医院后勤设备的管理

医院后勤设备的管理（精选十篇）

医院后勤设备的管理 篇1

一、医院后勤设备管理的概念

医院后勤设备管理是指医院管理者对纳入医院后勤管理范围内, 为保障医院医疗和其它工作正常运转所需设备的使用、养护、维修等方面的管理理念、方法、手段的总称。其功能范围覆盖面广, 涵盖了物质、能源供给, 医疗废物回收及处理, 以及重要物质的交通运输等各个方面, 对医院正常工作的运转起到基础保障和技术支撑的双重作用。

二、医院后勤设备的配置原则

医院后勤设备是构成医院质量评估标准的基本要素之一, 其配置水平在一定程度上反应了该院的综合实力, 在配置规模和技术含量上, 必须具备适用性, 讲究能级配置。同时, 作为医院各项基本工作正常运转的条件保障, 医院后勤设备的配置主旨, 即最终目标在于“服务到位”;因此, 在其服务水平上, 尚需满足安全性、高效性和经济性。

1. 适用性原则

所谓适用性, 需从两方面考虑, 其一, 医院后勤设备的配置必须满足该院的工作需要, 此为追求适用性的首要原则。医院的后勤设备在配置上应当具备与医院整体实力相当的水平, 其功能覆盖面和技术含量当与医院整体建设齐头并进, 从而为该院提供足够的基础物质支撑。其二, 医院后勤设备的配置不可一味追求高标准, 在满足实际工作需要的基础上, 尚需做到功能定位, 杜绝配置闲置和浪费。

2. 安全性原则

医院后勤设备功能涵盖面广, 涉及到整个医院的物资分配和能源分配问题, 具有较大的影响范围。其安全性一方面关系到国家和医院的公共财产安全, 另一方面, 也与工作人员以及患者的生命安全息息相关。因此, 后勤设备的安全保障, 是其管理工作中的重要环节。在安保层面上, 应完善设备检查制度, 做到先行、先知, 杜绝安全隐患。

3. 高效性原则

医院是一个以医疗活动为主的特殊单位, 其工作具有高压、高密度、高强度的典型特征, 因此, 医院后勤设备必须满足时效性和应急性。在现代后勤设备不断更新大趋势下, 医院工作或技术人员往往过分注重设备性能等硬性指标, 而忽视了其工作效率, 致使效率低下成为诸多医院后勤设备管理突出矛盾问题。另外, 医院后勤设备的应急管理是其高效性的重要保障, 除对重要后勤设备 (如水电供应装置) 做好应急储存之外, 尚需注重设备维修和保养工作, 从而为基本工作良性运转提供有利条件。

4. 经济性原则

现代医学的发展模式逐渐趋于生命科学和现代信息技术相融合, 高新技术层出不穷, 后勤装备在性能和价格上均有不同程度的上调。部分医院后勤装备的配置, 面临着与医用技术装备脱节的问题, 在设备投入和产出之间不成比例。医院的后勤设备在为医院各项工作提供基础保障的同时, 必然产生消耗行为。其经济性原则, 是保障医院可持续发展的基础原则。因此, 医院后勤装备配置必须考虑到经济性, 一方面严格限制片面追求高标准, 大材小用和闲置不用, 另一方面, 注重低碳建设, 做好开源节流工作。

三、医院后勤设备管理的优化策略

1. 医院后勤设备的制度管理

医院后勤设备服务对象广泛, 包括患者、陪护家属以及医院各级医疗人员;服务项目种类繁多, 同时涵盖基础物资供应和能源供应。无论从配置规模还是从功能范围考虑, 医院后勤设备的管理都需要系统化、专业化的指导规范, 一方面为后勤设备管理人员提供相应的行动依据;另一方面, 利于强化对后勤设备管理人员的约束力度, 提高其责任感和自觉性, 完成从观念到行为的规范化管理, 优化后勤设备的管理质量。

2. 医院后勤设备的低碳管理

随着现代医院的规模扩展和集团化转变, 能源消耗量与日俱增, 已成为制约医疗事业可持续发展的严重障碍。据统计, 中型医院每年消耗的能源费用即可达600万以上;其中空调和照明累计额度超过总能源消耗的65%。本文对空调和照明节能措施作了相应探讨, 归结如下。

(1) 空调设备。1) 空调温度控制:实施智能控制。通过门窗感应开关控制空调分机盘管的启停;有效减少冷负荷, 提高制冷机组效率。2) 安装空调计费系统。实施独立用户收费制, 提高各部门、各单位、各病房的节能意识。3) 空调余热回收。引入热回收技术, 将压缩机工作过程产生的废热加以回收利用, 直接供给其它耗热系统。

(2) 照明设备。采用智能配电系统, 利用现代信息技术对各科室用电进行量化管理, 限定用电额度, 对超额用电实行计费制。同时, 对电梯、大厅、走廊等处夜晚供电的灯光强度实施声控调节, 在不影响患者生活和医务人员工作的前提下尽可能节省用电开支。

3. 医院后勤设备的团队管理 (1) 团队结构建设

所谓团队结构建设, 就是指人力资源的配备和配比, 包括各级人员的学历结构和知识结构。一个好的后勤设备管理团队, 不仅要有高级工程师, 还需要各类专业技术人才, 以及技能工人。从策划人才到操作人才一应俱全, 人员结构构建合理, 才能充分发挥人力资源优势, 实现最大的团队价值。

(2) 团队理念培养

医院后勤设备管理团队是整个医院团体的参与者和建设者, 为医院提供良好的物质条件保障, 是其工作的基本职责。所以医院后勤设备管理团队必须树立以医疗工作为中心的设备管理思想, 培养优质服务、高效服务、及全方位服务三大服务理念。

(3) 团队技能培训

现代医院后勤设备的典型特点是产品更新快, 技术含量高, 相应的, 对其管理团队的技能水平提出了更高的要求。本文认为, 现代医院后勤设备管理团队的技能培训应包括两方面的内容。1) 基础技能系统化、专业化的培训;这是整个团队必须具备的基本素质。2) 团队从业人员自身知识结构的更新和优化, 这是在团队整体素质达标的基础上对每位团队成员进一步提出的新标准和新要求。

综上所述, 围绕医院后勤设备适用性、安全性、经济性、高效性四大配置原则, 完善规章制度, 注重低碳管理, 强化团队建设, 是保障院后勤设备高效运行, 跟进医院现代化建设的重要策略。

参考文献

[1]房财福.医院后勤设备管理的现状与趋势研究[J].科技视界, 2011 (04) .

[2]魏建军, 朱永松, 张建忠, 等.绿色医院高效后勤评价指标的探讨[J].中国卫生资源, 2012 (02) .

后勤设备管理制度 篇2

1、后勤设备：设施主要包括：制冷机组、新风机组、广播电视设施、计算机网络系统、医疗气体系统、供配电系统电梯、发电机等。

2、特种设备必须按国家规定取得使用合格证，并有专人管理，操作人员应经过培训，取得相应的上岗资质，并定期进行年检考核。设备的产品合格证、图纸资料及年检记录，应有专人妥善保管。

3、设备的购置和报废必须按照医院规定的程序进行，固定资产报废处理要有财务、审计、保卫等部门共同参加。

4、特殊设备维保可由专业公司进行竞标承包。

机电设备后勤管理常见的问题分析 篇3

关键词：机电设备；常见问题；对策分析；后勤管理

引言：

对于任何的企业而言，机电设备都是提升企业更好更快发展的最基本保障，现如今我国各行各业都在快速的发展，在发展的同时，后勤管理人员自身的责任也越来越重要，优秀的后勤管理部门和工作人员可以为企业的未来发展奠定坚实的基础，也能够为企业的高效率工作提供保障。而从目前的情况来看，我国很多企业在对机电设备进行管理的时候都存在着一定的管理问题，本文将会根据现如今我国机电设备后勤管理中常见的问题和及对策进行具体的论述和分析。

1.机电设备后期管理常见问题分析：

1.1及时管理和维护机电设备的意识浅薄：

及时对机电设备进行管理和维护至关重要，因为在后勤工作中，很多企业认为机电设备起到的就是一种辅助性的作用，然而这种观念是一种错误的观念。企业要想进步要想发展，必然离不开机电设备的正常运转，很多后勤管理工作者都是因为缺乏对于机电设备的管理意识，最终导致了对于机电设备的维护和管理的缺失，这种疏忽的管理不仅仅会造成机电设备的安全隐患，还会在很大程度上影响企业的正常工作和生产。

1.2机电作业人员的文化素质和操作技能低：

从目前的情况来看，机电设备人员自身的文化素质和操作水平较低是普遍存在的一种问题。一些专业水平不足的工作人员在实际的操作中经常会遇到一些问题，当机电设备出现故障的时候，非专业的人员很难及时的找到故障的发生点并且给予解决。所以这就要求企业必须要安排专业的设备检修人员对机电设备进行检修，一旦发现发现机电设备存在安全隐患就要在第一时间进行维修。

1.3机电设备监管力度薄弱：

机电设备在正常的运转中需要安全专人对其进行监管，但是从目前的情况来看，我国机电设备监管力度十分薄弱。有关后勤工作人员在对机电设备进行监管的时候往往缺乏一定的主动性和能动性。一些后勤人员在对机电设备进行监管的时候并没有按照有关规定对其进行检测，很多时候都是在机电设备出现安全故障的时候才对其进行监管，这将会在很大程度上影响机电设备的工作效率。

1.4机电设备资金投入少：

有一些企业在对机电设备进行维修的时候往往投入资金较少，并且很少购买较为先进的机电设备，这就导致了机电设备的陈旧。再加上一些机电设备长期不用，已经出现了老化的现象。然而企业的资金却迟迟不到账，进而导致了很多机电设备不能够及时的更换。这一现象在现如今的很多企业当中都有所体现。

2.探讨机电设备的建议：

2.1提高机电设备及管理和维护意识及技术：

要想更好的实现企业的全方位发展，首先就应该提高企业的后勤管理能力。后勤是企业安全生产和正常运转的重要保障。只有提高工作人员对于机电设备及管理和维护意识才能够更好的提升企业的经济效益。后勤管理部门作为企业发展的核心力量，一定要不断的注重自身各方面的发展，提供后勤工作人员对于机电设备的维护和管理意识是首要的任务和条件。

2.2加强机电设备检测和监管：

在机电设备后勤保障工作的管理中，只有不断的加强机电设备检测和监管才能够实现对企业的负责。在从事该项工作的时候，一定要加强对各个环节的管理和检查，并且建立起相应的质量验收标准。只有将工作落实到实处才能够实现安全高效管理的目的。

2.3提高管理与维护水平：

提高机电设备后勤管理与维护的水平的首要任务就是要提升后勤工作者对于机电设备维修的专业水平，只有专业知识过硬并且有经验的工作者才能够在实际的机电设备维修中处理好各种设备问题。除此之外笔者建议还应该加强各个部门与后勤工作和的配合和协调能力，只有从根本上实现数据传递的及时性和真实性，才能够为设备的安全运行奠定坚实的基础。

2.4加大对机电设备资金投入：

加大对机电设备的资金投入是必不可少的，一个企业要想运行，必将离不开资金的融入。很多机电设备如果不及时的更换将会产生很大的安全隐患，所以积极的引进一些较为先进的机电设备将会有助于提升自身的工作效率。同时也能够提升企业自身的竞争力。

结束语：

综上所述，笔者简单的论述了机电设备后勤管理中常见的一些问题，并对其进行了分析，通过分析可以发现实际上后勤管理工作中人员的素质是非常重要的，机电设备是企业运行的核心力量，只有加强对机电设备的管理和维护，才能够从根本上保障企业的自身经济效益，为实现企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李杰.浅谈提高变电运行管理效率与维护能力的措施[J].机电信息，2013（09）.

[2]刘雪梅.浅谈变电运行的安全管理及电气故障排除[J].科技创新与应用，2012（06）.

[3]岳启军.关于后期机电设备管理的研究与探讨[J].企业导报，2015（05）.

作者简介：朱馨颖（1984.12-），女 ，汉 ，冀中能源邢台矿业集团有限责任公司生活后勤服务分公司，助理工程师。

医院后勤设备管理的现状与趋势研究 篇4

关键词：医院,后勤设备管理,趋势

1 医院后勤设备管理的内容与特点

医院后勤设备是保障医、教、研活动正常运转的基本条件, 也是构成医院基础质量的基本要素。它不仅具有为医疗活动提供条件保障的能力, 而且还有为病人和医院职工提供生活服务的能力。因此搞好医院后勤设备的管理, 发挥后勤设备的功能和作用, 使之更好地为医、教、研服务, 为病人和医院职工服务, 是医院管理的一项重要内容。

医院后勤设备的范围, 主要有供水设备 (包括上水, 下水和污水处理等设备) 、供电设备 (包括变压器、配电、自备发电机组等设备) 、供热设备 (包括锅炉及其配套设备等) 、供冷设备 (包括制冷, 空调及其配套设备等) 及医疗气体、净化、通讯/声像、洗涤、交通运输等各项设备。

医院后勤设备的特点主要有:

1.1 保障性医院后勤是医院总系统中的一个子系统, 为医疗

业务活动提供条件保障, 属于医院的支持系统。因此医院后勤设备管理应树立整体性观念, 即树立以医疗为中心的管理思想, 把服务于医疗和病人的需要作为它的管理目标。后勤设备保障性高, 要能满足医院随机性、时限性、应急性特点的客观要求。从保障性高这一特点出发, 在医院后勤设备管理上要求做到:

(1) 医院后勤各项设备的配置应与医院的任务, 规模, 科室设置和诊疗需要相适应; (2) 医院后勤设备的配置除考虑保证正常需要外, 尚应考虑应急储备条件, 如应有备用发电机组, 备用上水、储水设施, 备用锅炉等; (3) 要有一支训练有素, 既能保证设备的正常维修, 又能作出快速反应投人急修的工程技术队伍; (4) 应当建立和健全值班制度, 严格岗位责任制, 做到坚守岗位, 随叫随到。

1.2 技术性

要改变长期以来认为后勤部门是一个非技术性部门的陈旧观念。医院后勤设备具有较高的技术性、专业性。如医院的给排水系统、供电系统、采暖制冷系统、供氧供气系统、传呼系统、采光照明系统、空调净化系统、污水处理系统、交通运输系统、消防系统等各项设备管理, 无不具有较强的技术性和专业性, 它涉及到物理、化学、电子、电气、机械、建筑、自动化、卫生学等多种学科领域。因此要做好医院后勤设备的管理, 如果没有一支多学科的工程技术队伍, 难以适应医院现代化建设的需要。从技术性这一特点出发要求医院后勤设备管理上做到: (1) 要重视建设一支工程技术队伍。这支队伍在智力结构上要具有适应医院需要的各类工程师。在智能结构上要重视动手能力, 在人员结构上要注意高、中、初级比例适当, 即不但要有高级工程技术人员, 也要有各类中专、技校的中级技术员和各种工种的熟练工人, 只有人员结构合理, 才能做到人尽其才, 才尽其用, 发挥人力资源的整体效应; (2) 要重视后勤设备的更新和改造, 保证后勤设备技术的先进性, 以适应医院业务发展的需要。

1.3 安全可靠性

医院后勤设备影响面大, 因此安全要求高。如用电安全、用水安全、用气安全、锅炉安全、交通安全、消防安全等。不仅关系到全院正常工作的运行, 而且关系到生命和财产的安全。从这一特点出发, 在管理上要求做到: (1) 必须树立安全第一的观念, 制定安全操作规范, 对新进人员要进行安全操作教育; (2) 后勤各项设备的设计、安装、运行和维修, 均应制定必要的安全标准; (3) 要建立定期维修、检查制度, 以保证各项设备的完好性。如建立设备的保养制度和“四定”制度 (定岗位职责, 定操作规程, 定专人负责, 定期检修) 。

1.4 经济性

医院后勤设备既具有生产性的一面, 又具有消耗性的一面。要做到投入少, 产出多, 提高后勤设备的经济效益, 应是后勤设备的一个管理目标。为此, 要求做到: (1) 要加强设备的计划配置和合理配置, 避免由于配置不当而造成大机小用或闲置不用; (2) 要充分发挥设备的潜力, 通过对设备的技术改造或增加必要的附属设施, 做到一机多用, 挖掘设备的潜在功能, 如锅炉系统增加余热利用的附属装置后, 可以充分利用余热水, 即可解决沐浴用水; (3) 要重视设备的维护保养, 定期检修, 提高设备的自然寿命, 使设备始终处于良好的技术状态; (4) 要重视节约能源, 节约燃料和原材料, 节约业务费岗出, 尽可能地减少投入, 降低医疗成本。

2 目前医院后勤设备管理的主要方法

事实上, 医院后勤设备管理与圆疗设备管理的基本方法应该是近似的。由于我国有些医院的后勤设备不在医疗设备管理科室管理, 而单独成立后勤设备科或机械动力科管理, 因此往往医疗设备的一套管理体制无法在后勤设备管理上得到实施。鉴于医院后勤设备对全医院医疗的保障作用, 因此这些设备的管理同样应强调安全、可靠和有效性, 只不过后勤设备安全保障的具体手段不同而已。如后勤设备中的锅炉, 氧气/氢气等危险气体的输送、存储设备都需要严格的安全保证措施, 制冷设备 (系统) 、供水/供热/供电系统的设备均需要实行设备的预防维修, 以确保设备一直处于安全、可靠的运行状态。这些后勤设备的预防维修中也应包含计量 (如压力锅炉的压力表、氧气瓶压力表等) 、定期检测、外观检查、日常点检等手段, 当然后勤设备的定期检测方法与医疗设备有所不同, 医疗设备强调安全与性能检测, 而一般后勤设备强调故障的诊断检测。

3 医院后勤设备管理趋势

医院后勤设备管理是医院后勤工作的一部分, 经过近几年来后勤服务社会化改革尝试, 医院的后勤设备管理模式也悄悄地发生着变化, 初步形成了以下几种模式。

3.1“剥离”模式

充分利用医院现有的卫生资源, 根据各自的特长, 脱离医院母体, 建立经济上相对独立核算的经营服务公司或后勤服务中心。例如上海瑞金医院、金山医院、第一人民医院等医院污水处理由这样的公司负责。这种模式与改革前不同, 其特点是:首先, 不再是事业型后勤服务单位, 而是经济上相对独立核算的社会经营实体;其次, 不再是封闭的供给福利型服务模式, 而是实行以合同为规范的有偿服务模式。

3.2“托管”模式

聘请社会上专业服务有限公司。如长征医院以前污水处理由该医院院务部营房办管理, 现委托上海西部长征物业管理有限公司管理。浦南医院原先污水处理由院总务科管理, 现委托光华服务产业有限公司管理;中美儿童医学中心则采用单项目委托金桥开发区物业管理公司管理。这种模式的特点是:首先, 实现了所有权与经营权的分离;其次, 把社会能够承担的服务项目还给社会, 依靠社会上专业服务公司的力量来改善医院污水处理的管理;再次, 完全按照市场化手段来运作。

3.3“集团化”模式

根据自愿、公平、竞争、互利的原则, 共同投资、共同得益, 通过资产重组, 组建股份有限公司或采用股份合作制形式。有多家医院的后勤部门与本医院分离, 原先各医院的后勤人员也从他们各自医院“剥离”出来进入新建制的公司, 各医院则以付账的形式, 从该公司获得多项服务。例如在污水处理服务中, 上海北联综合服务有限公司, 是由市七医院牵头和高桥、凌桥等5家医院的后勤部门建成的, 与医院相分离的, 且又与专业的经营公司共同出资、以股份制合作形式组建的公司, 这些医院的污水处理交由北联综合服务公司管理。另外, 还有由上海市第六人民医院、市胸科医院等5所医院联合组建的“上海市卫生第一物业服务中心”。这种模式的特点为:首先, 是医院与社会企业联合办后勤的社会化企业, 由医院产业公司与社会上专业的经营公司共同出资, 以股份合作制形式组建;其次, 是大医院和小医院联手建立的后勤服务公司。S

参考文献

医院后勤品质管理 篇5

塑造中医院品质之形

——以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会

无锡市中医医院 沈崇德

摘要：医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的重要一环。该文介绍了将品质管理的理念和方法如“全面质量管理”、“品管圈”、“五常法”、“精细管理”等引入医院后勤管理领域的主要做法，认为将品质管理融入后勤管理领域具有十分明显的应用推广价值。关键词：医院后勤管理 品质管理 品管圈

Molding the quality figure of traditional Chinese medical hospital through the hand of refined management ——Practice and experience in constructing a new security hierarchy of traditional Chinese medical hospital through improving the high-grade logistics management.SHEN Chong-de Wuxi Traditional Chinese Medical Hospital，Wuxi 214001, China [Abstract] The hospital logistic service is an important key of the hospital service value chain.This article introduced the major way how to put the idea of quality management such as” total quality management” ”quality control circle”’ five-routine working regulation”” fine management”into the management of hospital logistic.Conclusion is that merge the quality management into logistic management has magnificent application value.[Key words] Hospital logistic management, Quality management, Quality control circle

医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的重要一环。现代医院后勤服务具有专业化程度高、专业分工细、专业发展速度快、强调危机管理与风险管理等特征[1]，对服务的质量和效率、对后勤管理的方法都提出了新的要求[2]，需要医院后勤管理者改变思路，才能适应时代发展的需要，建立起具备现代服务业的特征和较高保障能力的后勤服务体系。笔者尝试将品质管理的理念和方法引入医院后勤管理领域，取得了明显成效。

一、关于品质管理

品质管理（Quality Control）最早见于上世纪二十年代的企业管理，上世纪五十年代以后有了很大的发展[3]，其核心思想是追求一切工作的效率提高和具有效果的工作的改进方法。全面质量管理和“品管圈”是品质管理十分重要的举措。

所谓全面质量管理﹝TQM﹞，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径，是一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。上世纪五十年代开始提出，七、八十年代开始盛行，并提出了分析和改善品质的“七个工具”[3]。福特、丰田、摩托罗拉等公司较早开始实施全面质量管理。全面质量管理强调全员、全面、全过程的质量管理，管理质量的过程，必须是持续性的工作方式；所做的每件事上要有永久不断的改善理念。举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的[3]。

PDCA循环是全面质量管理基本而常用的方法。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”[3]。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环[4]。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。

“品管圈”(QCC)是指工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组[4]。其活动的特征是：为解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进。“品管圈”最早出现在1960年的日本，后在企业界广泛传播。日本的石川馨博士曾说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”因果图等是常用的品质分析工具。

全面品质管理和“品管圈”在上世纪90年代被引入到医院管理领域[3]，其中“品管圈”活动在国内仅见广东省人民医院等为数不多的医院引入到了护理管理领域[5]。从品质管理的基本理论和在服务业的应用情况来看，其理念、方法和工具引入医院后勤保障领域同样应该有十分重要的价值。

二、我院后勤品质管理的主要做法

1、改革运行机制，厘清管理边界，理顺服务体系。

我们首先从功能和体系上，对后勤部门和班组进行整合，尽可能消灭多头管理，减少扯皮，为开展后勤品质管理提供必要的条件和基础。整合的方式有按功能整合的:如餐饮（病员和员工食堂一体化管理）、物业（各类物业维保服务）、保洁（普通保洁与专业保洁）等按功能的近似性整合，采购部门成立了集中采购管理办公室；有按性质整合的:如所有的弱电体系相关内容全部划归信息科，包括医疗信息系统的软件和硬件、楼宇智能控制的监控、门禁、背景音乐、床边呼叫，还有电话等，改变了以往一段线路多个部门管理、一个桥架多个部门使用的状况；有按服务需求整合的：如门诊一站式与病房一站式，满足门诊和病房的各种服务和保障需求。

对有可能后勤社会化服务的领域均进行服务外包管理，包括洗涤、保洁、绿化、水电、暖通、电梯、消防设备等等。

一系列的调整使管理更为流畅、服务更为到位。

2、引入品管理念，更新服务观念，调整管理思路。

后勤保障服务的核心一是效率，要保证服务的可及性和时效性；二是质量，要保证具备专业的水准包括专业的管理，同时要具备持续改进的意识和一批学习型的团队[6]。因此品质管理的方法理念与后勤保障要求是相一致的。我们在后勤品质管理推进过程中，重点是推广“全面质量管理的方法、持续改进的理念和零缺陷的追求”，积极推广使用“品管圈”、“5S管理”等品质管理手段。

我们在后勤保障部门提出了一条大家共同遵循的品质管理理念：“迅速反应，马上行动，持续改进”，反应了我们强调后勤保障效率和质量的核心思想；提出了相应的价值观：“诚信与严谨是我们的行为准则；贡献与进取是我们的工作作风；团结与民主是我们的团队精神；质量与效率是我们追求的目标；持续改进是我们前进的不竭动力”。

我们首先组织了一系列的学习培训活动，提高认识，达成共识，让后勤员工尤其是班组长了解品质管理知识和价值，熟悉品质管理的方法，牢记服务的理念和价值观，提升后勤工作的责任感、价值感、荣誉感。在此基础上要求保障部门各班组要根据各自的特点，“凝炼一条服务理念，完善一套服务制度，规范一组服务流程，每月至少开展一次品质管理分析活动”。

品质管理的方法主要包括“品管圈活动、作业流程管理、应急机制管理、5s管理”。

“品管圈”活动，就是以班组、科室为单位，形成了一批“品质管理圈” ；利用全面质量管理的PDCA循环法和因果分析法（鱼骨图）[4]，从排查服务缺陷入手，认真剖析，由点到面，由表及里，提出问题，从内部和外部分别来寻找原因，寻求对策，并着手落实。从而不断提高质量与服务水平。

作业流程管理就是对每一项后勤作业可以进行流程管理的，均写成流程，实行精细化管理，以保证服务品质的一致性和高标准，也有利于新员工培训。应急机制管理是考验后勤保障应急能力和管理水平的重要内容。我们先后制定了停电、停水、电梯故障、信息系统宕机、危化品泄露、灾害天气、消防等一系列的应急预案，并组织学习演练。

“5S管理”就是班组“五常法管理”即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律[7]。常组织就是在工作空间内经常将非必需的物品清理掉；常整顿就是常用的东西依规定定位、定量、明确标示地摆放整齐；常清洁就是保持环境整洁、明亮，保证取出的物品能正常使用；常规范就是通过制度化来维持成果；常自律就是要求人人依规定行事，养成好习惯。五常法提供整洁、安全、有条理的工作环境，提高工作效率，提高员工质素，保障品质，塑造良好的部门形象具有较好的价值。

对于诸多服务外包的内容，我们没有一包了之，而是要给与必要的辅导、督促、改进、提升，不断提高专业管理水平[7]。

3、把握重点环节，实行精细管理，提高服务水平。

精细化管理是一种理念，是品质管理的重要实现手段，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[8]。服务精细化管理要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，细节决定成败，细节决定品质。

我们在推进后勤品质管理过程中，融入精细化管理理念，把握重点环节，不断提高服务水平。

保洁部提出了“工作上一丝不苟、环境上一尘不染”的理念和目标，实行“专业服务、流程管理、规范考核”。专业服务就是不同的物体表面使用不同的工艺、方法和材料，做出专业水平，而不是传统方法，为此我们做了很多考察和研究，包括到五星级酒店学习培训；流程管理就是强化各部位清洁作业流程,各区域建立作业指导卡;规范考核就是各岗位确立服务规范,分类作业考核评估。

住院与收费挂号提出了“病人不总是对的但总是第一位的； 个人形象代表医院形象；专业服务专业水准；每天我们力求做得更好。”制定了包括着装、礼仪、工作流程等在内的员工规范。首先要做到的是绝对不能给病人脸色看，强调“客户至上”的理念。

维保部门提出了五个“一” ：接到报修（普通）10分钟到现场；到达报修现场不忘一声招呼；修理尾声进行一次现场清理；修理完毕填写一张维修单，不忘道别声；一次维修，零次返修。核心是“1010”：接到报修10分钟到现场，一次维修，零次返修。提出的品质服务内容为“强调职能意识；强调日常巡检；强调专业水准”。强调职能意识就是不要把自己看成简单的修理工，而应看成医院某一领域的管理人员，例如水、电，要把节水节电、科学管理作为自己的职能；强调日常检修，就是每周定期巡检，把故障消灭在萌芽状态；强调专业水准，就是要做出专业维保服务水平来。

采供部门建立了一整套物流采购和管理流程。为及时掌握卫生材料等的价格信息，我们与省内外一批医院建立了友好关系，定期互通采购价格。当然我们也强调采购不一定是买最便宜的物品，而是最适宜的物品。例如护士鞋的购买，我们要求购买最为舒适的护士鞋（相对较贵），并且一年一换，因为我们觉得护士穿着时间高于自己购买的任何鞋子；采购手术室拖鞋，我们也是购买较为昂贵但最为舒适的鞋子，保证手术医生的良好状态；同样采购设备、软件都是采购最为适用的。

住院大厅创新建立了一站式服务中心，融病人服务、医事管理、后勤管理为一体，作为对住院保障体系实施品质管理的一种探索，旨在营造良好的人文环境，解除患者住院期间的生活困扰，为患者提供便利、快捷、温馨、超值的一站式服务，向临床提供一站式的后勤保障支撑。提出了“做五星级酒店的金钥匙”的目标和“800，一拨就灵”的口号。对住院患者提出了“任何时候，您总是第一位的，满足您的需求，为您提供高品质的服务是我们的职责所系！”的承诺。服务中心主要由“前台部、商务中心、陪送部（病人生活服务中心）、护工管理部等四个部分构成。实行24小时值班制。提供的主要服务功能包括：咨询查询、审批服务、商务服务、预约服务、陪送服务、导医导诊、中介服务、护工管理、投诉建议受理、餐饮点送、租赁服务、总机代理、前台协调、便民服务、后勤报修（总接报、总调度、总督查）、承担数字病房客户服务管理中心职能等一系列服务。运营五年来，受到了各方的好评，为住院患者提供了周到细致便捷的服务，不出大楼解决了各种可能的需求，便捷的服务满足了患者医疗以外的其他需求，使病人感觉到无处不在的问候与关怀。

一系列的管理和服务创新，大大提高了后勤保障服务水平

三、成效和体会

将品质管理的理念和方法引入后勤管理属于新生事物，尚待进一步研究与探索，但从我院实施的成果来看是非常有价值的，成效是十分明显的。服务举措的创新，效率和质量意识，品质管理的理念和方法，在提高保障水平的同时，大大改善了医院后勤管理和服务的形象，让临床医务人员感受到了科学管理的气息，后勤服务满意度持续上升，专业管理水平受人称道，先后接待了数十家单位来院参观交流。医院总务修理组持续五年成为医院明星班组，在全院各班组民主测评中保持第一位，800服务中心多次获得明星班组提名；住出院处、挂号收费处的满意度超过了95%，精神面貌大为改观；医院食堂成为市内医院唯一的“A级单位”；安全管理系统规范，受到消防支队、公安部门、安监部门一致好评，成为市内医院中唯一的“平安创建示范单位”；信息化建设面向员工、面向社会、面向管理者创造了三个方面的信息服务价值链，诸多的工作创新使医院成为国内首批“数字化试点示范医院”；800服务中心为住院患者后勤服务和住院部后勤保障提供了一个有效的管理协调平台，创新了服务模式……后勤品质管理的观念创新、模式创新切实提升了后勤服务管理水平。

在实施过程中，我们有这样的体会：

一是宣传培训是推进后勤品质管理的基础。让大家了解品质管理的价值和方法，让大家愿意使用这个工具，不断强化品质管理理念，必须做深入细致和反复的培训宣传。这个过程是持续的，是只有起点没有终点的。

二是班组长以上人员的执行力是推进后勤品质管理的关键。品质管理首先体现在管理岗位，基层的班组长以上干部如果不能很好地理解和掌握这一理念，执行上就会有偏差，效果上就会有差别。

三是深入细致的辅导是推进和深入完善后勤品质管理的重要措施。由于后勤品质管理对后勤员工和管理者来说是一个新生事物，如何有效推进需要做相对过细的辅导工作，并有一定的耐心，以保证稳步推行。

四是品质管理理念的凝练是推进后勤品质管理的核心内容。通俗易懂、朗朗上口、对应实际的品质管理理念，能够让众多文化程度相对较低的后勤员工很快领会管理意图，明确工作方法，明确工作目标。能够起到后勤品质管理的引领作用。

五是后勤服务的整合、服务模式的创新、精细化管理的融入是提升后勤服务品质必不可少的重要手段。

六是员工的激励是后勤品质管理的重要保证[9]。保持后勤员工保持良好的工作状态，才能保证后勤服务的品质。一要让后勤员工有专业服务的认同感，强化后勤员工是“专业人士”认识；二要认后勤员工体验事业的成就感，三要善待员工，保证后勤员工必要的待遇，包括服务外包人员的待遇，如各种社会保障金的缴纳，职工节假日发放物品，我们也会给他们发放一部分，提高服务外包人员归属感；四要适时地肯定成绩，提高斗志。

打造符合时代发展要求的现代医疗服务业，提高客户满意度，医院后勤服务正在从幕后转向前台。新时期的医院后勤服务的品质提升需要观念的创新、管理的创新、模式的创新，将品质管理融入后勤管理领域必将成为未来发展的趋势和必不可少的手段，拥有广阔的舞台。

参考文献：

[1] 沈东明.后勤服务社会化的实践与思考.中国医院管理[J], 2005,25(08):55 [2] 叶炯贤，卢祖洵.医院后勤服务社会化绩效考核研究.中国医院管理[J], 2006,26(06):63 [3] 王复苏.从台湾经典案例谈医院的全面品质经营管理.当代医学[J], 2002,8(09):22 [4] 高伟,杨辉,英立平等.PKU-VPSM工具在全面持续改进医疗服务质量中的价值.中国医院管理[J], 2008,28(10):21 [5] 谢炜坚,钟华荪.护理部推行品质圈活动的实践与成效.实用护理杂志[J],2000,41 [6] 肖平,刘颜,田怀谷等.现代医院后勤社会化外包战略管理研究.中国医院管理[J], 2008,28(02):58 [7] 翟华丽.“ 5S”方法与图书馆管理.图书馆工作与研究 [J] , 2005,01:68 [8]卢涛,钟毅.医院后勤保障的精细化管理.中国医学工程[J], 2007,15(10):862-864 [9] 陈想邦.浅谈医院后勤人力资源的开发.中国医院管理[J], 2006,26(06):42

作者通联： 沈崇德 南京中医药大学无锡附属医院、无锡市中医院副院长，MBA学历

地址：江苏省无锡市后西溪33号

医院后勤管理改革探究 篇6

摘要：本文以医院后勤管理改革的必然性为切入点展开分析，接着阐述医院后勤管理改革的重要性，然后阐释医院后勤管理改革的指导思想，最后从突出社会化建设、加强信息化建设以及凸显团队化建设三个角度详细论述医院后勤管理改革的科学发展之路。

关键词：医院后勤管理；改革；探究

随着医疗体制改革的深化，医院一线医疗工作出现了前所未有的良好局面，人人讲服务、处处要质量、时时搞创新，医疗卫生工作取得了很大的进步。然而，身居二线的医院后勤管理逐渐显现出了明显的滞后性，与一线蓬勃发展的医疗卫生事业“格格不入”，已经成为医疗体制改革中的第二场“攻坚战”。

一、医院后勤管理改革的必然性

在医疗体制改革不断深化的背景下，很多医院的后勤管理工作仍旧沿用传统落后的粗放化、随意化的工作模式，很多医院领导对后勤管理工作的重要性认识不到位，导致医院后勤管理人员在遭人漠视中工作没有积极性和创造性，工作效率非常低下，与医院医疗部门的关系也是“情同陌路”，这些现状都不利于医院的长远发展。另外，传统落后的封闭型医院后勤管理在为医疗工作提供物资保障的过程中，经常不计成本忽视效益地进行后勤管理，存在较大的人力、财力的浪费，白白用去了一线医疗工作辛辛苦苦挣来的钱，没有做到“将钱用在刀刃上”，与当今节能发展的社会主题背道而驰。

二、医院后勤管理改革的重要性

医院后勤管理改革能够改变后勤人员自由散漫、人浮于事的惰性工作状态，激发医院后勤管理人员的工作积极性和创新意识，通过效益观念和成本意识引导后勤人员深入探究后勤管理工作的高效发展之路，将医院后勤管理工作推向精打细算、科学统筹的良性发展，从而真正提高医院后勤管理人员的效益意识与成本意识。医院后勤管理改革还能够有效消灭后勤管理过程中的浪费现象，让医院的发展资金都得到科学、高效的合理安置，从而直接促进医院后勤管理工作的规范性和科学性。医院后勤管理进行改革能够实现与其他医疗部门发展的协调一致、相得益彰，为医疗部门提供更加优质的后勤服务，有力推动医院整体工作的发展。

三、医院后勤管理改革的指导思想

后勤管理是医院各项医疗工作稳定运行的关键元素和基础支持，能够为医疗工作创设一个高效、便捷的医护环境，更能够为患者创设一个洁净、温馨的就医环境。因此，医院后勤管理改革就是要改变传统工作模式中的落后习惯，实现医院后勤管理的高效化开展，不仅要实现工作效率的提高，也要实现工作效益的提升。医院是社会性服务部门，是大众享受健康生活的可靠保障，因此，医院不仅要注意经济效益的实现，也要注意社会效益的实现，能够促进社会的和谐发展，要通过后勤管理让医疗工作中的公益性“味道”浓一点，人情味重一点，服务质量好一点，能够为社会大众创设一个便捷、高效、愉悦的就医体验。因此，医院后勤管理改革的指导思想就是要提高后勤管理的科学高效。

四、医院后勤管理改革的科学发展之路

医院后勤管理改革是医院开拓进取、创新发展的必然选择，能够促进医院社会效益和经济效益的双丰收，从而实现医院社会形象和服务质量的大幅度提升。

（一）突出社会化建设

医院后勤管理的社会化发展是指在医院后勤管理过程中要打破传统落后的封闭思想，发挥自身的服务职能，并大胆与第三产业的运行模式实现对接，将社会上的优秀服务单位引进医院后勤管理中的环境卫生、污物清洁、安全维护等内容，并与其签订进行业务合作的经济合同，以约束其后勤服务行为，保障其提供后勤服务的数量及质量，有效降低医院后勤管理工作的风险性，同时能够极大地提升医院后勤管理能力与服务能力，从而能够为医疗人员和患者创设一个洁净、美化、温馨的医疗环境，从而使医院后勤管理的潜能得到开发，并走向科学化、社会化和多元化的良性循环状态之中。

另外，医院后勤管理的社会化发展让社会服务人员参与医院的后勤管理，能够强化后勤工作人员的紧迫意识和危机意识，让医院后勤管理人员感到压力，直接刺激后勤工作人员的工作积极性和主动性，进而产生珍惜工作机会、钻研业务知识、提升服务质量、提高工作效率的发展主动性和创造性，从而有效激活医院后勤管理人员的工作状态，为医院后勤管理工作的高效开展和科学发展奠定坚实的主体基础，有效提高医院后勤管理的服务质量，也能够加速医院医疗体制改革的步伐，为社会大众提供优质服务。

（二）加强信息化建设

后勤管理工作不仅包括技术含量较低的环境清洁卫生、物资购买供应，还包括具有一定技术水平要求的医疗设备检查维护保障等工作，更包括规模较大、难度较高的基础建设工作，可以说，医院后勤管理工作是一个涉及面广、涉及内容多、纷繁复杂的体系工程，仅仅依靠传统落后的管理模式远远不够，智能化、网络化、信息化是医院后勤管理工作的发展方向，而且信息化已经成为各个单位提高服务效率和服务质量、改善工作方式的有效手段，能够极大地促进医疗后勤物资的高效使用，最大限度地优化后勤物资提供流程，减少医院后勤管理与其他医疗部门的时间差距与空间距离，从而使医院后勤管理工作效率的提高成为可能。

另外，医院后勤管理实现信息化以后，能够进行大量甚至是海量的信息储存，能够在实际工作过程中为医院领导阶层的重大决策提供最为详实的数据支持，尤其是医院后勤管理信息化中的网络能够为后勤管理提供应有尽有的信息支持。以医疗设备的采购工作为例，传统工作模式只能是打电话咨询其他单位对该医疗设备的使用情况和进行电话预定，在网络支持下后勤人员可以在网络上查阅该医疗设备的相关信息，尤其是能够获得该医疗设备的各项技术指标和设计参数，还能够获得其他单位在网络上发表的使用评价，甚至还能够获得该医疗设备的使用视频片段，不但能够帮助医院后勤管理人员对该医疗设备加深了解，也能够实现对该医疗设备的直观认识，从而为采购工作提供了最为科学的途径。

（三）凸显团队化建设

市场经济的深化、医疗体制改革的发展以及竞争压力的不断增加使医院管理模式发生重大改变，传统的院长一人“独霸天下”的落后模式渐渐暴露出诸多弊端，不但容易滋生腐败问题，也极大地影响了人力资源的开发。医院后勤管理也是这样，领导“独裁”式管理模式已经成为过去。新型管理模式是群策群力的团队化建设，以负责人为组织者，以所有工作人员为智力团队，每个人都献计献策集思广益，从而能够最大限度地提高本单位每一项工作决策中的智力含量和科学性，从而实现“众人拾柴火焰高”的团队效能。因此，医院后勤管理要加大团队建设，通过一系列充满人文关怀的规章制度增强本单位的凝聚力、向心力和战斗力，形成攻無不克战无不胜的团队合力，去面对日益激烈的市场竞争。医院后勤管理还要为工作人员设定体现共同利益的奋斗目标，以此激发和培植医院后勤管理工作人员的合作意识和团队精神，有效调动医院后勤管理人员的工作积极性、主动性和创造性，从而使医院后勤管理的科学发展成为可能。

结束语

在医疗体制改革的发展背景下，积极探究医院后勤管理改革的实施策略，最大限度地高效推进医院后勤管理改革，提高医院后勤管理工作的效率与质量，协调与医疗工作部门的相互关系，能够有力促进医院整体发展的速度，实现医院后勤管理职能的全效发挥，为社会大众创设一个更为舒适、愉悦的就医环境，促进社会的和谐发展。

参考文献

[1]苗志敏、赵世华，《改变医院后勤管理机制提高服务质量》

《中华医院管理杂志》 2000年 第8期

[2]金海、吴龙仁、金哲虎，《浅谈医院后勤管理》《吉林医学》2007年第13期

医院后勤设备的管理 篇7

一、后勤管理存在的问题

(一) 医院后勤研究不足, 理论滞后。

后勤工作的发展是与医疗事业的发展相配合的, 早期的后勤管理注重经验积累, 而现代化的医院管理要求专业性、学科性, 而现今的后勤干部理论研究不成熟, 无法带动后勤科研的发展, 是后勤管理工作中的弊端, 必须针对这一现状进行改革。

(二) 不能正确认识后勤管理工作的必要性, 缺乏竞争力。

现代医院后勤作为一项产业, 是医院体制中重要的经营性经济工作, 可以保障医院中各项工作的顺利实施。但目前对于后勤管理工作的必要性认识不足, 大部分医院管理者仍然没有转换观念, 对后勤管理的认识停留在“只出不进”的层面上, 没有真正发掘后勤工作的核心作用, 给医院带来经济效益。

(三) 后勤人员专业水平难以满足需要。

后勤工作涉及方方面面的学科领域, 要求后勤工作人员掌握必备的专业技术, 光凭经验操作不仅是不科学的, 而且是盲目的。作为后勤管理干部, 更需要充实的管理理论, 需要对其进行完整的培训, 提高其专业水平。

(四) 后勤改革过于被动。

不能正确认识改革的重要性, 对改革的未来存在不确定, 想方设法逃避改革, 增加改革的难度。

二、医院后勤管理改革的途径

(一) 加强后勤职工的思想建设。

1党政齐抓共管后勤党政领导必须根据自身的岗位特点, 掌握结合点和侧重点, 共同抓好后勤职工的思想政治工作。第一, 要解放思想, 转变观念, 树立开拓意识。第二, 要保证行政政令的通畅。最后, 要确立真抓实干的观念。要深入到后勤班组, 注意把握职工的思想, 及时倾听职工的呼声, 对待职工诚心诚意, 把职工的积极性、创造性和注意力引导到医院改革与发展的轨道上来。2.坚持正面教育根据后勤工作人员素质和岗位的特殊性, 要实行分类教育, 对党员干部应经常用全心全意为人民服务的思想来协调自己和病人及医务人员之间的关系, 主动为临床解决实际问题, 才能更好地发挥聪明才智, 在工作中尽心尽职。3.倡导爱岗敬业组织后勤部门的职工学习、参观、研讨, 清除部分职工对后勤工作的偏见, 纠正那种低人一等的错误认识, 使大家认识到, 后勤与临床只是分工的不同, 并没有高低贵贱之分, 后勤职工只有热爱和珍惜自己的岗位, 以认真负责的态度来协调自己和病人及医务人员之间的关系, 主动为临床解决实际问题, 才能更好地发挥聪明才智, 在工作中尽心尽职。

(二) 提高业务水平。

为紧跟时代步伐, 满足工作需要, 后勤工作人员迫切希望在良好的学习条件和环境下充实自己, 后勤干部需着眼长远和未来, 真正将职工培训、学习放在重要位置。要联系实际, 正确引导、积极支持, 创造条件, 帮助和促进职工学文化、学技术、学业务。要不断增强职工的竞争意识, 使职工在竞争中得到磨炼, 不断增强适应能力和心理承受力, 更好地在竞争中实现自我价值, 通过培训培养一支技术精、业务强的后勤队伍。对有中高级技术职称的职工进行爱岗敬业、技术创新的职业道德教育, 树立“服务于临床、服务于病人”的思想;对青年职工进行规范、责任和义务教育, 自觉做到不违纪、不违法, 树立正确的世界观、人生观和价值观。

(三) 深化服务意识, 保证服务质量。

1.完善规章制度:要全面修订各项工作制度, 工作流程, 岗位职责包括便民服务措施, 实行规范化管理, 由被动服务变为主动服务, 建立主动征询意见制度, 保证所有工作有章可循, 有据可依, 后勤工作有序开展。2.端正服务态度: (下转第62页) (上接第60页) 后勤工作为医护人员服务, 同时也为病人服务, 医院医疗需求的相当一部分是由后勤工作的保障服务来提供的, 这就需要后勤工作必须统观全局, 把医疗、保健、科研、工休生活所需要的一切工作提前做好, 牢固树立“病人第一, 服务至上”, 全心全意为职工病人服务的思想, 推行文明服务、主动服务、就地服务、限时服务, 主动为临床做好保障工作。

(四) 服务延伸。

关注病人病房环境, 保持院内清洁卫生, 根据病人的具体情况, 满足其用餐的特殊需要;对职工关注的焦点及时处理;为一线医疗工作提供快速支持, 保证医院各项服务到位, 做到“零投诉”。

(五) 抓安全生产, 强化安全意识。

安全生产是保证医院正常运转的前提, 是后勤管理的重点。在后勤必须牢固树立安全第一思想, 把安全管理渗透到各项工作中去。我们在年初与各班组签订安全生产目标管理责任书;建立健全各种安全工作台账;每月对全院安全工作进行分析、检查。紧紧围绕检查与整改相结合;检查与落实相结合;责任与追究相结合, 做到防患于未然。全院各种特种设备、安全部件定期年检, 特种作业岗位持证上岗率100%, 并建立电子台账来管理。我们还开展形式多样的安全教育来加强管理, 具体做法如下:1.利用科早会对维修工作中出现的问题进行较为透彻的分析, 及时总结工作中存在的不足, 提醒班组成员注意克服。2.根据各工作岗位发放相关专业安全操作规程, 做到人手一册, 要求熟记并每季度考核。3.科领导与班组长定期沟通, 对每项工作仔细分析并制定措施, 消除安全隐患。4.各班组每月至少召开一次安全生产会议, 针对工作中出现的问题制定相应措施, 进一步强调安全生产注意事项, 确保安全文明生产。5.不定期组织职工开展安全生产竞赛活动, 强化安全生产无小事思想意识。

总体来讲, 加强医院后勤思想建设与后勤队伍建设是提升医院后勤管理水平的重要环节之一, 是医院产生社会效益和经济效益的有效手段。

参考文献

①王凌云.浅谈医院后勤服务社会化的成本核算和质量控制[J].中国卫生资源.2010 (04) .

医院后勤管理的改革与探索 篇8

1 原有后勤服务模式的弊端

过去计划经济体制下的封闭型的自给自足型的后勤服务, 强调保障供给, 忽视了成本和效率, 花费了大量财力和精力来“养”后勤, 严重阻碍了医院的改革和发展, 后勤服务社会化是社会发展必然趋势, 也是医院后勤改革的必由之路。其次, 以行政手段为主的管理把医院后勤工作与其工作性质和特点基本相同的社会第三产业割裂开来, 使后勤部门缺乏活力, 不能满足现代化医疗管理对后勤服务的质量和范围所提出的更高要求, “求”大于“供”的矛盾日益突出。最后, 科室没有实施成本核算, 全员没有经济效益管理概念, 实际上成了福利后勤, 诱发和促使一部分科室消费需求膨胀和福利上的相互攀比。

2 后勤服务改革的对策

2.1 想长远、用实劲、始终把人才队伍建设作为医院发展的根本来抓。

转变观念, 变后勤为先行。要重视加强医院后勤队伍建设, 认识人才的重要性并将其变成现实, 培养人才、稳定人才、标本兼治。规划到位、政策到位、保障到位、建立良好的机制, 使医院始终保持生机与活力, 深化职称改革, 打破一职定终身的局面, 推行科主任聘用制, 优化人才资源配置, 挖掘人才的创新潜能, 促进人才快速成长。

2.2 提高管理水平, 适应改革形式发展需要, 强化后勤管理职能。

按照后勤管理与后勤服务分离的原则, 理顺后勤管理和后勤服务的职能。医院后勤管理的主要职能是:国有资产管理 (财产管理、房地产管理、设备物资管理等) 、基本建设和修建管理、动力能源管理、安全生产管理、后勤服务规划的制定和实施的监督管理、后勤服务项目的合同 (协议) 和预决算的管理、对后勤服务行为的监督、评估和组织协调管理等。

2.3 后勤管理改革的多元化发展

2.3.1 医院后勤服务社会化的管理

把医院内部后勤服务项目与社会上的服务行业融为一体, 使其不断扩大服务项目, 提高服务技能, 挖掘自身潜力, 强化自身技术和劳务服务优势, 建立起双方对称合理的责权利关系, 为病人和职工提供优质、高效、低耗的工作与生活保障服务, 充分发挥医院后勤资源人、财、物的综合效益。

2.3.2 医院后勤企业化的管理

医院后勤要从原来依附于医院的主体改变为独立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人企业。包括:分行政区域成立卫生技术发展支持中心, 实行企业化运作。原有后勤服务机构在自愿基础上加入卫生技术发展支持中心, 其它后勤服务机构进入联合、重组、股份制改造或独立经营, 均实行企业化运作。

2.3.3 医院后勤专业化的管理

医院后勤社会化和企业化决定了改革的方向和管理体制与机制的优化问题, 医院后勤的专业化则要从建立和发展医院后勤管理学科的角度探讨、研究、实践医院后勤管理的专业化问题。它包括后勤管理的基础理论、后勤管理的对象与分类、后勤管理的手段与流程、后勤管理的组织、后勤管理的评价、后勤管理的标准, 等等。

2.3.4 医院后勤标准化的管理

标准是衡量事务的准则, 是衡量和规范重复性事物所做的具有权威性的统一规定。它以科学技术和实践经验的综合成果为基础, 经有关方面协调一致, 由主管机关批准, 以特定形式发布, 作为共同遵守的准则和依据。所谓标准化, 是指在一定的范围内获得最佳持续, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。它包括制定、发布及实施标准的过程。

总之, 医院后勤管理是一个复杂的艰巨的系统工程, 受到诸多方面的制约, 不能一蹴而就, 而是要做到动态管理、重点监控和宏观调节。要提高后勤服务的质量, 需院领导的支持, 广大职工的努力;以制度制约为前提, 以经济手段为杠杆, 民主管理为基础, 思想工作为保证, 不断总结, 不断进步。

摘要：后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理, 是医院工作的重要组成部分, 后勤管理水平的高低直接影响医疗服务质量的优劣, 为了更好地服务于病人、服务于临床, 后勤管理工作必须深化改革和探索。

关键词：后勤管理,弊端,对策

参考文献

[1]赵善良.关于二级医院后勤管理改革的几点思考[J].中国卫生事业管理, 2003, (11) :658-659.

[2]施昌才.肿瘤专科医院后勤社会化改革的探索和实践[J].中国肿瘤, 2001, (10) :136.

[3]曹章伟.医院后勤保障社会化的探讨[J].中国肿瘤, 2003, (6) :334.

医院后勤管理与后勤队伍建设 篇9

医院后勤管理是保障医、教、研活动正常运转的基本条件, 也是构成医院基础质量的基本要素。因此搞好医院后勤管理, 充分发挥后勤管理的功能和作用, 是医院管理方面必不可少的内容。

2 后勤管理存在的问题

2.1 医院后勤学科研究不深, 基础理论薄弱

从总体上看, 医院的后勤管理者在多年的工作实践中积累了丰富的经验, 但不少医院的后勤管理者并没有对该学科进行深入研究, 尚未形成专业细化和以学科带头人为核心的后勤科研团队, 是造成后勤管理学科基础理论薄弱的关键所在。

2.2 对医院后勤管理重要性认识不足, 后勤竞争乏力

从经济属性和本质上看, 后勤管理会产生社会效益和经济效益。医院后勤服务管理的质量与效果, 将会直接影响医院的服务水平和服务质量, 影响医院的品牌和形象, 影响医院的经济效益和社会效益。对于后勤管理在医院管理中的地位与作用, 至今尚未得到广大医院管理者的普遍认同。有的医院管理者认为后勤光花钱不赚钱, 光消耗不创造, 人难管活难干挨骂受气地位低, 看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性。所以, 对后勤工作缺乏重视, 忽视挖掘和发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力的作用, 仍比较普遍。

2.3 医院后勤资源配置不到位

后勤部门的管理干部、专业技术人员后继乏人, 年龄偏大, 缺乏现代管理知识, 所以对医学科技发展的现代需求很不适应。另外机电、水暖、设备专业人才缺, 缺少系统培训。班组长及管理员管理水平有待提高, 他们文化水平低, 长期只是埋头苦干地工作, 而没有接受过理论管理培训。

2.4 医院后勤改革不主动

对后勤改革存有疑虑, 怕改革, 怕改革失败, 怕引起利益冲突。有的以“稳妥”为名, 等待或观望, 有的以“条件不成熟”为由, 不改、少改或跟着别人后面慢慢改。

3 后勤队伍建设的必然性

3.1 加强后勤职工的思想队伍建设是医院后勤管理的基础

3.1.1 党政齐抓共管

后勤党政领导必须根据自身的岗位责任, 掌握结合点和侧重点, 共同抓好后勤职工的思想政治工作。首先, 要解放思想, 转变观念, 树立开拓意识。其次, 要保证行政政令的通畅。再则, 要确立真抓实干的观念。要深入到后勤班组, 注意把握职工的思想, 及时倾听职工的呼声, 对待职工诚心诚意, 把职工的积极性、创造性和注意力引导到医院改革与发展的轨道上来。

3.1.2 坚持正面教育

根据后勤工作人员素质和岗位的特殊性, 要实行分类教育, 对党员干部应经常进行全心全意为人民服务精神来协调自己和病人及医务人员之间的关系, 主动为临床解决实际问题, 才能更好地发挥聪明才智, 在工作中尽心尽职。

3.1.3 提高业务技能

为适应改革、顺应发展, 后勤职工渴望有好的学习条件和环境, 后勤管理应着眼长远和未来, 切实把职工培训、学习放在重要位置。要结合实际, 正确引导、积极支持, 创造条件, 帮助和促进职工学文化、学技术、学业务。要不断增强职工的竞争意识, 使职工在竞争中得到磨炼, 不断增强适应能力和心理承受力, 更好地在竞争中实现自我价值, 通过竞争培养一支技术精、业务强的后勤职工队伍。

3.2 建设一支高素质的后勤队伍是医院后勤管理的保障

3.2.1 倡导爱岗敬业

组织后勤部门的职工学习、参观、研讨, 清除部分职工对后勤工作的偏见, 纠正那种低人一等的错误认识, 使大家认识到, 后勤与临床只是分工的不同, 并没有高低贵贱之分, 后勤职工只有热爱和珍惜自己的岗位, 主动为临床解决实际问题, 才能更好地发挥聪明才智, 在工作中尽心尽职。

3.2.2 提高业务技能

为适应改革、顺应发展, 后勤职工渴望有好的学习条件和环境, 后勤管理应着眼长远和未来, 切实把职工培训、学习放在重要位置。要结合实际, 正确引导、积极支持, 创造条件, 帮助和促进职工学文化、学技术、学业务。要不断增强职工的竞争意识, 使职工在竞争中得到磨炼, 不断增强适应能力和心理承受力, 更好地在竞争中实现自我价值, 通过竞争培养一支技术精、业务强的后勤职工队伍。

3.3 强化服务意识, 提高服务质量, 是医院后勤管理的核心

3.3.1 加强制度建设

后勤各班组要充实、完善各项规章制度, 将各级各类标准, 岗位服务规范以及便民服务措施进一步落实到位, 实行规范化管理, 变被动服务为主动服务, 建立主动征询意见制度, 使得各项工作有章可循, 有据可依, 确保有序运行。

3.3.2 端正服务方向

后勤工作为医护人员服务, 同时也为病人服务, 医院医疗需求的相当一部分是由后勤工作的保障服务来提供的, 这就需要后勤工作必须统观全局, 把医疗、保健、科研、工休生活所需要的一切工作提前做好, 推行文明服务、主动服务、就地服务、限时服务, 主动为临床做好保障工作。

3.3.3 拓宽服务项目

从改善病人就诊环境做起, 绿化美化院内环境, 要切实把职工、病人的膳食搞好, 热忱为病人提供营养卫生、经济方便、热情周到的膳食服务;要认真解决职工住房、环境卫生、防署降温等职工关心的热点问题;保证医院水、电、汽和车辆、消防安全, 为医疗一线提供有力的支持。

医院后勤部的创新管理机制 篇10

医院设置临床及医技科室近40 个, 开设全国首家手及上肢外科, 中医针灸科获得国家中医药管理局重点专科, 陆氏伤科、内分泌科、消化内科、临床免疫科、心内科、董氏儿科、泌尿外科、肿瘤科等均为市、区特色专科。医院是全国首批节约型公共机构示范单位、全国无烟医院、上海市首家绿色医院, 连续9 届18 年被评为上海市文明单位。为积极响应国家和本市节能减排工作的号召, 进一步提升医院能源利用水平和节能管理水平, 医院依据相关规定的要求, 在医院“十二五”节能规划分步实施的基础上, 进一步细化“节约型公共机构”工作内容, 重点从4 个方面开展后勤管理创新的相关工作。

1 健全组织, 高度重视

根据实际岗位职责, 进一步完善以院长为组长的节能领导小组, 以分管节能副院长为组长的节能工作小组及后勤保障部门具体实施的二级管理体系。

定期召开“工作会议”, 后勤保障部门负责人分析与上年度同比差异的原因, 报告上月各项能源消耗情况, 制定相应措施。发动员工查找不合理用能处, 作为一项长期的工作任务常抓不懈节能降耗工作, 使节能降耗工作与医院日常管理工作同布置、同计划、同检查、同落实。认真按照市发改委、市统计局、市卫计委等要求, 定期上报医院用能情况和节能措施。

2 完善制度, 明确职责

医院本着“安全、高效, 社会效益和经济效益并重”的理念, 逐步制定和落实相关管理制度, 设置相关能源管理岗位, 制定了《节能降耗奖惩制度》和《节能降耗管理制度》等多项制度和规定, 安排对医院用能设备及能源管理有相当了解和对医院内部相关部门运作有一定的协调能力的后勤保障部员工, 担任节能专员, 并定期对后勤保障相关工作人员 (管理员、锅炉操作工、空调操作工、水电工及修理人员等) 进行培训, 明确工作要求和工作责任。

3 创新机制, 科学谋划

为积极响应市、区各级政府的节能减排号召, 努力寻求各种节能技术和方法, 降低能耗。根据医院“十二五”规划, 医院在2011 年实施了由节能服务机构投资, 以合同能源管理模式, 对医院生活热水系统和中央空调供冷系统的节能改造, 腾出住院楼6 层原机房1100 余平方米的面积, 用于扩大医疗空间。同时逆转了医院由于设备老化、业务量上升致使能源消耗量逐年上升的趋势。2015 年, 医院年综合能源消耗量较2010 年分别下降了5.1%, 单位门急诊人次能耗指标下降了18.4%。该项目的实施, 不但顺应了本市节能减排工作战略需求, 也整合了双方优势, 完成了医院专用楼宇空调节能管理方案设计到节能产品运用和工程项目的实施, 成为合同能源管理项目实施的示范点, 为全区卫生系统节能工作树立了样板。

4 能耗监测, 智能后勤

建设医院能耗监测平台, 分步实现对医院供电、供水、供热和建筑冷热量及用能参数等的实时监测, 掌握医院实时用量, 为深入开展医院用能定量化管理打下基础。