物流的供应链管理

物流的供应链管理（精选十篇）

物流的供应链管理 篇1

供应链就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点, 但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念, 像丰田.耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。

一、业务外包与扩展

在当前这样一个竞争世界中, 企业欲获得竞争优势, 必须从企业与环境特点出发, 培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务 (企业核心竞争力) 上, 充分发挥其优势, 同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系, 企业中非核心业务由合作企业完成, 这就是所谓的业务外包 (Outsource) 。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式, 企业得到更加专业化的服务, 从而降低营运成本, 提高服务质量。

物流外包业务的选择

1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。从上述分析可以看出, 生产物流与内部运作关系密不可分, 而供应物流和销售物流则相对独立。2、根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。物流对企业成功的重要程度较高, 企业处理物流的能力相对较低, 则采用外包;物流对企业成功的重要程度较低, 同时企业处理物流的能力也低, 也应采用外包。3、根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。4、配送、仓储、流通加工、报关……) 的运作成本进行核算并加以比较, 若外包后的成本低于自营成本, 且运作效率和服务水平能得到保障, 则应将此物流业务外包出去。

二、供应链的构建

为了提高供应链管理的绩效, 除了必须有一个高效的运行机制外, 建立一个高效精简的供应链, 也是极为重要的一环。供应链设计的原则:1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则。在系统建模设计方法中, 存在两种设计方法, 即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法, 自底向上的方法是从局部走向全局的方法;自上而下是系统分解的过程, 而自下而上则是一种集成的过程。2、简洁性原则。简洁性是供应链的一个重要原则, 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力, 供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。3、集优原则 (互补性原则) 。供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则, 达到实现资源外用的目的, 每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程, 就象一个独立的制造单元 (独立制造岛) , 这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点, 能够实现供应链业务的快速重组。4、协调性原则。供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐, 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。5、动态性 (不确定性) 原则。不确定性在供应链中随处可见, 许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在, 导致需求信息的扭曲。6、创新性原则。创新设计是系统设计的重要原则, 没有创新性思维, 就不可能有创新的管理模式, 因此在供应链的设计过程中, 创新性是很重要的一个原则。

三、供应链设计的步骤

一是分析市场竞争环境。

二是总结、分析企业现状。

三是针对存在的问题提出供应链设计项目, 分析其必要性。

四是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。

五是分析供应链的组成, 提出组成供应链的基本框架。

六是分析和评价供应链设计的技术可能性。

七是设计供应链。

八是检验供应链。

四、供应链管理信息技术支撑体系

基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系。

国际标准化组织 (ISO) 将EDI定义为“将商业或行政事务处理, 按照一个公认的标准, 形成结构化的事务处理或信息数据格式, 从计算机到计算机的数据传输。将EDI和企业的信息系统集成起来能显著提高企业的经营管理水平。如美国的福特公司把EDI视为“精细调整JIT的关键”。

基于Internet的供应链管理信息技术支撑体系。

随着网络安全性的提高, Internet将成为电子交易会的全面处理工具, 整个市场供应链将被重组。今天的Internet所带给人类的, 已不是单纯的E-mail或仅仅是宣传企业形象的工具而已, 运用Internet开拓商机, 根据该结构, 我们可以在供应链企业中充分利用Internet和Intranet建立三个层次的管理信息系统。

1、外部信息交换

企业首先应当建立一个W e b服务器 (Internet和Intranet软件的主要部分) 。

2、内部信息交换

管理信息系统的核心是企业的Intranet, 因为企业的事务处理、信息共享、协同计算都是建立在Intranet上的, 要与外部交换信息也是以Intranet组织的信息为基础的。

3、信息系统的集成

集成化供应链管理环境下, 要实现企业内部独立的信息处理系统之间的信息交换, 就需要设计系统之间信息交换的数据接口。以往企业各部门的信息系统之间往往由于系统结构、网络通信协议、文件标准等环节的不统一而呈现分离的局面。

五、供应链企业绩效评价与激励机制

为了科学、客观地反映供应链的运营情况, 应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法, 并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点, 其内容比现行的企业评价指标更为广泛, 它不仅仅代替会计数据, 同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上, 为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系, 应遵循如下原则:

1、应突出重点, 要对关键绩效指标进行重点分析;

2、应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系;

3、评价指标要能反映整个供应链的运营情况, 而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况;

4、应尽可能采用实时分析与评价的方法, 要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去, 因为这要比仅做事后分析要有价值得多;

供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用:

(1) 用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争, 为供应链在市场中的存在 (生存) 、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解, 找出供应链运作方面的不足, 及时采取措施予以纠正。

(2) 用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励, 吸引企业加盟, 剔除不良企业。

(3) 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业 (如供应商) 对下游企业 (如制造商) 提供的产品和服务的质量, 从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

(4) 除对供应链企业运作绩效的评价外, 这些指标还可起到对企业的激励的作用, 包括核心企业对非核心企业的激励, 也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。

从一般意义上讲, 激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段:

1、激励主体与客体。

激励主体是指激励者, 激励客体是指被激励者。激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级, 到今天已经抽象为委托人。

2、激励目标。

激励目标主要是通过某些激励手段, 调动委托人和代理人的积极性, 兼顾合作双方的共同利益, 消除由于信息不对称和败德行为带来的风险, 使供应链的运作更加顺畅, 实现供应链企业共赢的目标。

3、激励手段。

供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话, 主要就是正激励和负激励两大类。

供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作, 建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制, 产生一种超常的竞争优势;就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势, 加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹, 并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

由此可见, 物流管理战略对于供应链管理来说是非常重要的, 重视物流战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。

摘要：供应链管理提出的时间虽不长, 但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就, 更使人坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。

关键词：环境和挑战,外包与扩展,构建,技术支撑,计划与控制,绩效评价与激励

参考文献

[1]、余敏, 张光明.企业集团问题研究.第3版.北京:经济科学出版社, 2001:179-193.

[2]、Paton.William A.Accounting Theory-With Special Reference to the CorporateEnterprise.New York:The Ronald PressCompany, 1922:142-156.

[3]、Zeff.Stephen A.The Rise“EconomicConsequences”:The impact of accountingreports on decision making may be themost challenging accounting issue of the1970s.The Journal of Accountancy, 1978, 28 (12) :56～63.

物流的供应链管理 篇2

物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

SAP基于全球成功经验的云计算解决方案SAP Business ByDesign是基于云计算和SaaS的一体化解决方案..IBM供应链管理案例解决方案智慧的中型企业首选IBM解决方案,帮您突破瓶颈,快速成长,即刻下载白皮书,了解丰..百度推广.沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1． 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2．沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作

当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

案例分析

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因。

答：原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。

原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。

原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。

原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。

原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。

分析：沃尔玛的启示。

1建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。

2加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。

3加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。

总结：沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

论我国企业物流与供应链的管理 篇3

【关键词】企业；物流；供应链；管理

20世纪90年代以来，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代化物流与供应链管理方向发展，“物流”和“供应链”如今已成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。特别在我国，加强物流管理已与电子商务和特许经营一起，作为深化企业改革、加强科学管理和战略管理的重要举措之一得到全社会的高度重视，这种管理观念和模式上的重大变革之所以能在今天发生，是因为随着全球化经济的发展，企业竞争的日益激化，企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销手段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段，而差异化营销要求是放弃原来推进式的产品生产经营策略，取而代之以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略，这样产品的开发和流动都是建立在及时对应消费者需求之上的活动，从而使得“物流的再构筑以及供应链体系的建立”成为历史的必然。

一、我国企业应用供应链管理的意义

供应链管理随着电子商务的发展为越来越多的企业所重视。供应链管理对我国企业实现“两个转变”，彻底打破“大而全”、“小而全”，迅速迈向国际市场，提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论和实际意义，尤其从我国口前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。对我国大多数企业来说，供应链管理与电子商务可以同步实施，相互促进。

二、供应链企业物流管理存在的问题

目前，我国的物流管理水平在技术和管理上都落后于发达国家，尚处于成长期。长期以来，我国物流在运作过程中效率十分低下，很多企业物流职能不够完善，难以满足社会化物流的发展需要，主要表现在以下几方而：

（一）供应链企业的物流基础设备陈旧落后，信息化程度低

我国企业物流设备陈旧，信息化程度低，功能单一，效率比较低，难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后，缺乏标准规范，使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。当前，我国物流领域内信息技术发展不均衡，企业难以实现与用户间的网络对接和供应链管理。电子商务技术在供应链企业物流管理没能得到很好运用，物流作业自动化水平较低。

在供应链企业物流管理中，缺少了现代信息技术的帮助，大量的物流信息流被阻隔在不同职能部门中，这不仅影响每一个节点企业的物流运作效率，导致大量资源占用不能充分利用，物流成本增加，而且直接影响供应链的整体竞争能力。

（二）供应链企业的物流管理存在很多不确定性

在传统的物流管理中就存在着很大的不确定性，这会导致物流和信息流的流动出现故障，使得企业产生物流管理的风险。在供应链系统下，每个节点企业都是相互联系的，很多不确定性和风险容易被放大。

供应链节点上的供应者、生产者和客户，节点企业与上下游企业之间都存在不确定性，就会导致供应链上物流管理的不确定性。企业供应链物流管理主要是为了保证供应链中物流和信息流的有效流动，而供应链上各种不确定因素会给物流管理带来极大的麻烦。导致供应链物流的不确定性因素存在于各个节点上，致使整个供应链上的每个部分都会存在风险。

（三）缺乏优秀的物流人才

由于全球化进程不断加快，在这种大背景下，企业急需精通外语、进出口贸易、电子商务和采购制度的多方而复合型物流人才。然而我国物流教育和物流人才的培养还比较滞后，高校物流课程不系统，物流人才技能单一，远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展，企业物流管理水平也难以提高。

很多企业忽视物流管理人才的培养，没有给现有物流人才提供继续教育的机会，导致很多物流人员无法满足企业现代化的物流管理需要，从而制约着物流企业的健康发展。

三、提升供应链企业物流管理水平的措施

目前，供应链企业物流管理的口的已经不再是为了保证生产过程的连续性，而是通过有效的物流网络活动，改善供应链节点企业之间的关系，保证供应链企业之间合理有效运作，增强对市场的反应能力，提高企业的竞争力。

（一）从战略的高度重视物流管理

企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度，供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是一个长远的发展规划，未来的企业竞争就是供应链之间的竞争，企业应该高度重视供应链物流管理，积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。

（二）采用先进的物流技术，发挥现代信息技术作用

电子商务对供应链管理的影响逐渐显现，同时随着信息技术的不断发展，现代电子商务也在不断发展。现代电子商务平台的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合，以顾客为中心，将供应链中的各部分紧密结合，有利于客户与企业实施基于电子商务平台的供应链管理，这既可以提高整个供应链的效率，留住现有客户，同时也会吸引新的客户加入供应链，增加新业务。

积极使用先进的物流设备，努力改善物流管理技术。我国企业要抓住机遇，在积极发展物流业的同时，多渠道引进国外先进技术和物流管理经验来改造我们的物流基础设施，增强自身的竞争力，从而缩小我国物流业与世界先进水平的差距。

（三）加大物流人才培养力度

物流人才培养是供应链的企业物流管理发展的关键，物流企业要实现管理创新，必须靠综合素质较强的物流专业人才。企业必须大力培养现代物流管理人才，加强与管理咨询公司之间的交流合作，让咨询公司为培养物流人才提供切实可行的指导；企业要为物流人员提供更多的机会，建立物流人员优胜劣汰的竞争机制，让能力更突出的物流人员参与到物流管理中来；努力学习国外物流管理先进经验，与我国物流管理的实践相结合，形成一批具有创新能力的物流管理人才。同时，政府要大力支持物流人才的培养，鼓励社会中介服务机构帮助企业培训供应链物流管理人才。高等院校要将物流管理的实践课与理论教学相结合，学校可以与一些企业建立良好的合作关系，让学生有更多的机会接触供应链企业的物流管理实践，在实践中加深对物流管理的认识和理解。

四、结语

总之，供应链管理这一新型的管理模式在我国既有发展，又而临着严峻的问题，但我国的改革开放、市场经济又为解决供应链管理所而临的问题带来了机遇。我国应紧紧抓住这个机遇，努力建设我国的供应链，坚信在我国实行供应链管理，定会实现第三方利润，为国家和企业带来效益。企业情报工作

参考文献：

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[4]陆雯，现代供应链管理与物流管理的关系田沿海企业与科技，2006（3）：12一15.

浅析供应链管理下的物流管理 篇4

1.1 供应链管理与物流管理的联系

供应链管理就是利用计算机网络技术全面地对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调和控制。它是为把企业供应链的各个环节相连接进行的协同合作, 将资源进行优化配置, 以此达到各方面利益最大化的目的。这种管理理念和技术改造了传统产业的经营理念, 是一种新的市场竞争力量。

供应链管理这一概念从提出到实践都与物流管理有着紧密的联系。供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察, 经历了五个阶段:物流功能个别管理阶段, 物流功能系统化管理阶段, 物流管理领域扩大化阶段, 企业内物流一体化管理阶段, 供应链物流管理阶段, 可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式, 是物流管理进入更高级的阶段, 从作业功能的整合到渠道关系的整合, 使物流从战术的层次提升到战略高度, 是传统物流管理的逻辑延伸。

1.2 供应链管理与物流管理的区别

供应链管理是协商的机制, 物流管理是一个计划的机制。物流管理中, 主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动, 与供应商和客户的关系本质上是追求利益的买卖关系, 常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划, 但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。

供应链管理强调组织外部一体化, 物流管理主要是关注组织内部物流一体化。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付, 对企业物流的全过程进行统一管理, 即站在企业全局的角度而非部门的角度上, 运用系统化的方法, 寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的, 供应链管理是一项高度互动和复杂的系统工程, 需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题, 进行成本效益权衡, 实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。

供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值, 通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制, 以廉价高效的方式寻求满足客户需求, 实现企业和客户的价值增值。供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间在五个主要流程上的协同合作, 这五个流程包括:信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流。物流是供应链模式中产品流和服务流的主要运输导管, 如果说物流的运作是为了提高产品的客户可得性的话, 那么供应链管理则是首先解决在供应链伙伴之间的信息可靠性的问题。

供应链管理是“外源”整合组织, 物流管理侧重于企业内部资源或不同物流功能的整合。供应链管理更多地在自己的“核心业务”基础上, 通过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果, 除了核心业务以外, 几乎每件事情都是“外源”的, 即从企业外部获得。所以供应链管理是资源配置的更优先的方法。

2 现代物流管理的特点

2.1 物流过程一体化

物流一体化的一个重要表现是供应链 (Supply Chain) 概念的出现。供应链把物流系统从采购开始经过生产过程和货物配送到达用户的整个过程, 看作是一条环环相扣的“链”, 现代物流管理以整个供应链为基本单位, 而不再是单个的功能部门。在采用供应链管理时, 世界级的公司力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力, 其竞争不再仅仅是单个公司之间的竞争, 而上升为供应链与供应链的竞争。

2.2 物流技术专业化

表现为现代技术在物流活动中得到了广泛的应用, 例如, 条形码技术, EDI技术, 自动化技术, 网络技术, 智能化和柔性化技术等等。运输、装卸、仓储等也普遍采用专业化、标准化、智能化的物流设施设备。这些现代技术和设施设备的应用大大提高了物流活动的效率, 扩大了物流活动的领域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整个社会信息化的必然需求。现代物流高度依赖于大量数据、信息的采集、分析、处理和即时更新。在信息技术、网络技术高度发达的现代社会, 从客户资料取得和定单处理的数据库化、代码化, 物流信息处理的电子化和计算机化, 到信息传递的实时化和标准化, 信息化渗透至物流的每一个领域。现代物流竞争已成为物流信息的竞争。

2.4 物流服务社会化

突出表现为第三方物流与物流中心的迅猛发展。随着社会分工的深化和市场需求的日益复杂, 生产经营对物流技术和物流管理的要求也越来越高。众多工商企业逐渐认识到依靠企业自身的力量不可能在每一个领域都获得竞争优势。它们更倾向于采用资源外取的方式, 将本企业不擅长的物流环节交由专业物流公司, 或者在企业内部设立相对独立的物流专业部门, 而将有限的资源集中于自己真正的优势领域。据美国东北大学1998年对制造业500家大公司的调查, 将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%, 正在研究以后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。专业的物流部门由于具有人才优势、技术优势和信息优势, 可以采用更为先进的物流技术和管理方式, 取得规模经济效益, 从而达到物流合理化――产品从供方到需方全过程中, 达到环节最少、时间最短、路程最短、费用最省。

2.5 物流活动国际化

在产业全球化的浪潮中, 跨国公司普遍采取全球战略, 在全世界范围内选择原材料、零部件的来源, 选择产品和服务的销售市场。因此, 其物流的选择和配置也超出国界, 着眼于全球大市场。大型跨国公司普遍的做法是选择一个适应全球分配的分配中心以及关键供应物的集散仓库;在获得原材料以及分配新产品时使用当地现存的物流网络, 并且把这种先进的物流技术推广到新的地区市场。例如耐克公司, 他们通过全球招标采购原材料, 然后在台湾或东南亚生产 (大陆也有生产企业) , 再将产品分别运送到欧洲、亚洲的几个中心仓库, 然后就近销售。同样, 全球采购原材料和零部件, 已经大大降低了汽车的成本, 改变了汽车生产线的位置。

3 供应链中的物流管理战略

3.1 供应链物流精益化战略

按照精益思想的5项基本原则, 精益物流的本质就是不断改进, 追求完善。与一般意义上的物流不同之处在于, 它更强调“精”和“益”。“精”体现在质量上, 追求尽善尽美, “益"体现在成本上, 追求成本最小化。“精益"追求的是质量与成本的最佳匹配, 即用最低的成本创造顾客最满意的质量。精益物流的目标就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平, 二者的根本点都在于消除任何浪费。为此, 精益物流也相应地提出了5项基本原则, 其核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动, 并使之按顾客的需求顺畅流动, 为企业和顾客创造价值, 并且只有当价值链由顾客需求来拉动时, 才能不断地提高物流服务的质量和暴露出价值链中隐藏的浪费, 价值流动越快, 就越容易消除浪费。供应链物流精益化战略包括以下几个方面:

1) 以供应链中的整体需求为中心。从整个供应链的立场出发, 而不是仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发, 来确定什么环节创造价值、什么环节不创造价值, 并尽可能地降低成本;规范价值链中的浪费。对价值链中产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析, 制定共同的消除浪费准则, 找出不能提供增值的浪费所在。

2) 根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定共同认可的价值流增值的行动方案。

3) 及时创造仅由顾客驱动的价值。由顾客需求拉动价值创造过程, 有需求才生产, 消除无效劳动。

4) 合理匹配供应链物流能力。与精益生产系统联系起来, 实现采购、配送、生产、销售等的精益组织与管理。

5) 努力追求完美。一旦发现造成浪费的环节就及时消除, 并尽量增加高价值的业务环节, 减少或消除低价值或无价值的业务环节。

3.2 供应链物流敏捷化战略

与精益生产相同, 敏捷制造同样是现代管理的一个重要思想。敏捷强调的是整个过程能够快速地响应市场需求, 强调对过程的快速重构, 从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。在竞争加速、市场需求迅速变化的今天, 保持供应链物流较高水平的快速反应能力, 即敏捷性 (Agility) , 已变得异常重要。敏捷物流是支撑敏捷供应链运作的重要基础, 同普通的供应链物流相比, 敏捷供应链物流发展战略主要表现为:

1) 供应链趋于同步化。在供应链物流的敏捷化运作中, 虚拟组织、动态联盟、集成一体化都可以是供应链再造的组织形式。它们基于共同的核心利益观, 为统一的利润源 (项目、产品或服务) 在规范化的行动准则下进行集成互动, 它们将传统的“纵向一体化"或“横向一体化”的稳定组织模式改变为适当范围内的动态组织模式。

2) 延迟 (Postponement) 策略。延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定, 以尽可能接近顾客的方式来缩短物流反应时间作为敏捷物流管理的突破口。延迟策略类似于精益物流按需生产的思想。

3) 外包策略与市场敏感性。通过将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商, 保持以高度的市场敏感性从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应, 并及时调整物流方案。

4 结语

物流是一门传统与新兴兼具并存的行业, 在企业竞争的刺激下, 在电子商务和供应链管理的发展状态下, 为物流管理提供了发展契机, 行之有效的物流管理也是企业在竞争中占得先机的一个机会, 怎样的物流管理方法才可使整条供应链运行得更加协调, 还需要进一步的研究, 才能为现代企业提供更好的借鉴。

参考文献

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[9]邹辉霞.供应链物流管理[M].北京:清华大学出版社, 2004.

新世纪的供应链管理与物流管理论文 篇5

现代供应链管理源于物流管理。市场全世界化促使包含材料取得、加工、装配以及分销在内的制造流动散布在整个世界进行。跟着延续发展的制造全世界化趋势，企业与供应商、转包出产火伴以及顾客之间的联络更为紧密。先前的管理模型着重于调理内部业务进程中的各种能力，增添市场价值。相反，供应链管理使公司追求集成外部环境(顾客、供应商以及合作火伴)资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到1个战略同盟全面的优化。

(2)供应链管理环境下的物流管理

一、供应链管理中物流管理的功能以及目标。

(一)库存管理。要通过库存管理缩短定货-运输-支付的周期时间，加速库存周转，解除缺货事件的产生，有益于整个供应链的调和、高速运转。

(二)订购进程管理。订购进程是给供应商发出定单的进程，它包含供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可应用配销单据等对于整个补充网络做规划，并向供应链自动发出定货单;通过合同管理在供需双方树立长时间瓜葛;通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对于已经接管货物进行支付。EDI的采取，使订购进程管理更为高效。

(三)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是计

划、调和以及节制货物的.物理流，包含4个进程:配销需求规划、什物库存管理、运输以及车队管理、劳力管理。

(四)仓库管理。除了了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等1般业务外，还包含代办购销、拜托运输、流通加工、库存节制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入扭转了传统的工作方式，提高工作效力，从而实现对于物流管理的电子化，到达对于贸易进程实时跟踪的基本请求。

二、供应链管理环境下物流管理的新特色。

(一)信息传递纵横交错。1般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能患上到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作瓜葛，拥有利益1致的特色，企业之间的信息交换不受时间以及空间的限制，整个供应链上的信息是同享的。

(二)总体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业瓜葛主要是“买-卖”瓜葛，企业的管理理念是以出产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通以及合作，更谈不上战略同盟以及协作。供应链企业是1种战略协作瓜葛，这类瓜葛体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长时间的、直接的合作，强调共同努力实现共有的规划以及解决共同问题，是1种动态的同盟。

(三)现代化信息技术表现出强大的支持作用。信息化时期的到来，使供应链上的贸易火伴随时需要各种信息来对于产品进行发送、跟踪、分拣、接管、存储、提货和包装。在世界信息化高度发展的电子商务时期，物流以及信息流的互相配合体现患上愈来愈首要，在供应链管理中必需要用到愈来愈多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支持作用。

(四)物流服务方式灵便多样。跟着现代信息技术以及物流的发展，物流服务方式日趋表现出灵便多样的特色。为了适应国际化经营的请求，呈现了产生在不同国家间的国际物流;呈现了专门从事物流服务的第3方物流企业，包含货代公司(运输代理企业)、仓代企业(仓储代理企业)以及流通加工代理企业等;呈现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使患上物流服务更为高效快捷，适应了企业、社会对于物流不断增长的请求。

参考资料:

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[一一]王成恩:“供应链中物流与信息流管理”，《中国管理科学》，二000年第八期。

物流的供应链管理 篇6

【关键词】物流；供应链管理模式；质量管理

一、物流和供应链管理模式下质量管理与传统管理模式的差异

现阶段，多数企业质量管理是在传统生产管理模式下形成的，比较重视产品的设计、生产等过程的质量控制，对产品物料流动情况缺乏有效的识别系统。事实上，质量管理涉及物流管理质量控制多个要素和环节，而多数企业对跨越本企业之外的供应商生产过程、物资采购过程等缺乏有效的识别和控制。在物流和供应链管理模式下的质量管理，主要以产品及服务过程的流动线路作为业务流程基础，由最初的供应商至最终用户的整个过程。

传统管理标准主要针对企业内部的管理，管理范畴局限在企业内部，不牵涉企业外部的相关管理内容。即使部分供应商管理、对用户要求及需求管理方面制定部分条款，但仅仅是针对本企业提出了合理要求，并未涉及对供应商、用户实施识别和管理。虽然部分企业对一级供应商实施二方质量审核，将本企业质量管理内容告知一级供应商，但这种形式权威性不足，对于二级及其以下的供应商并未设置合理的管理措施。基于物流和供应链管理模式下的質量管理体系包含企业整个供应链系统，规定所有企业必须建立质量管理体系、实施质量管理活动，也应在统一规范的体系下创建企业间质量管理体系接口，不单单要了解直接用户的需求，也要了解间接用户、最终用户的需求及其对质量管理的要求；不但要合理管理一级供应商，也要对初级供应商实施重点管理。

传统管理模式下，企业自身管理方式和手段缺乏强制性要求，在供应链和物流管理模式下，供应链中的企业数量较多，企业间需要交换的各类信息数量较大。若使用传统手工作业方式实施质量管理，不单单工作效率不高，信息在企业之间的传递效果会有所衰减，二级以上的供应商无法了解最终用户的真正需求。质量管理体系必须借助计算机技术、数字化技术、企业信息管理系统等，创建供应链范围内共享的如：供应商管理系统、客户管理系统、电子商务等平台系统，确保供应链成员能了解更多信息，及时、快速的传递各类信息及电子数据，形成合理的供应链管理系统。

二、基于物流和供应链管理模式建立质量管理体系

物流和供应链管理不单是跨越企业内部管理系统，也在一定程度上牵涉多数相关利益组织的网络管理体系，在该模式下对传统质量管理带来重要影响。

1.质量管理体系的模块

在物流和供应链管理模式下对质量管理体系进行设计时，通常依靠负责最终产品的法律责任人主导企业牵头，综合考虑整个物流及供应链管理系统的质量管理体系，必须注意以下因素：紧紧围绕产品实现至最终用户物流及供应流程，判断、识别关键流程及重点控制环节；基于计算机系统和网络技术设计物流和供应链管理系统，为成员创设开放式的协助管理平台，主要包含产品的数字化设计、电子商务系统、数据交换系统等等；制定科学合理的质量管理体系，主要包含已有质量管理标准、计算机网络技术标准、电子数据交换标准等。

2.业务主要流程

由于各个企业的规模和管理模式不同，其物流和供应链管理系统比较复杂，不仅包含初级产品的供应商和用户，也包括各个级别供应商及物流企业。因此，基于物流和供应链管理模式，在识别质量管理体系模式及产品实现主过程中，逐步细化各个企业产品的实现过程，创建完善、层级式的业务流程，为进一步创建质量管理体系提供重要依据。根据其业务流程主要划分为3个部分，包括企业内部业务流程、对供应商或间接供应商管理流程，对直接、间接、最终用户管理流程。现阶段，企业内部业务流程较为成熟，但供应商管理及用户管理流程还处在发展运行阶段，必须经过长时间的探索、实践、创新和改进。企业在物流和供应链管理模式下创建质量管理体系必须打破质量管理体系，可通过业务流再造理论指导物流和供应链管理模式下展开业务流程设计，尤其注意上述三个部分主流程衔接情况，保障企业核心技术在安全的状态下完成管理体系、要求及经营管理信息的良好连接。供应链管理业务流程如下图。

3.供应链管理环境下质量管理实施框架

想要改善质量管理效果，只依靠概念和决心远远不够，必须借助切实有效的方法和工具进行管理。开展质量管理的基础框架主要包括基础环境层、技术平台层、目标层及执行层。质量管理措施的实施必须开展相应的基础环境，下述多个方面形成基于全球供应链环境下开展质量管理不可缺少的框架。质量管理中的执行层，对于供应链的企业局部质量系统由组织。管理。过程等不同方面进行整合，建立高效、协调运转的质量管理系统。开展质量管理的最终目的是确保供应链系统的快速、平稳、顺畅的质量流，如质量消息流、需求反馈流、质量改进、质量控制等多个方面。

三、结束语

总之，物流和供应链管理模式下质量管理实践较晚，至今缺乏规范成熟的理论及其标准。逐步完善物流和供应链管理模式下质量管理体系，能提升企业产品的质量和服务质量，满足用户的需求并获取更多的市场竞争力。

参考文献：

[1] 王友鹏.浅析物流工程管理技术[J].民营科技，2014，7（1）：112.

供应链管理中的物流研究 篇7

物流配送———第三方物流, 作为企业供应链管理的重要组成部分, 逐步促进企业在电子商务环境中的发展和进步。随着中国经济的发展, 企业在供应链管理 (物流配送) 方面的发展取得不小的进步。

国际状况而言, 虽然国内企业供应链管理也在不断的发展, 但由于国外企业供应链管理在发展方面更注重建立信息化、多功能、高层次、广范围的物流配送体系, 所以国外企业的发展远远超过国内企业的发展速度。

1 供应链管理的概述

1.1 供应链的概述

(1) 供应链的概念。

供应链就是围绕着核心企业, 通过对信息流, 物流, 资金流的控制, 从采购原材料开始, 制作中间产品或者是最终产品, 最后由网络销售到各个消费者手中的闭合的功能网链结构。

(2) 供应链的种类。

1.2 供应链管理的概述

1.2.1 供应链管理的概念

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。

供应链管理是企业运作中集成的管理思想和方法, 整个运作过程是从供应商到用户的运作, 运作过程中担负计划和控制的职能。供应链管理是企业的有效性管理, 表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。从企业角度分析, 通过改善供应链关系, 整合和优化企业整个供应链运作中的信息流、物流、资金流, 从而获得竞争优势。

1.2.2 物流配送

从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。物流配送是物流中十分重要的一环, 它不仅联系着商流、资金流, 更是企业和消费者面对面的接触, 是消费者体会企业服务的第一步。

物流配送主要分为:

(1) 备货:配送活动的第一步, 包括准备好货源、集中货物、订货等, 还包括这些过程中的质量检查、交接。

(2) 储存:要选择交通便利、地价便宜的地方, 有利于减少成本, 方便配送。

(3) 分拣及配货:物流配送中的一个比较简单的环节, 虽然简单但是并不是不重要, 注重的方面是对货物的保护, 不能在分拣中破坏了货物, 造成不必要的损失。

(4) 配装:一方面保证商品不被损坏, 另一方面, 需要对配送的货物进行有效分组, 既达到车辆有效载运, 又能通过合理配装降低企业成本。

(5) 配送运输:物流配送的核心。

(6) 送达服务:配送环节中一个关键环节, 服务的好坏直接决定企业的口碑。

(7) 配送加工:通过配送加工可大大提高用户满意度。

2 供应链管理的发展及企业影响

2.1 供应链管理的发展

供应链管理在发展过程中起到很大的推动作用。在21世纪的今天, 电子商务不断发展的现代时期, 企业的发展离不开供应链系统的闭环管理。只有企业供应链系统不断的完善, 企业才能得到更为充分的发展。

供应链管理的发展伴随我国经济结构的调整而逐渐深入, 企业只有通过自我约束, 才能在时代背景下促进自身的发展。国内供应链管理行业发展较晚, 而国外供应链管理巨头对中国内地市场的需求及生产资源的掌握, 对本土企业缺乏了解, 导致国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出。

2.2 供应链管理的企业影响

(1) 提高客户满意度。企业在发展供应链管理的过程中, 提高用户的满意度是最终的, 也是最根本的目的。供应链管理在企业发展中所运用的各种方式, 方法, 都是以提高客户满意度作为企业发展的出发点。同时, 提高客户满意度也是整个企业赖以生存的发展根本。

(2) 节约成本, 增加利润。

在电子商务环境下, 企业的供应链系统大大降低供应链内部的交易成本, 供应链的有效管理促进企业的快速发展, 大大缩短了企业的交易时间, 减少了企业的交易成本。在整个供应链管理过程中, 由于成本和资金的节约, 有利于增加企业的收入, 最终导致在不断的发展中积累大量的交易利润。

(3) 降低货物储存水平。

企业在整个供应链管理的发展过程中, 不断的对物流配送的货物储存水平进行完善。供应商在发展过程中能够随时掌握货物的库存信息, 充分发挥组织管理能力, 在发展中组织生产, 及时补充, 因此企业已无必要维持较高的存货水平。

(4) 减少循环周期。

通过供应链的自动化, 预测的精确度将大幅度的提高, 这将导致企业不仅能生产出需要的产品, 而且能减少生产的时间, 提高顾客满意度。

随着网络的不断发展, 人们逐渐步入信息化时代。Internet网络的发展, 促进电子商务环境的逐步发展, 从而促进企业供应链环境的变化。在电子商务这样一个大的环境下供应链管理在发展中成为一个新兴问题, 随着计算机和网络的普及而产生。随着我国电子商务的发展, 供应链管理已经成为企业必须面临的问题。物流配送作为企业供应链重要的组成部分, 在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。因此, 用电子商务强大的技术手段来提高管理中的物流配送管理和供应链管理的运作效率, 是管理在电子商务环境下必然的变革和发展。

摘要：随着我国电子商务的发展, 供应链管理已经成为企业必须面临的问题。实施有效的供应链管理, 有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合, 有利于提高企业管理水平。电子商务环境下, 我国企业管理中的物流配送作为企业供应链管理的重要组成部分, 仅处于基础配送阶段——货物配送阶段, 只是企业转型的初级阶段。

关键词：电子商务环境,供应链管理,物流配送,企业管理

参考文献

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基于供应链的物流成本管理探析 篇8

物流成本作为企业“第三利润源”已倍受各方的关注, 对企业而言, 追求利润的最大化, 物流成本管理成为企业降低成本、提高服务水平、增强竞争力的有效手段。因此, 企业在进行物流活动时就必须做好物流成本管理工作。基于供应链角度对物流成本进行管理, 对企业而言, 着眼点不仅是企业内部所产生的物流成本了, 而应对企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出进行管理。作为一种共生型物流管理模式, 供应链物流管理强调供应链各个节点企业不再孤立地优化自身的物流活动, 而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程, 因此物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。

二、供应链物流成本控制过程与策略

物流成本的控制策略取决于物流的运作模式, 它是一个动态过程, 因此必须对物流成本控制进行动态分析。研究基于供应链的全局角度的物流成本的控制, 就要着眼于整个供应链的物流运作过程。供应链的节点企业一般由供应商、制造商、销售商和客户构成。这四个环节涵盖了供应链物流的全过程, 研究对供应链物流成本控制可从这四个环节分别进行 (如表1所示) 。表1归纳了四个环节中每一个环节需要主要控制的成本指标, 并给出了不同物流过程中应侧重的控制策略。

在考虑物流成本的综合控制时, 应选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略的组合, 以物流总成本最低为控制目标来协调各子系统, 将物流总成本分解到各子系统作为子目标, 通过子系统的优化、集成, 最终获得使物流总成本最低的物流系统最优或次优状态。

根据以上四个环节的物流成本, 建立数量模型。假设供应商、制造商、销售商和客户四个节点企业的物流成本分别为C1、C2、C3、C4、Ci (i=1, 2, 3, 4) 是四个环节Ei中的变量xij的函数, 即Ci=Ci (xi1, xi2, …, xim) 。其中xij表示Ei的第j种成本或费用, Ii={1, 2, …, m}, m表示Ei环节中控制指标项数。

则, 各个环节物流成本控制的目标函数可表示为:

整个物流总成本目标函数可表示为:

在一定的成本约束条件下, 如果满足凸性条件, 可分别求出物流各环节的最小成本和全局控制的最小总成本。企业可以通过以上两个目标函数掌握物流各环节的成本信息以及整个物流过程的总成本, 便于企业更好的进行物流成本管理。

三、供应链物流成本管理方法

企业的物流成本管理已从企业内部扩展到了整个供应链上, 传统的、单一的物流成本管理方法并不能对供应链上四个环节的物流成本及整个物流过程的总成本进行有效的控制和管理。因此, 从物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络系统控制三个维度出发来进行供应链的物流成本管理, 形成一个不断优化的物流成本全局管理系统, 从而寻找到物流总成本最低的最佳方案。

一是物流成本的横向控制。物流成本的横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤, 物流成本控制与决策是以物流成本为依据, 结合其他技术、经济因素等进行研究、分析, 决定采取的行动方针, 并进行可行性分析后选择最佳方案。

二是物流成本的纵向控制。物流成本的纵向控制也是物流过程优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程, 欲使其达到最大的市场价值, 就必须保证物流各个环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统, 要对其进行纵向优化, 需要借助适当的控制方法和管理手段, 使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括采用数理分析方法和最优化原理来组织物流系统, 实现最优组合控制, 如运用现行规划和非线性规划, 制定最优运输计划, 实现物质运输优化。此外, 运用作业成本管理也可持续降低物流成本, 实现经营过程的改善。

三是计算机网络系统控制。计算机网络系统是连接着许多供应商、制造商、销售商和客户的大系统, 物流成本控制引入计算机网络系统, 可以大大提高控制的效率。企业根据计算机信息管理系统提供的功能, 收集并汇总各机构订货商品的名称、订货数量, 根据供应商的可供商品货源、供货价格及时安排出货, 并将出货信息传递给相应的销售商。通过计算机网络连接的方式将各种信息传达到总公司、商品供货商或制造商处, 可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明, 直到会计结算所有商品交易过程中的作业, 可以涵盖整个物流过程。

计算机网络系统控制是物流成本的横向控制和纵向控制的纽带, 通过计算机网络系统控制将物流成本的横向和纵向控制连接起来, 形成一个不断优化的物流成本全局管理系统, 通过循环、计算、评价, 整个物流系统在不断优化, 最终形成物流总成本最低的最佳方案 (如图1所示) 。

四、结论

基于供应链的物流成本管理为企业合理优化物流流程和物流成本的管理提供了一种有益的参考。将着眼点放在整条供应链的全局角度研究物流成本管理, 建立现代化物流意识和企业物流组织模式, 改善企业的物流成本管理模式, 进而对物流成本实施综合控制。只有这样才能在供应链的环节中挖掘出最大的利润, 降低企业经营成本, 提高客户满意程度, 扩大销售, 提高市场占有率, 最终提高企业的国际竞争力。但由于企业管理水准的参差不齐以及供应链现状的不同情况, 供应链物流成本管理会随着企业管理水平的不断提高, 以及企业对系统成本管理意识逐渐加强而逐步实现的。

参考文献

[1]Boray Huang, Seyed M R Iravani.Optimal production andrationing decisions in supply chains with information sharing[J].Operations Research Letters, 2006, 35 (5) :699-676.

[2]侯晓红、赵涧:《浅论供应链成本管理》, 《煤炭经济研究》2003年第12期。

从供应链的价值传递看物流管理 篇9

1 供应链价值传递和物流管理

1.1 供应链价值传递

供应链价值传递是围绕企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料、制成中间产品以及最终产品,借助销售网络并通过物流把产品和服务送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体营销网络模式。

供应链价值传递把控制成本和提高顾客满意度作为重点,从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商,甚至是供应商的供应商及客户的客户,其目的在于提高效率、降低成本。供应链价值传递把企业管理的范畴从单个企业管理扩大到整个供应链的有效管理,通过信息共享减少整个供应链上的库存,降低操作成本,缩短交易时间,改善现金状况,加强抵御外部风险的能力。

1.2 物流管理

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动,是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理是指计划、执行和控制原材料、最终产品及相关信息运抵到消费者的实体流动,以满足消费者的需求,并赚取利润。基于这种广义的物流管理,供应链价值传递也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链传递具有相似性,但在范围、角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。供应链价值传递源于物流管理,物流管理是供应链价值传递的重要内容,供应链价值传递很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此,物流管理在供应链价值传递过程中发挥重要作用。

2 供应链价值传递在物流管理中的应用

2.1 供应链价值传递在物流中被强调的必要性

物流系统是一个社会化系统,制约其发展的因素很多:不同区域的客户情况和环境,配送环节,物流成本,库存等。通过协作来实现商品和服务价值传递是供应链价值传递的重要特点。这就需要物流系统无缝连接,它的传递功能才能得到强化,物流系统高度协调是保证供应链价值传递顺利实现的前提条件。

目前,越来越多的企业开始接受整合物流管理,为顾客提供更好的服务和降低成本,企业内部加强协作,提高公司的物流绩效。而供应链价值传递则是把供应链中涉及的所有企业看作一体,强调企业之间的一体化,关注企业之间的利益关联。物流管理是计划机制,而供应链价值传递是市场机制,借助一个公共的信息平台,通过信息共享来分享“需求与存货”信息以减少或消除供应链成员之间利益冲突。企业要作的不仅仅是完善自己的物流系统,还必须与其他成员协同努力完善整个供应链价值传递系统。成员在创造顾客价值和建立顾客管理过程中紧密的联系在一起。每个成员的成功要依靠整个供应链的业绩。例如,沃尔玛公司之所以能给出很低的零售价格,是因为他的整个供应链,包括成千上万的货物供应商、运输公司、仓库和服务机构都在以最高的效率工作。物流管理主要关注于组织内部的优化,而供应链价值传递是一体化战略思想在物流中的体现。所以供应链价值传递的概念不仅仅是物流的简单延伸,更是物流向更高层次的发展。

2.2 供应链价值传递体系下物流管理

物流管理是供应链价值传递的重要组成部分,其显著特点就是一体化。供应链价值传递过程中的信息共享很重要,其信息共享是在企业的公共平台上进行的,传统的物流管理缺乏一体化的理念,链上的每个组织只关心自己的资源(如库存),相互之间很少有沟通和合作。这经常导致某个时段一方库存不断增加,而另一方又无法满足市场需求,企业间常常因为物流信息的不畅而影响企业的健康发展。在供应链价值传递体系下,各环节之间是战略合作关系,具有利益一致性,各方的信息交流不再受时间和空间的限制,信息的共享通过网络而实现,进而各方提高了在信息共享的程度,避免了信息的失真现象,降低了沟通成本,提高了运营效率,建立了稳定的顾客关系。除此以外,供应链价值传递体系下的物流管理还有以下特点。

(1)提高物流系统的快速反应能力。供应链价值传递以网络作为平台,其成员企业能及时获得并处理信息,以实现各个成员价值为最终归宿,实现其高效、精细运作。

(2)实现物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件,通过物流环节的无缝连接,顾客需求及时得到满足、物流顺畅使供应链上的企业利益最大化实现。

(3)提高了顾客的满意度。在供应链价值传递体系下,企业能够迅速实现顾客的需求,使企业的供应活动能够持续稳定的进行。这样企业将比竞争对手更快、更经济地将商品和服务提供给顾客,最大程度提高企业的服务质量和顾客的满意度。

(4)物流外包,第三方物流功能被强化。越来越多的企业开始将他的物流业务转包给第三方物流供应商。他们可以为客户提供所有的物流服务,使客户的产品顺利走进市场。比如,美国国家半导体公司很熟悉芯片制造,但是不了解物流。于是,公司不再依靠自己的专业人员,而是通过UPS公司来完成它的全球物流,通过物流外包,美国国家半导体公司的物流成本节约了20%,同时顾客服务和运货水平大大提高,现在美国国家半导体公司平均可以在48小时内将产品运到客户手中,而不是之前的45天。

参考文献

[1]菲利普·柯特勒[美],加里·阿姆斯特朗著.市场营销原理[M].清华大学出版社,2007,(5).

基于供应链的物流管理过程模型研究 篇10

1供应链管理与物流管理的区别

从上述关于物流和供应链管理的定义可知供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费终端的所有商业环节。虽然人们普遍认为, 供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的, 但是发展至今, 物流管理己经成为供应链管理的一个部分。因此, 它们之间有着许多共同之处, 例如, 它们都是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的, 都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证, 都是跨越企业、部门甚至是国别的, 等等。但是, 它们之间也存在着许多不同之处, 主要表现在如下几点。

(1) 供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此, 它最关键的是采用集成的思想和方法, 而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。库存则作为平衡有限的生产能力和适应用户变化的缓冲手段。 (2) 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动。除了企业内部与企业之间的运输和实物分销之外, 供应链管理还包括:战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理;供应链产品需求预测和计划;供应链的设计 (全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) 。

2基于供应链的物流管理过程模型

分析一下供应链环境下的物流过程模型, 如图1。

图1为供应链环境下的物流模型以信息共享为平台, 和传统的纵向一体化物流模型相比, 信息流量大大增加。需求信息和反馈信息等不是逐级传递的, 而是网络式传递的, 企业通过Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息、市场信息等信息, 信息的共享对供应链管理是非常重要的, 由于可以做到信息共享, 供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况, 每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享, 从而避免了需求信息的失真现象。

3基于供应链的物流管理模型主要内容

基于供应链进行的物流管理主要有运输管理、库存管理、采购管理、顾客响应管理、物流渠道管理和网络设计。

(1) 运输管理:运输管理主要包括对运输方式和运输承运人的选择;规划路线和计划运输设备的使用时间;从而在满足客户需求的基础上, 使车辆和人员的使用效率最高;设计合理的运输网络并进行优化等工作, 在运输管理中要用到的信息技术, 如GPS、GIS、电子商务、运输分析技术 (如试错方法、精确方法、迭代方法和组合方法) 等。

(2) 库存管理:工作流管理:工作流管理是针对企业战略性库存决策问题提出的库存管理策略, 这种策略认为库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果, 库存管理本质上不是针对物料的管理, 而是针对企业业务过程的调整来解决库存问题。这种库存策略强调了企业间的战略合作与协调。

(3) 采购管理:具体的作法包括采购方向供应方提供质量管理的信息和技术支持, 参与供应方的产品设计和质量控制, 协调供应商资源, 改善供应商网络的层次结构等;采购管理用的一般策略是准时采购策略, 基本思路是在恰当的时间、地点, 以恰当的数量和质量提供恰当的物品, 其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费, 准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。

(4) 顾客响应:一般做法是通过在销售终端采集顾客的直接消费信息, 通过信息技术的处理, 整理客户需求的特点, 并将这些信息通过供应链中的信息传递系统在供应链各个企业共享, 从而使供应链的各个企业能够及时地根据市场变化调整经营策略和行为。同时, 客户与供应链间的交互能力变强, 客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统, 同时有可能实时地掌握产品的进度情况, 这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了, 整个供应链的客户响应度和提供产品的客户满意度都大大提高了。

(5) 物流渠道:在整合的物流管理系统中, 物流渠道管理与库存管理、采购管理、客户服务是密切相关的。要进行物流渠道设计, 在战略性考虑的基础上通过网络分析, 优化供应链各节点企业 (包括制造工厂、分销中心、仓库等) 的位置和数量, 使物流系统优化, 获得较低的运输成本和库存成本, 其本质上是为了实现用户成本和用户响应度的综合最优。

(6) 网络设计:供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策, 包括生产、存储或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能, 它包括设施功能, 即每一项设施有何作用, 在每一设施中将进行哪些作业流程;设施区位是设施如何布局;容量配置, 是每一设施应服务于哪些市场, 每一设施由哪些供给源供货。

摘要：本文基于笔者多年从事物流管理的相关研究, 以基于供应链的物流管理为研究对象, 分析了物流管理的概念、供应链管理与物流管理的区别和联系、供应链管理环境下的物流管理, 据此并构建了“基于供应链的物流过程模型”, 并进而分析了基于这一模型进行物流管理的意义。全文是笔者长期工作实践基础上的理论心得, 相信对从事相关研究的同行有着重要的参考价值和借鉴意义。

关键词：物流管理,供应链,传统物流,模型

参考文献

[1]姚冠新, 赵艳萍, 贡文伟.物流工程[M].化学工业出版社.