商业生态圈战略

2024-05-07

商业生态圈战略（精选七篇）

商业生态圈战略篇1

自有品牌终端遭遇尴尬

随着移动互联网逐渐席卷全球, 目前智能手机的出货量已经远远超过PC。而在苹果公司的推动下, 消费者对智能手机的认知已经从过去“诺基亚式”耐用、可靠的通信工具, 演变为“苹果式”新潮时尚、不断更新迭代的数码消费品。虽然摩尔定律在PC领域逐渐失去其固有的作用, 但在移动终端领域却依旧影响明显且不断推动着智能终端特别是智能手机硬件能力的演进。

因此, 在多种因素的共同推动下, 终端市场的繁荣也是水到渠成。i OS和Android两强相争, 形成了苹果i Phone和众多Android品牌对峙的局面;Android的开源特性又使得终端厂商准入门槛大大降低, 进而形成终端厂商群雄并起、热点机型“你方唱罢我登场”的激烈竞争场面。在这种大背景下, 电信运营商这只跑得并不快的“大象”和终端厂商的“群狼”相比, 就只是“玩票”性质的参与, 终究还是“玩”不过专业、灵活、多变的对手。

首先, 电信运营商自有品牌终端在市场形象和吸引力上并不占优。尽管电信运营商实力雄厚、经营多年, 但从电信业务品牌延伸到新的领域, 其号召力和对消费者的影响力并不明显。其次, 电信运营商的终端缺少自身特色和突破。市场和消费者原寄望在自有品牌终端上看到与其他品牌截然不同之处, 但遗憾的是, 如果摘掉电信运营商的商标, 这种自有品牌终端很快便会湮没在浩如烟海的终端市场中;惟一的“特色”是出厂时预装了不少并不怎么受待见的电信运营商自有应用, 然而这些应用与终端的结合并不紧密, 与市面上同类应用相比也并无明显优势。最后, 在终端运营上缺少对品牌、形象等无形价值的经营部署和举措, 在硬件、软硬件结合的应用与服务方面也做不到紧贴市场、灵活多变, 惟一的“优势”是“嫁女靠嫁妆”, 通过终端补贴拉开与同类终端的差异、推动销量上涨。

中国移动近期发布A1和N1两款新机, 其硬件配置、特色性能等方面并无可圈可点之处, 价格定位和性价比在同档次机型中也并不出众, 惟一能够吸引消费者的恐怕还是靠话费补贴。

自有品牌终端之路通向何方?

对于终端厂商而言, 智能手机自然是收入和利润的主战场;但并非以硬件生产见长的电信运营商和互联网企业 (如奇虎360等) 争先恐后加入到日益激烈的终端市场竞争中来, 究竟意欲如何?

电信运营商推动自有品牌终端发展, “紧跟国际潮流”是其次, 从另一个领域配合、推动电信业务发展, 进而实现软件、硬件和业务服务的有机融合与价值共生, 形成独特的生态圈才是最终目标。

首先, 终端是消费者接触移动互联网的第一硬件界面, 电信运营商掌控终端有助于掌控入口。随着“互联网+”的加速普及, 移动互联网和现实生活的结合越来越紧密、触点越来越多, 从广泛性和深入性两个维度不断扩展, 终端从被动接受消费者的选择到反过来影响消费者的选择。当年黑莓在集团客户市场中的异军突起并在全球遍地开花就是一例。

其次, 终端是电信运营商推动价值融合的试验田和引爆点。“互联网+”使得各个领域的边缘不断模糊化甚至被打破, 各种新的业务服务和价值模式不断推陈出新。但不管这些价值融合的模式如何“新、奇、特”, 从电信领域的角度来看依然是各种信息交互方式的进步和信息价值的有效发掘、多方释放;从这个角度, 电信运营商有强大的平台运营能力和高速的无线数据管道, 也掌控着大量未经深入发掘、价值不可限量的大数据, 如何将这些价值通过终端推送到消费者手中、如何将消费者的价值通过终端拉到自身的平台或生态圈中、如何激发消费者创造更多的新价值, 是电信运营商终端战略必须深入考虑的。

最后, 终端是电信运营商探索新业务服务、新价值模式的先锋部队。有人批评电信运营商推动自有品牌终端战略太过激进, 实际上却是过于保守。电信运营商在终端战略上应当允许天马行空、允许犯错试错, 这虽然与电信运营商一贯求稳的作风不相符, 但却有可能使得终端战略走出一片新天地。遗憾的是我们看到的自有品牌终端都是中规中矩、缺乏亮点, 可以说电信运营商不愿突破思维桎梏、难以改革创新的“大国企病”在自有品牌终端上暴露无遗, 而追求所谓的销量和海外市场更是舍本逐末。

商业生态圈战略篇2

(一)商业生态系统是什么

1993年，Moore教授首次提出了“商业生态系统”的概念，他指出，商业生态系统(Business Ecosystem)是以组织和个人等商业世界的有机体相互作用为基础的经济联合体a。1996年，他再将自然生态系统的理论引入商业竞争并系统阐述了商业生态系统的构成b，强调了商业生态系统的共生性和动态性c。2002年，Marco and Roy两位学者在《共赢》一书中将商业生态系统的理论进一步发扬光大，并提出，处于生态系统中的企业之间互相依存、共生共长，并最终促使组织和整个商业生态系统获得持续成功d。2004年，Mirva and Elisa则给出一个更加完整的定义，他们认为，商业生态系统是具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织包括企业、研究机构、政府机构等与系统有关的组织，并表现为竞争、合作以及协同进化等特征e。

国外研究最大的贡献是将自然生态学引入商业领域并构建了商业生态系统的基本理论框架，但对商业生态系统中最重要的价值链要素研究不够。在一个商业生态系统的价值链要素中，如果把敏捷生产供应作为显性链条，那么专利与标准就是藏在其后的隐性链条，它们界定了生态系统的边界，还提供了生态系统成员间价值分享的框架和通道，是整个生态系统运作的基石。供应链为骨骼，知识产权为筋血，二者合力才能把整个商业生态系统的各要素齿轮都串联和咬合在一起，保证商业生态系统的成功运转。因此，作者认为，所谓商业生态系统应是一个由组织和个人编织的动态价值网络，它以商业组织为核心物种，以全球供应和专利标准为价值链，以商业模式和产品为基础要素，通过组织间的开放合作而形成的共生共长的商业价值体系。

(二)商业生态系统的要素和特征

类比自然生态系统，一个跨国的商业生态系统包括商业组织(生物)、价值链(食物链)和市场(自然环境)等要件：商业组织是商业生态系统的主体、发起人和构建者，组织的质地决定生态系统的成败。一个跨国的商业生态系统往往有一家居于行业霸主地位的核心企业，它掌握了行业的国际技术标准，是生态系统的中心物种;价值链实质上是组织间分工合作的商业体系，价值链条中只要有一个环节遇阻，则整个链条中的技术和商业都无法得到广泛应用;行业市场是影响商业生态系统形成最重要的外部环境，一般来说，自由和法治的市场环境是商业生态系统生长的沃土。

商业生态系统具有开放、共生、竞争等基本特征：商业生态系统必须保持开放，只有通过不断与系统外部的信息、资金、人才的交互，才可以保持理念的先进和系统的最优状态;共生性是一个商业生态系统成功的关键，生态系统各要素彼此的依赖性很强，处于一种共存共生、共同进化的生态关系f;竞争性即优胜劣汰，生态系统之间以及生态中各个要素互相竞争、适者生存。

(三)商业生态系统的重要性

在全球大生产的背景下，各行业的分工合作越来越细化和紧密。没有一家企业可以从产业链的首端吃到末端，也没有一家企业(无论他多庞大)可以单独为用户创造价值。当今，一个产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，一个企业要获得大的发展，更离不开整个技术开发和应用的大环境。比如，因当时触摸屏技术尚不成熟，虽然爱立信和摩托罗拉比苹果早十年左右推出智能手机，但是因为用户体验较差并未获得市场认可，没有享受到智能手机的大发展g。现代企业就是处在一个个生态系统中，竞争由单个企业之争演变成为区域供应链之争，进而升级为跨国生态系统之争。

一个商业生态系统的能量之大会超出大部分人的想象，比如它的大数据分析能力有时比政府机构的能力还强大和精准。对于一个国家来说，商业生态系统关系到国家的政治和经济安全，越来越多的国家开始将商业生态系统的建设提升为国家战略。对于一家企业来说，商业竞争的成败越来越依赖于他们所在的商业生态系统。因此，无论对企业还是对国家而言，建立或参与到一个持续创新的生态系统中都至关重要，它不仅能促进技术创新，更重要是它为创新理念提供了一套完整的商业上的实现方案，提升了整体竞争力。

二、知识产权与生态系统的关系

(一)从长虹案例说起

从2005年开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在2014年最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误，等离子生态输给了液晶生态。背后的原因在于，以松下为首的日系厂商掌握了等离子的核心技术，而他们所坚持的专利封锁却让等离子错过了最佳发展时机。相比之下，韩系厂商掌握的液晶面板技术为争夺市场份额，相对较为开放，参与厂商很多，产业很快形成规模经济，成本下降速度比等离子快，价格上很快占据了竞争优势h。长虹的走麦城深刻提示了知识产权与商业生态系统的反作用。其实，类似的案例不胜枚举，例如在通信领域，由于在2G通信时代，CDMA的应用要求用户缴纳数目不菲的知识产权费用而受到限制，相对开放的GSM迅速占领了全球市场，CDMA则只占不到1/4的市场份额i。

(二)知识产权对生态系统的作用

首先，知识产权有利于生态系统的协同整合。衡量生态系统价值的一个重要标准是生态系统中各方信息与商业价值的互利互换，而要实现此目标，标准，特别是国际标准和专利发挥着不可替代的作用，大大提升了生态系统供应链连接和智能程度j。商业生态体系只有在专利标准的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为客户提供整套解决方案k。

其次，知识产权有利于营造良好的市场环境。商业生态系统的实力决定国家的竞争力，在全球国家竞争力评级指标中，知识产权保护体制赫然在列，成为重要指标l。强有力的知识产权保护为商业生态系统提供了良好的行业和市场环境，给生态系统成员和投资人极大的安全感，为商业生态系统带来大量的外来投资。

第三，知识产权有利于控制商业生态系统的风险。商业生态系统风险极高，巨大投入后开发出的产品如果因专利侵权无法卖出，就无法带动整个生态系统成员获利，前期的所有投入有可能打水漂，严重的话，生态系统也会因此坍塌。为避免这样的系统风险，就要进行知识产权的全程风险控制，例如通过强大的专利检索和分析工具，可以为生态系统提供源源不断的行业内外最尖端的技术和产品信息，随着行业边界的消失，这种看似无关的信息可能成为未来商业生态系统的关键商业要素。

第四，知识产权可以提升生态系统的竞争力。商业生态系统的较量虽然最终表现为企业的生存和盈利能力，但在过程中常常见到的是生态系统之间的专利较量。这种较量一方面表现为国际专利标准制高点的争夺，另一方面表现为生态系统之间的专利战争，知识产权借助合法垄断的力量已经成为生态系统之间竞争的利器。

最后，知识产权可以推动亦可阻碍生态系统的变革和创新。一方面，知识产权可以有效呵护初创生态系统的创新优势，并为商业化提供源源不断的资金支持。特别是新产品市场化的开发，往往大于新产品研发的投入，许多新产品出师未捷身先死都是因为侵权泛滥和资金缺乏，这时，适当的知识产权策略可以有助于新产品的生命周期m。例如，爱立信每年在专利上都会有很多收入，这些收入又投入到研发和市场化中，都是在生态系统内，没有流出系统外n。另一方面，生态系统的开放性与知识产权的垄断性相冲突，专利权垄断限制市场竞争，损害自由公平的市场秩序o，妨碍知识信息的创造和传播，也不利于生态系统的创新和升级。

三、与商业生态系统匹配的知识产权战略转移

(一)德国工业4.0 的提示

2009年至今，欧洲深陷债务危机，德国经济却一枝独秀，作为工业4.0的旗手，推动了全球第四次工业革命的大发展。德国经济增长的动力来自其基础制造产业生态系统的竞争力。同时，德国也是一个高度法治的国家，在全球竞争力报告中被推选为知识产权保护最佳的国家之一。前瞻的知识产权战略规划和强有力的知识产权保护，不仅为德国带来大量外来的投资，带动了德国的创新经济，而且为商业生态体系提供了强有力的法律保障。如何建立与生态系统匹配的知识产权战略框架，德国以及德国企业为世界提供了一个优秀的范例r。

(二)商业生态系统的循环

1917年，美国生态学家Crinell提出了生态位的概念，生态位是指在生态系统中核心物种与其他物种相关联的时空位置和功能地位。在一个商业生态系统中，核心企业为了占据核心的生态位，有时可以通过合同和专利来获取s，但若使企业得到长久的发展则必须有完整的产品创新体系、专利标准化体系和供应体系。一个生态体系的基本战略模式从协同开发开始，然后建立技术标准合作，通过源创新输出符合市场需求的新产品，通过合理的供应体系实现资产到利润的转变，然后生态内成员分配利润并将一部分投入到新的开发创新当中。创新产品、专利标准、资金利润就这样在生态系统体内循环往复，形成一个对外开放、对内闭环的系统。

以美国经济保持强劲生命力的商业逻辑为例：一个成功的商业生态系统需要公平和相对稳定的知识产权规则，良好的知识产权系统(如专利标准)会推动更多的技术创新，更多的技术创新则会推动更多的产品交易，有了更多的技术创新和产品交易，就会有更多的竞争，更多的竞争会推动更多的创新和知识产权，更多的创新和知识产权又可以推动更高的经济增长，经济增长的循环就变成更多的贸易、更多的创意、更多的竞争、更多的创新和更多的知识产权，这样就形成一个非常优化的生态环境t。

(三)知识产权战略的调整和转移

新兴商业生态系统的内在循环和不断进化使基于传统经济模式的知识产权战略已经过时，旧有的战略模式已经无法适应生态系统的发展，无论对于政府还是商业组织来讲，向与商业生态系统相匹配的知识产权战略转移都是当务之急，并且该项工作很难一劳永逸。

战略转移一：从资产到利润

以传统的知识产权战略讲资产，从专利的挖掘、布局、储备、授权去规划企业的知识产权工作，从而形成庞大的无形资产是标准的工作范式。以现代的知识产权战略讲利润，如何将大量沉睡的无形资产转化为可见的利润，并且将这些利润在生态系统内实现良性循环被设定为战略的追求目标。

四、结语

各种迹象表明，世界经济动力和创新的源泉开始重返美国，而在10年前，除德国外的欧洲国家还可以倚赖诺基亚、爱立信等大公司营造的商业生态系统与之抗衡，但如今，美国人仅凭苹果IOS、谷歌android、微软WP三大超级生态系统就可以笑傲全球。商业生态系统已经站到了国家和企业竞争以及变革的最前沿，而知识产权充当了生态系统之间不确定性和冲突的急先锋。当美国人基本完成了自己的商业生态系统构建以及与之匹配的知识产权布局时，其他国家才恍然大悟，但显然美国人在商业生态系统的知识产权储备和布局上已经略胜一筹。

未来的竞争不是知识产权的竞争，真正展开竞争的是其背后的商业生态系统，知识产权只是提升生态系统竞争力的一个支撑工具而已。如果把知识产权战略当成发展目标，就会将自己陷于一个不易被识别的逻辑误区，在知识产权战略支撑下的生态系统才是发展的重中之重。生态系统也不仅仅就是物竞天择、适者生存，事实上，商业生态系统的运转过程不仅是驱逐弱者，相互依存的物种在无穷的交互圈中互惠共生、共同进化，对整个生态系统的进化同样起着非常重要的作用，时代的变迁要求结合对手各自的贡献，共创技术标准，形成新的竞争与合作规则，使大家生存在一个丰富而协调的动态系统中@8。

先有商业生态系统，才有知识产权，只有商业生态系统大发展，才会有知识产权的大发展。生态系统成就了知识产权，知识产权反过来保障生态系统的垄断地位，这个顺序不能倒过来。我们应客观看待知识产权的价值，过分夸大或者贬低的态度都不利于生态系统的发展。知识产权是生态系统创新的成果，同时反过来又推动生态系统的创新。生态系统的模式灵活多变，但知识产权的形式确会相对稳定，没有一成不变的生态系统，也没有经常变化的知识产权。应利用知识产权的相对稳定性去固化生态系统每个阶段的创新结果，并与时俱进地推动商业生态系统的变革。

新型商业生态圈篇3

如果说传统的商业模式拼的是企业内部的核心竞争力，那么新的商业模式无疑将是生态圈的竞争。生态圈到底是什么样的概念？需要怎样打造？它的更新换代又需要什么样的条件？在新型商业生态圈中，互联网又将起到哪些作用？

“互联网+”怎么玩？

李铁|中国发改委城市和小城镇改革发展中心主任

现在推广智慧城市面临的问题有两方面：首先，最大问题是怎么样处理政府和市场的关系，政府对大数据的依赖没那么强烈，对大数据也不太肯定，原因是没有显著的效果。政府一年中使用大数据并不多，而市场中摸爬滚打的企业家掌握了大数据，效率就比较高。

我们面对的问题是怎样对所有的用户提供服务，服务靠的是“互联网+”，在家庭和社区周边发生的事情，都可以尝试着用互联网连接。

智慧城市起源于智慧家庭、智慧社区和互联网的关系。社区中的房地产，社区的物业管理，我们都可以用互联网的方式来连接，这是一个方面，只有面对市场，面对用户，才有更大的需求。

第二是企业。现在的互联网是碎片化和单一化的，企业和企业之间侧重不同的方面。你看微信朋友圈，涉及到方方面面。比如房地产行业，利用了大数据，嵌入一个模式进去就会马上发生变化。智慧城市总得有一个好的规划，认清自己的优势在哪，然后去找合适的企业合作。

傅军|新华联集团董事局主席

实体经济这两年很难做，特别是今年，现在可以说是在煎熬期。因为我国面临一个最大的问题——产能过剩，供大于求。现在的实体经济基本上都进入了微利时代。特别是化工、煤炭、有色金属，包括粮食、棉花，现在都是最近15年来价格的最低谷。

这两年实体经济利润的净资产回报率大概在2%-3%。但金融、投资一般的净资产回报率都在15%-20%以上。

我也在思考一个问题，企业是不是要转型，怎么转型。这两年新华联也学习联想、学习复星的经验，我提出一个口号，要实现“实业+投资”的商业发展战略。

一个民营企业，特别是比较大型的民营企业，真的应该拿出一部分利润做投资的业务。投资还要有长期价值投资的理念，不是短期的证券投资。我们要有股权投资、战略投资，而不完全是财务投资。

我们的转型升级包括两个方面，一是拿出50%的利润做投资；二是向高科技的领域进军，争取有所作为、有所突破。但新华联还是要搞实业，实体经济才是基础，基础不牢地动山摇。没有实体企业生产产品，互联网卖什么？我们民营企业一定要坚持做实业。

郭为|神州数码控股有限公司董事局主席

做智慧城市对我来讲，没有选择的余地。我们所有的积累都在这方面，比如今天讲的“互联网+”，目前为止没有一个人在技术上去解释。

现在做智慧城市，通过我们的方式重构一些城市的形态，这才是智慧城市。不是简单的，拿一个GPS，这是“互联网+”的智慧城市。

“互联网+”从我的角度看，就是如何利用大数据的技术，在数据采集、数据应用这两个做好工作。通过各种方式，把所有的数据拿回来，通过虚拟重构、优化新的方法，这才是“互联网+”。

现在的工业4.0，很多理解非常概念化、口号化。真正的工业4.0要解决什么问题？真正的工业4.0，不是像现在这样投十几个亿，上百亿建大工厂，而是变成分布式的，分散式的。

我希望利用互联网的技术，能够为城市的规划、城市的管理、城市的服务，以及城市的可持续发展提出一个平衡性的发展之路，这是未来城市必然的方向。城市就是人类生活最幸福的地方，城市的建立就是以此为目的。

多元玩法

张晓松|中国长城资产管理公司总裁

四家金融资产管理公司现都转身成为金控集团。中国长城资产控股银行、证券、保险、信托、金融租赁以及基金公司、金融评估公司等金融平台，但并不是说我们要把银行做的像工行的规模，证券做的像中信，这也不是我们的优势。

过去我们处置资产的时候，一个通俗的比喻是“三打”，也就是所谓的“打折、打包、打官司”，这是政策性时期的资产处置模式。现在的情况则迥然不同，在“新常态”下的中国经济结构调整过程中，充分发挥资产管理公司独特的多元化金融手段和综合性的服务功能，特别是并购重组工具与手段。

与大家分享一个案例，有一家上市公司欠多家银行贷款，由于不能按期偿还，本息越滚越大。企业发展陷入困境甚至面临退市风险，贷款也面临不能偿还的风险。一般来看，这可能成了一个解不开的死结。

通过充分发挥金融资产管理公司综合经营手段和功能，可以实现“点石成金”。首先，利用我们的估值技术优势，为企业进行价值诊断和财务咨询。

在前期价值诊断和财务咨询的基础上，对企业的基本面和未来价值有了精准的判断。其后，按照本金价格把多家银行的本息一揽子全额收购。之后，我们对企业进行财务重组，优化资产负债表，实现扭亏为盈、满足恢复上市的条件。最后，企业恢复上市，实现互利多赢。

基于企业生命周期理论，金融资产管理公司的业务并没有完结，我们又充分利用集团的功能优势和“组合拳”优势，为企业在后续的融资、并购等方面提供了服务。

在经济发展“新常态”下，长城资产利用自身协同优势，依托“大资管、大投行、大协同”的业务特色，发挥“组合拳”优势，支持中国产业结构升级和经济结构调整。

张维功|阳光保险集团股份有限公司董事长

保险本身管理的资产规模非常大，同时资金的规律性非常强，包含不同的期限，这样大规模的资产怎么样去合理配置是一个重要的问题。

保险资产去进行海外配置，我觉得这是必须的。从大的机构投资者来讲，资产结构需要多元化，国内企业全球资产配置规模的增长也非常快。过去在一级市场，在海外投资基本上没有，这正是现在欠缺的一方面。

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我们现在做的海外投资，其实才是刚刚开始破门的东西。我们的海外投资，风险管理是最重要的，追求稳健同样也是最重要的，其中包含三个方向，一是先做资产，二是后做金融，三是要有眼光更要有胸怀。

另一方面，我们做投资一定要有重点，医疗健康领域是目前阳光保险非常重要的战略。从空间布局来讲，保险在这方面大有作为。未来10年我们会拿出非常多的投资到医疗产业和健康产业。

之前我们做了一只医疗基金，成立这只基金的目的是为了让整个投资计划更加市场化，基金和保险管理不太一样，基金既是市场化的东西，保险资金可以给它强大的支持，不是完全受监管的，所以运作起来更加方便、灵活和市场化，更能吸引人才。

打造生态圈

赵学军|嘉实基金管理有限公司总裁

嘉实基金做了16年的二级市场，走到今天应该是说面对着一个新的情况。现在中国经济非常想实现转型，同时也有稳增长的压力，所以会有相对宽松的刺激政策，用时间换空间。

16年中，嘉实基金主要的投资是在国内的二级市场。但是从2012年我们开始转型，重新定义整个业务模式。

我们的原则是把资源投资给好的企业。无论是股权，还是债权，如果不是上市企业，我们就在一级市场做。如果这个企业在境外上市，或者是国外的一家上市公司，我们也可以投。我们重新定义业务后，我们的战略就完全不一样。

嘉实和深圳清华大学研究院有战略合作，嘉实基金已经是深圳力合创业投资公司新的战略股东，因为我们非常看好未来。中国经济的改变、转型是要靠劳动生产力的提高。劳动生产力的提高，最核心的是科技，当然也有创新。

我想通过对这样一个平台的投资，有更多的机会选择重要的科技创新的方向，能够把资本投给好的企业、企业家，投给劳动生产率好的企业，这是嘉实在科技领域的一个进步。用资本驱动科技的发展，这是未来嘉实十年的使命。如果能够把嘉实和科技投资结合起来，就达到了目的。

赵令欢|弘毅投资董事长

从投资的角度来讲，各行各业都有投资的机会，但是从趋势的角度讲，新兴产业的增量比现有存量更让人心动。做新兴产业烧钱是比较容易的，只要有人愿意去烧。

我们更需要考虑的因素，是包括中国在世界格局里突出的地位，中国本身出现的自发性的产业结构转型，或者模式的转型，以及互联网技术，特别是移动互联网技术对中国人的冲击，这三大维度造成各种各样的阶段性的投资选择。

机会普遍存在于各行各业。创新型的企业、“互联网+”的企业等，都可以整合。像并购企业，考虑的要素又不一样，现在生产制造企业不一定要去投很多钱新增产品的产能，而是可以去国际市场投资使自己变成世界型的公司，在90%的互联网泡沫公司都死掉了以后，它仍然站立。

吴鹰|中泽嘉盟投资基金董事长

今天讲的生态链，对大的平台公司当然很重要，它可能就是一个生态圈。这个生态圈到最后核心是什么，就是谁能够做好2C。谁对消费者最了解，就最有可能做得好生态圈。

比如说我们要去出差，几点去，什么时候回来，要订什么酒店，秘书对这些太了解了。教育、医疗、资产管理、社交、购物、电商这些事，谁最了解其中做的事，谁就有可能成为生态圈。这是从C的角度来考虑。

另外，做好B2C，最终对B来说也是非常有价值。大数据要怎么用？智慧城市是B2C，利用大数据服务老百姓，而这些大数据政府也是完全可以受益的。英国最近提出了一个新的经济刺激政策，一个星期就看到了效果。这个政策就是通过大数据分析得到的，所以大数据小到一个城市，大到国家层面都可以很有价值。

现在市场还有机会，今年双十一，阿里912亿的销售额非常好。所以不管在B2B还是B2C领域，能提供核心价值就能获得市场。

创新生态体系

孟樸|高通无线通信技术（中国）有限公司中国区董事长

生态链并不是想做就可以做好。有些公司创立的时候就提出了要做生态链的口号。但很多时候，生态链需要的因素是顺理成章的，包括运气、技术、积累等。高通15、18年前就开始做生态系统，我觉得跟所有高科技行业一样，能活下来大概是最重要的。

从做生态链来看，要满足有几个条件。一是你要在这个领域里做出突出或者说杰出的贡献，并不是说你只是搭一个班车，迎合这个浪潮。二是能够有很多上下游的公司，大家形成一个圈子。在这个生态链，能跟你一起挣到钱，能跟你一起成长。第三个要考虑的是，如果明天没有你了，你所在的生态圈会发生什么变化。如果没有你了，一点影响都没有，这证明公司的价值很低，这当然是不行的。

所有的产业都在变，没有一成不变的，高通是从第一代有线互联网，到第二代移动互联网的得益者。但是现在整个产业朝物联网的方向发展，一个公司怎么样能够继续不断地创新，继续成长，这对高通公司来说是挑战，也是机遇。

赵威|华夏幸福基业发展集团总裁

在推动“技术商业化”的道路上，华夏幸福正在构筑“创新生态体系”。这一创新生态体系可以归纳为三有、四创新。

“三有”：有抓手，具有明确行业属性的产业园是最小业务单元，我们最早提出了“一个产业园就是一个产业集群”的理念。有载体，集约用地，形成四港一基地五大产业载体。有服务，构建了企业发展各阶段所需的全方位服务体系。

“四创新”：环境创新，以环境创新构建区域发展绿色生态底板，提升区域价值。平台创新，聚合全球创新资源，构筑全球孵化平台。金融创新，以金融创新形成区域发展强有力保障。产业创新，推动产学研融合，以产业创新提升区域发展核心竞争力。

“金融创新”也是四大创新的核心元素。资本是产业发展的源泉和动力，也是重塑价值链的催化剂。

华夏幸福的金融创新体系从债权和股权两方面切入，债权创新方面，通过和金融机构进行合作，创新债权服务模式，将债权服务打造成为招商利器。在股权创新方面，积极整合产业金融资源，形成多元产业投资基金合作体系。

由此可见，华夏幸福所倡导的通过构筑“创新生态体系”，来实现“技术商业化”的理念，与“新型商业生态圈”，可谓是不谋而合。

商业生态圈战略篇4

一、协同进化和商业生态系统理论的回顾

(1)协同进化理论。协同进化的研究内容极为广泛,包括竞争物种间的协同进化、捕食者与猎物系统的协同进化、寄生物与寄宿主系统的协同进化等。[1]协同进化的概念广义上可以理解为多个种群的演化进化,种群之间彼此相互影响。狭义上是指一个物种的性状作为对另一个物种性状的反应而进化,而后一物种的这一性状本身又是作为对前一物种性状的反应而进化。协同进化理论在本质上和达尔文进化论有很大的不同。达尔文进化论把生存斗争当作进化的唯一动力和普遍的原则,而协同进化论认为生物进化既有优胜劣汰的生存斗争又包括相互受益和相互制约的机制。生物进化的历史表明——竞争和协同作用是普遍存在于生物个体或种群之间的两种表现行为。和达尔文进化论仅仅强调适者生存不同,协同进化论更重视人类社会维护生物多样性、生物圈的协同进化及同自然界和谐、协同发展。[2]

(2)商业生态系统理论。詹姆斯·穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者:一种新的竞争生态学》,[3]1996年出版了其专著《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》,[4]首次提出了“商业生态系统”的概念,认为商业生态系统就是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,该系统超越了传统价值链,也不局限于行业部门,而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商,甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。商业生态系统理论提出后引起了很多专家学者的重视。穆尔·杰夫里(Moore Geofrey)认为生物生态系统(biological ecosystems)为我们提供了独特且强有力的视角。[5]詹姆斯·迈天在其《生存之路——计算机技术引发的全新经营革命》中,描述了计算机化的商业生态系统:“一个生物生态系统是由一个有机体之间,有机体与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。而一个计算机化商业生态系统也是一个由计算机化企业之间、企业与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。”[6]哈佛商学院教授Marco Iansiti,Ray Levien认为,商业生态系统中的每家企业最终都与整个商业生态系统共命运,他们将系统中企业担任的角色分为三种:骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业。[7]Stephan E.Gothlich和Hagen R.Wenzek也发表文章阐述了商业生态系统理论的基本思想以及系统中企业的角色和策略选择等问题。[8]

二、商业生态系统中的企业协同进化机制

(1)企业与竞争对手之间协同进化机制。在商业生态系统中,企业若没有竞争对手,就不可能进化。从这个意义上说,竞争对手的存在是企业进化的一个重要驱动力。企业的某些战略性变革行为正是对竞争对手行为的一种反应,而企业的行为进一步影响了竞争对手的行为,由此,企业与其竞争对手之间是一种协同进化的关系,在相互竞争和合作中不断进化。海尔提出的“与狼共舞”的理论,正是对这种协同进化机制的一种表述。在商业生态系统中,企业的竞争关系是“大同社会”模式——全面合作关系。

(2)企业与供应商之间的协同进化机制。在日益快速变化的环境下,企业要想不断成长,就必须与商业生态系统中的供应商构建成协同进化网络,随着网络的发展、进化而进化。在商业生态环境下,企业与供应商的协同进化网络已经演进到了网络层级关系阶段。核心企业根据自己的能力和供应商的能力对自己的企业边界进行界定或再界定,供应商的技术和管理能力也逐步得到提高,使得他们可以只关注自己所认定的战略性能力,大多数核心企业已经实现了向研发和信息中心转变。一些供应商在企业协同进化网络中的地位随之不断提高,成为具有一定国际知名度的主要配件或最终产品的生产专家。

三、企业协同进化战略的构建

所谓企业协同进化战略,就是各企业从价值网的角度重新审视企业的业务流程、重新规划整个流程的运作,各个结点企业相互协作,协调价值网上的各个环节,构建协同进化机制,实现价值创新,以达到商业生态系统各价值主体(企业、竞争对手、供应商和顾客)的共同生存、共同进化。下面将从三个方面来构建商业生态系统中的企业协同进化战略。

(1)选择合适的生态位,构建商业生态系统。这个阶段的任务是各个企业寻找有强大生命力的新商业生态系统,并根据各自的竞争优势选择合适的生态位,通过有效的资源互补,进行价值重组,为市场提供高效价值。作为商业生态系统中的生命有机体,生态环境与企业间存在着相互推动与制约的强劲互动性。各结点企业应努力寻找适合于自己的生态位,准确认识、发挥自己的潜在优势。评价企业的生态位势主要从以下几方面来考虑:(1)评估每个企业的核心能力;(2)商业生态系统的范围、进展及维持时间的长短;(3)商业生态系统中各个结点企业就各自的任务目标所达成的协议;(4)评估每个企业创造的价值及对商业生态系统的贡献。核心企业和边界企业的定位方式是不一样的。

(2)提升系统核心能力,创建协同进化机制。这一阶段的主要策略是建立商业生态系统的共同愿景,组建核心团队,促进系统内的学习,提升系统的核心能力,创建协同进化机制,让成功的范式加以推广,吸收更多的供应商、分销商、竞争者和顾客等参与协同进化,扩展商业生态系统。商业生态系统的共同愿景是构建商业生态系统协同进化机制的保证。

(3)对系统进行协调管理,推动企业不断进化。商业生态系统适宜环境的压力、潜在的竞争压力和商业生态系统持续发展的愿景构成了推动商业生态系统不断协同进化的动力。在协同进化的过程中,核心企业必须理顺商业生态系统的组织框架,协调好各结点的利益分配,激发各结点的创新能力,规避运行风险。

四、需要进一步研究的问题

经过了多年发展,在国外企业进化理论已经取得了一定的研究成果,但是企业进化与商业生态系统相互结合的研究,仍然处于比较初期的阶段。在国内,对于企业协同进化的理论与战略研究都还处于起步阶段,主要是对国外的研究成果进行介绍和模仿,目前还存在概念使用欠规范统一、缺少良好的实证分析等诸多问题。我们认为,今后对商业生态系统中的企业协同进化战略研究应该在以下几个主要方面做出努力:采用先进的研究工具,构建企业协同进化程度和进化速度的衡量指标体系,对企业协同进化的路径依赖性、进化机制、进化规律等问题进行实证和模拟分析,以及结合中国的特殊情况对商业生态环境下中外企业进化的不同特点进行比较研究,为我国企业不断进化、参与国际竞争寻找和提供合适的理论依据。

参考文献

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[2]Jensen,B.and R.H.Mc Guckin,Firm Performance and Evolution:Empirical Regulations in the U.S.Microdata[J].Industrial and Corporate Change,1997,(6):99.

[3]James F.Moore.Predators and Prey[J].A New Ecology of CompetitionHarvard Business Review,1993,(71):75-86.

[4]James F.Moore.The Death of Competition[M].Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems,New York,1996:88.

[5]Moore.Geoftey A[M].Crossing the Chasm.New York,N Y:Harper Business,1995:66.

[6]詹姆斯-迈天,李东贤等译.生存之路——计算机技术引发的全新经营革命[M].北京:清华大学出版社,1997.

[7]Marco Iansiti,Roy Levien.Strategy as Ecology[M].Harvard Business Review,2004:88.

商业生态圈战略篇5

随着移动互联网的发展和创新。“终端+应用”成为产业链各参与方较认可的一种运营模式。目前，国内外移动应用(APP)的商业模式包括付费下载和“免费+广告”两种。其中“免费+广告”模式是指对手机用户下载应用免费，将广告主的促销或品牌信息投放到手机客户端上，由第三方手机广告运营平台整合应用开发者，在应用程序中内嵌广告，并与开发者进行收入分成。

4月19日。百分通联倡议构建“免费移动应用商业生态圈”，L-Sense移动互联网广告平台正式投入商用，百分通联CEO张福连表示：“免费移动应用商业生态圈是一个全新的概念，生态圈的组成者为手机用户、广告主、移动广告平台、应用开发者、第三方研究机构等。这是国内首个以对手机用户下载应用免费为前提，以广告赢收串联起整个价值链的生态圈。百分通联首发倡议出于两个基本点：其一，首次高举‘免费’的大旗，旗帜鲜明地推动免费的移动应用的模式快速建立；其二：呼吁构建一个‘商业生态圈’，更有利于价值链上下游协同发展”。在会上，此生态圈得到了产业链各方的强烈响应，其中不乏《南方周末》，《国家地理》等优秀媒体、三星鹏泰等优秀广告主和代理公司代表，以及艾瑞等权威数据机构的到场支持。

移动应用免费模式更符合中国国情

在中国人们通常都喜欢免费的，而在欧美发达国家APP以下载收费或应用收费为主要盈利模式，但这种模式在中国本土化的进程中却遭遇到了瓶颈或尴尬。对许多国人而言，也许愿意花6元人民币去买一张盗版光碟，却不愿意花1美金去买一个钟爱的手机软件。这种现象是由于中国消费者在互联网时代形成的消费理念与免费习惯导致的，体现出中国和欧美消费者使用手机的习惯与付费意愿上的差别。因此，APP在中国面临着有别于欧美发达国家的独特发展环境。据统计，中国手机网民有2.77亿，占互联网网民的65.9％，其中用智能手持终端上网的占手机网民的50％左右。可见庞大的用户群也是中国移动应用产业发展的优势和基础，移动应用必须是建立在向手机用户开放的基础之上，才能谋求行业的蓬勃发展。而免费的模式可以大大降低手机用户参与的门槛，因为免费可以让中国的移动应用市场积累起庞大的用户市场规模，成为行业发展初期的最佳选择。

张福连对国内市场深谙于心

“手机用户要养成付费下载的习惯还需要一个较长时间的培养过程。在这种背景下，APP免费下载+广告植入模式，就责无旁贷地成为推动APP产业在中国成长以及快速实现收益的另一根‘救命稻草’。根据对中国开发者的调查。目前国内的移动应用开发者中70％以开发免费应用为主，仅有30％的开发者及团队以开发付费应用为主。这说明移动应用‘免费+广告’模式将成为付费下载模式的有力补充。也说明移动应用的‘免费+广告’模式更符合中国手机用户的习惯，也更容易解决在中国的移动应用市场启动初期应用开发者的利益回报问题。从而盘活整个产业链。艾瑞《2010中国手机广告行业发展报告》指出，平台化将成为手机广告发展的趋势。在中国特殊的行业背景下，移动应用的平台化是免费商业模式发展的‘助推器’。”张福连说。

APP应用为手机用户创造了丰富的、个性化的选择和应用乐趣，能免费聚集庞大的用户群，这个用户群转换成广告主的移动营销受众群体。对广告主来说，这又是一个全新的广告投放渠道，广告主也成了移动应用产业链上的造血者。“免费+广告”模式解决了移动应用开发者如何盈利的问题。构建“免费移动应用商业生态圈”是实现手机用户、应用开发者、广告主、移动广告平台和第三方研究机构多方共赢的最佳模式，蕴含着巨大的市场机遇。

注于中国市场的移动应用广告平台

APP模式虽然是舶来品。但在中国的本土化落地并不是想象中的那般轻而易举，完全照搬欧美的模式在中国很难行得通，中国必须找到自己的移动应用广告发展模式。张福连综合分析有以下几个原因：“其一，中国用户习惯了免费；其二，由于经历了SP乱捆绑、乱扣费的时代，中国用户对通过手机扣费的行为很抵触；其三，在App store购买，需要有含美金的信用卡关联，对普通的手机用户来说，这也是一个门槛。本土化问题不仅仅体现在应用普及，同时包括技术研发、产品创新以及营销创新、服务延展的一系列思考。既然APP嵌入式广告将给APP产业带来源源不断的收益活水。那么APP营销链条上的各个环节如何深度适配中国市场和满足中国消费者的行为习惯，将是不能回避的本质命题，只有解决好这个基础问题才能构建一个中国特色的成熟市场。”

要为开发者构建起专注于面向中国市场的移动应用广告平台，跃跃欲试的中国APP应用开发者将不只满足于把心血之作提供给侧重在海外广告市场的ADMOB、IAD，获得付费甚至点击广告收入。从长远来讲，更多具有中国内容特色及需求表达的优秀APP。更期待与专注于中国本土市场的第三方广告平台合作来证明在中国市场的成功。

要打造适配中国终端用户行为习惯的移动应用广告平台，除了依托于强大的技术创新能力，研发出最适合中国本土化受众习惯以及满足广告搭载需求的智能广告平台外，更重要的是对中国本土消费者的行为习惯、广告阅读规律、用户属性分析等外延经验和资源的精准把握。换句话说，未来APP广告运营竞争就像中国传统的武术，兵刃器械固然重要，但其核心是习武者自身的武学休养和实战经验。所以，中国的APP应用广告要想取得好的效果。必须深刻了解中国移动终端用户的行为习惯及多种属性。

天地间你我共赢

倡导构建“免费移动应用商业生态圈”的价值在于给产业链营造一个更加开放、共赢的成长氛围，同时建立一个可持续发展的良性循环机制。

商业生态圈战略篇6

关键词：跨境电商平台战略,跨境电商生态圈,互联网

1 我国跨境电商发展现状

1.1 跨境电商定义

跨境电商顾名思义就是外贸电商, 是交易主体分别属于不同国家, 通过电子商务等手段, 完成进出口产品的交易和支付, 并通过国际物流完成商品送达, 实现产品的国际销售过程。

1.2 跨境电商发展历程

2013年, 是我国跨境电商发展的起始年。这一年对我国的外贸传统行业造成了巨大的冲击, 改变了以往的传统交易模式。为了适应时代的发展, 在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 各个跨境电商也在不断地寻求出路。如调整物流产业链, 具体措施包括建立和运营物流企业海外仓、降低物流成本、减少运输时间、提高顾客满意度, 从而适应跨境电商的快速发展。

从交易模式来看, 我国的跨境电商主要是B2C模式。但随着经济的发展, 出现了许多崭新的模式, 如专业海外代购、海外商品闪购、导购与返利等。模式的多样化也带动了交易额的增加。如前瞻产业研究院预计, 2016年我国跨境电商交易额将达到6.5万亿元, 是2008年的5倍多, 2017年该交易额还会持续增长, 有可能突破8万亿[1]。未来几年时间, 我国的跨境电商发展势头依然坚挺。

从国家政策扶持方面来看, 自2013年以来, 国家出台了许多新政策如《关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策的意见》, 这项意见书中就有十多项扶持新政。对跨境电商扶持力度的加强是促进其迅猛发展的催化剂。跨境电商也应努力抓住发展机遇。

从消费群体来看, 目前我国跨境电商的消费群体日趋年轻化, 据相关数据统计, 目前年龄段在25~30岁的年轻人所占比例高达40%。随着人们生活水平的提高, 人们的消费观念也在不断变化, 越来越追求高品质的生活, 对于稀缺商品的需求更是趋之若鹜, 加上跨境商品的价格优势, 使得跨境电商的市场发展潜力巨大。

虽然跨境电商发展前景一片光明, 但也要看到其中存在的问题。如法律体系不完善, 跨境支付风险大等。只有协调好跨境商品各参与企业的协同工作, 形成一个有机的整体, 跨境电商才会迎来真正的春天。

2 平台战略下的跨境电商出路

平台是指在平等的基础上, 由多主体共建的资源共享, 能够实现共赢的、开放的一种商业生态系统[2]。平台并不是以往的一个中心, 多个支撑点, 而是由多个主体构成了一个系统, 系统参与者即不同行业的企业, 企业之间地位平等, 共同为平台健康运营贡献力量。大家通过信息和资源共享, 互惠互利, 从而实现自身的迅速发展。当越来越多的企业从平台中获利时, 该平台的创建就是成功的。

跨境电商交易额火箭式上升使许多企业看到了其中蕴藏的巨大潜力和商机, 也吸引越来越多的企业加入其中。在跨境电商平台中的企业类型各不相同, 所以呈现出不同的特点。如B2B模式的代表京东和淘宝, 在跨境电商平台中优势明显, 如物品种类丰富多样、用户多、范围广、跨境物流方案相对完善。同国内电商一样, 他们也存在着相同的劣势, 如交易信用度和资质方面都备受质疑。B2C模式的兰亭集势, 2007年成立后迅速发展, 目标群体是欧洲和北美客户, 形成了稳定的客户群, 成为我国最大的B2C外贸平台。其劣势主要表现为:容易受跨境物流的影响, 盈利模式相对单一。除此之外, 跨境电商平台还出现了快递企业和第三方交易平台。快递企业如顺丰海淘、海外闪购, 第三方交易平台包括敦煌网、阿里巴巴全球速买通等企业。

跨境电商的类型不同, 导致其平台运营, 跨物流运营能力和综合服务能力也各不相同。大企业有雄厚的资金做支撑, 逐步建立起自己的跨境物流渠道, 解决跨境物流的不利影响。绝大多数中小企业受资金的限制, 只能沿用以前的方式。除此之外, 据统计, 我国外贸中小企业数目达500多万个, 但使用电子商务完成交易的只是少数。跨境电商要想获得均衡快速发展, 需要重点关注这两方面的问题, 通过为各类企业提供全方位服务, 为他们迈入跨境电商打好坚实的基础。

3 跨境电商生态圈构建的影响

目前, 我国的跨境电商取得了巨大的成就, 未来发展势头良好, 但也存在一些问题。如平台运作和物流产业链之间联动机制较差, 尚未形成协同发展。两者之间并没有形成信息共享的模式, 还需要通过物流企业从中传递。这样就大大降低了信息传递的时效性, 长此以往, 也会对跨境电商的物流效率产生不利的影响。

构建跨境电商生态圈就是要解决上述问题, 参与平台共建和运营的各类型企业, 应遵循共同的契约, 在产品开发, 销售, 运输等环节中, 互相沟通, 平等协商, 不能一方支配另一方[2], 从而建立一个平等开放的自组织生态圈。

一个良好的跨境电商生态圈, 将会发挥巨大的作用。它改变了企业之间各自为战的局面, 通过与其他类型的企业去中心化, 从而形成平等互利的合作关系。尤其为那些具有自己所长的中小企业提供了广阔的发展空间, 实现资源共享, 打通沟通渠道, 从而实现各企业的协同发展。

4 跨境电商生态圈构建方法

随着经济的发展, 我国的外贸企业面临转型升级, 只有通过构建跨境电商生态圈才能最终实现。根据跨境电商中的企业类型和特点, 可以把我国的跨境电商生态圈分为3个层次, 分别为核心层、支撑层和技术服务层。

核心层主要包括跨境电商平台和买卖双方, 他们处于跨境电商生态圈的核心位置, 也是生态圈服务的主要对象。他们把交易信息第一时间传输给位于第二层的支撑层各平台企业, 实现信息的快速传递。

支撑层位于核心层下方, 技术服务层上方, 起到一个纽带的作用。这一层集中了我国目前最主要的三种跨境电商服务平台, 分别是通关服务平台、公共服务平台和综合服务平台。其中通关服务平台主要工作内容是对上一层传递的报关单、物流运单等单据进行审核, 同时还要对即将出口的货物进行检查, 完成清关任务;公共服务平台是对核心层传递的数据进行分析、统计, 并完成与政府监管统计数据的对接;综合服务平台主要的服务对象是中小企业和个人卖家, 为他们提供代理服务, 处理与海关和政府部门的关系, 最终完成跨境商品交易。3个平台分别由不同类型的组织担任, 分别为海关、政府及相关企业。三者互相联系, 形成一个有机的整体, 实现数据交换和传递。

第三层是技术服务层, 为前两层的平台或企业提供技术服务, 并为生态圈的顺利运行提供强大的技术支撑。

在生态圈运行过程中, 各层次的平台都会产生大量的数据, 最终这些数据会统一汇总到总的数据库。这个数据库的海量数据可以为各平台和企业提供信息咨询, 同时通过对订单的分析和计算, 为企业的海外拓展提供数据信息。

5 结语

综上所述, 以互联网+外贸为平台构建跨境电商生态圈, 是实现我国中小企业转型升级的重要途径。我国的跨境电商发展具有巨大的潜力也存在一些发展的弊端, 在发展过程中, 扬长避短, 运用平台商业模式解决发展困境, 最终实现信息共享、企业共荣的发展局面, 实现跨境电商生态圈的成功构建。

参考文献

[1]2017年中国跨境电商交易额及预测[EB/OL]. (2015-12-30) .http://mt.sohu.com/20151230/n433002089.shtml.

商业生态圈战略篇7

一、商业生态系统的内涵

商业生态系统是美国企业战略专家James F·Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者:竞争的新生态学》一文中首次提出的, 并在1996年出版的《The Deat h of Compet i t i on》一书中, 对这一概念进行了较为深入的分析, 他指出:“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”, 其成员包括消费者、供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移, 他们共同发展自身的作用和能力, 并将自己与未来的方向结合起来。这个经济联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进, 定位投资, 发挥相互支持的作用。

从商业生态系统的角度来看, 企业的运营战略可以分为网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型4种[2]。笔者分别就这四种战略, 选取国内知名的电子商务企业, 进行分析。

二、电子商务企业运营战略分析

1. 网络核心型战略

网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况, 并在此过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理, 努力构建外部的网络结构, 积极维持整个网络的健康并从中受益。

淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业, 它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。2007年末, 阿里巴巴集团将战略确定为“建设电子商务基础设施, 培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”, 淘宝网也相应地形成了生态化发展的战略, 开始有意识地构建网络零售生态。淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部分构成, 各企业之间存在着互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多万家店铺, 截至2010年底注册用户达到3.7亿, 在线商品数达到8亿。目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到220家, 涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。同时, 淘宝网商业生态系统中还包含了50万个中小站长的参与, 淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。通过50万家中小网站推广, 每天能给淘宝网上的商家和商品带去20亿浏览量。[4]2010年淘宝交易额达4000亿元, 总收入约50亿。

淘宝网对其商业生态系统健康状况的影响可以充分反映出它在系统中所起的核心作用, 这可以用表征生态系统健康状况的三大基本指标来分析。

(1) 生产率。从一开始, 为买卖双方搭建良好的交易环境, 提升网络交易效率就成为淘宝网的战略中心。淘宝网推出的一系列服务, 如支付宝、与中国邮政合作的“e邮宝”、旺铺、消费者保障计划、有关的营销推广工具、管理软件、数据分析等等, 都以改善交易环境、促进交易效率为目的。淘宝网的不断努力, 使国内网络零售市场 (尤其是C2C) 的交易效率明显提高、市场交易规模不断扩大, 国内网络零售市场交易规模从2006年的312亿元增至2010年的5131亿元。2010年, 淘宝网在平台类购物网站市场中占85.4%的市场份额。

(2) 强健性。淘宝网从2003年5月上线以来, 尽管经历了多次升级、改版, 但在基本政策上一直保持不变, 如免费政策、出价规则、支付规则、信用规则等, 这为整个交易环境带来极大的稳定性。淘宝在新政策推出时, 充分考虑到了对旧政策的良好兼容性, 这大大降低了参与网络交易各方的工作成本。各合作伙伴可以充分相信, 随着网络的升级, 原有的交易数据和记录不会出现明显的错误。总而言之, 淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为的一致性, 这正是一个商业生态系统强健性的基本衡量标准。

(3) 缝隙市场创造力。淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者加入到商业生态系统中, 同时通过中小卖家扶持政策等优惠措施使参与者得到有效的成长。淘宝网高度重视对合作各方的支持, 主动开放相关的API, 鼓励软件商参与有关应用软件的编写。建立并不断完善各种统一的标准数据接口, 吸引包括物流商在内的参与者加入。并且通过淘宝帮助中心, 使淘宝网和参与各方之间保持了密切的交流。据悉, 淘宝网将2011年确定为淘宝开放年, 将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放, 引入第三方开发者、企业和服务商, 共同推进电子商务生态圈高速健康发展。淘宝网同时宣布建立开放扶持基金, 未来三年将投入三个亿, 通过分成奖励、注资等形式扶持第三方合作伙伴发展。

一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素:一是为其生态系统创造价值;二是在创造价值的基础上, 网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。这二者缺一不可, 否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗弃。淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步成果紧密地整合进平台中, 不断完善和优化交易平台, 并提供旺旺、淘宝助理等诸多的工具软件, 使自身的平台价值越来越高, 并且充分将这种平台与合作者共享, 使参与各方的交易效率明显提高。合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远远大于所付出的成本。同时, 淘宝还面向全球开放“数据魔方”平台, 商家、企业及消费者可以分享到来自淘宝全网的海量原始数据, 并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分析、解读、业务建议等服务, 这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售以及线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。

在淘宝网商业生态系统中, 淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置, 它调整着系统成员之间的各种关系, 并努力增进系统的多样性、生产率和稳定性, 它提供了一个系统成员赖以生存的、稳定的、具有可预见性的平台。同时, 淘宝网的努力也确保了自身的安全与健康。

2. 支配主宰型战略

支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化, 来管理和控制某一生态系统或其中某一业务域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动, 也主宰了其价值分配, 是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。

从某种意义上讲, 腾讯公司采取的就是支配主宰型战略, 他牢牢掌握着自己所处的生态系统, 并常常扩张到新的市场, 从最初的即时通讯产品到后来的门户网站、QQ游戏、QQ邮箱、腾讯拍拍、SOSO、QQ空间、QQ输入法、QQ浏览器、QQ电脑管家、QQ影音、QQ词典等等, 这一系列的产品都是腾讯在独立经营, 基本上没有给其他组织留下可借助其服务而开发新的应用, 或者通过提供附加功能而明显增强其现有服务的空间。需要说明的是, 以拍拍为核心的, 由交流及交易平台、交易者、规则、环境等组成的拍拍商业生态系统不在此探讨范围之内。

对于腾讯这样的支配主宰型企业来说, 其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以, 从这个意义上说, 技术创新是企业内部必备的功能, 也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发上大量投资, 以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。2005年, 腾讯推出了平台研发系统;2006年5月, 成立了“以创新应用为主旨”的创新中心;2007年11月, 在创新中心的基础上, 又成立了腾讯研究院, 仅在研究院筹备的一年多时间中, 就投资了上亿元。

在缝隙市场创造力上, 腾讯自己几乎占据了所有的缝隙, 妨碍了系统的缝隙市场创造力和多样性的形成。生态系统多样性过低, 将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过, 在当前这种市场竞争极其激烈的情况下, 外部环境迫使腾讯通过自身的努力, 不断地向新的缝隙扩张, 竭力维持着生态系统的多样性。但是从另外一个角度来说, 系统多样性过大会威胁到运营的稳定性, 或导致产品 (服务) 的过剩或技术的不兼容, 取缔不必要的多样性, 将有助于保持较高的生产率。所以, 对于腾讯而言, 确定多样性的程度究竟应该多大, 就显得极其重要。

在系统的强健性方面, 由于受到企业自身实力和资源的限制, 随着时间的推移, 支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。这样, 在系统受到诸如出现产品构架方面的剧烈的、破坏性的创新等冲击时, 就会缺乏应有的适应性。这意味着在一定的时候, 支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而相互替代, 或者被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。比如2010年11月出现的COCO360, 据其官方网站称, 一开始就采用了先进的架构 (引入云计算机制, 支持海量并发用户) , 并且开放平台接口, 鼓励第三方开发。其采取的是与腾讯截然不同的战略, 俨然欲走网络核心型企业的路子。虽然目前COCO360还远远不是腾讯的竞争对手, 但是如果它能够坚持网络核心型战略, 用心经营, 在不久的将来, 很难保证不会对腾讯构成什么威胁。

在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中, 支配主宰型运营战略是可以奏效的。但是, 当出现市场动荡或技术更新的情况下, 网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。

3. 坐收其利型战略

坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域, 又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略, 他们不提倡通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产, 但是, 又从系统中攫取过多的价值, 致使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。

ITAT集团的失败, 其实就是我们身边的一个例子。2004年9月开张的ITAT, 成立了两年多时间就成功融资1.2亿美元;2008年5月, 门店扩张到780多家;2008年8月打造电子商务商城, 号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。但是自2008年3月在香港上市失败后, 10月开始大规模裁员, 4个月后, 全国门店、员工都减少了一半。到2010年上半年, 总欠货款已高达3亿元。

ITAT走的是“轻公司”的道路, 它通过找到一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂, 在“零货款”的前提下, 以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时, 与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作, 化零为整, 以“零租金”、物业方承担水电费的条件, 包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、ITAT、物业方, 通过销售额分成的方式获得收益, 三方分成的比例大致为60:25:15。ITAT自身掌握极轻的资产, 将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。ITAT一开始就想开快公司, 赚快钱, 零售渠道网络还没站稳脚跟, 就开始谋求资本运作, 因为急于上市, 过快地追求规模扩张, 想以大规模换一个资本市场的大价钱。尽管业内对于ITAT的失败总结了各种原因, 如定位不清、扩张战略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等, 但是笔者认为, 最根本的原因在于ITAT处于生态系统的中心地位, 自身却没有掌握好系统的关键资产 (走“轻公司”道路) , 偏偏又从系统中攫取了过多的价值 (利益分成25%~36%, 规模迅速扩张以求上市套现) , 致使系统中的缝隙型企业无法得到有效的发展, 从而影响到了生态系统的健康。

4. 缝隙型战略

缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略。缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者, 他们最大的优势在于其专业化, 由于往往位于生态系统的边缘地带, 所以他们积极主动地追求创新, 不断开发新的产品、服务, 并开拓新的市场。他们给生态系统带来的多样性对保持系统的强健性具有极其重要的意义。

在淘宝网商业生态系统中, 诸多的物流公司、金融机构、电信服务商等都属于缝隙型企业, 这里以物流公司为例进行分析。

在淘宝网商业生态系统中, 物流公司凭借着自己的物流网络和资源, 专业经营着物流领域的业务, 它们与淘宝网之间是共生互利的关系。一方面, 淘宝网过亿笔的月交易量大大促进了国内物流业 (特别是民营快递业) 的快速发展, 目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就有二十多家;另一方面, 诸多物流商的合作使平台交易更加顺畅, 有助于系统的健康发展, 增强了系统的多样性和强健性。在良好地融入淘宝网生态系统, 对交易过程提供充分支持的同时, 各物流企业都或多或少具有差异于其他企业的特性, 如EMS的网络覆盖广、顺风的速度快、申通的价格低廉等等, 与其他物流企业形成了有效的互补。

实际上, 通过整合系统中可获得的各项技术和资源, 不断坚持专业化和差异化的创新, 是缝隙型企业可持续发展的关键, 这样可以在系统核心企业前端推进、试图扩张时, 有比较强的防御能力, 而不至于被吞没。例如, 2011年初, 阿里巴巴集团在北京发布其物流战略, 表示将与合作伙伴共同投资1000亿元发展全国物流系统, 初期将投资200亿到300亿, 逐步在全国建立起一个仓储网络体系。这就是淘宝网前端推进、企业扩张的典型例子, 各物流企业如果不积极创新, 则有被吞没的危险。作为应对, 许多物流公司都开始实施新策略, 涉足电子商务业务。宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”, 顺丰推出了购物网站“顺丰E商圈”, 申通快递创办了“久久票务网”, 中国邮政也与TOM合作推出了网上商城业务。

此外, 如果缝隙型企业能持续创新以寻找新的生存空间, 并在新的空间中有自己的特质, 那么, 它将有可能会通过创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。如宅急送和顺丰, 分别凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务, 谁都不敢断言, 未来“E购宅急送”或“顺丰E商圈”会不会发展成为一个网络核心型的商业生态系统。

三、结束语

每个企业都有适合自己的运营战略, 没有好坏之分, 除了坐收其利型战略被业界普遍认为比较危险以外, 只要能根据实际环境灵活运用、适时改变, 都可以取得持续地发展。

另外, 企业也不一定采用单一战略, 不同的产品、不同的业务领域可能采用不同的战略, 同一产品或同一业务领域在不同的时期, 也可能采取不同的战略。

参考文献

[1]詹姆斯.弗.穆尔, 竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M], 梁骏, 杨飞雪等译, 北京:北京出版社, 1999.1, p18

[2]扬西蒂.莱维恩著, 共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M], 王凤彬等译, 北京:商务印书馆, 2006.6

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[5]詹平, 阿里巴巴称淘宝网2010年交易额达4000亿元[EB/OL], http://tech.163.com/11/0119/19/6QPK-FRN0000915BF.html

[6]雷建平, 淘宝2010年广告收入40亿卖家砸钱难抢好位置[EB/OL], http://tech.qq.com/a/20110117/000041.htm

[7]中国电子商务研究中心, 2010年度中国电子商务市场数据监测报告[R], http://b2b.toocle.com/zt/upload_da-ta/down/2010dsjc.doc

[8]淘宝宣布2011全面开放三年投入三亿扶持开发者[EB/OL], http://www.eguan.cn/cache/1533/97513.html