唐僧团队

唐僧团队（精选四篇）

唐僧团队 篇1

(一) 大型企业的人力资源管理靠规范

大型企业通常都有一定的规模和发展历史, 有了稳定的业务和规范的管理流程, 大型企业的人力资源管理提升到战略规划的高度, 根据人力资源规划制定出比较完善的人力资源的成本核算、工资报酬、福利保障、绩效考核、激励机制, 以及人力资源管理队伍自身建设等。大型企业的领导人较多地表现为具有战略眼光和机会把握能力, 以及人格魅力的体现, 大企业的人力资源管理通常靠制度留人、靠机制留人、靠文化留人。

(二) 中小企业的人力资源管理靠感情

我国大部分中小企业尚处于企业发展的开创期或者成长初期, 组织规模小, 由于成本约束, 没有配置专业人力资源管理人员, 导致现代人力资源管理工作如人力资源规划、工作分析、员工培训与开发等无法开展, 人力资源管理只能完成传统的招聘、离职等人事管理工作。从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。那么这样的团队该如何去管理呢?小团队管理用的是感情。现实的社会中, 只有你用心地去关心每个成员, 他们的波动性才会减轻, 那样你的团队才有战斗力。

二、中小企业不同发展阶段的人力资源管理

中小企业的人力资源管理和大企业是迥然不同的, 如何对中小企业的人力资源进行有效的管理?中小企业的人力资源管理在创业期和发展期最为重要, 在创业期如果没有引入高效的创业团队, 可能开始企业就会夭折, 在发展期如果企业的人力资源管理失当, 可能企业就会遇到发展的瓶颈, 难以发展壮大甚至走下坡路。因此本文主要对中小企业的创业期和发展期进行人力资源管理的讨论, 并且借鉴唐僧团队是如何处理这样一些管理问题的。

(一) 创业期的人力资源管理

1、招聘。

中小企业在创办初期面临的问题之一就是人才招聘, 招聘涉及如何吸引应聘者、应聘者来源和候选人的筛选。中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步。新进员工是否具有开发潜力和培养价值, 主要取决于这个环节的把关。在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标, 而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员, 企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点, 而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反, 对中层和高层人员来讲, 企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长, 在该领域有多少工作经验?自身具备何种职业能力?从事该职业后有哪些创新思路?其职业道德如何等, 这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员。如果他的职业道德有问题, 那么无论他有多大的能力和智慧, 企业都不能让这种人到公司来, 一旦反目, 破坏性极强。在人员面试环节。新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时。否则, 优秀的人才就有可能被别人捷足先登, 自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间, 公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应, 经过2个-3个月的实习后, 如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求, 应果断辞退, 绝不能将就着用人。

作为一个坚强的团队, 基本上要有四种人:德者、能者、智者、劳者。德者领导团队, 能者攻克难关, 智者出谋划策, 劳者执行有力。我们来看一下唐僧团队是如何组建自己的团队的。

德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人, 他受唐王之命, 去西天求取真经, 以普渡众生, 广播善缘。

能者居前。孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人, 之所以说老板最喜欢, 不是因为孙悟空没缺点, 很优秀, 而是因为他能力很强, 但有缺点。这才是老板最应该用的人才, 为什么?假设一个人能力很强, 人缘很好, 理想又很远大, 这样的人往往不甘人下, 或者直逼领导位子, 或者很容易另起炉灶。

智者在侧。猪八戒是个什么样的员工?从好的方面看, 他虽然总是开小差, 吃得多、做得少, 时时不忘香食美女, 但是在大是大非上, 立场还是比较坚定, 从不与妖精退让妥协, 打起妖怪来也不心慈手软;生活上能够随遇而安, 工资待遇要求少, 容易满足。更为重要的是, 他成为西天枯燥旅途的开心果。猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬, 孙悟空有不对的地方, 他都直言不讳, 从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。

劳者居其下。如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人, 那还是有问题, 唐僧只知发号施令, 无法推行;悟空只知降妖伏魔、不做小事;八戒只知打打下手、粗心大意;那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管?沙和尚是个很好的管家, 任劳任怨, 他经常站在悟空的一面说服唐僧, 但当悟空有了不敬的言语, 他又马上跳出来斥责悟空, 护卫师傅, 可谓是忠心耿耿, 企业对于这样的人, 一定要给予恰当的位置, 如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。

总体来说, 唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就, 关键在于这个团队的成员能够优势互补、目标统一, 每个人都能发挥自己的效用, 所以形成了一个越来越坚强的团队。

2、留住人才。

中小企业的在吸引人才和留住人才方面存在着先天的不足, 主要表现为:

第一, 家族式管理。导致人才尤其是高端经营人才难求。现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。民营企业在创业初期使用的家族式管理模式, 在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后, 弊端就很明显地暴露出来。企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等。

第二, 管理机构设置不科学, 人员素质不高。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性, 但由于管理基础薄弱, 人力资源部门功能定位不清, 导致人力资源管理部门先天不足。人力资源管理职能界定不清.尤其是对核心员工激励不到位, 将会影响士气进而影响企业绩效。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理, 大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中。

那么我们来看一下唐僧是如何留住人才的呢, 用什么方法让孙悟空这么死心塌地保护自己一路西去?首先得有规矩, 得有紧箍咒。规矩是权威, 唐僧如果没有了权威, 估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的, 企业的制度也要有权威, 制度的执行一定要严格, 不管刚开始推行的时候有多少阻力, 但只要坚决执行下去, 逐渐就会形成一种氛围与文化, 让大家自觉地去遵守。

但制度的力量是有限的, 制度只能让员工不犯错, 但要让员工有凝聚力, 与企业同心同德, 还要靠情感, 唐僧就是靠他的情感管理, 用他的执着和人品感化了孙悟空。这些都是中小企业应该借鉴的地方, 首先要用制度来规范, 但更重要的是要用感情来留人, 用人不疑, 疑人不用, 在使用外来人才方面要放开手脚。同时股权期权等紧箍咒把人才和企业捆在一起。

(二) 中小企业发展期的人力资源管理

1、激励。

人都是有惰性的, 如果没有持续的激励, 员工在企业就会失去动力, 要么碌碌无为, 要么流失, 但谈到中小企业的薪酬福利管理时, 很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受, 那就是工资水平低、福利待遇差, 这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因。但是, 中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化, 在企业与员工利益共享的前提下, 建立组合工资制和福利体系, 把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内, 可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求, 但不管工资多少, 也不管福利多高, 至少要努力为员工构建这样的体系。只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”, 即使员工没有拿到很高的工资, 他们也会干劲十足。因为他们觉得不再是为老板打工, 而是与老板同甘共苦, 他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

当然更为重要的是要及时兑现绩效奖励的承诺, 很多中小企业领导犯得的错误就是画饼充饥, 只能共患难, 不能同喜乐, 在企业发展后不能兑现当初的承诺, 使企业的一些核心骨干流失, 甚至成为企业的恶性竞争对手, 因此作为中下企业发展后的论功行赏很重要, 唐僧团队成员中孙悟空由于取经功劳最大, 激励也是比较对称的, 被封为斗战胜佛, 猪八戒和沙僧也都得到了相称的奖励。可以说取经成功后对团队的绩效的认可是很到位的, 让每一个成员都心满意足。

2、培训。

中小企业的培训学习环节相对单一薄弱, 很多企业面临严峻生存的问题, 招来员工马上就能用最好, 老板想的是怎样榨干员工的才能, 认为培训是企业壮大以后的事情, 这是中小企业成长发展的一大误区。企业没有学习就没有成长, 没有成长就没有发展, 尤其是当员工在企业发展出现职业枯竭的时候肯定就会出现跳槽的现象。因此, 加强中小企业的培训学习工作, 对中小企业发展具有深远的意义。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算, 做出外部培训的年度计划, 定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训。同时, 公司也应定期开展相应的内部培训, 应坚持到底, 不能虎头蛇尾。公司领导首先要重视培训工作, 没有领导的重视绝不会使企业形成学习型企业。

唐僧师徒西天取经走了十二年, 经过了很多的磨难的同时, 也有许多升官发财, 很多“腐败”的机会, 可以说是虽然困难重重, 但也到处是诱惑。但最终唐僧团队还是战胜了困难, 顶住了各种诱惑, 到了灵山脚下, 个个获得正果。一定程度上也是取决于唐僧在取经途中所做的培训很到位。

尤其是猪八戒本是师徒中最有可能“腐败”的一位, 在天庭就曾酒醉调戏过嫦娥, 违反天条, 被打下天庭投了猪胎。在高老庄骗娶女人, 爱贪小便宜, 经常挑拨离间唐僧和孙悟空的关系。可就是这样一个诸多缺点的“腐败”坯子, 在长达十几年的取经路上, 虽也常常犯巡山时睡觉, 见了漂亮女子多瞅几眼的小过错, 但毕竟没有犯原则错误。这实在得力于唐僧帮他克服心中的杂念, 树立正气, 一心向佛, 认真完成好份内工作。

由此可见, 唐三藏三个徒弟的顺利完成团队的取经任务, 有以下原因:一是常抓不懈的教育学习;二是长期的自觉修炼, 改造思想;三是无所不在的严密监督考核。从某种意义上讲, 我们做企业也是在“取经”, 一路上虽然没有妖魔鬼怪, 但任务更加复杂和宏伟, 队伍也可能更加庞大, 要保证“取经”路上众多“师兄师弟”不受腐败侵蚀, 顺利完成工作任务, 因此, 可以认真琢磨并虚心学习唐僧师徒团队管理的成功经验。

作为现代的中小企业, 要想从一棵幼苗长成参天大树, 首先要构建的是一个优秀的团队, 有明确的组织愿景;其次是要有强大的核心领导, 以及良好的执行力, 和谐而融洽的工作环境, 合理的分工, 以及透明的激励和监督机制。这些都是唐僧团队带给我们现代企业工作者在人力资源管理方面的启示。

参考文献

[1]、张宁.浅谈西游记中唐僧团队的管理之道[J].经济师, 2009 (5) .

[2]、刘栋.我国中小企业人力资源管理问题及对策分析[J].中小企业管理与科技, 2009 (27) .

唐僧团队裁人 篇2

如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？

水煮三国，大话西游。假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那TeamLeader，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。HR会选择淘汰谁？且听听他们的选择和说法。

三种选择

“把唐僧撤了。”———式玛卡中国人事经理张云萍在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的Mix（混合）。既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人。猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任。关键是要规范他的行为。而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。

“在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”———上海百宜食品有限公司人事主管吴继西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始。企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。性格小缺陷什么的，根本不要考虑。这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。

可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。

“工作内容不同决定淘汰谁”———环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的。每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他少创意。因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。

假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。

三个看法

不要光看结果，也要看过程－－式玛卡中国人事经理张云萍对于淘汰什么样的员工，作为HR，我其实很矛盾。从HR的角度看，不能光看结果，不能仅以结果论英雄。我们要看的是结果以及达成结果的过程。有些HR同行认为，对于销售这样的岗位，还是要以业绩结果为衡量标准。我不是很赞成这种看法。因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。一个已经成熟的市场，获得高速增长的业绩不是过分的要求。而有的市场则处于刚刚起步阶段。Sales做了很多前期的工作，这些工作未见得马上产出效益，但绝对有利于公司今后的反展，品牌形象的树立。如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，从部门主管的角度看，他们等不及你去培育市场，需要你马上出效益，用数字说话。业绩就是他们唯一的标尺。

要解决这种矛盾，一方面HR要说服主管把目光放得长远。另一方面，在绩效考核体系中，我们要把行为规范纳入其中，占到一定的比重。这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现，考核业绩的同时，看员工是否有热情，做事的态度如何。这样，以绩效不好为由淘汰员工，员工会比较心服口服。假如只有业绩一个数字，员工会找到很多借口作为业绩不好理由。产品牌子知名度不高，公司支持不够等等。以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理，做出的淘汰决定也更合理。

上业绩不是唯一标准－－海百宜食品有限公司人事主管吴继我们会对每个员工的职位进行评估。如果某个职位的工作量不满，公司就会重新考虑职位的必要性，作出适当的调整。假如某个职位不存在了，原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被淘汰在所难免。员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。

虽然业绩很重要，但不能唯业绩，哪怕是业绩指标格外重要的销售，我们也不能盯着业绩看。员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准，但员工本身的态度和努力程度也非常重要，不能忽视。例如，销售。业绩不好，可能是因为这个市场本身障碍非常多，人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果员工确实付出艰辛的劳动，努力去提高业绩，对于这样有上进心的员工，业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。

用“淘汰”这个词不合适－－环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。员工被动离开企业，并不是企业淘汰，而是说企业认为这名员工不适合他的岗位，不适合企业。

就像招聘。很多人与企业失之交臂，并不能说明他或她不够优秀，能力不够；只能说他和应聘的岗位不匹配。员工离开也是不合适，不匹配造成的。造成不合适的原因很多，主要是员工和岗位要求间存在差距。

差距包括两种情况。一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力，或者说能力不符合企业要求；二是员工的能力明显超过岗位要求，而企业却无法提供更高的职位，也就是发展空间存在一点问题。这两种情况发生时，公司都会让员工离开。当然，后一种情况，员工选择主动跳槽的比较多。

专家观点

打狗就要打野狗关明生阿里巴巴资深人力资源顾问如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。

一、牛。一般企业中大部分员工也属这类。他们拚命做事，干劲十足，也甚威风。无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。

二、明星。业绩高，替企业干出成绩之余，同时价值观亦完全配合企业精神。

三、小白兔。这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。

四、狗。业绩差而价值观也差。

五、野狗。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。

对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，很可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则长远计，他们将成企业负担，亦对“明星”及“牛”不公平。狗类员工，既无业绩，价值观又相背，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时可以

向唐僧学习项目团队管理 篇3

《西游记》中的“项目团队管理”

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”（项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”）和“过程性”（完成取经任务，提交项目交付物——“佛经”之后，该项目即宣告结束）。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、项目的“资助人”（如来佛祖）、项目实施过程中的支持保障体系（各位神仙）等。

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：

项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。

团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空），有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”（念“紧箍咒”）、“解聘权”（将徒弟撵走）等，但自己也知道缺了这些人（尤其是业务能力强但心高气傲的那位）项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中（取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有）。

但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。

向唐僧学习团队管理的艺术

在一般人看来，唐僧是一个胆小固执，有时还有些是非不分的人，但作为这个团队的领导人，他在团队管理方面确实有着许多过人之处，值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来，有以下几个方面：

意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时（例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等），保持整个团队的士气和克服困难的决心。

对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经（对项目交付物有着清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（对客户需求有着深刻的认识），而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员（他的那些徒弟们）所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。

知人善任，合理分配工作，适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的（孙悟空），一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等；另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”（这可能影响“取经”的核心目标）之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现（宁可放过一千，决不错杀一个），否则就要采取惩罚措施（念“紧箍咒”）。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的（猪八戒），则让他与业务能力强、工作积极的协同工作（《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面），以督促他完成工作；同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务（如化斋、问路等）。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的（沙僧），则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作（如挑行李等），这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作（如项目文档管理等），而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。

平等对待，坦诚相见。在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员（孙悟空）要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权（念“紧箍咒”）和解聘权（将其撵走）；对于地位次之的成员（猪八戒），当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法；而对于地位最低的成员（沙僧），则要求更低（几乎没有受到任何惩戒）。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当（如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走），又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。

唐僧取经团队裁员问题 篇4

为了增强团队意识，便于统一管理，孙行者易名为悟空、猪八戒易名为悟能、沙和尚易名为悟静，唐僧易名为师父。

分工：

师父：西行总指挥兼会计兼纪检组长，主持西行全面工作，主管财物。

悟空：外交部长，负责外事工作，包括降妖除怪，上通下联，聚资捐助，领导的安全保卫工作。

悟能：内务司长，负责领导的饮食起居，协助悟空做好聚资捐助工作。

悟静 ：办公厅主任，负责领.导的出行，包括行李的运输、车辆调度及管理。

金融危机下开源节流的途径----裁掉白龙马

我认为西天取经队伍，在面临金融危机的情况下，最重要的一点就是开源节流。开源这方面可以由悟空和悟能去实现，那么至于节流，这个团队中可以做到的就是裁掉白龙马。因为，鉴于师父的领导地位不可动摇外，悟空、悟能以及沙僧的能力，完全可以替代白龙马的工作。

在面临金融危机的情况下，如果裁掉悟空，虽然可能真的是拔掉了内部的刺头，让工作的合作氛围优化了很多，但是这样一个优秀人才的失去，是否会造成这个团队与目标的渐行渐远呢？答案是肯定的，失去悟空，悟能的贪吃贪睡、满足现状、毫无进取心的本性在没有悟空这样一个强劲的竞争者的刺激下，必然会显现无疑。如果裁掉悟能，悟空在玩个人英雄主义，而别人难以驾驭的时候，谁来调节这个团队的和谐？失去沙僧就更不行了，一个团队没有了默默承担重活累活的人还怎样运作下去？而且他为人比较踏实,他和猪八戒的性格是一种互补,踏实的人吃苦耐劳,基础好,技术过硬，忠诚度高。但是裁掉白龙马，他的职责完全可以很轻松地分配给其他三个人，并且不会造成三人中任何一个人的巨大负担。

裁员后的组织

当白龙马被裁掉以后，毫无疑问，孙悟空还是团队的价值创造核心，个人能力极强，能够解决团队中遇到的重大困难，而且在遭遇最重大危机的时候，能够毫不自私地调动天庭上各种个人的人际关系资源。悟能有着很强的团队合作意识，有着老孙所不具备的协调能力，该当孙子的时候坚决当孙子，而不当大爷，他没有老孙那种死要面子的毛病。悟静没有野心却有很强的责任心，办事没有新意按部就班，却有条不紊，规规矩矩，善于处理各类基础性的日常事务工作，这一切恰恰是这个团队中不可缺少的的最优秀的素质。裁掉白龙马后的四人团队中，唐僧意志坚定，确保任务完成必须有他，是政治核心。孙悟空是绝对主力，不可缺少，而且唐僧可以管住悟空。猪八戒是一个润滑剂，而且悟空可以制服八戒。沙和尚任劳任怨，能做基础工作。这四个人的各司其职就可以组成一个目标明确、意志坚定、团结一致、技术过硬的战斗团队，保证完成任务。