企业生产运营制度

企业生产运营制度（共8篇）

篇1：企业生产运营制度

金安公司建筑渣土安全生产管理制度

为进一步加强对公司建筑垃圾和工程渣土运输运营过程中安全生产的监督和管理，进一步规范建筑垃圾和工程渣土运输运营工作，确保安全无事故。根据《成都市安全生产条例》、《成都市关于加强建筑垃圾和工程渣土运输安全管理的通告》、《成华区绿化和市容管理局安全生产管理若干规定》等有关文件精神，结合公司实际情况，特制定海淞公司《成都公司建筑渣土安全生产管理制度》。

一、建筑渣土车辆运输运营过程安全生产管理制度

1、认真贯彻执行党和国家有关安全生产的方针、政策、法令和制度，按规定建立安全组织管理机构。建立健全建筑渣土运输运营安全生产责任制，公司法定代表人为安全生产第一责任人，配备建筑渣土运输运营安全生产专职人员。

2、建立健全渣土运输车辆管理基础台账（驾驶员管理台账、车辆管理台账、安全教育台账、违章与事故台账、“三不放过”台账）和有关信息资料。对渣土运输车辆驾驶员进行经常性的安全生产教育，及时宣传安全生产方面的方针、政策、法规、法令和规章制度。

3、认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全生产方针，每月对渣土车辆驾驶员进行一次安全生产教育。驾驶员出车前坚持“三分钟安全教育”，及时查找隐患、消除隐患，杜绝违规现象，有效地控制和减少各类事故的发生。

4、建筑渣土运输车辆必须按照公安交通管理部门有关规定进行车辆登记、车厢密闭改装年检、办理市区《通行证》。公司安全员及分管领导每月定期对渣土车辆运输驾驶员进行考核计分，检查中发现的隐患应立即整改，不能整改的或整改难度较大的隐患，应制定整改计划，限期整改。

5、根据《中华人民共和国安全生产法》的有关条款要求，建筑渣土运输车辆驾驶员必须按照国家有关规定经过专门培训，取得道路运输从业资格证书、建筑渣土运输车辆驾驶员专项培训合格证后，方可上岗作业。对发生重特大交通事故的驾驶员经市局审核批准，取消其建筑渣土运输从业资格。

6、建筑渣土运输车辆在装运过程中，必须盖平箱盖，严禁超载。渣土运输车辆应该安装行驶装卸记录仪，设置车辆判别标识、安装电子标签和顶灯等装置。

7、建筑渣土运输车辆驾驶员必须严格遵守道路交通法规，按照规定路线、规定时间行驶，不得超速、超载及使用其它机动车号牌、无牌或号码不全的建筑渣土车辆上路行驶。

8、对完成建筑渣土装载准备驶出工地的车辆，检查其装载情况，对装载超过车厢栏板上沿、箱盖不密闭的车辆，不予驶出工地。

9、发生安全生产事故和交通事故应按局安全管理若干规定中有关“事故报告”的规定执行。

10、根据《安全生产法》有关规定，制定本单位的建筑渣土运输运营生产安全事故应急救援预案，配备必须的应急救援器材、设备，并且定期组织宣传，由专人负责对施工现场易发生重大事故的部位进行监控。

二、现场管理员安全生产管理职责

1、现场管理员应统一着装，持证上岗，对工地现场管理措施落实、运输车辆行驶安全、道路污染等情况实施全程监管。

2、负责出土工地现场管理人员的调配和考勤，对车辆规范装运进行严格管理。

3、及时掌握各工地渣土运输情况，每日填写建筑渣土运输计划，对当天工地运输数量、使用车辆等进行登记并报相关管理部门。

4、对进入工地的渣土运输车辆车容车貌及相关证照进行检查，对车容不洁，车况差、无处置证、驾驶员无上岗证、无标识顶灯的运输车辆一律不予进入工地。

5、现场管理员在建筑渣土排放工地出入口，对进入工地车辆的车容车况、相关证照开展检查，对不符合规定要求的车辆，不予进入工地；对完成建筑渣土装载准备驶出工地的车辆，检查其装载情况，对装载超过车厢栏板上沿、箱盖不密闭的车辆、车容车貌不整洁的车辆，不予驶出工地；对装载符合规定要求的车辆，经冲洗保洁后，准予驶出工地；现场管理人员按照安全管理生产规定，指挥建筑渣土车辆驾驶员规范倾倒建筑渣土，文明操作、安全操作。

6、现场管理员指挥待装车辆有序停放，保障车辆装卸作业安全，配合施工单位消除生产安全事故隐患。

7、按区（县）绿化市容管理部门要求，规范使用卸点付费结算系统，并确认运输车辆电子标签阅读成功或者签收纸质联单。

8、检查施工工地出入口及周边道路清洁情况，及时安排人员进行保洁。

9、积极配合管理、执法部门现场执法检查，主动介绍运输作业情况。

三、安全员安全生产管理职责

1、实时监控行驶装卸记录仪信息系统，作业车辆行驶路线、行车速度及末端处置，发现违法、违规行为及时制止。

2、在排放工地、消纳卸点、指定行驶路线范围内，对现场管理员、车辆运输交通安全、道路污染等情况巡回检查，及时制止违法、违规行为。对发生的建筑渣土道路污染情况，立即报告运输企业及时进行应急处置。

3、对发生的道路交通事故，自事故发生二十四小时内将事故发生时间、发生地点、事故车辆等详细情况报告所在区（县）绿化市容管理部门。

四、市场管理部安全生产管理职责

1、加强对专营政策的宣传，在总经理室的领导下与建设单位签订建筑渣土运输处置合同，并协助建设单位办理相关手续。

2、根据承接的建筑渣土运输处置项目，排定计划、拟定施工方案，对所需车辆设备、人员配置、施工工期、出土量测算、行驶线路等进行详细规划。

3、对运输车队进行统一调配，确保车辆调度满足工程进度及需求，督促车队规范装运、加强安全，确保工程保质保量。

4、落实项目现场管理人员，督促建设、施工、运输等单位做好现场规范装运、车辆冲洗、工地防尘、出入口周边区域保洁等管理工作。

5、根据联单管理要求，做好数据统计，作为合同费用收、付的依据；协调好与建设单位、施工单位、运输车队的关系，做好工程款项的催、付款工作。

6、综合平衡区内渣土的处置和需求，平衡施工周期，合理进行调剂，并积极拓展垃圾处置卸点。

五、合约管理组安全生产管理职责

1、合约管理组负责建筑渣土运输处置业务的合同洽谈及签订，合同洽谈及签订必须由二人以上共同参与，合同参照市规范性文本，确保签订规范。

2、合约管理组在签订合同过程中应详细了解工程概况，协同工程技术人员与业主方、施工方对工程渣土运输处置进行详细交底。

3、合同签订应遵循相关程序，必须凭审批完成流程的“合同审 4 核流转表”，才能交行政人事部加盖公章和印鉴。

4、合约管理组对开工项目应根据合同约定，及时了解工程进展情况，督促业主方按时付款。

5、合约管理组应加强对合同的保管和登记，未经总经理室同意不得私自复印或外借。

6、合同洽谈的相关业务人员应加强对合同内容的保密工作，否则承担所造成的一切后果。

7、业务人员应遵守廉政建设制度，坚持原则，规范服务。

六、巡检监督组安全生产管理职责

1、巡视检查组负责对出土工地现场管理措施落实、运输车辆规范装运、安全行驶、道路污染等进行巡回检查。

2、巡检人员应每日对出土工地进行现场巡查，对运输车辆存在的违规现象要及时制止，并督促整改。

3、巡检人员应每日填写巡检记录表，做到记录完整，真实公正。

4、对巡检中发现未实行专营的工地应及时将信息反馈给相关管理部门。

5、对巡检中发现的违规车辆或人员，应发出违规整改单，给予警告或罚款处理。

6、对巡检中发现公司道路污染、安全事故等重大事件应第一时间向公司领导反映。

七、业务管理部安全生产管理职责

1、负责对建筑渣土运输专营过程中合同签订和运营过程的规范性进行廉政和质量等方面的监督和考评，对不规范行为及时予以通报和督促整改。

2、负责对建筑渣土运输处置过程中发生的各类投诉进行受理、统计，并及时处理、反馈和上报。

3、负责召集各部门及加盟企业的例会工作。

4、在总经理室的领导下，制订并实施突发事件应急预案。

八、车辆管理部安全生产管理职责

1、负责对渣土运输自有车辆及加盟车辆的信息登记和核对，并对车辆进行专业的指导、管理和考核。

2、负责对渣土运输车辆进行日常监督和考核，严禁车辆超载，并做到车容整洁、无污泥洒落。

3、负责车辆顶灯、标识、GPS定位系统、电子标签的管理。

4、加强安全生产的宣传、教育、检查和整改，消除安全隐患。

九、综合计划部安全生产管理职责

1、对建筑渣土运输合同进行审核登记。

2、根据合同约定，及时将应收款发票开出，督促市场管理部催收应收款。

3、负责对加盟企业提交的各类原始发票进行审核，对不符合规定的票据坚决予以退回。

4、加强对应收应付款的登记，做到帐目规范清楚。

金安公司 2013年6月3日

篇2：企业生产运营制度

系别/班级

姓名（学号）

关于合肥美的公司生产运作情况的调研

一、调研背景

随着服务业的兴起，生产的概念已经扩展，不再只是工厂里从事的活动，而是一切社会组织将其主要资源投入进去进行的最基本的活动。在现今的生产运营中，如果一个企业不能提供与其生产运营相配套的服务，那么这个企业势必被淘汰。我们都知道美的集团占据了家电行业的领先地位，它屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业的全能王。但是我们不禁会问其凭借什么使得美的产品具有如此之强大的市场影响力?“美的模式”是最佳的战略模式吗？所以，我们一行人来到了我们学校附近的美的（电冰箱）集团，对美的集团内部的生产运作状况展开了调查研究，并对调查结果进行分析。

二、调研时间

2014年3月2日

三、调研人员

四、调研地点

合肥经开区美的（电冰箱）集团

五、调研原因与意义

1、调查合肥美的集团的生产运作流程，了解其产品生产以及服务运作的类型。

2、总结美的集团生产运作方式的优缺点，给出针对性建议。

3、此次调研可以让我们直观了解到美的（电冰箱）集团内部的运作流程，在学习书本理论知识的同时也加深了我们对制造型企业的进一步了解。

4、我们希望看到美的集团在生产过程中的优缺点，从而在学习书本知识时可以提出自己独特的见解与解决方法，在无形中锻炼了我们独立分析问题、解决问题的能力，从而提高自身素质。

5、调研能让我们近距离接触一个成功企业内部的运作，可以借鉴其成功的经验，为将来我们进入企业工作或自己创业积累知识财富

6、此次调研可以让我们了解到一个成功的企业需要什么类型的人才，从而在以后的学习当中有意识培养自己的某方面的能力，为以后就业做一个好的铺垫。

7、进行调研能在一定程度上提高我们的实践能力，沟通表达能力等各方面能力。

六、调研具体内容

（一）美的公司生产运营基本情况

从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌，布局日趋明确，美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。

就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。

公司结构上可大致可分为五个主要部分：

行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面

基本职能体现为：

1.行政管理层，其主要职责为：

(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理(3)公关与企业形象推广、相关社会活动(4)融资、引资(5)福利、后勤(6)党建、工会

(7)建设和形成企业精神和文化 2.销售层，其主要职责为：

(1)产品销售

(2)市场开发新产品推广(3)情报收集(4)形象推广(5)产品监测(6)库品管理(7)用户服务

3.生产层，其主要职责是：(1)设备采购、使用和管理(2)原料采购、使用和管理(3)生产组织、管理(4)生产人员管理和考核(5)生产成本管理、考核(6)库品管理

(7)外协加工管理、检测

(8)产品检测、质量保证。追求质量、效率、成本、安全、创新。4.技术层，其主要职责是：

(1)为生产提供技术支持和保证(2)为销售提供技术支持和保证(3)情报收集、分析、处理、解析(4)技术创新、新产品开发

(5)生产过程和生产产品的质量监测(6)人员技术培训

5.资金管理层，其主要职责是：(1)常规财务工作

(2)资金使用的管理、监督、指导、考核、预警(3)融资、引资

(4)生产经营成本的核算、考核

（二）美的生产模式的特点

1、以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

2、交易过程具有高度的透明性和开放性特征，各部门之间信息透明度高。

3、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。

4、围绕白色家电产业的多元化进展迅速。

5、运营方式具有典型的计划经济特征

销售部门根据用户和市场的需要，向生产（采购）部门提出“订货合同”,生产（采购）部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品。技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程。资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。

6、需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征

例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态。

7、拥有较强的品牌收购和战略整合能力。

（三）美的生产模式的优点

1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。

2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要。同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。

3、虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多，美的的聚焦优势得以体现。

4、根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。例如：不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题。即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。

5、美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得的品牌资源。

6、有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。

（四）“美的模式”的不足之处：

1.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。

2.权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。3.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。

4、从全球企业的商业实践来看，采用专业化的组合是多元化企业获得和保持竞争力的有效方式。美的当前的品牌布局，仅能说在此方向上迈出了半步，真正形成专业化组合，还需更大整合力度。

5、美的当前的误区之一在于以企业为单位展开整合，而非以品牌为单位展开整合，因此，美的在洗衣机领域的整合仅仅完成了一半。从企业层面看，美的把荣事达、美的品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，小天鹅公司成了一个专门生产洗衣机的公司。但从品牌层面看，市场上仍然有荣事达、美的、小天鹅品牌的冰箱出售，只不过是由美的电器生产。因此，从消费者认知来看，品牌整合前后并无任何区别，小天鹅、荣事达品牌仍然既代表冰箱，又代表洗衣机。

6、此外，即使在洗衣机领域，品牌也显得过多，至少美的洗衣机完全无必要存在，它所起到的作用无非是为小天鹅洗衣机增加一个对手。在此情况下，即使小天鹅公司的洗衣机总销量超过海尔成为第一，也难说美的在洗衣机领域建立起强大的品牌。

（五）我们的建议

1.优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。

2、以销促产，以销定产。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。公司应该找准市场定位，关注市场变化，为消费者打造个性化商品需求。

3、拥有一个强有力的“心脏的根本归根结底是生产。公司内部要加强生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感培养、生产设备的合理配置。

4、美的的品牌整合应该回到以品类为基础的轨道上来，首要的工作是为冰箱、洗衣机建立主导性的专家品牌。实际上，小天鹅在高档洗衣机领域具有良好的心智资源，小天鹅应该成为高档洗衣机领域的专家品牌，而不应该再出产小天鹅冰箱。这样小天鹅在与海尔的竞争中将体现出优势，成为该领域的第一。

5.科学技术是第一生产力。技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”，公司应在开发新技术上多加投入。

6、美的真正虚弱的是冰箱品类，美的电器在冰箱领域拥有四个品牌，但销售额仍然增长缓慢。从目前来看，美的旗下没有一个品牌具有在这个品类建立主导地位的基础，无论美的、华凌还是荣事达，最好的办法也许是继续寻找合适的收购对象。

7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”。美的要增强对员工个人的激励，鼓励个体发展，要增强个体员工特别是核心人员的在职满足度，要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。

（六）调研附加部分

我们主要参观的是电冰箱出厂打包前的工作流程，可分为以下几点： 1将冰箱压缩机的护板装上，并把电源线按要求捆扎 2黏贴名牌和线路牌，标记线路标识，并擦拭箱柜 3检验零件是否合格，箱体外观是否受损 4把手控温度器调节到适当位置

5说明书，保修证，合格证，生产许可证，部分零件装袋，加盖出厂日期，放入冰箱内

6在箱体四周装适量的格挡块，防止搬运受损 7贴上品牌标牌

8套上内包装袋，添加防护衬板，上下衬板

9贴上出厂要求的条形码，加盖生产日期和合格证明 10套上包装箱，打上打包带，入库。

关于安徽江淮汽车产品研发策略的调研

一、调研背景

二、调研原因及意义

三、调研具体内容

（一）安徽江淮汽车股份有限公司基本情况介绍

安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码为600418。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。2013年，公司销售各类汽车累计销售汽车49.57万辆，同比增加10.46%。

目前公司主导产品有：轻、中、重型载货汽车、多功能商用车、MPV、SUV、轿车、专用底盘以及汽车变速箱、发动机等零部件产品。公司1990年开发出的填补国内空白的客车专用底盘改写了中国客车由货车底盘改装的历史。其中6～9米客车专用底盘——连续17年保持国内同类底盘市场销量第一；轻型卡车——中国轻卡出口第一品牌；HFC1048KR、HFC1061KR型载货汽车于2009年7月成功通过了国家出口免验审核；瑞风商务车连续多年荣获“最佳MPV”并稳居销量冠军；和悦被意大利宾法公司誉为“十年最美车型”，瑞风S5以优异成绩通过了C-NCAP五星碰撞；电动轿车——中国销量第一；重卡——国内外市场销量增速第一；自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平，多款发动机获得“中国心”十佳发动机荣誉称号。

目前，江淮汽车已出口到南美、欧洲、非洲、亚洲等区域，与全球120多个国家建立了良好的合作关系，拥有上百家海外4S店，并在海外建立了14家KD工厂。在国际市场，江淮汽车已逐步形成了商用车、乘用车比翼齐飞的格局，轻型商用车连续十三年保持中国品牌销量第一，乘用车增速迅猛，不断获得海外客商的好评和推崇，有力提升了江淮汽车和中国汽车产品的品牌形象。

公司长期坚持走质量效益型道路，持续深入推进精益生产，积极构筑民族汽车的品质和品牌优势，并于2010年10月21日荣获中国质量领域最高奖——全国质量奖。公司凭借着独具特色的企业文化，实现了连续多年飞速发展的“江汽现象”，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。

公司多年坚持每周组织一次全员学习活动，员工素质得到极大提升，公司系统创新能力强、发展潜力巨大，被“学习型组织”理论创始人彼得•圣吉称为最接近学习型组织的企业。面向未来，公司将始终保持“藐视一切困难，敢于竞争，敢于胜利”的新红军精神，始终如一的坚持“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”的核心理念，创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业。

（二）江淮产品研发策略具体内容

1、坚持“3J”造车理念，迎合大众市场需求，经典，造型经典；简约，功能简约，配置简约；精益，精益制造，精益使用，精益维修。

2、拥有专家研发队伍，通过专家传帮带、项目制等培养了一大批专业人才；严谨、科学、规范、高效的NAM产品研发流程；硬件水平与国际同步的研发设施设备，江淮汽车研究中心（本部），占地面积20万平方米，建筑面积6.5万平方米，总投资6亿元，含研发大楼、三大产品验证中心、造型室等设施，并拥有填补国内空白的K&C悬架性能测试台、传动系试验台架等先进的试验检测设备。

3、采用“平台开发项目路线和技术研发能力路线”的强矩阵式的研发组织结构，实现纵向九大领域联动，横向细分领域的技术深耕和技术共享。5层次研发体系架构，总部技术中心-海外研发中心-产学研实体-国外战略伙伴-各事业部。

4、江淮推出新能源汽车。十一五”期间，江淮汽车秉承着稳健风格，在大量调研和实践的基础上，精准选择了最适合自身新能源汽车产业化的技术路线：大客车采用“磷酸铁锂＋超级电容”纯电动和增程型混合动力技术，而乘用车轿车选择纯电动和增程型插电式混合动力技术路线。事实证明，这与国家“十二五”新能源发展规划的主技术路线完全吻合，顺应了战略性新兴产业发展方向。2002年，江淮汽车开始新能源汽车探索，经历千百次研讨，验证于2009年明确提出“纯电动”为主攻方向，从此新能源汽车研发进入快车道。2010年、2011年、2012年，连续三年创造行业内纯电动轿车示范运行的最大规模，至今累计推广电动车近5000辆，销量全球第三，中国第一。

篇3：企业生产运营制度

1.1 市场竞争的需要

当前世界范围内化工生产能力过剩情况比较严重, 将对我国化工工业发展带来很大的影响。世界各大化工公司都把目标对准中国市场, 我国化工工业正面临着严峻挑战。要求进一步深化科技体制改革, 以市场为导向, 加快科技开发、成果转化及推广, 大力推进科技进步, 提高企业竞争能力。我公司必须面对动荡的市场、低薄的利润、苛刻的产品和环保问题做出及时反应。此时开发和应用生产运营系统优化模型被看作是企业获取利润, 求得生存的一把金钥匙。

1.2 优化生产方案, 不断及时调整产品结构的需要

需要管理决策者快速适应市场不断变化的规则, 以快速优化产品结构来消化企业减利因素, 以此来挖潜增效。为了快速变革生产方案需要建立计算机集成生产系统, 利用生产数据库, 使领导和生产管理职能部门提高水平和分析、评价、指导生产的能力, 利用应用软件来优化装置操作、调整产品结构, 发挥装置深度加工优势, 开拓国际市场。

利用模型模拟访问炼油及商务信息来评估和决定最优运作目标并将目标转移到实时环境中进行实施。对企业一段时间内的生产实际运行和与原计划相比较, 随时来评估和调整企业生产实际运行情况。

1.3 强化对各项费用的管理, 努力降低成本的需要

切实抓好管理费用的控制, 强化对维修费用的控制, 加强对财务费用的管理, 努力降低采购费用, 抓好制造费用的控制是降低企业成本的一大任务, 建立这个系统可以加强对费用的管理和控制, 克服事后管理缺陷。

2 化工企业生产运营优化管理策略

2.1 加强生产运作管理策划

生产运作管理实质就是合理优化配置资源, 有效地利用各种资源, 使投入能以最经济的方式转换为产出, 生产出合格的产品, 满足市场需要。

我公司近几年来, 一直处于快速发展阶段, 各种经济指标均按两位数的速度在递增。公司的快速发展对公司企业管理提出了更高的要求, 规范和提高公司生产运作过程中的计划管理是企业成功运作的关键之一。

根据公司的现状, 公司应建立MRPⅡ信息化管理平台, 借助MRPⅡ管理平台, 把公司的生产经营计划分为四个层次:①销售与运作规划;②主生产计划;③物料需求计划;④车间作业控制计划。体现计划管理从宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。随着企业经营规模的不断扩大, 企业仅仅依靠手工来进行计划管理将很难实现计划的科学性、预见性、合理性。应实施MRPⅡ管理软件这个平台, 借助MRPⅡ运算和能力计划运算, 制定出合理科学的实施计划, 为降低库存, 提高净交货率, 高效均衡地组织生产提供科学保证。

2.2 加强生产控制

加强成本控制力度, 降低产品生产成本, 全面实行低成本战略, 是企业提高产品竞争力的重要手段之一。为此, 我公司应做好如下几个方面的工作:

(1) 加强企业内部管理, 提高全体员工的成本控制意识, 优化组织结构, 注重企业操作流程的再造。借助于MRPⅡ信息管理平台, 加强公司内部计划管理力度, 不断优化公司的内部资源配置, 使最小的投入组合产生最大的经济效益。

(2) 加强库存控制力度。库存是企业组织生产管理的重要组成部分, 库存的存在有利有弊, 一方面它能有效地缓解企业供需的矛盾, 使生产尽可能持续、均衡, 避免原材料短缺。另一方面, 它占用了大量的资金, 缩短了企业的资金链, 有可能导致企业效益低下。因此, 一个企业如何结合市场行情, 将库存控制到最佳状态, 也是一个企业控制生产成本的有效途径之一。

(3) 不断推进管理进步, 加强生产运作管理, 合理调整工艺指标, 借助MRPⅡ管理平台, 进一步提高产品供销计划的周密性和科学性, 降低管理成本, 提高管理效率。

(4) 加强产品质量控制力度, 有效地利用ISO9001-2000质量管理体系, 把好原材料进厂的质量关, 生产环节的控制关, 产品质量的出口关, 做到不合格的原材料不进厂, 不合格的中间产品不进入下一道工序, 不合格的产品不出厂。实行产品质量追究制度, 哪个环节、哪个部门出了问题, 则追究该部门、该单位负责人及责任人的责任, 确保产品质量得到有效的控制。

2.3 加强设备管理

(1) 运用技术经济手段管理设备。

做好设备的技术管理工作, 正确处理好设备的投入与产出的关系, 加强设备的前期管理, 强化设备技术经济论证, 提高设备的投资效益, 正确处理好技术先进与适用之间的关系。在设备技改方面, 强调在实用的基础上求先进, 在先进的前提下讲实用。要以经济效益为导向, 科学合理地配置生产设备, 使其向效益好、见效快的方向发展。加强设备的技术管理, 提高现有设备的利用率、负荷率, 对在用设备充分论证其投入产出比的前提下, 及时加快陈旧设备的更新改造, 使设备处于最优状态。

(2) 运用现代化的管理方法和手段管理设备。

近几年的设备管理工作己经证明, 我公司设备管理的组织体系和制度体系已基本健全, 广大员工基本上能做到关心设备, 认真做好设备的维护保养工作。设备管理部门能做到管理目标定量化, 管理措施具体化, 管理责任纪律化, 但是, 设备上使用的信息手段现代化程度不高, 没有现代化的先进的仪器检测设备运行的状况, 等等。我公司应加大资金的投入, 引进先进的仪器和检测设备, 运用现代化的管理方法和手段, 提高管理水平。

(3) 加强技术培训, 提高技术人员、维修工人处理设备故障的能力。

设备是企业生产过程中物料运送的载体, 设备正常与否直接关系到生产的开车率、产量、生产成本及维修成本, 最终关系到企业的效益。因此, 培养和造就一批高素质的设备技术人员和维修工人是保证企业生产正常的关键之一。

3 结论

对于我公司来说, 充分合理地利用企业的地理优势以及人力、物力和财力资源, 不断提高企业的劳动生产率、降低产品成本、实现挖潜增效的目标。利用有限的原油资源, 实现加工利润最大化;结合市场的变化, 优化生产方案, 适时地生产满足市场需要的最有效益的炼油和化工产品, 是我们追求的永恒课题。

摘要：随着我国经济体制改革的不断深入, 国内的经济保持持续快速增长。受宏观经济的带动, 国内对各种化工产品的需求持续高速增长。这导致许多新的不同投资形式的生产装置不断涌现。与此同时, 原有的一些化工产品生产厂也不断对原有的生产装置进行改造和扩建, 以求以更大的规模产生更多的经济效益。然而, 由于受到原料来源、生产场地、能源、管理水平等诸多因素的限制, 规模效益的竞争将逐渐走到尽头, 取而代之的将是向如何提高资源利用率, 优化产品生产工艺及流程, 提高整体管理水平等方面的努力, 力求以最小的消耗带来最大的收益, 这就是运营管理优化方案所要解决的问题。

关键词：化工企业,生产运营,优化管理

参考文献

[1]贺毅.化工企业基层建设推行生产受控管理的几点启示[J].网络财富, 2008.

[3]王邦进.生产信息管理系统在精细化工中的应用[J].数字石油和化工, 2008, (3) .

篇4：现代企业生产运营管理策略研究

关键词：生产运营；策略；现代企业；市场环境

一、加强企业生产运营管理的必要性

生产运营是在企业中占统治地位的一种职能，人们进行日常消费的各种产品都要通过生产制造来获得，对生产制造进行运营管理是企业活动中重要的环节。

20世纪60年代，世界各国的企业向国外市场进军，到21世纪各国企业都面临着市场过度饱和的无奈，现代化的生产技术和生产运营方式不断创新，国际市场竞争的焦点集中在产品质量、成本、完工验收时间和产品的研发这四个方面，这四个要素都取决于企业生产运营的方式与策略。企业的生产运营管理是企业不容忽视的、不可低估的一个环节。生产运营管理已经成为企业管理的关键领域，强化企业的生产运营管理是应对激烈市场竞争的法宝。生产运营管理是企业的主要管理职能，是企业管理中的核心。

在我国，现代企业生产运营管理的起步较晚，企业运营管理的理念也有待提高。只重视生产规模的扩大，对生产运营管理不够重视。在生产经营中产品质量差，生产成本过高，完工时间过长，生产环境杂乱，库存积压严重，生产计划粗糙等问题普遍存在，与国外先进企业有很大的差距，严重影响了我国企业自身的发展和与世界经济的接轨，所以必须重视企业的生产营管理。

二、企业生产运营管理的市场环境分析

1.生产经营受经济全球化的影响

世界经济进入了一个全球化发展的时代，企业进行投资的数量和规模得到了不断的扩大，越来越多的产品涌入了市场。网络的不断发展，对全球经济环境受到了深远的影响，加快了企业的现代化进程，互联网的兴起为不同国家间的生产运营提供了机遇，同时也提出了挑战。这种机遇和挑战主要表现为：产品的生命周期越来越短，新产品的研发费用越来越大。科技含量高的产品成为企业间竞争的主要方面。企業要想在竞争中立于不败之地，必须重视企业生产运营的管理。

2.企业的生产运营要与环境保护一致

工业生产的发展提高了我们的物质和精神生活质量，同时人类生存的环境也受到了严重的污染和破坏，大自然的生态平衡受到了影响。主要表现在：矿产资产的开采过度，可以说是掠夺性的开采，大气、水受到污染，雾霾天气持续漫延等。社会在发展，同时环境污染也在影响着我们的正常生活。所要现在都提倡环保型的企业生产，这是企业进行长期发展的重要方面。在推崇绿色化的社会背景下，企业的生产运营要必须要以环境保护为前提，这是企业发展的重中之重。

3.企业高效率的生产要依靠新技术

生产技术得到了飞跃的发展，生产领域越来越依靠科技成果的加入。企业生产中广泛引进了新的生产和制造技术，一个企业是否使用了先进的生产技术，是现代企业发展的重要的特点。加快生产技术的研发和投入力度，是企业实现可持续发展的一项利器。

4.提高生产效率，保障企业的生产运营

现代企业为了应对激烈的市场竞争，不断进行了运营管理方面的探索。通过加大企业内部资源的整合，使科学生产越来越普遍的存在在企业的生产运营中，缩短了产品的生产营周期，整合了企业内外部的资源优势，使现代化生产的效率更高，从而提升了企业的核心竞争力，争取到了更多的客户。要进行企业生产运或的管理，必须增强时间观念。

三、提升现代企业生产运营管理的措施

市场经济发展的快速要求，对企业生产运作管理要提出了一些更为严格的要求。企业要想更快的适应市场和经济环境的变化，需要采取一些措施来提升企业的生产运营管理水平。主要有以下几项措施“

1.企业要加大产品定位和研发的投入力度

要进行企业产品的定位，第一就要明确产品的选择类型，选择什么样的产品才能适应市场的需要。要加大技术含量高的产品的研发投入，进行产品研发，前期投入可能较大，收益也不明显，但是研发成功以后会得到投入成本数倍的收益，这样的产品市场前景也好。

2.对生产运营策略进行深入研究

生产运营策略主要包括三种形式：零星生产策略、高科技产品生产策略和批量生产策略。这三种生产运营策略，分别针对不同的采购客户。在进行企业的生产运营时，要对客户群体进行科学的分析和分类，使生产运营策略更加有针对性。

四、现代企业生产运营管理策略的设计

要进行企业生产运营系统的设计，首先要深入分析企业的市场环境、生产环境和发展环境等内外部环境因素，在对企业的市场竞争情况、产品需求情况进行分析，对企业的资源优势和发展战略进行研究，提升企业生产运营管理的有效性和科学性。

其次要进行企业生产运营管理的创新管理。企业在进行产品的研究开发时，需要把握产品的市场需求，提高产品的市场吸引力，促进消费者进行购买，通过进行市场调研，制定低成本、人性化、环保型的生产目标，提高企业的市场占有率。

最后，要深入分析企业的生产技术特点和市场需求的适配性，倡导绿色生产理念，并做好具体的落实工作，企业在履行自己的社会责任的同时，吸引更多的消费者来支持企业生产。

在制定现代企业生产运营管理策略时，特别是参与国际化的竞争时，要考虑到位国家的安全，防止以合作的名义来破坏国家的正常生产供应，破坏国家经济的稳定和发展。在制定现代企业生产运营管理策略时还必须考虑企业的社会责任，社会责任可以促使企业承担促进社会良性发展的义务，并制定自己的长远发展目标。在制定现代企业生产运营管理策略时必须与企业的营销策略、人力资源策略以及财务管理策略等方面进行统筹协调，以促进企业生产运营的全面发展。

五、小结

综上所述，加强现代企业生产运营管理，是新的发展形势下对企业提出的高标准的要求，它可以提升企业的市场竞争力，使企业管理科学化、制度化、规范化。通过实施一系列行之有效的企业生产运营管理策略，可以使企业在进行生产管理的同时，加入更多的现代化的元素，以和经济全球化发展的大趋势趋同一致，更好地适应市场经济发展的需要。同时企业内有特色的传统生产运营管理经验也应该发扬广大。

参考文献：

[1]耿帅.共享性资源对集群企业竞争优势的作用机制[J].科学与科学技术管理.2006（11）.

篇5：企业全面运营生产沙盘实战演练

企业经营失败的原因是什么： 价格太低？ 资金断流？ 采购不合理？ 融资不及时？ 市场定位不准？ 费用开支过大？ 生产成本失控？ 产品研发不对路？ 生产能力跟不上？

原材料和生产成品大量积压？ …… ……

你需要一场战争，以最小的代价来体验、分析、找出问题的答案！

《企业全面运营生产沙盘实战演练》课程正是作为运营生产管理者的您所需要的商业圣战，我们旨在运用现代沙盘教学方法，通过您亲身体验模拟企业完整的系统运营过程，使您从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的系统思考能力，提升管理者的全局观念，加强管理者的协作精神，树立管理者的整体意识。

通过培训您将了解如何构建企业系统运营全面实战管理体系？如何优化企业整体运作流程与产销排程？全面认识企业成本构成，建立全成本观念！了解企业系统效率提升与内部价值链分析！

培训对象

总经理、厂长、生产制造经理、工程经理、负责生产运营活动的总监及主管。培训费用

共2800元人民币（含培训费、资料费、教材费）。食宿费用自理。

课程要点

课 题：企业全面运营生产实战沙盘演练

1)

全面阐述一个制造型企业的概貌



制造型企业经营所涉及的因素 

企业物流运作的规则 

企业财务管理、资金流控制运作的规则



企业生产、采购、销售和库存管理的运作规则



企业面临的市场、竞争对手/未来发展趋势分析



企业的组织结构和岗位职责等 2)

企业经营的本质



资本、资产、损益的流程、企

管理思想



库存控制---ROA与减少库存的关系 

JIT---准时生产的管理思想



生产成本控制---生产线改造和建设的意

义



产销排程管理---根据销售定单的生产计

划与采购计划



脑力激荡---如何合理的安排采购和生

产？

5)

全面计划预算管理



企业如何制定财务预算-现金流控制策略 

如何制定销售计划和市场投入 业资产与负债和权益的结构 

企业经营的本质----利润与销售和成本的关系、增加企业利润的关键因素



影响企业利润因素--成本控制需要考虑的因素



影响企业利润因素--扩大销售需要考虑的因素



脑力激荡----如何增加企业和利润？

3)

市场战略和产品、市场的定位



产品需求的数量趋势分析 

产品销售价位、销售毛利分析 

市场开拓与品牌建设对企业经营的影响



市场投入的效益分析 

产品盈亏平衡点预测 

脑力激荡--如何才能拿到大的市场份额？

4)

生产管理与成本控制



采购定单的控制---以销定产、以产定购的



如何根据市场分析和销售计划，制定安排

生产计划和采购计划



如何进行高效益的融资管理



脑力激荡-如何理解“预则立，不预则

废”的管理思想

6)

运营生产管理者的人力资源管理



如何安排各个管理岗位的职能 

如何对各个岗位进行业绩衡量及评估 

理解“岗位胜任符合度”的度量思想 

脑力激荡-如何更有效地监控各个岗位的绩效

7)

课程点评



培训学员实际训练数据分析 

综合理解局部管理与整体效益的关系 

篇6：运营企业安全隐患排查与治理制度

一、道路旅客运输企业应当建立事故隐患排查治理制度，依据相关法律法规及自身管理规定，对营运车辆、客运驾驶人、运输线路、运营过程等安全生产各要素和环节进行安全隐患排查，及时消除安全隐患。

二、道路旅客运输企业应根据安全生产的需要和特点，采用综合检查、专业检查、季节性检查、节假日检查、日常检查等方式进行隐患排查。

三、道路旅客运输企业应对排查出的安全隐患进行登记和治理，落实整改措施、责任、资金、时限和预案，及时消除事故隐患。对于能够立即整改的一般安全隐患，由运输企业立即组织整改；对于不能立即整改的重大安全隐患，运输企业应组织制定安全隐患治理方案，依据方案及时进行整改；对于自身不能解决的重大安全隐患，运输企业应立即向有关部门报告，依据有关规定进行整改。

四、道路旅客运输企业应当建立安全隐患排查治理档案，档案应包括以下内容：隐患排查治理日期；隐患排查的具体部位或场所；发现事故隐患的数量、类别和具体情况；事故隐患治理意见；参加隐患排查治理的人员及其签字；事故隐患治理情况、复查情况、复查时间、复查人员及其签字。

五、道路旅客运输企业应当每季、每年对本单位事故隐患排查治理情况进行统计，分析隐患形成的原因、特点及规律，建立事故隐患排查治理长效机制。

六、道路旅客运输企业应当建立安全隐患报告和举报奖励制度，鼓励、发动职工发现和排除事故隐患，鼓励社会公众举报。对发现、排除和举报事故隐患的有功人员，应当给予物质奖励和表彰。

篇7：企业生产运营制度

深圳市海博智业管理咨询有限公司

2009年3G及全业务运营牌照的正式发放，开启了中国电信行业全业务运营的新时代。在全业务运营这一行业战略转向下，三大运营商都在向对手擅长的领域进行渗透，相互的竞争也必将更加激烈。对于各运营商来说，在开拓市场的同时，必须将强自身的内部管理，从而保障企业经营绩效的持续增长。制度作为企业内部管理的载体及管理经验的沉淀，是强化内功，提升自身软实力的重要手段，其对企业的重要性是不言而喻的，但是如何建好制度、管好制度、用好制度，对与企业来说，需要一个系统性的思考，特别是对于处于全业务竞争态势下通信运营企业尤为重要。本文将以国内某运营商下属的三家省级公司为例，通过对比分析其制度建设工作现状，探讨通信运营企业的制度建设路径图。

一、三家电信运营企业为实例分析管理制度建设现状

A省公司是地处我国南方某省，业务发展及营业收入在集团排名前10位。2005年A公司将ISO9000与制度建设结合进行了制度建设的第一次尝试，通过ISO9000的标准化管理的推行，搭建了全省执行、省公司职能部门执行、市分公司执行、县区公司执行的四层次的制度文件框架；同时，A公司为了确保制度体系的适用性及落地执行，建立了配套的制度内部审核机制及评审机制。2011年为了应对的新市场环境的变化，为公司的快速发展提供持续的管理保障，A公司基于原有的制度框架，对现有制度体系文件进行全面更新和优化，目前A公司已经逐步形成按制度办事的工作氛围，并在逐步推进制度文化建设。

B公司是地处我国中部某省，近年来，B公司业务增长实现了前所未有的突破，连续两年增幅排集团前列。但长期以来公司重业务，轻管理的思想使得在高速发展背后，基础管理薄弱、管理手段粗放等问题逐步显现，严重制约了其业务的持续性增长，使得其后继发展乏力。为了提升基础管理水平，B公司以“基础管理与业务发展两手抓、两手都要硬”为指导思想，从处于市场一线的县区公司岗位职责与管理流程着手，搭建规范化的内部运作体系。项目实施后，由于B公司采取的自下至上的制度梳理方式，制度在梳理过程中大多受制于市及省公司的现有制度文件，加之省市县三级联动不够，对制度建设工作的开展造成了一定程度的影响。

C公司地处我国北方某省，为实现基于全业务视野的移动业务发展和竞争策略，推动公司跨越式发展，C公司从内部基础管理着手，针对前期各部门制度建设各自为政，协调性差的问题，启动了全省范围内的制度建设工作。C公司制度建设工作以eTOM模型为参考，采取分层次分阶段的方式进行，将制度按级别分为管理办法、管理流程/规范、工作标准/操作手册三个级别，按照省公司制度、地市分公司制度两个层面分阶段进行梳理优化；同时，按照集团公司要求，C公司搭建基于生命周期的制度管理机制，保障了制度的适应性。

二、三家电信运营企业管理制度建设对比分析

对比上三家省级公司的制度建设工作开展情况，可以从三家公司的制度建设的需求和实施方法的上发现以下异同：

企业管理制度建设需求：由于三家公司所处发展阶段不同，对制度建设需求存在一定的差异：A公司业务发展走集团前列，希望制度建设为快速发展提供保障；B公司高速发展的后劲不足，希望扫除障碍重回高速发展轨道；C公司正处于向快速发展的准备阶段，需要通过制度建设夯实基础。虽然存在以上差异，但总体来说三家公司的管理制度建设需求都是要强化内部基础管理以支撑业务发展。这说明管理制度建设作为一项强化内功的工作，它和业务发展是企业的左膀右臂，不能缺少任何一项。

制度建设方式：A公司重在规划，自上而下系统性考虑省公司各层面的制度建设需求，并配套相应的审核优化机制，使制度建设工作能够长效性的开展；B公司重在快速发现和解决一线出现的问题，并且制定出能够准确贴一线工作，可操作性强的制度，但这种方式缺乏整体性视角，短期内能够见成效，但是如果长期缺乏和市及省公司层面的联动，会对制度的执行造成阻碍。C公司基于前期制度建设存在的问题，重点从系统性出发并配套相应的制度闭环管理机制，为制度建设工作的长期性开展奠定了坚实的基础。从以上可以看出，制度建设的实施需要企业的整体性视角，而且作为一项长期性工作，制度建设难以在短期内迅速看见成效，需要持续性坚持开展，方能发挥其真正的作用。

基于以上对比分析，可以看出，企业的管理制度建设是一项重要工作，也是一项长期性工作，各企业在发展过程中都一直在建制度，但如何发挥其真正的价值？需要企业根据自身管理现状对制度建设工作进行规划。

A公司在后期管理制度建设上，应基于前期制度建设成效，从软性角度出发，加强制度执行与企业文化的有效融合，让制度生根于员工的日常工作中，以软性力量引导制度进一步发挥其价值；

B公司管理制度建设应加强系统性，可采用“顶层设计，基层抓起”的思路，将制度建设的整体规划与企业目前的管理重心有效结合起来，搭建系统性与可持续性于一体的制度建设路径；

C公司管理制度建设处于起步阶段，应重点完善公司分层分级的制度文件体系，并通过推行制度生命周期管理机制来强化制度的管理和执行，改变员工现有的制度建设的思想观念，为后期制度建设的持续性开展和长期效益的发挥奠定坚实的基础。

三、三家电信运营企业管理制度建设路径探索

基于以上三家公司的管理制度建设的实施过程的对比分析，结合自身制度建设项目实施经验，海博智业管理咨询公司提出了通信运营企业的制度建设路径图，为电信运营企业制度建设工作提供参考。

第一步：系统思考，做好制度体系整体规划

制度建设是一项长期系统性规划，需要企业给予此项工作充分的重视，明确自身制度建设的需求和目标。系统思考即要求企业制度管理人员对从整体性角度策划公司的制度建设的开展思路，主要包括以下三个方面：（1）顶层设计：对在通信行业流行的eTOM、TL9000、APQC流程分类框架等进行深入研究并结合企业自身情况自上之下设计制度整体性框架（2）推行方式：充分考虑省公司、市分公司不同层面的制度建设需求以及不同级别重要性的制度建设需求，采用自上向下的方式，层层推进；同时可结合最佳管理实践同步推进；（3）制度建设周期：合理划分制度建设的阶段，制定各阶段里程碑目标，确保实施进度的可控性。

第二步：制度梳理，强调一线员工充分参与

制度框架搭建完成后，在制度的梳理过程中，需要制度执行的人员的充分参

与，来保障制度的适用性，主要包括三个方面：（1）内部培训：企业内部需要向全体员工有效的传达制度建设的整体性思路，明确制度梳理的方法和要求；（2）文件编写：为使制度能够指导并实际贴合各岗位的日常工作，一线员工必须参与制度文件的编写，切忌一味贯彻领导意图而忽视了制度执行主体——基层员工的真实需求；（3）文件评审：编写后文件必须经过文件涉及的相关方的评审，取得一致性认可后方可发布执行。

第三步：机制配套，搭建制度管理闭环

面对瞬息万变的市场环境以及内部执行力度的差异，为了确保制度始终反映公司的最佳管理实践以及制度的有效落地，就需要在制度建设过程中搭建制度配套机制，包括以下三个方面：（1）评审检查机制：针对制度执行情况及适应情况，企业应定期与不定期开展评审检查，及时发现制度存在的不适应性以及制度执行不力的部门和岗位；（2）更新优化机制：基于评审检查的结果，对现有制度中存在的不适用的地方进行优化完善，同时根据新的管控要求，编写新的制度；

（3）内部考核机制：制度是企业的“法”，企业员工必须依“法”办事，对于评审检查中发现的执行不到位或违反执行的行为，企业必须建立相应的考核要求，以保证制度在日常管理中的权威性，使其能够长期有效发挥作用。

第四步：“两化”延伸，挖掘制度执行效力

制度建设首先在于“建”，但重要却在于“用”。如何让制度真正融入员工的日常工作中，还可以从文化以及信息化两个角度进行深层次的挖掘。（1）“制度文化化”：一方面，制度是一种外在约束，有一定的局限性，对于制度执行主体--员工来说，企业应当用企业的文化去引导员工，从而在企业内部形成一种按制度办事的氛围和习惯，让员工自觉从事工作；另一方面，制度形成的过程也是企业优秀文化提炼、凝聚和固化的过程，员工按制度办事就是对企业文化认同的一种诠释和表现；（2）“制度信息化”：”复杂的东西简单化，简单的东西规范化、规范的东西制度化、制度的东西信息化”。目前大部分企业的制度建设都止步于制度文件的形式，较少的考虑信息化层面。信息化的应用能将制度的要求融入到各种信息系统中，使得各项工作开展更加快捷，工作成果的追溯和评价更加科学，使制度的作用更进一步。

良好的制度管理是企业成熟的标志之一，它能够推动企业从“人治”走向

篇8：现代企业生产运营管理策略研究

企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。企业环境的构成是复杂的, 既有经济因素, 又有自然资源、技术、文化、政治和社会因素, 这些因素相互依存、相互制约综合地对现代企业生产运营系统发生作用, 从而制约企业的行为。目前, 现代企业面临的环境突出表现在以下几个方面。

1. 经济全球化趋势加剧。

世界经济国际化进程加快, 对外直接投资以前所未有的速度增长, 越来越多的产品成为全球性产品, 尤其是互联网的发展, 对世界经济产生了巨大影响, 给现代企业产品生产和服务带来了根本性的变化, 也给国家内部和国家之间的生产运作管理策略带来了机遇与挑战。产品生命周期越来越短, 新产品研发的费用越来越高, 全球化市场使竞争转向高技术行业和高附加值产品的生产, 激烈的竞争导致现代企业更注重战略管理和战略联盟及生产运营管理策略的分析。

2. 更加关注自然环境保护。

现代企业的生产过程虽然不断地改善人们的物质生活和精神生活, 但同时人们赖以生存的自然环境被严重污染;资源掠夺性开采和浪费, 造成森林、草原被破坏;气候恶化;水资源严重匮乏, 极端天气频频出现, 人类正在为现代企业生产付出沉重的代价, 于是“绿色制造”的概念正被越来越多的企业所接受和重视。现代企业生产运作的实质就是构造一个“生态供应链”, 构建人类与自然的和谐。

3. 现代企业在产品竞争方面的特点。

经济全球化, 导致现代企业更加关注竞争力问题, 而决定企业竞争力的六大要素是价格、质量、品种、服务、时间和战略, 这些要素最终都将反映在现代企业产品的竞争上, 而现代企业在产品竞争方面的特点主要表现在以下几个方面: (1) 产品生命周期明显缩短。一方面由于市场对产品需求的不断变化, 导致现代企业不断地加大产品开发力度, 另一方面是由于技术的发展为产品更新提供了更多的空间, 同时, 竞争的加剧, 使产品生命周期越来越短。如今, 计算机几乎一入市就过时了。 (2) 产品品种日益增多。企业为了赢得市场, 满足不同消费者的各种需求, 不断地开发出多种产品, 甚至有的企业已开始追求“一样一件生产”, 来满足市场的个性化需求。 (3) 产品成本结构发生变化。由于现代企业自动化程度的提高, 使直接劳动成本在总成本中比重不断下降, 而间接劳动 (包括管理人员和非生产人员的劳动) 成本和原材料、外购件的成本比例不断增加, 现代企业为提高竞争力不得不下大力优化产品成本结构。 (4) 产品交货期缩短。缩短交货时间不仅是竞争取得优势的重要手段, 而且是现代企业塑造形象的重要途径。

4. 先进制造技术在企业生产运作中的应用越来越普遍。

先进制造技术 (advanced manufacturing technology, AMT) 的应用是现代企业的一个重要特征。AMT具有三个层面上的集成系统, 即加工中心系统、柔性制造系统和计算机集成制造系统。AMT在现代企业生产运作管理中的运用, 极大地提高了生产和管理自动化水平和生产率。

5. 基于时间的竞争以成为现代企业制胜的法宝。

现代企业为了提高对市场要求的响应速度, 不仅对其内部资源进行重组, 采用科学的生产运作管理手段, 缩短生产运营时间, 而且充分利用企业的外部资源和条件, 为企业生产运作赢得时间, 赢得顾客的信任, 现代企业生产运营关于时间竞争观念, 已成为生产运营管理策略的核心, 并为此形成一个较全面的生产运作管理体系, 涉及时间研究、动作研究以缩短作业时间、缩短调整准备时间、缩短新产品开发周期、缩短从产品创新到产品处理的总周期。

二、现代企业生产运营管理策略设计

由于市场经济的发展, 对生产运作管理提出了更高的要求, 为了适应环境的变化, 现代企业生产运作管理策略主要涉及两个方面:产品的选择、开发策略和生产运作策略。

1. 产品选择、开发策略。

(1) 产品选择策略。首先要确定向市场提供什么样的产品, 即产品选择问题。产品的选择决定一个企业的兴衰。产品选择策略主要有三种:有形产品生产;无形产品生产和两者兼备。不同的选择将会影响企业的发展和生产运营管理的效果。其次, 产品选择策略要协调好三个方面的问题:企业目标与环境协调问题、企业目标与企业资源协调问题、企业资源与环境协调问题。企业目标是指企业的发展方向和战略;企业的资源是指企业拥有的有形资源和无形资源;企业的环境主要是指竞争对手的策略、顾客的需求变化、自然环境、社会文化环境、法律环境等。只有这三方面问题的有效平衡, 才能促使现代企业更好的发展。 (2) 产品开发策略。产品开发主要涉及二种策略:第一, 领导者与跟随者的选择。现代企业选择做领导者时, 需要不断的进行产品创新、确保企业在产品方面始终处于领先地位, 因而投入较大风险较大。而选择做跟随者只需要仿制竞争对手的产品或花钱买技术和专利, 这样费用低、风险小。第二, 产品开发选择自己设计、外单位设计或两者结合。如果企业自己设计开发产品, 有利于保护技术专利, 有利于企业技术人员的培养与开发, 以此形成企业的核心竞争力, 但需要投入大量的人力、物力、财力和时间, 而外单位设计有利于充分利用社会资源, 快速对市场需求做出反映, 也有利于形成战略联盟, 加强现代企业的竞争力。

2. 生产运营策略。

生产运营策略的选择主要有三种, 自制与外购、高质量和大量定制生产策略。自制与外购的选择。若选择外购产品, 一般涉及外购零部件和产品的选择, 目前几乎所有的企业都存在外购零部件问题, 而企业选择外购产品时, 企业的生产运营过程将大大减化, 能够充分利用社会分工带来的种种好处。但企业需要有自己的品牌感召力或核心竞争力, 企业要有强有力的研究和开发能力或强力有效的营销渠道或二者兼备, 以强化企业之间的战略联盟。同时, 也需要看到这种联盟的动态性, 随着环境和市场变化而变化, 而且, 这种联盟易出现由于利益分配等方面的矛盾而出现危机。若选择自制, 企业的产生运营管理则需要涉及选址、选购设备、配备相应技术人员、管理人员、设备工艺流程设计与布置、设备管理、仓库管理、质量管理、产品进度管理、生产运营计划管理等等, 自制企业生产运营周期将延长, 其管理的复杂性将无法回避。另外, 当企业选择自制产品时, 生产运营策略还将受企业战略的左右。

高质量策略。现代企业无论采取低成本、大批量生产策略, 还是多品种、小批量生产策略, 都必须确保产品的质量优势, 并通过产品的质量优势创造品牌;保护品牌, 塑造企业形象, 依靠产品品牌的力量, 占领市场;扩大市场, 并走向国际市场。

大量定制生产策略。个性化生产和标准化生产是两种截然不同的生产策略, 个性化生产是按照顾客的个性化需要生产产品, 采用的是定制生产方式;标准化生产是按照顾客的共性化需要生产产品, 采用的是备货型生产方式, 而大量定制生产策略巧妙地将个性化与标准化结合在一起, 使顾客在获得个性化的产品的同时, 只需要支付大量生产的费用。大量定制生产策略的关键是如何变顾客个性化的产品为标准化的模块。

三、现代企业生产运营管理策略设计要注意的问题

现代企业生产运营系统的管理策略设计时, 必须考虑以下几个方面的工作。 (1) 企业的环境分析;企业竞争状况调查;市场需要研究;企业的战略及其目标选择;企业拥有的各种资源条件分析以及现代企业生产运营系统的管理的不断变化, 通过上述六大方面的分析和研究, 使现代企业生产运营系统的管理策略更加有利企业的长远发展。 (2) 现代企业生产运营管理策略变化无穷, 创新是关键。如企业选择自制产品, 可供选择的生产运营策略有准时生产策略 (JIT) , 无库存生产;精细生产策略 (LP) , 提高对一切资源的利用;业务过程重组 (BPR) , 提高对顾客服务的效率;另外, 采取低成本、大批量生产策略, 还是多品种、小批量生产策略对生产方式提出不同的要求;处理非均匀需求的生产运营策略可以选择改变库存;改变生产速率;改变工人数等;企业选择外购产品, 可供选择的生产运营策略有供应链管理策略, 企业专心发展自己的核心竞争力;敏捷制造 (AM) , 充分利用外部力量, 快速形成生产能力等。 (3) 现代企业生产运营管理策略一旦确定, 改变起来比较困难, 阻力比较大, 这有管理层和职工队伍建设的问题;也有技术方面的问题;还有资金和企业战略等方面的问题, 所以企业运营策略选择必需考虑其柔性问题。 (4) 现代企业生产运营管理策略的选择, 尤其是参与国际化竞争, 必须考虑国家的安全问题, 防止以战略联盟的幌子而实际为了达到破坏国家物质等方面的供应链条, 破坏国家的经济发展。 (5) 现代企业生产运营管理策略的选择, 不能只考虑经济因素, 还必须考虑企业的社会责任, 也就是企业有义务去追求有利于社会发展的长远目标, 它超越法律与经济对企业所要求的义务。 (6) 现代企业生产运营管理策略的选择, 必须与企业的营销策略、人力资源管理策略、财务管理策略等方面搞好平衡协调工作。

参考文献

[1]陈荣秋, 等.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社, 2007:11.

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