员工参与

员工参与（精选十篇）

员工参与 篇1

关键词：绩效管理,员工参与,人才管理,人员,工作条件

一、绩效管理与员工参与

绩效管理是组织效能的一个关键环节, 因为它是工作完成的关键过程, 同时被认为是人力资本管理的“软肋”, 因此是管理者的首要任务。然而, 不到三分之一的员工相信他们公司的绩效管理过程协助他们提高了工作表现, 而且, 绩效管理定期位居员工满地度调查中的最低议题。

现代组织所面临的挑战导致他们当中的许多将重点放在关注绩效管理系统和如果提高员工绩效上。在本文中, 我认为提高绩效管理过程中的重要一条途径是将培养员工敬业度作为提高绩效的驱动力。为此, 提出一个方法发展员工敬业度, 并讨论绩效管理过程中可促其其发生的元素, 还在以前的绩效管理基础上提出了一个参与管理的模式。

二、绩效管理的广泛概念

绩效考核是绩效管理的核心, 全过程延伸到所有组织政策、做法和设计功能作用产生员工绩效。提高绩效不仅是绩效管理的终极目标, 也可以被认为是一个过程的远端成果。

员工参与这个变量作为一个绩效重要决定因素已经得到越来越多的关注。考虑如何在一个理想成果的绩效管理过程种提高参与度是一个重要发展。此外, 在积极心理学运动基础上, 许多当代组织研究采取一种积极的方法了解组织现象。因此, 考虑员工参与度如何有助于绩效管理是绩效管理研究中的一个发展, 也符合组织科学的最近趋势。

三、员工敬业度

员工敬业度, 在过去五年里得到了极大的关注, 尤其是在大众媒体和咨询公司之间。它经常被吹捧为一个组织的成功和竞争力的关键。由于组织员工参与的重要性, 结合今天员工之间深化脱离接触的现象, 一个关键问题产生了。即:如何促进员工的参与。

在定义参与时, 一个重要的区别是, 它是否是一种状态或行为。虽然一些人认为参与是一种状态, 另一些人则把它描述成一种由行为表现组成的组成的心理状态。Kahn (1992) 和Macey (2009) 的模型表明, 1、员工敬业有一个状态和行为的维度, 2、参与的状态将引发参与的行为, 3、参与的行为与绩效结果直接相关。

四、加强员工的参与

一些模型和理论已经在文献中得到了研究, 这些给我们提供了一个框架即如何提高员工的参与。例如, 他关于人种学研究的基础上, Kahn (1990) 建议, 从个人参与的来源入手来研究三个心理状况即:心理意义, 心理安全和心理的可用性。

提高员工的参与度的是一个叫做工作需求的资源 (JD-R) 模型。跟据JD-R模式, 工作环境可分为需求和资源。JD-R模型的基本前提是高的工作要求, 这将影响员工的身体和精神资源, 并导致能源的枯竭和健康问题。

由于在工作环境中的各种因素已被证明是与员工的参与相联系的, 如何能从组织方面实际上提高员工敬业度?当前驱动员工敬业的方法涉及到使用雇员参与调查的方法评估和应用组织中的基准参与水平;衡量与参与相关各项工作的环境条件 (Macey, 2009) 。然后的结果是用来通过确定干预措施以改善该组织中的参与水平。然而, 虽然参与调查的标杆员工在组织中的参与水平是很有用的, 但是使用参与调查的员工有一定的数量限制。因此, 我们认为对于增强和管理员工敬业度的一个更有效和更综合的方法就是像管理绩效那样来管理参与。这是因为在更重要的范围内, 员工敬业度的行为是工作绩效的来源。

五、绩效管理和参与管理的模型

绩效管理的过程模型一般由一个阶段或表演活动, 如绩效协议/目标设定, 性能监测/便利化, 绩效考核与反馈及绩效提高。根据现有的模型, 图1给出了绩效管理过程模型, 它结合了员工的参与。由于该模型的主要重点是通过培养员工的参与来提高绩效, 我们将此称为参与性的管理模式。

需要指出的是这个过程应该如图一所示和绩效协议及促使员工敬业度提高的便利条件那样是正在进行和连续的。此外, 参与便利的活动可能会根据对员工的需求和基于评价和反馈上改变整个过程。

六、整合绩效管理和员工参与

1、绩效协议

参与管理过程的第一阶段是绩效协议。在这个阶段的主要活动涉及目标设置和心理契约的审查和协议。

(1) 设定目标

目标在发起员工的参与过程中极为重要, 因为目标激发活力, 并强化参与的感觉。在这个阶段, 员工应了解和理解组织的目标和目的, 并在此背景下, 设定自己的目标。

在绩效管理的文献中, 绩效协议涉及员工将要完成目标的讨论。将个人目标纳入组织目标很可能通过融入自我来提高参与的行为, 以加强目标的实现。在他们关于如何促进参与的讨论中, 为确保组织和雇员之间明确的相互期望, 需要有三个步骤。首先, 询问有关员工的价值观, 喜好, 目标。其次, 结合这些目标和员工发展协议 (EDA) 的草案, 保证必要的组织资源。三, 监测在实现目标方面的EDA, 并根据需要调整目标和资源。此过程中, 修改现有的以个人目标为重点的绩效管理流程 (反对组织的目标) 和实现这些目标所需的资源。

(2) 心理契约

社会交换理论认为, 义务是通过一系列在各方之间产生相互作用的因素产生的。只要各方遵守一定的“规则”交换的承诺通常涉及到互惠及交换的还款规则, 如一方的行动, 导致对方的响应或行动。流程是心理契约发展的关键因素。在JD-R模型, 心理契约的履行行为作为一种工作资源, 而这种工作资源可以产生参与。因此, 心理契约, 应在绩效协议阶段被商定和审查。

2、参与的便利性

参与实施的便利性阶段, 最重要的一点就是提高员工能够参与的资源。正如前面所指, 这种资源将会使员工体会到一种意义、安全和实用的感觉。这个阶段的主要工作包括工作设计、引导和社会的帮助、领导和培训。

(1) 工作设计

在绩效管理这个概念中需要指出的是员工应该履行与他们工作相关的任务。制定与这些工作相应的计划目标时绩效管理过程中的关键步骤。有效的绩效管理应该允许员工在工作设计和他们所扮演的角色和任务中发表言论。

分配员工的任务和作业时, 管理者应注意任务特点。任务的特点对心理意义的经验是非常重要的。工作丰富化与意义之间呈正相关, 这种意义引导着工作丰富化和参与之间的关系。只有当他们觉察出自身与工作、组织之间存在良好的默契时, 员工才会更好地参与其中。

(2) 指导和社会支持

为了促进参与, 指导应该是一个持续的过程, 而不是局限于季度或年度的绩效评价。JD-R模型的研究发现, 管理者对参与的下属可以有显著的影响。教导是一个取得上司支持的重要来源, 但来自同事的社会支持对于参与来说也很重要。

(3) 领导力

领导者在绩效管理成功的因素中占据重要的地位。拥有高的任务和支持行为的领导, 被证明在促进参与时非常有效。领导们同样也给员工们提供一些可以增加可用性的资源。不仅领导可以给员工们提供社会支持, 他们也可以通过提供任务、参与挑战的经验、一些自控、自主、绩效反馈等来发展参与。同样在制定决策的时候也要鼓励参与。

(4) 培训

大部分绩效管理的干预都用来激励员工使他们表现得更好。然而, 某些时候绩效的问题和能力更有关系, 而不仅仅是激励。在这样的情况下, 培训也许是最好的解决办法。培训项目在员工处理工作需求时也是一种很重要的资源。当人们可以处理各种需求和有能力处理战略时, 他们会将对自己的角色表演更有信心, 觉得更有价值。

3、绩效和参与的评价和反馈

绩效管理的一个重要部分, 事实上是这个过程中的一个关键是员工绩效的评价和评估。

(1) 在绩效评价中的信任和正义

在参与的过程中, 信任有重要的作用, 从而使他们的精力、时间和个人资源的投资都会得到回报。如果没有信任, 那么将不会有参与的出现, 因为信任和公平是员工信任和能够参与的基础。

有效的绩效管理系统被视为公平, 促进公平的因素。包括分配正义, 程序公正, 互动公正和呼声。

(2) 参与鉴定

参与考核与绩效考核同时存在, 这被管理者用来讨论参与行为的重要性员工如何表现出这种行为 (例如, 扩张的作用, 积极主动, 持久性和适应性) 。参与行为的目标就可以商定。经理还应该给员工提供一些表扬和激励用于表扬员工的参与行为。

(3) 反馈

积极的反馈也有可能促进参与和表现。积极的反馈通过影响组织中的社会情感环境来影响参与。当反馈以破坏性批评的形式出现时, 这种情况可能会发生或侧重于原任务的进程和损害倾听人的自尊。提供反馈时的诚实, 不应该与伤害相混淆。

七、员工敬业度和绩效提高

如图1所示, 员工参与预计对工作绩效的提高有直接影响。从理论上讲, 员工的参与与工作绩效是有联系的。工作的参与对于员工的表现具有深远的影响。研究证明, 一个积极参与和个人绩效之间的关系是存在的。因此, 参与和绩效之间的联系与参与模式, 在理论和研究上是一致的。

结论

经济挑战所领导的组织, 试图通过提高对绩效管理的重视来提高成果。然而, 正如本文在概述, 或许, 通过绩效管理过程中实现绩效远期成果最好的方法是实现与员工参与目标的近期的结果。

本文的意图, 是介绍一个有效的绩效管理流程的应用程序, 用来培养员工的参与度和产生很高的绩效水平。提出一个统一的模式和流程, 使用超出参与研究的方法来促进员工的参与, 且研究的方法是以员工自报的总体水平为重点的。希望以后的研究将进一步探索我们模型之间的联系和在员工参与和工作绩效之间的关系。同时, 我们认为如果在绩效管理过程中融入员工参与, 那么我们的组织将会拥有一个更具有竞争力的优势。

参考文献

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员工参与式管理 篇2

参与式管理是企业在不同程度上让员工和下属参加组织的决策及各级管理工作的过程。参与式管理强调员工对企业事务的主动参与，要求主管善用部属的专业知识与创造能力来解决工作中的重要问题。实行员工参与管理，可以增强组织内的沟通与协调，将不同层次、不同部门的智慧整合起来，为一个整体的目标服务。更重要的是，组织在增强员工参与管理的过程中，使每一名员工在实践中提高了自身解决问题的能力。所以，参与管理既对员工个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

 员工参与管理过程中的关键因素

参与式管理试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素。

一、提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从让他们为管理者所作决策输入一定的简单信息，到员工们集体联合起来做决策，直到员工自己决策。

二、信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的目标等。

三、知识和技能。员工要想参与管理，必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划，不断培养和提高员工的知识和技能。

四、报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理，在实施参与管理的过程中，一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面企业也可以提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

 参与管理的主要形式

一、分享决策权。是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择最了解工作实际的人来参与决策，其结果可能是使决策更科学、更完善。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以使决策实施过程更为顺畅，因为如果员工参与了决策的过程，对解决问题的过程有了充分了解，那么，在决策的实施过程中他们就不会反对这项决策。

二、代表参与。是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、管理层更为平等的地位上。

三、QC小组，即质量管理小组。是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。QC小组活动起源于日本。为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3-10人，QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。

四、合理化建议制度。合理化建议制度又称为奖励建议制度或改善提案制度或创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等有改善的地方，而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励。合理化建议制度是一种规范的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。

 提高参与管理的有效性

不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，而同一种参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的实施效果，这就涉及员工参与管理的有效性。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。

一、选择适宜的参与方式。在影响员工参与管理的因素中，其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此，企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质、类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

二、注重对员工的引导、培训。员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其增强参与管理的目的性和方向感。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工参与管理有效性的提高，企业应注重对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，增强其参与管理的经验积累。

影响员工参与的组织因素研究 篇3

关键词：员工参与；信息分享；授权

中图分类号：C93

文献标识码：A

文章编号：1003－7217(2010)05－0099－05

员工参与既是提高员工和组织绩效的人力资源管理政策，又是创建和谐企业劳动关系的方法。因此，在西方企业，员工参与已作为一项基本制度确立。中国企业推动员工参与还有一些阻力，本文试图揭示组织因素对员工参与的影响，以期为探索员工参与路径提供理论支撑。

一、文献回顾及理论假设

(一)员工参与

由于不同国家、不同社会条件下员工参与的多样性，学者们对员工参与的理解也不同。有的学者侧重组织沟通的角度来定义，Ellzabeth F.Cabrera，Angel Cabrera and Jalme Ortega将员工参与定义为让员工分享组织信息，参与组织决策的活动。有的学者从过程或者结果的角度来定义员工参与。Strauss认为员工参与可以被定义为任何一种让员工对他们的工作和工作条件施加一些影响的过程。从参与的结果来看，Wei Chi，Freeman andKleiner将员工参与定义为能够增加员工在工作场所和业务决策上的权力的一整套人事和人力资源的各种不同的做法。在国内，员工参与制度主要指企业民主管理制度。程延园认为民主管理是企业的普通员工依据一定的制度和程序，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理和决策的各种行为的总称。陈向聪指出员工参与不仅包括管理的参与，还包括资本的参与或经济利益的参与。综上所述，国外学者从各个不同的角度界定了员工参与的内涵，国内更多的是将员工参与作为一种制度来解释，但不管何种理解，它都涉及员工参与工作场所的决策和管理，对企业的管理与决策产生一定的影响，进而影响企业绩效与员工满意度，因此，它包含权力、信息、知识和技能、报酬四个关键性因素。本研究将结合劳勒的操作性定义，将员工参与定义为员工在工作过程中分享权力、信息、知识、价值的意识程度。

(二)组织影响因素

在影响因素方面，员工参与是一个综合性的指标，它受员工个体因素、组织环境以及所在组织总体经营状态和发展前景的影响。David(1995)研究发现，员工成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会影响员工参与程度；Marshall，Stochl(1993)、Tjosvold(1987)认为员工参与不仅与员工个人层面有关，组织活动、组织干预、组织变革对员工参与也有重大的影响。Conner(1992)认为组织规模、团队成员的总体技能水平对员工参与有显著的影响。但Growen(1991)通过案例研究发现组织规模并未在员工收入分享计划成功实施的过程中扮演关键性的角色。Glew(1995)通过对研究员工参与文献的回顾，认为员工个人因素(包括个性、意愿、态度)以及组织因素(包括组织结构、团队类型、组织的社会化程度)对于员工参与的成果影响较大。组织可以通过构建反馈机制，公布参与渠道，制定奖励制度和营造良好的组织氛围以及合适的社会化活动等方式来促进员工参与。张震，马力和马文静(2002)认为：组织氛围中的科层性、创新性和支持性对影响员工参与的水平有重要的影响，创新性的组织气氛比较有利于员工的参与。此外，Conger和Kanungo(1988)认为一些组织因素将会阻碍员工参与，如由于官僚制中的某些规则会限制工作的自主性和员工的表达，从而堵塞了员工参与的途径。同时Neumann(1989)也认为强调等级安排和身份地位的组织结构不利于员工参与公司决策的制定。总之，影响员工参与的组织因素多样且复杂。国外学者研究员工参与的定量成果很多，国内学者也在积极探索，但大部分是定性研究。因此，有必要进一步探讨中国文化背景下员工参与的组织影响因素。

(三)理论假设

本文采用Glew的参与过程理论(ParticipatlonProcess)作为理论基础，以解释组织内有哪些因素影响员工参与的形式和程度。Glew认为，员工参与的产生取决于组织或管理者对员工参与的某种预期的利益需求，管理者按照他们对员工参与的预期设计了员工参与的项目，在项目的实施过程中，一系列不确定的组织因素和个人因素将会阻碍或促进员工参与的程度，如组织文化、组织历史、团队类型、组织结构和个人能力、意图、态度、性格等等都会影响员工参与的结果和形式。本文将企业性质、组织规模、组织结构、组织年龄、组织制度并称为“组织因素”。

1.企业性质。企业性质是指企业的所有制属性。不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在差别，进而员工参与的形式和程度也存在差别。张震(2002)对全国各地区共148家企业实证调查研究表明，在组织成员的沟通和员工参与决策方面，非国有企业得分显著高于国有企业。Deree C.Jones(2003)等认为企业所有权结构会影响员工参与水平，并指出外资企业或非国有企业员工参与度更高。据此，本文提出研究假设1。

H1：企业性质对员工参与有显著影响。

H1a：外资企业员工参与程度高于国有企业。

2.组织规模。组织规模用企业所拥有的员工的人数来衡量。Alyahya(2005)发现组织规模与员工参与度呈现显著性差异，相比而言，在规模较大的组织中，员工更积极参与决策。随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职责。而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本比小公司花费的个人成本低。所以，大公司比小公司更愿意实施员工参与制度，参与度也更高。据此，本文提出研究假设2。

H2：组织规模对员工参与有正向的显著影响

3.组织结构。组织结构规定了人与人之间如何交往沟通以及权力关系如何定义。本研究利用管理层次和管理幅度对组织结构进行试探性的测量。在传统的组织结构中，管理层次多、管理幅度小、等级观念严格，员工只对本职工作范围内的工作职责负责，对工作参与的要求不高也没有驱动力。现代组织结构出现了扁平化、多极化、网络化发展的趋势。扁平化的组织结构意味着管理幅度的增加，管理者需要面对更大的信息量，处理更多的决策，以至于必须将一部分决策权下放至员工，由员工根据自己工作情况做出相应的决策。据此，本文提出研究假设3。

员工参与 篇4

——亨利·福特二世

人是一切生产力的源泉和决定因素,对于企业管理而言,必须高度重视人的因素,要学会尊重员工,充分发挥员工的积极性,要广泛吸收员工参与管理,提高员工参与意识,努力在事业的发展与职业的进步中,发挥员工的潜能,真正提高人力资源的价值,提高企业管理水平,推进企业健康发展。

曾经付出的代价

在过去,福特的劳资关系一度十分紧张,员工曾以对管理层强硬而闻名,对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注,双方关系可以用“水火不容”来形容,由此导致生产效率低下,并产生巨额亏损。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。

让尊重化解矛盾

人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为一种新型的具有人情味的活动——爱你的职工,他会加倍地爱你的企业。我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1.要使职工真正地感到自己是重要的

福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”

所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

2.要认真倾听职工意见

工作在装配线上的工人们由于每天与生产线接触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。

3.对每一位职工都要真诚相待

管理人员要是真正尊重职工,就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点,并不是一件很容易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开账目,这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

独特的员工参与计划

为了让劳资双方同舟共济,贝克总经理和工会主席一道制定了《雇员参与计划》,在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前,公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量。工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高。

员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通,内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。

除了具体的生产之外,福特公司还赋予了职工参与决策的权力。在福特公司可以经常看到,在员工要求下召开越级会议(Skip Level Meeting),员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈,表达自己的意见,而管理者会尽快给予解决方案。这缩小了职工与管理者的距离,职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力,为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司成功施行,还在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着。

造就新一代汽车人

一提起汽车装配线上的工人,人们就会浮出电影《摩登时代》中查理·卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者,福特公司今天格外强调员工的可持续发展。

他们非常注意网罗受到过高等教育的人员,因此其工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3,有4年本科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如,威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生,却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生,但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

另一方面,福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受教育程度高的人具有一定优势。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。

提高员工发展投入

据了解,福特员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分,目前用于员工发展的投资占到公司总支出的10%。在福特公司,对员工持续发展的投入分两个部分:一是对员工健康与安全的投入;二是对员工教育、培训的投资。

第一方面,福特公司特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是:保障员工安全和健康,使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位,如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等,在各个领域发展和执行健康与安全项目。

第二方面,福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源,如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习。

福特有一个良好的普通教育计划,简单易行:参与者为福特公司每位收到E-mail的员工,约10万人。执行总裁每周五下午5点,通过E-mail以聊天方式描述福特经营的新方法等。这已持续了两年。

福特还采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育”,即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来,并与他人共享的一种学习机制。

这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案,而是要了解一个人到底是如何思考的。他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开,力图打开每个人脑中的“黑匣子”,发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。

重视企业文化的影响力

福特公司的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。人事部的工作人员经常参加雇员的生日、聚会等活动,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。

如何让员工积极参与绩效管理 篇5

观念转变：让员工接受新理念

绩效计划制定

1、帮助员工明确工作目标;

2、帮助员工制定行动计划;

3、激发员工岗位责任感。

绩效面谈与绩效改进

1、肯定下属的成绩，激励下属;

2、帮助下属分析绩优绩差原因;

3、与下属制定绩效改进计划;

4、倾听下属对部门的意见或建议。

绩效评估

1、评估员工绩效结果;

2、让员工认识到与同事之间的差距。

绩效辅导

1、指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授;

2、采取合适方式的开展绩效辅导;

3、根据环境变化及时修订下属目标;

4、反馈员工的绩优表现，激励员工。

组织目标分解 工作单元职责

绩效

管理循环

在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权;同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢;其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

让员工参与目标制定：改变任务分配方式

员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系;为了达成目标，公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢?利用现场招聘好还是网络招聘好呢?HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成，

通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。

通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。

在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。

过程辅导：帮助员工达成绩效

在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。

上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。

对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。

对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。

主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。

绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划

绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。

面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述;另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。

网络时代员工参与企业文化建设研究 篇6

[关键词] 企业文化建设网络论坛“群组”讨论

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化有着非常丰富的内容，它涵盖了企业环境、公司价值观、企业英雄人物、企业文化网络等内容。在其构成的各个要素中，任何一个方面的构筑都离不开企业员工的参与，而企业员工在企业文化建设中起到了主体的作用。互联网的出现为企业员工参与企业文化建设提供了一个广阔的平台。员工利用互联网可以对企业文化建设的各个方面产生影响。

一、员工利用互联网对企业环境的改变

企业环境是企业经营所处的内部和外部条件，任何企业都是处在一定的社会环境与自然环境中。一个积极向上的企业不仅会很好地适应其存在的环境，往往还会通过自身的努力而不断去影响与改变环境。而互联网就为企业创造一个良好的外部环境提供了一个崭新的途径。企业可以通过创建自己的网站，一方面宣传自己的经营产品，另一方面可以很好的宣传自己的经营理念。在网站建成后，企业员工往往是第一时间访问到本公司的网站，所以网站的最早的反馈信息一定是来自企业内部。企业员工在访问本公司网站的过程中，会提出一些细节上的修改意见，比如产品展示的详尽信息、网站页面的色彩搭配等等。这些反馈意见会在第一时间传递到企业网站技术相关部门。经过采用，企业网站界面将会更加友善，从而给企业外部的访问者提供更深刻的印象。

企业内部同样也需要形成良好的经营环境，而一个融洽的内部经营环境离不开员工的密切协作。新的网络通讯软件的产生与广泛应用，大大的加强了普通员工的协作。和传统的收发电子邮件相比，即时通讯软件(IM)能更好的协助员工工作。这些软件附加的网络硬盘、语音视频通讯等功能更好的发挥了网络沟通高效与成本低廉的优势。同时，企业内部网络论坛、网络社区（BBS）的建立，为大众员工提供了一个虚拟的交流平台。这些虚拟的论坛是展示企业个性、企业文化和核心竞争力的网络工具。它的内容丰富多彩，论坛文章往往是以非正式、非官方的个性化表达为主。在论坛里无论是经营管理、客户投诉反馈、还是员工的心情展露、自我推荐都可以以匿名或真实姓名的方式发表。某个文章主题若是反映了很有普遍性的问题，则会引起更多的员工的参与进来（“跟贴讨论”）。热点话题总是居于网络论坛的显要位置（“置顶”）,更容易让公司决策者门浏览到。这样，普通员工的意见，将没有障碍的传递到公司高层。形成一种企业大众员工与企业经营目标的良性互動，潜移默化中将扩大个体行为的遵守企业文化、规则、目标的自觉性，扩大企业作为整体对企业普通员工的思维粘性。

二、员工利用互联网对企业价值观的再塑

企业文化建设中，最核心的莫过于企业价值观的塑造。具有强烈文化的企业内部都存在着为企业员工所共同拥有的价值观。网络时代的企业员工则可以通过互联网这个平台更好的改造与再塑公司的价值观。对于生存在全球化背景下的企业，其发展需要员工有一个开放的心态以及团队合作的精神。互联网的出现则与这种要求不谋而合。互联网最本质的两个特点开放性与共享性，这在目前流行的通讯软件中都得到很好的体现。这些网络通讯软件大都嵌入了“群组”的功能，所谓“群组”功能是指很多软件用户利用网络平台，在线讨论共同感兴趣的话题。在“群组”中，员工可以畅所欲言。同样，同时负责公司某一个项目的团队成员可以利用网络通讯软件构筑自己的“群组”既可以讨论项目的相关问题。或对公司的其他方面进行交流，这样做有助于和谐的公司价值观念形成。

“群组”沟通功能的实现，强化了员工对于所属群体的认同感和归属感，而归属感与认同感正是形成团队观念所必不可少的要件。当然，这种沟通并不是没有任何约束的，公司的网络技术部门会有相关的网络监管人员，员工的言论会留有相关纪录。这种网络的监管，并不是要限制员工的言论自由，而是有助于积极向上的价值观念表达。

三、互联网对企业优秀员工模范作用的强化

企业模范人物往往是企业价值观的人格化，同样也是企业文化的象征。企业通过对其优秀员工事迹的宣传更能激励普通员工。新的网络技术，提别是WEB2.0技术的应用，从方方面面强化了这种模范人物的作用。企业的优秀员工，可以通过开通BLOG，撰写网络日志方式，记录自己的工作业绩与心得体会。公司则对其网络日志加以宣传。这样，普通员工通过访问优秀员工的网络日志，加深对其所代表的企业文化的了解。并且通过在线留言的方式向这些模范人物请教问题，提出自己对企业价值观念的理解。达到很好的互动。

网络日志的访问是没有国界的限制。在跨国公司内部，分属于不同国家的员工，可以通过互联网访问不同所属不同国家的子公司优秀员工的网络日志，彼此利用英语等国际化语言进行交流沟通，分享对母公司价值观念的理解。这种跨越国界的交流有助于消除原有的文化隔膜，形成公司全球化的价值理念。

总之，互联网的出现，强化了企业的文化网络，为企业文化的传播提供了正式与非正正式的信息沟通系统。而这种自发形成，未经设计的非正式沟通系统，往往更能起到塑造企业精神强化企业文化的作用。

参考文献:

[1]吴柏林:公司文化管理.广东经济出版社[M].2004年第一版

[2]张丽张宁宁:企业文化建设网络化定位[J].北方经济，2006年第7期

[3]杨萍:澄清企业文化建设的6大误区[J].企业研究，2005年第1期

员工参与模型的建立方法 篇7

员工参与的过程分析

1. 员工参与过程的主轴

激励是影响和引导人的行为的一个过程。员工参与是人的行为, 它并不一定会自发的产生和开展, 同样受人的行为规律的影响。激励过程一般是“未满足的需要→动机→行为→目标→满足”;而激励理论是行为科学处理需要、动机、目标和行为的核心理论。可见激励过程及激励理论对研究员工参与有直接的指导意义, 可据此建立员工参与模型。

人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求, 未得到满足的需要是产生激励的起点, 进而导致某种行为。同样, “员工参与”也是“有目的的行为”。“有目的”表明员工的参与行为出于“对某种需要的追求”, 换句话说, “员工需要”是“员工参与”的起点。员工参与相关的未满足的需要将产生激励作用, 即产生员工参与动机, 并导致员工参与的行为, 于是形成了“员工需要→员工参与动机→员工参与行为”过程, “员工参与行为”发生后, 参与的质量和效果都反映在“员工参与绩效”, “员工参与绩效”经过“组织奖惩”后, 形成了“员工需要满足情况”。这就是“员工参与”过程的主轴。

2.基于主轴的员工参与过程分析

(1) 主轴、分主轴分析。根据马斯洛需要层次理论, 已得到满足的需要起不到激励作用, 只有尚未满足的需要才能影响行为;人的需要有轻重层次之分, 某一层次的需要得到满足后, 另一层次的需要才出现。可见, 员工的需要具有多样性、层次性的特征。有些员工的需要是低层次、低阶段的, 当达到“员工参与绩效”后, 需要组织奖励才能使其需要得到满足;有些员工的需要是高层次、长阶段的, 如实现自我价值的需要, 他们的需要不用组织奖励, 一旦达到“员工参与绩效”, 需要就会得到满足。因此, 员工参与有一分主轴:“员工需要→员工参与动机→员工参与行为→员工参与绩效→需要满足情况”, 比主轴少了“组织奖惩”这一环节。人的需要是潜在的、动态的。当潜在的需要被激发或已有需要发生变化时, 有可能使员工参与行为在是否受“组织奖惩”影响这一环节上产生变化, 从而使员工参与过程在主轴与分主轴之间转换。因此, 主轴与分主轴不是相互排斥的, 而是在一定情况下相互转换。员工参与是根据主轴或分主轴进行的。

(2) “员工参与动机→员工参与行为”过程分析。这是员工心理作用、内部转化 (动机转化为行为) 的过程。在这个过程中, “员工参与的制度非制度安排”扮演着极其重要的角色, 决定着员工参与的广度和深度。“员工参与的制度非制度安排”包括组织权力结构, 员工参与事务的界定, 员工参与的形式、渠道和企业文化等方面的内容。这些内容是员工参与的基本条件, 不具备这些条件员工参与难以进行。

(3) “员工参与行为→员工参与绩效”过程分析。员工参与过程主轴中“员工参与行为→员工参与绩效→组织奖惩→需要满足情况”体现的是期望理论。员工参与要取得好的绩效, 要受到员工掌握的信息、权利等资源及他们的能力等因素影响。假如员工具备了参与的动机, 也发生了参与行为, 但是, 如果他们的能力不足, 那么他们参与的效果将会大打折扣;同样, 如果其他条件固定, 员工掌握的信息不足, 或没有相应的权利, 那么他们参与的行为将受到很大约束, 甚至无法产生参与行为, 也就无法获得良好的绩效。例如, 员工董事、员工监事、“共决制”等类型的员工参与事务, 由于员工一般难以掌握企业发展需要的相关信息, 也没有相应的权利, 所以难以取得较好的参与效果。

(4) “员工参与绩效→组织奖惩→需要满足情况”过程分析。在“员工参与绩效”与“需要满足情况”之间起重要影响作用的是“组织奖惩”。“组织奖惩”制度安排的效果受公平理论、强化理论所说的作用的影响。亚当斯的公平理论 (社会比较理论) 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响, 认为人们通过横向和纵向比较来判断所获报酬的公平性。横向比较是将“自己”与“别人”相比, 并据此做出反应;纵向比较是与自己过去的情况相比。斯金纳的强化理论认为:人的行为是其所获刺激的函数, 如果这种刺激对他有利, 这种行为会重复出现, 称为正强化;若对他不利, 这种行为会减弱直至消失, 称为负强化。完善、公平的奖励制度, 有利于员工需要的满足, 这是正强化作用的影响;而惩罚制度主要是针对一些不正当、不合法、不合理的员工参与行为, 其产生的负强化作用将使偏离员工参与初衷的思想和行为得以纠正。可见, “组织奖惩”制度安排对员工需要的满足影响极大。此外, 根据维克多·弗鲁姆的期望理论, 个体以某种特定方式采取活动的强度, 取决于他对该行为能给自己带来某种结果的期望程度, 以及这种结果对他的吸引力。“组织奖惩”制度安排还通过对“需要满足情况”产生的作用, 影响下一轮的“员工需要”及员工参与动机向参与行为转变。也就是说, 员工参与动机能否转化为参与行为, 还受期望的“需要满足情况”的影响。

员工参与模型的建立和注意事项

1.建立员工参与模型

根据员工参与的主轴和在此基础上对员工参与过程的具体分析, 可对员工参与过程进行整合, 建立整合后的员工参与模型:

员工参与的制度和非制度安排对参与的影响是直接、明显的, 它是参与实现的基本条件。员工参与的绩效受到员工能力及其掌握的资源情况影响, 这种影响是深层次的和深远的。组织奖惩制度安排对员工参与的影响范围甚广, 直接影响他们需要的满足情况, 并间接地影响下一轮的“员工需要”及员工参与动机向参与行为转变。

2. 注意事项

(1) 制度和非制度安排是员工参与的基础条件, 企业应根据具体情况, 制定完善的员工参与制度, 并执行到位, 同时还应营造良好的员工参与氛围和文化。

(2) 促进员工参与应着眼于他们力所能及的一些事务, 如与员工个人利益相关的事务、与员工的工作有较密切关系的事务。对于与企业发展相关的事务, 应根据具体情况安排员工参与;而与员工的权利相关的事务, 应通过法律、外部相关组织和机构, 进行规定、监督、完善。

员工参与管理与教育训练 篇8

员工参与管理对企业发展的重要作用

员工参与管理，是指让员工与企业管理者处于平等地位，在不同程度上参与企业的决策过程和各级管理工作，使他们认识到自身的利益与企业发展密切相关，进而产生强烈的责任感。

上世纪30年代，美国心理学家梅奥提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让员工在不同程度上参与企业决策的讨论。

在企业管理现代化进程中，凸显了人本管理思想，它在发掘员工的潜能、提升员工的工作积极性和责任感、提高企业管理水平、促进企业可持续发展等方面，具有重要的意义。

让员工参与管理，已成为中外企业进行公司治理结构改革的潮流。

1. 迪特尼·包威斯公司

在上世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年以10%以上的速度递增。员工缺勤率低于3%、流动率低于12%，在同行业中处于最低水平。该公司采取了什么措施，能够在经济萧条时期保持了良好的业绩呢?

迪特尼·包威斯公司拥有1.2万名员工，公司领导层非常重视员工参与企业管理, 建立了“员工意见沟通”系统。一旦员工购买了公司股票, 他们就有权了解公司完整的财务资料及其定期报告，主要包括两部分:一是每月举行员工协调会议;二是每年举办主管人员汇报和员工大会，每月举行一次员工协调会议、员工讨论会，管理人员与员工共聚一堂, 商讨一些彼此关心的问题，并建立双向沟通系统。长达20多页的公司主管汇报包括公司发展情况、公司财务分析、员工福利改善、公司面临的挑战，以及对协调会提出的问题的解答等。公司各部门接到主管人员汇报后，及时召开员工大会，以调动员工参与管理的积极性，同时将员工的利益与公司的利益紧密联系在一起。

2.福特汽车公司

上世纪70～90年代，因日本汽车大规模进入美国市场，福特汽车公司在1980年开始出现34年来第一次亏损，也是当年美国企业史上最大的亏损，1980～1982年亏损总额达33亿美元。工会组织工人举行了一次罢工，使该公司的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，该公司在5年内就扭转了局势，将工会由对立面转化为联手人，终于有了大转机。

亨利·福特二世对员工问题十分重视，他启用贝克当福特公司总经理，以改变他在接替老亨利时员工消极怠工的局面。贝克和同事们制定了一项《雇员参与计划》，在各车间由工人组成了“解决问题小组”。工人们有了发言权，对公司的整个生产起到了积极的推动作用。该公司以“提供大众公共运输”，制造大众买得起的汽车作为公司的共同愿景，研制兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车获得了成功。该项目在投产前，请员工对设计方案“评头论足”，工人提出的各种合理化建议达749项，公司采纳了542项，其中有两项意见实施后，效果显著。

员工参与管理的措施

1. 实行员工自我管理

通过以上案例，我们可清楚地看到，处于危难之中的企业能够成功渡过难关并转败为胜，表明员工参与管理对企业发展的重要作用。然而，企业只有在实行员工自我管理的前提下，才能保障他们参与管理顺利进行。

员工自我管理，是企业人本管理的本质特征，是指员工在企业共同理想或共同价值观的指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励并不断用共同理想来修正自己的行为，出色地完成工作任务。在整个过程中，员工个人才干得到了充分施展。员工自我管理是“自我实现愿望”的一种方式，只有在一定的个人素养及相应的物质环境下，才能有效地展开。

企业要做到完全让员工自我管理，在我们目前条件下是不现实的，但是优秀企业在这方面做了许多工作，有了很大的进展，这对我国企业是有益的启示。

1987年，福特和通用两大汽车公司最深入的几项变革就是在超过1000人以上的业务部门中，取消任命正式的主管，而让员工小组自主管理生产、经营等活动。这些措施可实现员工在工作中的自我管理，即根据企业总目标的要求自主管理工作任务，在工作中获得真正的享受。所以，人本管理的关键是员工自我管理。人本管理需要企业制定良好的共同愿景，让员工在自我管理时既有方向、又有一定的约束，产生内在的驱动力量，得到全面发展。

2. 实行“参与制”，激发员工的潜力

全员参与管理和决策。福特公司员工管理方法中最突出的一点，是赋予员工参与决策的权利，即合理地授权，缩小他们与管理者的距离，从而使他们的独立性、自主性、积极性得到尊重和发挥。实行“全员参与制度”还激发了员工的潜力，为公司带来了巨大的效益。“参与制”的主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工抱以信任的态度并不断征求他们的改进意见，在一定程度上缓和了劳资之间的矛盾冲突，改变了管理层与员工泾渭分明的局面，大大减少了企业的内耗。

3. 建立畅通的沟通渠道

由于员工参与管理和决策是通过沟通交流实现的，所以企业应建立畅通的沟通渠道。沟通可使各部门之间互相了解、加强合作;可使员工之间互谅互让，改善工作态度;可使员工及时了解领导者的意图，增强对企业的向心力和归属感。沟通还有助于改善人际关系，培养整体观念和团结协作精神。对于管理者来说，沟通是了解企业经营状况、提高管理水平、与下属形成良好关系的一种最佳途径。

4. 尊重和信任员工

企业单纯依靠命令式管理来提高员工的工作效率，难见成效。让员工参与管理，既可对他们产生激励作用，提高他们的满意度，还可为企业实现发展目标提供保障。员工对企业产生认同感，简言之，就在于他们与领导者之间那种充满人情味的关系。要使员工真正感到自己是重要的，领导者就要尊重他们、信任他们，进行感情投资，认真倾听他们的意见和建议。福特公司曾经向员工公开账目，使员工大为感动。此举对员工实际上产生了一种强大的凝聚力，员工认识到公司的利益与自己息息相关，公司的发展就是自己的责任。

教育训练的措施

1.教育训练——员工参与管理不可或缺的课程

塑造员工的价值观，使之与企业的共同愿景保持同步，让员工有自我管理的认识和自信心，是现代企业实行人本管理的重要前提。建立企业共同愿景，应让员工具有相应的职业道德和职业技能等素质———忠于企业、拥有健康心态、刻苦钻研技术、勇于创新。然而，这些并非所有员工都能做到的。此时，教育和训练则凸显它的重要性和必要性，这是改变员工心智模式的重要手段之一，也是员工参与管理不可或缺的课程。

2.借鉴成功的经验

松下公司将“集中智慧的全员经营”作为一种重要的管理方法，加强对员工进行教育训练，开设各种综合性的系统研修和教育讲座。为了加强经常性的教育培训，总公司设立了“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。松下公司还将人才培养放在首位，注重对员工进行正确价值观、专业技能和竞争意识的培养，造就了一支年轻、精干的员工团队。这是松下公司能够占领国际市场、实现高效率的前提。提倡“全员经营”，可激发员工的积极性，使他们真正成为企业的主人翁，每个员工都把企业的事情当做自己的事情去做，管理者还愁什么?

民营企业员工参与管理探析 篇9

一、员工参与管理的基本含义

所谓员工参与管理, 就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作, 让下级和员工与企业的高层管理者进行有效沟通, 参与研究和讨论组织中的重大问题, 使他们感到上级主管的信任, 从而体验自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时, 参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会, 从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励, 又为组织目标的实现提供了保证。

但是, 目前在我国的民营企业中, 管理权是从属于所有权的, 企业重大决策由企业管理方做出, 即是企业资产所有者和经营者说了算, 员工实际上大部分只能以劳动者的身份参与管理, 其参与的力度也在很大程度上取决于企业管理者的民主意识。作为占我国经济重要地位的民营企业, 应该积极实践员工参与管理的管理方式, 为提高企业的综合竞争力提供强大的智力支持。

二、我国民营企业员工参与管理现状

(一) 民营企业内部管理机制有待进一步完善。

民营企业的类型结构门类众多, 日趋复杂, 且民营企业的治理结构有待改善。其一, 民营企业所有者权益结构中, 企业主的所有者权益占主体, 而且这种主体地位并没有随企业成长而出现明显的改变。其二, 民营企业组织机构不断发育, 为形成完善的企业治理结构提供了组织基础。2006年私营企业内部组织机构发育到较高的比例, 其中, 有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有党组织的占34.8%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。这些组织机构的发育, 对于规范企业相关利益主体的行为, 保障各自的权益, 形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。其三, 私营企业的决策机制是以“企业主”为中心, 且出现了大小企业“两头抓”的趋势。

(二) 民营企业管理带有一定的家族制管理色彩。

家族制经营的企业, 在早期起步阶段, 具有强大的凝聚力。但是, 随着企业的发展、规模的扩大、利润的增加, 家族的亲情在金钱面前难以维持, 并进而影响和制约企业的发展。尽管不少企业进行了以现代企业制度为目标模式的改革, 但是不成功的比比皆是。其原因在于:一是家长特权意识没有淡化;二是受传统文化价值观的影响。

目前, 我国的大多数民营企业中, 员工普遍感到缺乏工作安全感、归属感和自我实现的需要。这主要因为, 私营企业的岗位分配从重要程度来说, 是以与企业主关系的亲疏来确定的。研究发现, 在私营企业里, 大约有90%的财务管理控制在家庭成员手中;中高层管理人员40%左右是亲朋好友及家族成员, 这就使得企业内部人员配置极其不合理, 具有管理和专业技能、对企业有用的人才, 很难进入企业中、高层。这种用人机制使得外来人才感到难以行使必要职权, 无法发挥作用。另外, 也很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业, 在企业管理中掺杂不适当的干扰因素, 形成内耗, 阻碍企业的发展。

(三) 民营企业经营管理权高度集中。

对于大部分民营企业来说, 所有权和经营权都集中于企业主, 基本上实行集权式管理方式。企业主个人独断决策, 随意性大, 影响决策的质量和科学性。中低层管理人员往往没有发言权, 不能参与到企业管理与决策中来, 基本上是一个完全的执行者, 而且会经常随领导的意图而改变。企业主不能科学、合理地去放权, 去调动员工的工作积极性。员工的工作大多数是机械的、被动的, 这样很难使企业具有足够的活力和动力。企业经营者科学管理意识欠缺, 把企业当成自己的私有物, 强调个人权威的树立, 不愿意放权, 始终担心员工参与管理后会对企业利益和自己的权威产生消极影响, 没有认识到员工参与管理对员工个人、企业发展的必要性。因而, 在实际中疏于提供参与管理的渠道, 也没有健全的保障、激励制度, 对员工提出的建议毫无反馈, 导致员工参与管理的积极性低。另外, 薪酬也不能充分调动员工的工作积极性。

(四) 员工没有参与企业管理的相应组织或机制。

国有企业职工参与管理有一个全民所有制企业职工代表大会条例, 而非公有制企业职工参与民主管理没有法律依据。尽管中华人民共和国宪法已经规定:人民依照法律规定, 通过各种途径和形式管理国家事务, 管理经济和文化事业, 管理社会事务。但与之相配套的一些法规, 我国仍然尚不健全, 从1986年国家颁布了《全民所有制企业职工代表大会条例》以来, 近20年来, 具体规范企业职工参与管理的法律几乎没有。1992年颁布的《中华人民共和国工会法》, 虽然也重申了职工享有“参与管理国家事务、管理经济和文化事业、管理社会事务”的权力 (第五条) 以及参加职代会, 行使民主管理的权力, 但也仅限于全民所有制企业。也正是这样的规定在人们心中造成了一个误区, 即职工参与管理、企业召开职工代表大会仅适用于全民所有制企业。也就是说, 只有全民所有制企业的职工才享有法律赋予的这种权力。很多民营企业领导就以“我们不是全民所有制”拒绝职工代表大会, 拒绝职工参与管理的体制。这种拒绝实际上是一种剥夺, 它剥夺了宪法赋予广大职工参与管理的权力。

三、我国民营企业实现员工参与管理具体措施

(一) 企业主转变经营管理观念。

首先, 企业主应该端正对员工参与管理的认识。员工参与管理不等于企业管理、决策及领导权力的丧失或权威的降低, 适度的分权更有利于领导意图、企业制度的贯彻和落实。其次, 应该辩证看待和灵活处理员工参与管理。员工参与管理不等于完全听命于员工。领导应从企业利益出发对员工建议进行科学、合理的取舍, 同时采取积极反馈等保证员工参与管理的积极性。对员工参与管理制度不成熟而带来影响, 应通过严密的制度的积极宣传加以规避, 而不是以偏概少数负面影响而完全否定员工参与管理的意义。第三, 企业要有合理的授权意识。管理者的授权意愿影响着员工参与管理的深度, 这就要求管理者要切实授权, 积极引导员工参与到与他们工作相关的管理工作中去。

(二) 设定科学合理的组织目标。

参与的员工对所要解决的问题应有充分的了解, 也就是说要意识到决策对于个人的重要意义, 然后提出的意见方能中肯。员工有参与的知识和能力, 同时对自觉讨论的问题有所贡献, 如果讨论的问题超过了员工的知识, 易使员工感到不切实际, 产生挫折感。参与讨论的主题应与员工的工作和生活有关, 使讨论的结果可增进积极的目标, 从而引起参与的动机。

员工参与管理要求企业的员工抱有一种主人翁的意识和精神从事工作。企业员工职能分工不同, 工作岗位不同, 但都要为实现企业的组织目标而共同努力。组织目标的建立, 要使每一位员工有明确的工作目标, 要强化员工个人的积极性、责任心和介入感, 使他们怀着充分的热情参与到企业的经营与管理活动中。而这一目标的设立过程必须有员工的参与, 才能达到良好的效果。

(三) 构建科学的薪酬与绩效体系。

员工参与管理必须要有一定的激励作保障。员工参与企业管理与决策, 为企业贡献了智力, 企业应该为员工提供一种与其相匹配的报酬体系。尽管员工参与管理的经历会使员工获得内在报酬, 如拥有受重视、被尊重的体验, 获得自我价值感和自我实现感。但组织仍应为员工提供外在报酬作为激励, 如加薪、提升等。当充分考虑以上因素时, 组织决策时才能够有更多的员工参与进来, 实现更加广泛和深入的员工参与管理。薪酬与绩效是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定, 如果光有付出而没有回报, 只会挫伤员工参与管理的积极性。而基于技能薪酬与绩效付酬方式是适合于实施员工参与管理的企业的一种薪酬体系。

(四) 创造无障碍的沟通环境。

要有效地进行员工参与管理, 组织内部的沟通系统必须畅通无阻, 领导和员工之间要做到充分的沟通。要想使参与管理产生最大效益, 企业机构应对参与决策的员工加以教育, 使其了解参与管理的整个组织内的作用, 以避免实施时因观念错误而产生的误差。通过有效的沟通交流, 可以从心灵上挖掘员工的内驱力, 同时也缩短了员工与管理者之间的距离, 有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好, 员工参与管理的效果就越好。沟通是双向的, 员工的参与必须要有相关领导的反馈信息。通过沟通, 创造一个无障碍的员工参与管理环境, 使员工的参与能量发挥到极致。

(五) 采取灵活多样的参与管理形式。

企业应结合实际, 选择适合自身企业特点的参与管理形式, 以达到增强员工工作自主性、提高员工工作积极性及组织效率、提升企业综合竞争力的目的。

员工参与式管理及实施 篇10

一一、参与式管理的发展

参与式管理的理论基础源于管理理论中的人际关系学派。美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了“社会人”假设, 认为人的工作以社会需要为动机, 人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的模式, 让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。上世纪50年代末, 麦格雷戈等人提出了Y理论, 该理论认为在适当的条件下, 人们不仅愿意接受工作上的责任, 并会寻求更大的责任;许多人具有相当高的创新能力去解决问题。

二二、员工参与管理过程中的关键因素

参与式管理试图通过增加组织成员对决策过程的投入, 进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素:

1. 权力。

即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的, 例如, 工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化, 从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息, 到员工们集体联合起来做决策, 直到员工自己做决策。

2.信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的目标等。

3.知识和技能。员工要想参与管理, 必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划, 不断培养和提高员工的知识和技能。

4.报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。在实施参与管理的过程中, 一方面提供给员工内在的报酬, 如自我价值与自我实现的情感;另一方面企业也可以提供给员工外在的报酬, 如工资、晋升等。

在参与管理的过程中, 这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权, 但他们却得不到必要的信息和知识技能, 那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力, 同时也保证他们获取足够的信息, 对他们的知识和技能也进行训练和提高, 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起, 员工就会失去参与管理的动机与热情。

三三、参与管理的主要形式

1.分享决策权。是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是, 当工作变得越来越复杂时, 他们常常无法了解员工所做的一切, 所以选择最了解工作实际的人来参与决策, 其结果可能是使决策更科学、更完善。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强, 也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以使决策实施过程更为顺畅, 原因是, 如果员工参与了决策的过程, 对解决问题的过程有了充分了解, 那么, 在决策的实施过程中他们就不会反对这项决策。

2. 代表参与。

是指工人不是直接参与决策, 而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力, 把劳工放在同资方、管理层更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来, 任命或选举出一些员工参与其中, 当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

3. QC小组, 即质量管理小组。

是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工, 围绕企业的方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。QC小组活动起源于日本。为了便于活动, 小组人员不宜过多, 一般为3-l0人, QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生, 也可在成员同意的前提下, 由行政领导提名。

4. 合理化建议制度。

合理化建议制度又称为奖励建议制度或改善提案制度或创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等有改善的地方, 而提出建设性的改善意见或构思, 称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施, 给予提案者适当的奖励。合理化建议制度是一种规范的企业内部沟通制度, 旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理, 下情上达, 让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。实施中要注意掌握以下要点: (1) 提案的客观性及具体性, 即要求提案人把现状真实地反映出来, 以事实和数据说话; (2) 把握问题原因的准确性, 即要求提案人把问题发生的主要原因找出来; (3) 解决问题的可行性, 即要求提案人针对问题发生的主要原因, 提出具体的改善对策, 也就是提出解决问题的具体方法, 对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案; (4) 工作改进的绩效性, 一切提案都以绩效为导向, 这种绩效不一定是以金钱衡量, 它是一个综合性指标, 它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样, 丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为, 好产品来自于好的设想。因此, 丰田公司提出了“好主意, 好产品”的口号, 广泛采用合理化建议制度, 激发全体员工的创造性思考, 征求大家的“好主意”, 以改善公司的业务。

四四、提高参与管理的有效性

不同的员工参与管理形式体现了不同的权利, 参与管理的效果也有所差异, 而同一种参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的实施效果, 这就涉及员工参与管理的一个关键性问题, 即员工参与管理的有效性。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。

1.选择适宜的参与方式。在影响员工参与管理的因素中, 其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此, 企业在选择员工参与管理方式时, 应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质、类型等因素, 进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式, 还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

2.注重对员工的引导、培训。员工参与管理意识具有一定的自发性, 但要保证员工参与管理的有效性, 就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息, 注重对员工进行适当引导, 让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点, 使其增强参与管理的目的性和方向感。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识, 更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工参与管理有效性的提高, 企业应注重对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼, 增强其参与管理的经验积累。

3.重视管理层与员工的沟通交流。有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求, 同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流, 可以从内心深处调动员工参与企业决策的积极性, 同时也缩短了员工与管理者之间的距离, 有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好, 员工参与管理的效果就越好。