管理的原点在哪里

管理的原点在哪里（精选五篇）

管理的原点在哪里 篇1

抓住关键, 全面加强队伍建设

建设一个“勤政廉洁、民主务实、团结奋斗、求实创新”的学校领导班子, 精心打造一支“师德高尚、学识渊博、学生欢迎、家长信赖”的高素质教师队伍, 是实现学校各项工作不断发展的根本保证。学校党政班子和中层领导干部要树立现代教育思想, 增强素质教育观念和廉洁自律意识, 提高领导能力及管理水平, 不断加强政治理论学习, 深入进行思想教育、纪律教育、法制教育, 认真抓好党建工作目标责任制的落实, 不断提高班子成员全面落实科学发展观和贯彻执行党的教育方针的自觉性。

1.强化师德师风建设。学校要制定教育工作基本规范, 要求教师不体罚、变相体罚学生, 不以教谋私。增强全校教师依法执教意识和自觉遵守师德规范的自觉性, 使全体教师切实树立起正确的教育观、学生观和质量观, 使教职工文明从教的素质不断提高。

2.注重教师专业发展。学校要以基础教育课程改革为切入点, 以培养“反思+学习+实践”型教师为目标, 加快教师专业发展。通过专题讲座、教改论坛等方式组织教师学习业务知识, 加强教研组、备课组建设, 引导教师不断更新教育理念, 学习新课程, 改进教学方式, 增强全面实施素质教育的自觉性和主动性。

3.重视青年教师的培养成长。学校要把青年教师的培养教育工作作为教师队伍建设的重点工作, 纳入学校议事日程, 为青年教师的成长努力创造良好的学习、工作、生活环境。通过实施“名师工程”, 开展“传帮带”、“学比超”等活动, 组织优质课、汇报课, 举办青年教师教学基本功竞赛等, 提高青年教师的综合素质, 使青年教师迅速崛起, 逐渐成为学校发展的骨干力量。

4.建立考评激励长效机制。学校要坚持以改革促发展, 抓好人事分配制度改革试点工作, 实行全员聘任制, 完善业绩考核制, 引入竞争激励机制, 开展评优选先活动等, 增强教职工的责任意识、竞争意识, 调动大家的积极性、主动性、创造性。

以德育人, 扎实推进未成年人思想道德建设

1.抓德育队伍建设, 做到全员育人。学校要有以校领导为首, 以党政工团、政教处、年级组和班主任、政治课教师为骨干的德育工作队伍。在加强班主任工作中, 设首席班主任, 配备助理班主任, 并通过建立三级家长委员会, 开办家长学校, 建全学校德育教育机制, 形成“三位一体”的德育工作网络, 全方位构建起具有学校特色的全员育人新格局。

2.分年级有重点地开展学生的思想道德教育工作。如, 对七年级学生加强日常行为习惯养成教育和文明礼仪教育, 对八年级学生加强思想教育和纪律教育, 对九年级学生加强理想信念教育和世界观、人生观、价值观教育。学校要广泛开展以社会主义荣辱观为核心的道德教育, 大力宣传公民基本道德规范, 积极探索对学生进行诚信教育的途径办法, 如, 开设期中期末考试诚信考场 (无人监考考场) ;利用办墙报、广播、校刊的形式, 开展法制教育, 聘请法制副校长, 观看有关案例等多种形式长期坚持开展法制教育, 使全校学生树立文明观念, 养成遵纪守法、言行规范、文明自律的良好习惯。

3.抓德育实践活动。学校要通过开展国旗下的演讲、军训、学雷锋、清明祭扫烈士陵园、布置德育假期作业、召开主题班会等活动, 对学生进行爱国、爱校教育。表彰奖励“文明班级”、“爱护公物优胜班级”, 评选表彰“三好学生”、“优秀班干部”等, 组织学生积极参加“爱心助残”、手拉手献爱心等社会公益活动, 让学生在实践活动中受到教育, 养成高雅的志趣和高尚的情操。以丰富多彩的德育实践活动, 激励全体学生全面发展, 形成团结友爱、和谐进取的良好氛围。

突出特色, 大力实施素质教育

1.紧紧围绕提高教学质量这一中心任务, 积极推进基础教育课程改革。通过建章立制加强常规管理, 狠抓课堂教学和教研教改, 努力提高教学质量。以课程改革为契机, 在课堂教学质量和学生学习效果的评价方面, 进行大胆探索和创新, 推动学校教育教学质量逐步提高。

人力资源管理的价值在哪里？ 篇2

某项活动或者事业是否有价值，不是由从事这项活动的人或组织决定的，而是由他的受众或者客户！有没有价值不是人力资源部门或者人力资源管理人员自己决定，而是由他所服务的人员或者组织评判！正是基于以上的观点，人力资源管理者在思考自身存在的价值的时候，所考虑的不应该是自己的观点，而是你所服务的人的利益或价值！

《基业长青》的作者吉姆.柯林斯说：别人都在问，“我如何才能成功”？而德鲁克却在问：我如何才能贡献？别人都在问：我怎么做才能使自己有价值？，而德鲁克却在问：我如何做才能对别人有价值？

德鲁克之所以伟大，也许就在于他异于常人的思维，而且触及了问题的本质！作为人力资源管理者，我们需要经常反思自己，是不是每天都想着：如何成功？如何才能被老板重视？如何才能被部门经理重视？如何自己说了算？如何提高自己的地位？„„但是我们是否曾经问过自己：我们为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了什么价值呢？正如上面所说，这个是否为他们创造价值不是由人力资源部来评判，而是由受众者即老板、直线经理、员工评判！那么如何让人力资源管理变的有价值？

基于公司的业务活动出发

在这个点上，人力资源管理者应该树立一个理念：所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的！

比如有的HR招聘员工，出现了部门经理和HR部门意见不一致的情况，怎么办?原则上应该是服从于业务部门，因为他们比HR更知道这个职位的人员要求，除非HR提供了令人信服的理由！再比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到„.但是，HR也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪„..因此从这个意义上说，HR需要深刻理解公司的战略，理解公司的年度经营方向和计划，有的HR对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难

做好人力资源管理的！

关注服务对象的需求

关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求;人力资源管理者管理的是什么？人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次，你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的HR常常是他们眼中的“敌人”！

关注成果而不是人力资源活动的本身

衡量一个企业或个人对组织的贡献，唯一的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！但是，实际工作中，HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而HR还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？因此，HR应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！

以组织能力的建设作为自己的使命

人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是一个就是以促进组织的能力的提升！正如法约尔谈到管理是计划、组织、指挥、协调、控制5个职能；但是，另

外一个管理大师明茨伯格说：这个对于管理的定义太复杂！其实，计划、组织、指挥、控制、协调的最终目的就是一个职能：控制！因此，他认为管理从根本上来说就是控制，言简意赅，一语中的！企业的成功=战略*组织，因此，人力资源管理者应该把建设组织的能力作为第一要素，培训、工作轮换、招聘、变革、梯队建设„.一切的活动都需要立足于整个组织能力的提升！

日本的管理专家大前研一先生说过：看问题最重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对HR实现价值有很好的启示！

没做好的人力资源，人都是成本；

做好本分的人力资源，人都是资源；

使命:企业管理的原点 篇3

按经济总量计算, 中国目前已是世界第二经济大国, 这其中工商企业的贡献巨大。但毫无疑问, 中国企业特别是中小企业的生存处境不容乐观, 距离社会对他们的期待也还有相当大的差距。中国人自古对于“命”有想当深刻的认识, 中国语境的“命”大致有命运、生命、使命等几重含义。结合中国古人的观念和现代管理学理论, 我们可以对中国企业生存处境做出这样饶有意味的概括:不是有机的生命体, 掌握不了自己的命运, 也不能安身立命。

首先, 中国不少企业很短命, 或者说根本就没有“命”。他们往往抓住一个机会, 迅速由小做大, 但也迅即由大做烂;结局是富贵一个家族, 掏空几家银行, 然后作鸟兽散。有人用这样的话来概括——“火不过三年, 活不过五年”。毫无疑问, 这样的企业是没“命”的。因为它们没有自己独立的意志, 没有生存的必然基础, 只是老板的私产和玩物, 老板赖以发家致富、出人头地的工具和平台。这样的企业得以存在是偶然, 走向消亡是必然。

其次, 中国多数企业还不能掌握自己的命运。他们对于经营本质和规律的认识还很肤浅, 现有的一点竞争优势也很难说是由自身经营活动造成的。有人曾总结了这样一句话:“美国发明, 日本做好, 韩国做烂, 中国人做得没钱赚。”中国企业也在这样怨艾自己的处境:“卖什么, 什么贱;买什么, 什么贵。”一句话, 中国企业的国际竞争力还不强。它们犹如水中的浮萍一般, 自己的命运并不掌握在自己的手中。

再次, 很多企业也很难说安身立命、活出了意义。在过去的30余年间, 中国创造了世人瞩目的经济奇迹, 社会财富极大涌流。但面对头顶不再湛蓝的天空, 面对被有毒有害食品戕害的消费者, 企业经营者对社会、对环境乃至对自己的良心又该有多少的亏欠呢?大家都疲于奔命, 忙于赚钱, 又有多少人在思考自己的使命和责任?进一步说, 什么时候道义和责任不再是人们的笑谈?什么时候履行使命才能成为中国企业的常态?人们对此满怀期待。

导致这种状况的原因有很多, 企业以及企业家的内在追求无疑是最深层次的原因。用现代管理学理论解释, 就是这些企业并没有有效确立自己的使命, 方向错了, 追求了错误的、不该追求的东西。使命绝非只是企业伦理和社会责任领域的话题, 而且是一个非常严肃的管理概念, 一个战略管理、企业文化和组织管理等学科都在关注的重要课题。在这个浮躁与喧嚣的时代, 重新思考一下“安身立命”这个古老的话题, 对于企业、企业家乃至每个人认清自我, 找到方向, 创造未来, 无疑都将是非常有益的。

二、找到企业管理的原点

进入21世纪, 随着信息技术和网络技术的发展, 管理理论创新的速度大大加快。社会在进步, 企业在发展, 理论在翻新, 但管理手法和管理效果并没有根本的提高。创新的理论一波接一波, 失败的案例也一串连一串。正如万通集团董事长冯仑所说:“满街都是管理学书籍, 满街都是破产的企业。满眼都是印着EMBA的企业家, 满眼都是管得一塌糊涂的企业。”每年都有越来越多的管理专家和学者加入到管理理论、管理理念和管理工具创新的队伍中来, 但很少有人认真思考造成问题的真正原因和改善现状的根本出路。

我们认为, 管理理论的非平衡发展和管理实践的非平衡努力是造成这种状况的主要原因。或者如大科学家爱因斯坦所说:“我们时代的特征便是工具的完善与目标的混乱。”这个世界上的管理理论大致可以分为两类, 一类是研究目的即做什么的理论, 另一类是研究方法即怎么做的理论。但绝大多数的管理理论都属于后者, 也即研究方法和手段的理论。管理大师彼得·德鲁克就曾明确指出, 当今流行的管理理论基本上都是研究方法的。

德鲁克曾以“科学管理理论”和“人际关系理论”为例说明他的观点。泰勒是“科学管理理论”的创立者。当泰勒通过分析铲沙开始其管理理论研究时, 他永远都不会问“为什么要做它”, 他只会问“怎么完成它”。大约过了50年, 哈佛大学的埃尔顿·梅奥创立了“人际关系理论”, 但梅奥也从来不问“为什么要做这件事”。在他主持的西屋电气公司霍桑 (工厂) 实验中, 他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好”。在德鲁克看来, “科学管理理论”和“人际关系理论”都是研究管理方法的理论。

有这么一个故事:一个人有一天想要往墙上挂一幅画, 于是他找来锤子和钉子。可是他发现需要一个木楔子做辅助, 然后把钉子钉在木楔子里。于是他又去找来木头。然而处理木头需要斧头, 于是又去找斧头。找来斧头后, 他发现斧头锈迹斑斑, 需要磨一磨。于是他又去找磨刀石。等他把东西都找齐, 把准备工作都做完, 一天已经快过去了。面对一堆的工具, 他忽然想起一个问题:我今天到底要干什么呢?他已经把自己做事的最初目的给忘了!

黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一句名言:“我们已经走得太远, 以至于忘记了为什么而出发。”“为什么而出发”就是我们的初衷和目的, 就是我们的“本”。我们做事不能忘本!经营企业的目的就是企业的宗旨或使命, 它是企业经营逻辑和管理逻辑的起点。所有的管理方法和管理工具都是手段, 只有使命才是目的;手段应该服从于、服务于目的, 没有目的, 所有的管理方法和管理工具都将无所归依。《华严经》里有句话, 叫“不忘初心, 方得始终”。德鲁克说, 企业的一切源于使命, 一切也都与使命密切相关。可惜, 很多企业已经把这个东西给忘了!

管理不是无源之水、无本之木, 使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了, 才能谈得上领导、组织、战略及文化, 才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人, 也不是事, 更不是物, 而是组织;而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此, 认识企业从认识组织开始, 管理组织要从规定使命开始。

方案解决一个企业的问题或企业的一个问题, 方法解决企业的一类问题, 原理回答企业管理一个领域的问题, 原点则牵涉到所有企业的所有问题;企业所有的问题都可以在原点上找到答案。我们太重视方法、技术和招数了, 很少有人回归原点思考和解决问题, 这种状况真是令人痛心!

三、使命决定企业的命运

美国学者派翠西亚·琼斯以及赖瑞·卡哈纳 (Patricia Jones&Larry Kahaner) 在《说到做到》一书中表示:使命宣言已经成为当今美国企业界公认为最重要、最受欢迎的管理工具。她们引用了一些调查数据证明自己的观点。她们提供的数据显示, 在25个所谓“企业工具 (Corporate Tools) ”中, 使命宣言是经理人员最常用到的一个。

彼得·德鲁克是最早探讨企业使命的管理学者。他曾提出一个非常重要的命题:“What is your business?”对于这句英语, 有人把它翻译为“你的业务是什么”, 也有人把它翻译为“你的企业是什么”, 还有人把它翻译为“你的事业是什么”。我们认为, 德鲁克的这一命题可以用一句中国人流行的口头语来诠释:你干的到底是一个什么事儿?在德鲁克看来, 对于这一问题的回答, 即是所谓企业的使命。

在市场经济条件下, 企业的使命不可能由哪个人或哪一级组织所赋予, 而只能是企业主动选择的结果, 企业使命暗含着“你能为谁做什么事”的意思。因此, 企业使命就是企业对特定顾客群的特定承诺, 是企业经营宗旨和终极追求的总括性表达。简言之, 企业使命就是企业的定义, 就是企业这个特殊产品的“使用说明书”。使命规定了“你将为谁做出什么样的贡献”, 同时也就规定了“你将成为什么样的企业”。企业履行使命的过程, 是实践承诺的过程, 也是承担责任、服务社会的过程, 同时也是不断发展、成就自我的过程。所谓使命, 不过就是这样一种内在规定性和潜在可能性。

微软公司创办之初, 比尔·盖茨为自己的公司规定了这样一个后来广为人知的使命:“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。”多少年后, 比尔·盖茨这样表达使命在微软公司发展中的作用, 他说:“我们坚定不移地致力于这一使命, 自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命, 使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”这一使命不但使当年在旅馆中创办的小公司发展成世界级大企业, 而且改变了人类的工作方式和生活方式。

美国施乐公司最初是搞复印机起家的, 后来发展成为一家涉及通信、电脑及办公用品等很多领域的跨国公司。随着业务的增多, 企业的业务主题开始模糊, 以至于居然连本公司的员工也讲不清楚他们的企业到底是干什么的。施乐用了很长的时间和很多精力进行了自我反省和产业调整, 直到90年代他们才慢慢搞清楚, “我们不是卖复印机的, 而是卖办公自动化的。”对企业使命做出这样的反思和重新定位后, 施乐的业绩开始了新的腾飞。

管理大师彼得·德鲁克说:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义, 而是由它的使命来定义的。”对于公司来说, 使命是一种规定性, 它是决定企业能做多大、活多久的东西。从事同样业务的公司, 因为使命不同, 结果会有不同的命运;从事不同业务的公司, 因为使命相同, 结果也会有同样的命运。

四、基于使命的企业管理

美国领导力研究专家弗兰西斯·赫赛尔本认为:“一个强有力的组织必须要靠使命驱动。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明方向, 而且使企业的每一位成员明确工作的真正意义, 激发出内心深处的动机。”阐明工作意义, 明确组织使命, 并在此基础上唤起组织成员的使命感和责任心, 既是领导者的首要职责, 也是领导者成功的要诀。

企业使命不应只是口号, 使命宣言也不能只是“墙上挂挂、纸上画画、嘴上说说”, 只是停在表层、流于形式;企业使命必须“融化在员工的血液中, 渗透到员工的骨髓里, 落实到员工的行动上”。正如阿里·德赫斯在《长寿公司》中所指出的那样, 使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落, 并把所有的人都团结在使命的周围。

首先, 管理高层要深信不疑、坚定不移。

人的信仰有很多种, 有的人表里如一, 他们的信仰是骨子里的, 是发自内心的, 是真的相信;有的人则口是心非, 他们所谓的信仰只是口头的炫耀或标榜, 并非真的相信。爱国将领张学良因“西安事变”, 被国民党当局限制人身自由长达55年。在漫长的幽禁岁月中, 张学良变成了一个虔诚的基督徒。谈到自己的信仰, 张学良说:“我对上帝是真的相信, 正如同我有一个爸爸, 虽然他死了, 但他确实存在。”他的相信和信仰是真的, 而不是半信半疑的。

信仰还有一个特点, 那就是信仰是不讲条件、无关利害的。不能因为眼前有好处就相信, 也不能因为暂时遇到挫折就动摇, 那不叫信仰。熟悉宗教的人都知道“信仰之父”亚伯拉罕的故事。他以信仰坚定著称, 犹太教、基督教、伊斯兰教等三大世界性宗教都将他奉作自己的祖先。

因此, 企业家对自己企业的使命追求和价值主张一定要深信不疑, 因为只有自己相信才有可能让下属员工相信。如果企业领导人对自己企业的使命追求和价值主张连自己都不相信, 甚至连带头呼公司口号或唱公司歌曲都觉得是可笑的话, 那么企业员工的神圣感、使命感和责任感是断难形成的。

其次, 管理高层要身体力行、率先垂范。

孔子认为, “其身正, 不令而行, 其身不正, 虽令不从”, 他也一直主张“身教重于言教”。2010年11月28日, 联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在2010全国企业文化 (联想控股) 现场会上说:“以身作则不是劝导他人的重要途径, 而是惟一途径, 也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。”员工往往根据领导者做什么而不是说什么来决定自己的行为, 所谓“喊破嗓子不如做出样子”。

再次, 要持续强化对使命的灌输和宣导。

对于企业家灌输使命追求和价值主张来说, “没有什么机会是微不足道的, 没有什么讲坛是无足轻重的, 没有什么听众是幼稚可笑的” (彼得斯、沃特曼语) 。麦当劳公司创办人雷·克洛克就说:“要是我每重述一遍Q、S、C、V (质量、服务、清洁、价值) 就给我一块砖的话, 我想我可能已经用它们在大西洋上盖起一座大桥来了。”

很多公司都有所谓“晨会”, 其内容主要是工作总结、任务分配和情况通报等, 但日本京都陶瓷公司的晨会则增加了学习和讨论经营哲学的内容。京瓷公司创始人稻盛和夫说, 你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去, 还真得学习学习《圣经》的做法, 要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落, 你就过不去人与人之间的鸿沟。

家得宝 (Home Depot) 是一家备受推崇的美国家居建材用品零售公司, 沃尔玛的首席执行官戴维·格拉斯 (David Glass) 甚至称“家得宝是全美, 也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝一直把员工培训像放在一个非常突出的位置, 这是它管理上水平的一条非常重要的原因。

曾经有一位高盛的投资银行家预言, 家得宝的销售额达到10亿美元以后, 他们就会像其他年销售额超过10亿美元的企业的CEO们一样, 把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。家得宝创办于1979年, 创业之初它仅有两家销售店。家得宝发展到今天已成为拥有超过2000家连锁店、年销售额超过700亿美元的大企业, 但公司的两位创始人伯尼·马可斯和阿瑟·布兰克仍然坚持亲自培训员工。公司的一位创始人马可斯说:“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样, 到了这样大的规模, 领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营哲学。”公司的另一位创始人布兰克说:“培训不是一项工作, 而是一种生活。”他们不以培训员工为累, 反而将其视为领导工作最重要的组成部分。企业应利用尽可能多的形式, 在尽可能多的场合, 大力宣扬自己的使命。

五、把使命管理提上日程

一般的组织都是建立在权势基础之上的, 位阶越高权势越大, 最高领导则拥有绝对的权威;组织的各级管理者运用权力进行管理, 组织的成员则要屈从于权势而不是某种思想或信仰。使命导向的管理则意味着使命是一切工作的出发点, 使命是评价一切工作的终极标准。使命导向的管理还意味着组织的重大决策应该符合使命的要求, 组织的员工可以反对而且必须反对那些他们认为与使命无关的指令。

很显然, 基于使命的管理与基于权势的管理在内部运作机制上有着根本的不同。就本质而言, 以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反, 一个组织的指导思想才应是其真正的权威。对新型组织有着深入研究的彼得·圣吉说:“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制, 而是源于一种信仰, 即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式:使命比老板更重要。”

要坚持使命导向的管理, 就必须把使命放到一个比老板更重要的位置, 这有其深刻的内在必然性。组织只有建立了思想、理性包括使命追求和价值主张等的权威, 才有可能在自身内部形成一套前后一贯、逻辑自洽的公理系统, 才有可能公正地对待每一个员工;员工被公正地对待, 他才有可能对组织有公心, 组织才能持续发展。中国人讲求“知道为智, 体道为德”。企业建立理性权威、公理系统的过程, 也就是所谓“求道”、“得道”的过程。老子在《道德经》中曾用一句话概括组织发育的一般规律, “道生之, 德畜之, 物形之, 势成之”。“道”或者说是思想权威、理性权威, 是企业发展的本和源, 只有“得道”的企业才能生生不息地发展下去。

老子在《道德经》第38章中还讲了一句话:“失道而后德, 失德而后仁, 失仁而后义, 失义而后礼。”老子的意思是, 当社会逐渐堕落到不能以高层次的“道”、“德”、“仁”、“义”来维系, 也不能以最低层次的“礼”来维持的时候, 就只能依赖“刑”即严刑酷法来强制了。严复曾在这段话的后面补充了一句:“礼失则刑生矣。”后来又有人在严复那句话的后面加了一句:“刑失则乱发矣!”一个不知道“道”与“德”为何物, “仁”与“义”已十分少见, 并且对“礼”也很不看重, 仅靠“刑”来维系的社会, 是不可能有良好秩序的, 混乱并走向崩溃是它必然的发展趋势。同样道理, 一个仅靠制度管理的企业也必将是充满危机的企业。

从法律的角度讲, 企业是老板的私产, 是属于老板和所有者的, 他们可以随意处置。这是一般人认同的道理。但是还有一层道理未必人人都明了。那就是, 领导属于企业, 是企业的一个组成部分。他不能因为自己的个性、偏好而影响企业的发展, 更不能把个人的利益置于企业的利益之上;不然的话, 这个企业就没有活路, 没有生机, 就长不大。因此, 企业领导者必须认识到, “我不是我的‘我’, 我是企业的‘我’。”使命管理, 意味着企业高层放下自我, 放弃权势, 遵从和服务企业使命。这何啻企业高层的“自我革命”!

世界上那些顶级的成功企业发展迅速、成就卓著, 令人艳羡。作为一名管理从业者, 我常常追问:那些世界级企业难道是撞大运撞出来的吗?是拼爹、拼妈拼出来的吗?是流血流汗用血汗换来的?是接受了什么神谕或神的启示做出来的?或者是耍阴谋诡计耍出来的?肯定都不是。这背后一定有“道”, “道”就是使命。

管理不是无源之水、无本之木, 使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了, 才能谈得上领导、组织、战略及文化, 才能谈及具体的目标和计划。

彼得·圣吉说:“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制, 而是源于一种信仰, 即权威最终源于思想而非人。

人性是否本善――管理原点的争论 篇4

春秋时的孔子对人性并没有展开论证，仅仅是从经验主义的角度说了一句“性相近也，习相远也”(《阳货》)。不过，孔子对仁政和道德修养的强调，使其学说隐含着偏于性善的倾向。到了战国，随着百家争鸣，产生了不同的治国理念，人性讨论就不可能再回避了。孟子关于人性的议论，是在同告子的争辩中展开的。告子论人性，更多地倾向于人的自然本性，是从与生俱来的角度谈论人性，即“生之谓性”。所以，他才有“食色，性也”的说法(《告子上》，下同)。从自然本性出发，告子认为，人性无所谓善恶。就像水一样，渠道向东则东流，渠道向西则西流。水不分东西，人性也就不分善恶。还可以把人性比作杞柳的原木，仁义就像杞柳做成的杯盘用具，你把原木加工成什么样子，它就成为什么样子。孟子对告子的观点不以为然，大加驳斥。孟子认为，如果用水做比喻，固然可以不分东西，然而，难道水能不分上下?“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。今夫水，搏而跃之，可使过颡;激而行之，可使在山。是岂水之性哉?其势使然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”对于以杞柳比喻人性，孟子也说：“子能顺杞柳之性而以为�G�ê�?将戕贼杞柳而后以为�G�ㄒ�?如将戕贼杞柳而以为�G�ǎ�则亦将戕贼人以为仁义与?”大意是，杞柳确实可以加工为杯盘，但要害在于这种加工是顺着杞柳的本性加工，还是戕逆杞柳的本性加工?所以，在孟子看来，告子认为人性不分善恶的观点，会给有的人作恶留下逻辑空间，更重要的是会使仁义的正当性遭到怀疑。所以，孟子义愤填膺，责难告子道：“率天下之人而祸仁义者，必子之言夫!”

孟子和告子的争论，还有许多对话，用上了各种比喻，我们不必一一列举。严格意义上，双方的论证都有逻辑上的漏洞和依据上的不足。如果说，告子的说法经不住严密的逻辑追问，而孟子的说法也仅仅是以气势见长，两人谁也不能真正说服对方。因为孟子师徒的记载仅仅是从一方展开的，缺乏告子的辩驳和反问，所以，以孟子单方记载来评判两人的输赢是靠不住的。可以说，孟子不一定就是辩论的获胜者，但是，这一辩论并非没有意义，孟子通过辩论表达出的人性观，依然在管理思想史上具有重大价值。

孟子坚守性善论。在他驳斥告子的同时，陈述了自己关于性善的观点。公都子在转述告子的观点时说：“告子曰：‘性无善无不善也。’或曰：‘性可以为善，可以为不善;是故文武兴，则民好善;幽厉兴，则民好暴。’或曰：‘有性善，有性不善;是故以尧为君而有象，以瞽瞍为父而有舜，以纣为兄之子，且以为君，而有微子启、王子比干。’”告子以及他人的这些观点，强调了后天经验和人为训练对人性的重要作用。但孟子不以为然，他强调，人性本善，善是人本来就有的，产生于人自身。他也从后天经验出发，强调人的本性为善。按照孟子的说法，人人都有四心，即恻隐之心、羞恶之心、辞让之心和是非之心。见了小孩掉在水里，不假思索也要拉一把;做了不好的事，不由自主地会脸红;见了长者，自然而然要礼让长者优先;某一事情是否该做，总要先判断是非曲直。

这些都是人本来就有的，四心分别对应的就是仁义礼智。有没有仁义礼智，是人和动物的区别。“无恻隐之心，非人也;无羞恶之心，非人也;无辞让之心，非人也;无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也;羞恶之心，义之端也;辞让之心，礼之端也;是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。有是四端而自谓不能者，自贼者也;谓其君不能者，贼其君者也。凡有四端于我者，知皆扩而充之矣，若火之始燃，泉之始达。苟能充之，足以保四海;苟不充之，不足以事父母。”(《公孙丑上》)孟子的这种说法，为人类的善行赋予了不证自明的正当性，是人之为人的前提。实际上，后世对此是公认的。所谓普世价值，并不是近代以来人们才发现的，而是从古代就产生的，孟子所说的人性本善，就是战国儒学对普世价值的一种表达。这种价值观不断洇濡衍化，已经深入人心。长期以来人们判断人与非人的标准，实际上基本同孟子的陈述吻合。即便是作恶者，也往往要用外表的善来掩饰自己的恶，金庸小说中岳不群的君子剑就是一例。而人们指责恶行的常用言辞就是“这还算人吗”?那种公然为恶而不加掩饰的行径，除非依赖暴力的压制，无法得到人们的认同。因此，孟子性善论的意义，不在于是否存在逻辑漏洞，而在于确立了中国古代文化中的普世价值。

问题在于现实中确实存在着不善和恶行，强调人性本善，很容易被现实证伪。对此，孟子给出的解释是，四心仅仅是“善之端”，在价值层面上是人类的趋势，即人不可为恶;但不可为恶不等于不能为恶，在事实层面上需要后天的努力才能实现。四心作为善的发端和萌芽，能不能成为事实上的善行，有待于学习、培养和扩展。孟子的性善说可更简练地表述为：善作为价值因素是存在的甚至是先验的，作为事实因素是后天的且有待实现的，

“乃若其情，则可以为善矣，乃所谓善也。若夫为不善，非才之罪也。”“仁义礼智，非由外铄我也，我固有之也，弗思耳矣。故曰：‘求则得之，舍则失之，’或相倍蓰而无算者，不能尽其才者也。”(《告子上》)由于孟子以人的四体比喻四心，又强调仁义礼智属于人的材质，所以思想史学界常常把孟子的性善说看作实然状态，似乎有所误解。如果对性善说加以价值因素和事实因素的区分，即应有状态和实有状态的区分，可能更符合孟子的本意。否则，孟子对战国现实的批判就失去了前提。

西蒙强调，决策的因素有事实因素和价值因素，如果按照“目的—手段”链来分析，我们可以发现，二者之间存在着转化。目的属于价值范畴，手段属于事实范畴。上一步骤的目的一旦实现，就转变为下一步骤的手段。因此，西蒙指出，从决策的整体过程来看，越向最终目标靠近，事实判断所占的比重越小，价值判断所占的比重越大。这一思路，正好能说明孟子性善说在古代管理思想中的地位。正是人性本善的假设，确定了社会管理的价值取向。而为实现这一取向的不懈努力，能够不断地把人类之善变为现实。后代之所以把孟子思想作为儒学传承的正宗，与孟子的性善假设不无关系。

性善还是性恶，是管理思想的核心或者原点。由此层层展开，构成丰富多彩的外在世界。如果沿着性善假设展开，那么，各种管理措施和方法，就需要围绕着培育人的善念，发掘人的善心，鼓励人的善行，扩充人的善举来设计和操作，通向“人人皆可以为尧舜”的三代王道。至于这种王道的实现程度，则同现实中人们的努力程度和条件限制相关。孟子的治国理念就是立足于此。如果沿着性恶假设展开，那么，各种管理措施和方法，就需要处处防范人的恶意，遏制人的恶念，制止和惩罚人的恶行，以制度和暴力来迫使人不敢为恶。

韩非的治国理念就是立足于此，而荀子介于二者之间。孟子似乎预感到了自己在人性假设上有逻辑漏洞，所以，他在极力强调性善时不免言语过头，有时甚至强词夺理，表露出一种“好辩”色彩。当然，他自己认为，好辩是出于不得已，是思想界的混乱所迫。但正是孟子的这种自信和好辩，为中国古代的管理思想确立了向善的价值导向。

评价孟子的性善论，有必要同西方的人性假设相比较。长期以来，在国内的管理学书籍文章中，往往有意无意地把中国的性善论和性恶论，同源于西方的经济人假设和社会人假设相对照，有些论着干脆把性善论等同于社会人假设，把性恶论等同于经济人假设。这种对照有利于纵深把握人性假设的内涵，但片面对照或者等同视之却可能使人性假设的理解产生偏差。性善与性恶是一种道德假设，经济人假设与社会人假设是一种非道德假设。性善强调人类动机的道德性，性恶强调人类动机的反道德性，经济人假设强调人类动机的自利与理性，社会人假设强调人类动机的情感和群体性。如果简单地比附，有可能给管理学带来谬误。通观《孟子》一书，在坚持性善论的同时，并不排斥人的利己行为。尽管孟子有过“何必曰利”的说法，有过义利之辩，但并不排斥人类的大利公利，而仅仅反对有害于仁义的私利小利。如果把性善论同经济人假设对立起来，就有可能否定性善论包含的理性内涵和公利内涵。反过来，性恶论确实强调自利，但性恶论的自利隐含着损害他人利益的丛林假设，把性恶论与经济人假设等同看待，就有可能否定经济人假设中自利推进社会福利的正当性，把所有的利益追求都视为恶。至于把性善性恶这两种假设同社会人假设对照，也有可能出现偏差，把社会人假设中的情感因素混同于道德因素，忽略社会人假设中的群体互动因素，仅仅把社会人假设看作狭义上的利他动机。所以，与其说性善假设接近于社会人假设，不如说性善假设更接近于柏拉图的理想国设想。不论柏拉图的理想国具有多么浓厚的乌托邦性质，但它在西方确立了正义的原初思想形态;同理，不论孟子的性善论在多大程度上属于空想，但它奠定了中国古代管理的价值观方向。这种方向的确立，对于管理是重要的。因为管理的价值目标指向哪里，人们就会走向哪里。以性善论为管理前提，会培育人的善意并促进善行的出现;而以性恶论为管理前提，会唤醒人性中的恶念并引发恶行。 “他人是地狱”，正是由于每个人都把他人当作敌人的互动中形成的。

管理的原点在哪里 篇5

一、提高效率, 让课堂成为学生成长的摇篮

毋庸置疑, 提高课堂效率是高效课堂的前提条件, 这就要求教师课前、课中、课后都要做相关的准备工作。

(一) 高效课堂重视课前的备课

1.认真确定课堂教学目标。教师在备课前, 应当认真阅读教材、教师用书, 对所教授内容的三维目标、教材编写特点等要了然于胸, 并结合学生的实际制订切实可行的课堂教学目标。所拟定的教学目标要具体、可操作, 如果目标过高或过低, 都容易使学生失去兴趣, 而应当处于学生的“最近发展区”, 即“跳一跳能摘到果子”。

2.教学设计要关注学生学习过程。备课是上好课的前提, 那么备课备什么?教师备课的重要指导思想不是备教师怎样教, 而是备学生怎样学。教师要关注学生的学习基础、学习状态, 精心设计教案, 要充分分析学生对哪部分内容学习困难大, 应该如何实施, 对哪部分内容学生容易产生分歧或独特见解, 如何应对等。

3.创造性地使用教材。课程改革实施以来, 教师们都认识到应该用教材“教”, 而不是“教”教材。教师要创造性地使用教材, 变“死教”教材为“活用”教材, 使课堂教学生动而有效。而创造性地使用教材是提高课堂教学有效性的关键。教师要创造性地使用教材, 首先应当在认真钻研教材的基础上, 能根据学情和教学需要对教材进行改进和补充, 使之更好地为教学、为学生服务。其次是教师要勇于创新, 大胆对教材进行再加工、再创造, 使教材更加切合学生的实际, 提高课堂教学的有效性。

(二) 高效课堂重视课中教学行为的有效性

课堂教学行为是教师的“教”和学生的“学”双边互动的过程。新课改倡导学生自主、合作、探究的学习方式, 而学生的这些学习方式都是在教师组织、指导下进行的。要提高课堂教学的效益, 重在提高教师“教”的有效性。因此, 教师在课堂教学中的每一个具体行为都应当精心地思考、精巧地设计。如何提高教师高效课堂教学行为的有效性呢?

1.教师要着力打造平等、和谐的师生关系。教师要放下传统观念中“师道尊严”的架子, 要“俯下身子”与学生交流。只有在和谐、平等、其乐融融的师生关系中, 才有师生全身心地投入, 教者神采飞扬, 学者兴致高涨。这就需要教师树立以学生发展为本的观点, 坚持教学为学生服务的思想。教师更要明确自己的角色定位, 即自己是教学活动的组织者、合作者、参与者。此外, 教师还要时刻铭记学生是有血有肉、活生生的人, 而不是知识的容器, 他们不是被动地接受知识, 而是主动、积极地建构知识。

2.教师要创设学习情境, 激发学生学习兴趣。兴趣是最好的老师。教学中教师要尽可能地联系学生的实际, 从生活或具体情境中引入数学新知, 让学生在有效的情境中产生学习和探索的兴趣。教师要善于了解学生的学情, 结合教学内容, 努力创设各种生动形象的教学情境, 激发学生的学习兴趣, 引导他们积极、主动参与到学习中去。教师通过创设情境使学生产生学习新知的动机, 积极投入到探索新知的活动中。

二、重视效果, 让课堂成为学生登高的基石

高效课堂同样要注重基础知识的教学, 因为它是学生进一步学习的基石。有没有充分调动学生的学习积极性, 发挥学生的主体作用?有没有达成教学目标?基础知识的掌握程度是一个非常重要的衡量标准。

数学学习是一个再创造的过程。这一过程是学习者在原有认知结构的基础上, 通过新旧知识之间的同化或顺应, 形成新的认知结构的过程。这一过程更强调学习者的自我体验。数学具有逻辑的严谨性, 呈现在学生面前时, 已略去了其发展的曲折过程, 这给学生数学学习的“再发现”带来了困难。在学生的数学学习活动中, 教师要延长知识的再生过程, 通过丰富的数学活动, 引导学生形成自己的认识, 并进行各种观点的交锋, 获得富有成效的学习体验。

三、收获效益, 让课堂成为学生腾飞的翅膀

只要能让学生的思维总处于活跃状态, 我认为, 这就是一节高效的课, 成功的课。

教师要灵活运用各种教育方法, 在组织课堂教学的各环节中, 教师要明确自己的位置, 别剥夺孩子的权力, 要彻底改变“注入式, 满堂灌, 教师讲, 学生听”, 把知识强行“塞入”学生大脑的传统教学模式和观念。比如在教“数一数”中, 学习从左边数是第几个从右边数是第几个时, 学生很多都不会, 我让几名学生到黑板前面来, 让其他的学生来数。既激发了学习兴趣又掌握了知识。比高矮也可以这么做, 让孩子站在地上比一比, 再让学生一个地上, 一个凳子上再比一比, 这样孩子就明白怎么比才能比得正确。随着教学内容的不同方法也不同, 教师要灵活掌握, 做到让孩子学会。总之, 不管用什么法, 只要能做到让孩子学会, 就是高效的课堂。