会根据不同国家或者地区的风俗习惯,消费心理的不同而相应作出调整。这样,一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求,同时由于是本地采购,可以由供应商实现配送,节省了配送运输费用,最终为低价策略的实现打好了基础。

5.3渠道策略

家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向40多年来，上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的

18 另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。但随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”

不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

另外，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转。相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。所以即使是延迟 60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

5.4 促销策略 5.4.1 分类

(1).人员促销

人员促销是指企业派出推销人员直接与顾客接触，洽谈，宣传商品，以达到促进销售目的的活动过程。它既是一种渠道方式，也是一种促销方式。

人员促销具有很大的灵活性。在推销过程中，买卖双方当面洽谈，易于形成一种直接而友好的相互关系.通过交谈和观察，推销员可以掌握顾客的购买动机，有针对性地从某个侧面介绍商品特点和功能，抓住有利时机促成交易;可以根据顾客的态度和特点，有针对性地采取必要的协调行动，满足顾客需要;还可以及时发现问题，进行解释，解除顾客疑虑，使之产生信任感。

19 人员促销具有选择性和针对性。在每次推销之前，可以选好具有较大购买可能的顾客进行推销，并有针对性地对未来顾客作一番研究，拟定具体的推销方案，策略，技巧等，以提高推销成功率.这是广告所不及的，广告促销往往包括许多非可能顾客在内。

人员促销具有完整性。推销人员的工作从寻找顾客开始，到接触，洽谈，最后达成交易，除此以外，推销员还可以担负其他营销任务，如安装，维修,了解顾客使用后的反应等，而广告则不具有这种完整性。

人员促销具有公共关系的作用。一个有经验的推销员为了达到促进销售的目的，可以使买卖双方从单纯的买卖关系发展到建立深厚的友谊，彼此信任，彼此谅解，这种感情增进有助于推销工作的开展，实际上起到了公共关系的作用。 (2).网络营销

在进行网络营销时，对网上营销活动的整体策划中，网上促销是其中极为重要的一项内容。网上促销(CyberSalesPromotion)是指利用Internet等电子手段来组织促销活动，以辅助和促进消费者对商品或服务的购买和使用。

根据促销对象的不同，网上促销策略可分为：消费者促销、中间商促销和零售商促销等。本文主要是针对消费者的网上促销策略。

1、网上折价促销 折价亦称打折、折扣，是目前网上最常用的一种促销方式。因为目前网民在网上购物的热情远低于商场超市等传统购物场所，因此网上商品的价格一般都要比传统方式销售时要低，以吸引人们购买。由于网上销售商品不能给人全面、直观的印象、也不可试用、触摸等原因，再加上配送成本和付款方式的复杂性，造成网上购物和订货的积极性下降。而幅度比较大的折扣可以促使消费者进行网上购物的尝试并做出购买决定。

折价券是直接价格打折的一种变化形式，有些商品因在网上直接销售有一定的困难性，便结合传统营销方式，可从网上下载、打印折价券或直接填写优惠表单，到指定地点购买商品时可享受一定优惠。

2、网上变相折价促销 变相折价促销是指在不提高或稍微增加价格的前提下，提高产品或服务的品质数量，较大幅度地增加产品或服务的附加值，让消费者感到物有所值。由于网上直接价格折扣容易造成降低了品质的怀疑，利用增加商品附加值的促销方法会更容易获得消费者的信任。

3、网上赠品促销

赠品促销目前在网上的应用不算太多，一般情况下，在新产品推出试用、产品更新、对抗竞争品牌、开辟新市场情况下利用赠品促销可以达到比较好的促销效果。

赠品促销的优点：a可以提升品牌和网站的知名度;b鼓励人们经常访

20 问网站以获得更多的优惠信息;c能根据消费者索取增品的热情程度而总结分析营销效果和产品本身的反应情况等。

赠品促销应注意赠品的选择：a不要选择次品、劣质品作为赠品，这样做只会起到知得其反的作用;b明确促销目的，选择适当的能够吸引消费者的产品或服务;c注意时间和时机，注意赠品的时间性，如冬季不能赠送只在夏季才能用的物品，另外也可考虑不计成本的赠品活动。注意预算和市场需求，赠品要在能接受的预算内，不可过度赠送赠品而造成营销困境。

4、网上抽奖促销 抽奖促销是网上应用较广泛的促销形式之一，是大部分网站乐意采用的促销方式。抽奖促销是以一个人或数人获得超出参加活动成本的奖品为手段进行商品或服务的促销，网上抽奖活动主要附加于调查、产品销售、扩大用户群、庆典、推广某项活动等。消费者或访问者通过填写问卷、注册、购买产品或参加网上活动等方式获得抽奖机会。

网上抽奖促销活动应注意的几点：a奖品要有诱惑力，可考虑大额超值的产品吸引人们参加;b活动参加方式要简单化，因为目前上网费偏高，网络速度不够快，以及浏览者兴趣不同等原因，网上抽奖活动要策划的有趣味性和容易参加。太过复杂和难度太大的活动较难吸引匆匆的访客;c抽奖结果的公正公平性，由于网络的虚拟性和参加者的广泛地域性，对抽奖结果的真实性要有一定的保证，应该及时请公证人员进行全程公证，并及时能过Email、公告等形式向参加者通告活动进度和结果。

5、积分促销

积分促销在网络上的应用比起传统营销方式要简单和易操作。网上积分活动很容易通过编程和数据库等来实现，并且结果可信度很高，操作起来相对较为简便。积分促销一般设置价值较高的奖品，消费者通过多次购买或多次参加某项活动来增加积分以获得奖品。

积分促销可以增加上网者访问网站和参加某项活动的次数;可以增加上网者对网站的忠诚度;可以提商活动的知名度等。

现在不少电子商务网站“发行”的“虚拟货币”应该是积分促销的另一种体现，如8848的“e元”、酷必得的“酷币”等。网站通过举办活动来使会员“挣钱”，同时可以用仅能在网站使用的“虚拟货币”来购买本站的商品，实际上是给会员购买者相应的优惠。

6、网上联合促销 由不同商家联合进行的促销活动称为联合促销，联合促销的产品或服务可以起到一定的优势互补、互相提升自身价值等效应。如果应用得当，联合促销可起到相当好的促俏效果，如网络公司可以和传统商家联合，以提供在网络上无法实现的服务;网上售汽车和润滑油公司联合等。

以上六种是网上促销活动中比较常见又较重要的方式，其他如节假日的促销、事件促销等都可从以上几种促销方式进行综合应用。但要想使促

21 销活动达到良好的效果，必须事先进行市场分析、竞争对手分析、以及网络上活动实施的可行性分析，与整体营销计划结合，创意地组织实施促销活动，使促销活动新奇、富有销售力和影响力。

5.4.2家乐福的促销特点

1、宣传方式：

一般以节假日促销为主，日常促销为辅来共同渲染低价、体现低价形象。

(1)节假日促销：通常以逢中国重大节假日为主题，如：春节、劳动节、中秋节、国庆节等来举行大型的商品促销活动，选取百余种商品做特价来带动消费。

①媒体促销法：通过电视、广播、网络、报纸等来进行不断宣传，以此吸引消费者前往购物。但家乐福较少采用此法，一般情况下，只通过报纸、广播来扩大知名度，起到宣传目的。

②彩页促销法：是家乐福采取的最主要、最普遍、最频繁的促销方式，每期都以专题版面的形式介绍促销主题，呈现种类齐全的特价商品。彩页多装订成册，一般在14页——28页不等，节假日时商品丰富，日常则以生鲜商品、熟食、面包单页做特价推广。

③卖场气氛与环境烘托法：此法是促销宣传最有力的催化剂，任何促销活动都会围绕主题来策划整体的卖场布置，如场外超大幅宣传画;在此基础上，个体商品再通过POP、标价牌、挂旗等标识来完全体现。

④类别降价法：是彩页宣传的一部分，具体是采取以一个小类类别做全面降价来达到整体价格的下调，例如，红酒全部打8.5折。该方法于今年运用较多，主要是用于打击对手的士气，并充分调动了消费者的购物欲望，效果较单品特价好。

(2)日常促销：是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易培养忠诚消费者。例如：生鲜商品，由于其本身所具有的敏感性和与日常生活的贴近性，故多采取这种方法，尤其在夏季，场外经常会将空地变为“瓜田”，十分生动的做起大势促销。

2、具体的促销内容：

(1)彩页商品：以促销主题为核心，由相关联的食品、日用百货、大、小家电、服装及其他等共同组成。数量比例一般为：前三类各占1/5，其他占2/5。设计和布局手法均符合家乐福的形象，并时时体现出家乐福的口号：“开心购物家乐福!”商品通过颜色搭配，文字说明、精美图案的衬托，很能吸引顾客的眼球。

(2)“棒”系列商品：是标志为“低价就是棒”的商品，其特点为：同品价更低、选择近千种、全年超低价、只在家乐福。带有该标志的商品有效的突出

22 了在售商品的价格底线，极高的性价比让顾客享受到更超值，同时，对于低价形象的树立起到不断的巩固作用。

(3)自有品牌商品：顾名思义就是“家乐福牌”，它是优质低价的完美结合。其特点为：优质保证，实惠超值，选择丰富、品质监控、精诚合作。这类商品在市场上无可比性，在同类产品中价格相对较低，具有较广阔的市场与利润空间，是家乐福打造的又一低价“亮点”。

(4)优惠活动特价商品：是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品：一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”，同时举行现场试吃(饮)依靠人员促销、广播宣传来达到争相购买、抢购的目的;另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买**送**”的赠品战术。

5.5对家乐福营销策略小结

对家乐福现有策略形态的小结可以通过家乐福与沃尔玛在中国的竞争态势对比加以进行： 两者在市场布局、业态选择、广告宣传、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的关键原因在于其鲜明的市场布局策略和富有特色的竞争策略。如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的 组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。又如，家乐福通过各种手段和 工具大肆宣传，积极营造“天天低价”的氛围，使家乐福“高品质低价位”的形象深沉扎根于顾客脑海中，稳固并扩大了客户群，这一点，沃尔玛相对处于劣势。因此，与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少政策障碍;二是沃尔玛毕竟 是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造 成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家 乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。这可以从家乐福 和沃尔玛进入成都的时间来看，家乐福 1999 年就开设了第一家店，而沃尔玛 2006 年才开第一 家店。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，时时打破常规和连锁经营的管理体制， 采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。

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六.小组关注问题探讨

我们小组在做家乐福国际市场营销案例分析过程中，发现一个现象。近年来，家乐福在全球的业务频频缩水，目前已退出韩国、俄罗斯和日本等七个国家。家乐福2005年退出日本市场,2006年又发表《家乐福正式确认撤离韩国》的声明。这个法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走日韩?

我们小组有通过去研究家乐福在日韩市场的国际营销环境，战略，以及策略等，发现日韩的贸易保护政策、成熟的零售市场及家乐福自身对环境的不适应都是导致其经营失败的重要原因。

对于日韩市场，首先，日韩的民族性比较强，所有家乐福认可不高。其次，日韩民众对品质要求很高，所有家乐福中低品质低价位的商品很难刺激消费者的购买欲望。再者，由于政府相应工作没有做好，加之日韩土地紧张，所以在市中心开设商场成本很高，家乐福为了降低成本，于是将店建在城市边缘。但是韩国民众认为路程太远，时间、经济成本综合考虑后觉得不合算。其实，只重要的一点，就是家乐福太多自恃，没有入乡随俗，将原有模式完全照搬，最终导致失败! 对于在日本的败北，主要原因是家乐福没有很好地提前研究日本销售渠道的特点，而是照搬了其在国际的一贯模式，导致日本消费者不能习惯这种渠道模式，失去了消费者。所以输在渠道控制上，更是失败在市场调研上。日本的分销渠道很独特，和世界上大多数国家不一样。在日本,以前有一种说法就是洗涤用品去家乐福买,食品,肉,鱼等新鲜产品去其他超市买.日本人生吃的习惯大家都是知道的,但是可以满足生吃的产品就一定要新鲜,不然很容易食物中毒.估计这一点,家乐福没有达到要求吧.另外，购物习惯,欧美人喜欢大包装,便宜,一买一大堆,够好几天的.但是日本人喜欢每天,最多也就每两天一次的买,尤其是食品.这样的话,小包装的货物才有优势,郊外的大型店的价格优势也就不存在了.因此，家乐福的案例告诉我们市场调研的重要性。

这个失败的国际营销案例让我们看到跨国公司虽然实力雄厚并非无懈可击,如果我们完善法律法规、成立供应商联盟、提高零售商竞争力,就有可能重新收回被跨国企业抢占的市场。

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七.参考文献

[1] 张圣亮.市场营销原理与实务[M].中国科技技术大学出版社，2003 [2] 王曼.家乐福“非价格竞争”法则[J].公司理念,2005(6):50-51 [3] 陈广.家乐福标准化运营管理手法[M].经济科学出版社，2006 [4] 房晓莉.家乐福成功的秘诀[J].安徽税务，2003(12):12-14 [5] 刘思宇、付艳军.中国超市经营发展策略研究[J].重庆工学院报,2005(5):138-139 [6] 王新业.沃尔玛PK家乐福[J].经营者,2005(7):48-54 [7] 钱峻峰.家乐福的中国攻略[J].企业研究.2004(6):26-28 [8] 蔡成喜.家乐福的生意经[J].实务方法.2003(2):42-44 [9] 德隆.全新解读家乐福[J].当代经理人.2005(9):52-53 [10] http://wenku.baidu.com/view/8d7f473443323968011c928a.html 家乐福在日韩失败案例

[11] http://wenku.baidu.com/view/a3a6104369eae009581becaa.html 全球五百强之一 家乐福

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第四篇：农家乐技能大赛实施方案2

美都驿栈评星工作检查情况通报 酒店各部门：

根据我店拟评“三星”的申请和评三星酒店的有关要求;区旅游局于2013年11月12日下午对我店各部门、各部位的软硬件进行了全面检查;现将检查情况通报如下：

一、 达标方面

酒店整体设施完善，功能齐全，布置合理;各种经营手续齐全，机构设置到位，管理班子健全;客房各种房型、餐饮各种就餐房间都能满足不同层次的客人消费需要。能为金佛山西坡景区的旅游接待提供有力的补充保障。

二、 存在的问题

细部卫生不到位，客房床上有毛发，东西放置不合理，地巾折叠不规范，牙具ab没分开,餐厅包房餐具放置没归类，厨房生、熟食品没有分开放，凉菜间不卫生、有垃圾桶，会议室标识牌不常规范。

三、 需增添和改进的资料和设施

1、增添：消防工作“四个能力”检查资料，电视频道指南，电视机待机画面消防宣传知识，客房房间消防面俱，擦鞋布，浴室防滑垫，针线包，本地和航空信封，茶楼价格标识牌。

2、改进：各种指示、提示、标识牌要有中英文对比，服务质量的提高。

二○一三年十一月十三日

第五篇：家乐福与永辉超市的生鲜供应链对比分析

前言：

生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。所以生鲜产品是超市经营的鸡肋——食之无用，弃之可惜。

本篇论文是以采购管理课程为基础，针对超市创始人——家乐福与国内第一生鲜超市——永辉，两个大型超市成功的生鲜采购供应链进行分析，从而加深对整个采购管理课程的理解和应用。

一、超市简介

（1）家乐福超市

成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。

（2）永辉超市

永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。 由上面的企业简介可以看出，与永辉超市相比，家乐福超市作为一个国际化的零售企业，有着先进的管理技术与很强的市场优势，但在国内市场生鲜产品零售领

域群众认可程度上却不如永辉超市，这是为什么呢？下面我们来进行对这两个超市生鲜产品原料采购模式的对比分析：

二、超市生鲜采购模式

（1）家乐福超市

生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市。

这样的供应模式是家乐福对于进货采购方式的创新，与传统的超市农产品进货方式相比有很大优势，传统的超市对于生鲜产品的采购要经过“农民——经纪人——经销商——批发市场——超市供应商”这一系列的环节，这样在从价格方面从农民到超市物流采购模式中各类中间商环节的采购成本至少占20％～30％利润；在时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5天，批发市场到超市又要2～2.5天。但家乐福的采购只需要经过“农民——合作社——超市”这三个环节即可，价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本；时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早市的卖场，大大的缩减了时间，节约了成本，也保证了生鲜产品的质量。

采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节。家乐福对于生鲜食品有严格的采购标准，具体某一类产品，不同规格、不同质量有不同的采购价格。家乐福重视的是提供消费者生鲜食品的质量。在注重质量的同时，家乐福同样也重视生鲜食品的质量与价格的关系，让顾客认识到购买的生鲜食品的价格也是合适的，作到“物有所值”。家乐福的生鲜经营在国际上堪称经典，其旗下的生鲜冠军店专营生鲜食品。家乐福各店经营的生鲜总量达2000~5000个品种。为了满足顾客多样化需求，家乐福将自己的生鲜食品分为五大类，即鱼类、肉类、蔬果类、色拉及面包食品。家乐福针对中国消费者的特点和本土化需求，在不同的季节有不同的生鲜食品。但即使这样，家乐福在生鲜模块还是远不及永辉超市。

（2）永辉超市

超市从农民手中直购新鲜蔬菜，进行“直采式”进货、建立专属的农业基地。 生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到45%以上，而且品种繁多。永辉的单位装修成本比家乐福更高。更高的投入意味着盈利压力更大。永辉的生鲜经营之所以有强大的竞争力，不仅仅因为其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素质，更主要的是其在上游供应链中的独到之处。比如永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。因此，当马路市场中的西瓜还是1元的时候，永辉门店中的西瓜却可以以0.12元的价格进行大量促销。在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着顾客来买。永辉则是现场分割，顾客要哪块就给切哪块，真正满足了顾客的餐桌需求。而支撑这一切的，

是因为永辉有其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。

三、超市生鲜模块优势分析

（1）家乐福超市

相对于永辉超市来说，家乐福作为一个国际化的企业，最大的优势就在于对生鲜模块国际化的管理与控制，例如采购管理：家乐福采购有三个步骤及程序，首先，要定期调研，研究竞争对手的商品价格及质量，作为采购谈判的依据。其次，专门有收货部门来把关，检验所进的货与所定的货是否相等，最后一道环节是内部监控措施，家乐福中国区总部设有专人负责全国各分店商品的检验，每隔二个月，质检人员分别对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面地检查和分析，每次评分结果都验证马连道是出色的。再如缺货管理：对于超市来说，如何减少商品的缺货是一门很深的学问，顾客的满意度与缺货率成反比，生鲜食品的缺货管理较其他商品缺货管理难度都很大，因为生鲜食品库存有限，一旦缺货很难快速补齐，这就需要供应商加快物流配送的速度。因此，家乐福尽可能选择当地最优秀的供应商。同时，家乐福尽可能通过加强内部管理来最大程度减少缺货现象的发生，平时各门店都指定了相应措施，及时反馈缺货信息，同时有专人负责卖场巡视，掌握存货动态。其次，建立厂商配送时间表，确保安全库存，或者寻找其他货源或替代品。

总之，家乐福先进的管理理念与管理措施使得他的生鲜在国际国内都享有盛誉。

（2）永辉超市

永辉超市作为一个农专销形的生鲜零售市场，主要优势在于永辉超市采取基地配送，大部分生鲜产品，如水果、蔬菜，或是东北大米等干货，这些易于储藏的商品从总部基地配送。而海鲜产品则由原有的合作伙伴，南方的供应商供货，在店内养殖。另外，永辉在北京还有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。由于，采取多种采购路径优化配置，保证了无论是大兴的西瓜、平谷的桃，还是山东的苹果和梨，抑或是福建的海鲜，在北京销售的大部分生鲜产品，都是从田头产地直接采购。原产地采购既保证了新鲜，又有庞大的采购体系确保商品成本较低，使价格具有竞争力。此外，永辉超市有着十分清晰的发展定位，它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及超市社区为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑其打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。这样贴近生活的定位使得它在广大民众心中信誉度很高。

四、总结

综上所述，采购管理是零售甚至所有企业的经济命脉，企业应当针对自身定位打造合理又创新的采购管理计划才能把握市场占领市场，为期11周的采购管

理使我懂得了采购对企业价值链的作用；供应商管理战略；采购分析、价格分析、成本分析、价值分析；定价策略与采购策略等知识，使我受益匪浅，谢谢老师。

采购管理论文

——《家乐福与永辉超市的生

鲜供应链对比分析》

工商1001

2010011677

许杨