战略品牌管理的流程化

战略品牌管理的流程化（精选十篇）

战略品牌管理的流程化 篇1

项目组合管理作为一种新的管理方法, 为企业战略的实现提供了新的思路, 但由于缺乏有效的具体的理论与方法, 大多数企业仍采取单项目管理的方式管理项目组合。这导致企业选择和开展项目时, 缺乏总体的评价机制;项目执行过程中, 未能从整体考虑企业战略和资源, 导致资源分配不合理;甚至在项目完成后, 发现与企业战略的偏离。

1 基于战略导向的项目组合管理

针对项目组合的概念, 诸多学者提出了各自的观点。Archer[4]认为项目组合是在特定组织的支持和管理下, 共享并竞争稀缺资源的一组项目。Artto[5]将项目组合管理看作是选择出项目, 并将其作为一个大型实体同时管理的过程。Platje等[6]认为项目组合的协调管理为组织带来更大的收益。

在项目组合过程方面, Jerzy Stawicki[7]认为, 项目组合管理过程分为3个阶段, 即战略准备、项目组合构建、项目组合管理。赵鑫龙[8]将项目组合管理生命周期需要的过程总结为5个方面:建立、评估、优先级排序、选择、管理。曾朝京[9]认为项目组合管理包括4个阶段, 即建立组合模型、产生项目组合清单、通过分析确定项目组合、项目监控与评估。曾玉成等[10]提出了“SDPCE”的项目组合管理模式。但这些研究过多的强调项目评估、优先级的确定, 缺乏从战略到项目组合管理的总体过程。

本文提出基于战略导向的企业项目组合管理模式, 旨在以企业战略为基础, 设计项目组合, 合理配置资源, 促进企业的良性发展, 提升企业核心竞争力。具体来说, 基于战略导向的项目组合管理模式, 即从企业战略的高度分析现有项目, 合理规划新项目, 从整体上把握各项目基本情况及其之间的联系, 同时结合企业可利用资源, 构建基于战略的项目组合, 对项目组合实施进行控制和评价的全过程。这是一个动态决策过程, 需要综合考虑企业战略与可利用资源, 保证项目组合与企业战略目标一致, 从而有效地实现企业战略。

2 基于战略导向的项目组合管理总体流程

针对当前项目组合管理流程存在的问题, 根据项目组合的基本思想以及项目组合管理流程的构建原则, 本文设计的基于战略导向的项目组合管理流程为:战略定位———项目组合设计———项目组合实施———项目组合评价。随着项目组合执行和完成, 结合市场环境和企业综合实力的变化, 对企业战略进行再次分析和定位, 并进入新一轮的项目组合管理过程。基于战略导向的项目组合管理总体流程见图1。

战略定位:通过企业内外部经济环境 (企业状态、资源) 、企业目标、愿景等确定企业发展战略, 通过战略细分, 构建不同层次的战略目标 (不同属性或是企业层、项目组合层) 。

项目组合设计:通过单项目评估和项目组合构建两个过程, 设计基于企业战略的项目组合。其中, 单项目评估主要是从财务方面对项目进行的经济可行性评价;项目组合构建则是在企业战略与资源约束下, 对项目进行再次筛选、整合和优化。

项目组合实施:根据项目组合优先级和项目优先级, 制定项目组合实施方案, 并在执行过程中, 对项目组合进行控制, 提出项目组合中止/执行方案。

项目组合评价:从项目组合实施效果和完成效果两个层面, 对项目组合完成情况进行评价, 在建立和更新企业项目组合知识库、人才库的基础上, 重新评估企业实力和外界环境状况, 调整企业战略。

3 基于战略导向的项目组合管理分步流程

3.1 战略定位

企业战略规定了企业未来发展的方向, 对于企业而言具有纲领性作用。因此, 在企业开展项目组合时, 首先必须明确、清晰定位企业战略。

战略定位阶段, 企业的主要任务是根据总体经济环境和企业实际情况, 审定现有战略, 制定符合当前环境的企业战略。通过企业总体目标和细分目标的确定, 将企业战略逐步细化、实体化。在战略执行过程中需要有效控制, 在必要时做出适当调整, 确保企业战略的实现。战略定位过程见图2。

3.2 项目组合设计

项目组合设计是项目组合管理的基础, 它不仅仅是在现有的项目基础上进行简单的组合, 还应根据企业总体战略、资源状况规划相应的项目。要完成项目组合设计, 首先要依据战略总体目标和细分目标, 寻找实现目标的项目, 必要时提出新的项目提案, 形成企业备选项目群。在整个项目组合设计中, 需要强调以企业战略目标为导向, 在有限的企业资源条件下, 通过设计和选择项目, 构建出更好实现企业战略的项目组合。

一个企业可在总体战略目标导向下, 设计多个项目组合, 以实现多个细分战略目标。在项目组合内部是由实现细分战略目标的多个项目组成的一组项目, 通过项目间的协同互补, 取得单项目无法取得的收益, 或避免单项目难以避免的风险。项目组合设计通过单项目评估和项目组合构建两个子过程实现。项目组合设计过程见图3。

单项目评估阶段主要是项目经济评价, 排除那些不经济的项目, 减少项目组合构建阶段的无用工作量, 以节省资源;同时, 兼顾企业战略目标, 保留实现企业战略必需的、短期经济评价不良的项目, 以实现企业的长远目标。

项目组合构建阶段, 首先要依据项目类型、与该项目相关的战略、项目所需资源水平、项目风险水平等因素, 对通过单项目评估的项目进行整理。根据备选项目整理结果, 结合战略细分目标, 识别企业项目组合的领域和范围, 为项目组合的构建提供依据。在此基础上, 根据企业战略需求和资源条件, 构建初始的项目组合, 并对其进行优化。项目组合优化的原则有战略一致原则、项目组合价值最大化原则、项目组合平衡原则[7]。最后是项目组合优先级的确定。项目组合优先级与项目执行过程中的资源分配和支持密切相关, 对经过优化的企业项目组合, 企业可根据实际情况, 从战略重要性、战略符合度、市场竞争力、经济回报、资源需求和风险等维度进行评价, 确定项目组合的优先级, 进而确定项目组合内各项目的优先级。

3.3 项目组合实施

项目组合实施是项目完成、企业战略得以实现的过程。该阶段主要包括项目组合计划的制定、项目组合的执行与控制。项目组合实施过程见图4。

项目组合计划阶段需要根据项目组合优先级和企业资源, 制定项目组合层次的里程碑计划、详细进度计划、人力资源和物料计划、财务预算等。由于项目组合优先级的确定已充分考虑企业战略, 由此制定出的项目组合计划也高度符合企业战略需求, 是企业战略在项目组合层次的具体体现。结合项目组合计划, 根据项目优先级和项目组合资源, 需制定相应项目层次的里程碑计划、详细进度计划、人力资源和物料计划、财务预算等。这是企业战略在项目层次的具体体现。

项目组合执行与控制阶段是通过基于战略导向的各个项目、项目组合的完成, 实现企业的战略的关键过程。在项目组合执行中, 需要依据项目组合计划、项目计划, 执行相应的项目或流程, 保证项目组合目标、企业战略的实现。同时, 要对该过程严格控制, 根据企业项目的执行情况和外界环境的变化, 以企业战略目标实现为原则, 构建单项目层级、项目组合层级、企业战略层级的项目中止/执行方案, 确保企业战略实现的最大化。

3.4 项目组合评价

项目组合评价是对项目组合实施过程的总结, 主要从项目组合执行情况和项目组合完成情况进行评价, 包括企业项目组合知识库、人才库的建立, 企业综合实力的重新评估等。项目组合评价过程见图5。

项目组合实施情况评价主要是对项目组合全过程的执行、管理进行的评价。在该过程中, 需要归档项目组合执行过程的资料, 作为项目组合的常规知识;总结项目组合实施中的问题并形成经典案例, 作为企业项目组合的特有知识。通过对项目常规档案资料和经典案例的收集、整理, 借助先进的计算机系统平台, 构建项目组合的知识库, 为企业其他项目组合、项目组合的其他项目提供有针对性的参考。随着项目组合的执行, 及时更新该知识库, 形成良性的持续循环。

项目组合实施情况评价的另一重要工作是优秀人才的发掘。优秀人才的发掘不仅仅是对项目组合管理人员、项目管理人员的发掘, 也包括对项目组合执行团队、项目团队优秀人才的发掘。通过人才发掘, 形成优秀人才梯队, 为企业后续发展提供动力, 形成企业人才上升通道, 为企业人才提供适合的职业发展模式, 增强其责任感与归属感, 避免人才流失。

项目组合完成情况评价主要是对项目组合完成成果进行的系统评估。企业可根据具体情况, 从战略实现程度、财务状况、风险能力、项目团队协作等方面进行, 并在此基础上重新评估企业综合实力, 进行适当的战略调整, 开展新一轮的项目组合。

4 结论

本文构建基于战略导向的项目组合管理流程, 在企业战略和项目组合管理之间搭建更直接有效的沟通桥梁。该流程在企业战略目标导向下, 通过企业主动设计和选择项目, 合理构建项目组合, 以及项目组合实施过程的有效控制及评价, 实现项目组合与企业战略目标的统一, 避免项目组合与战略目标的脱节和偏离。

与之相关的项目组合优先级评价模型研究以及基于战略导向的项目组合组织及其成熟度模型、资源配置和进度优化、动态持续改进及优化机制等有待于进一步的深入研究。

参考文献

[1]MANKINS M C, STEELE R.Turning great strategy into great performance[J].Harvard Business Review, 2005 (83) :64-72

[2]JOHNSON L K.Execute your strategy—without killing it[J].Harvard Management Update, 2004, 9 (12) :3-5

[3]HREBINIAK L G.Obstacles to effective strategy implementation[J].Organizational Dynamics, 2006, 35 (1) :12-31

[4]ARCHER N P, GHASEMZADEH F.An integrated framework for project portfolio selection[J].International Journal of Project Management, 1999, 17 (4) :207-216

[5]ARTTO K A, DIETRICH P H.Strategic business management through multiple projects[J].The Wiley guide to managing projects, 2004:144-76

[6]PLATJE A, SEIDEL H, WADMAN S.Project and portfolio planning cycle:project-based management for the multiproject challenge[J].International Journal of Project Management, 1994, 12 (2) :100-106

[7]STAWICKI J, 李志民.项目组合管理:关键概念, 过程与工具[J].项目管理技术, 2008 (11) :6

[8]赵鑫龙.软件企业项目组合管理的初步实践[J].软件工程师, 2009 (5) :61-63

[9]曾朝京.项目组合管理在IT治理中的作用[J].通信世界, 2006 (7) :73-73

房产战略管理流程 篇2

编制 审核 批准

日期 日期 日期

一、流程目的

明确集团及各地区公司未来三年的战略规划，确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成，强化整体战略导向和战略管理意识，统一行动方向，保证集团整体持续、健康、快速发展。

二、适用范围

适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。

三、职责

3.1 企业管理中心

3.1.1 组织收集集团内外部信息，并建立与维护集团战略信息数据库；

3.1.2 负责启动集团战略规划工作，下达集团总体战略目标及要求，组织分解至各区域公司； 3.1.3 接收并组织审核各地区公司战略规划； 3.1.4 组织编制集团总体战略规划报告； 3.1.5 组织召开集团总体战略规划评审会；

3.1.6 负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。3.2 各区域公司

3.2.1 依据集团下达的战略目标及要求，组织区域内各地区公司进行研讨，组织分解至各地区公司；

3.2.2 组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告； 3.2.3 组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会； 3.2.4 审核各地区公司战略规划；

3.2.5 监控区域内各地区公司战略规划的实施。3.3 各地区公司

3.3.1 依据区域公司分解后的战略目标，编制本地区公司战略规划报告； 3.3.2 组织地区公司战略规划研讨会； 3.3.3 组织编制本地区公司战略规划并报审；

3.3.4 负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。

四、流程图

战略管理流程各地区公司各区域公司企业管理中心集团其他部门审核/审批者搜集集团内外部信息战略信息搜集分析建立与维护集团战略信息数据库分析战略信息启动战略规划工作制定集团总体战略主题、阶段战略目标审核/审批分解集团总体战略主题、阶段战略目标组织编制地区公司战略规划报告，并提交区域公司组织区域研讨会，分解目标至各地区公司组织集团各专业职能部门编制战略举措及重点工作计划编制本专业战略举措及重点工作计划组织区域层面各地区公司战略规划研讨会调整战略规划报告汇总并组织评审，提出指导修改意见调整战略规划报告汇总、编制集团总体战略规划（三年）战略规划组织评审审核/审批地区公司战略实施监控地区公司战略实施情况集团总体战略实施监控是否制定纠偏措施战略实施、评估、调整与纠偏战略调整审核/审批发布实施

五、关键活动描述

5.1 战略信息搜集与分析 5.1.1 战略信息搜集类型

1）外部信息主要包括：宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等；

2）内部信息主要包括：集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源（储备土地、资金等）数量及质量、集团优劣势信息等。

5.1.2 战略信息搜集渠道

1）企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取；

2）集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估，与其他方式获取的相关信息一起，每季度报企业管理中心； 3）企业管理中心组织完成的基础研究信息；

4）企业管理中心针对所需的某一专项信息，组织人员进行调研。5.1.3 战略信息数据库建立

1）企业管理中心负责建立《战略信息数据库》，对所收集的信息进行分类筛选及保存，并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可量化和有价值；

2）《战略信息数据库》每季度进行更新维护。5.1.4 战略信息分析

1）每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容，进行战略信息分析，并向集团领导提交《战略信息分析报告》；

2）分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。5.2 战略规划

5.2.1 企业管理中心每个战略周期

2）该地区行业机会选择； 3）该地区公司内部能力资源分析；

4）该地区竞争对手资源、能力、战略行为分析； 5）该地区公司战略目标； 6）客户细分与市场选择； 7）品类选择； 8）投资布局； 9）战略重点； 10）战略措施。

5.2.7 各区域公司组织区域内各地区公司召开战略规划研讨会，明确各地区公司具体的战略目标和关键实施举措。

5.2.8 各地区公司依据区域战略规划研讨会的意见，对本地区公司战略规划报告进行修订后提交企业管理中心。

5.2.9 企业管理中心接收并组织审核各地区公司战略规划报告，各地区公司根据指导修改意见对地区战略规划报告进行调整。

5.2.10 企业管理中心汇总各地区公司战略规划报告、集团各职能部门专业战略举措，编制集团总体战略规划并组织评审，报董事长完成审批后，发布实施集团总体战略规划。

5.2.11 各地区公司发布实施经审批通过的地区战略规划报告。5.2.12 企业管理中心集团总体战略规划报告内容包括但不限于：

1）外部经济、政策、法律环境分析； 2）行业机会选择； 3）内部能力资源分析；

4）竞争对手资源、能力、战略行为分析； 5）集团使命及战略目标； 6）客户细分与市场选择； 7）品类选择； 8）投资布局； 9）战略重点； 10）战略措施。5.3 战略实施、监控与纠偏

5.3.1 各地区公司每年度按照本地区公司战略规划报告，编制年度经营计划，并执行落实，具体操作要求及程序见《经营计划管理流程》。

5.3.2 各区域公司指导、监控区域内各地区公司战略及年度经营计划的实施情况；

5.3.3 企业管理中心依据《集团总体战略规划报告》和各地区公司年度经营计划，编制集团年度

经营计划，并监督实施情况，具体操作要求及程序详见《经营计划管理流程》。

5.3.4 企业管理中心制定集团年度关键绩效指标及考核要求、分解至各地区公司年度关键业绩指标。

1）企业管理中心监控集团战略实施情况，并通过地区公司报送的相关信息（具体内容及要求见《信息报送管理作业指引》）监控地区公司战略的实施情况，重点评估计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。

2）如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，应分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素性质，即不可控因素（行业政策、政治环境等）还是可控因素（内部原因），并提出纠偏建议，报集团领导审议。

3）每年底，企业管理中心根据集团各地区公司年度经营计划完成情况及绩效指标完成情况，并对其进行绩效评估，形成指标考核数据。

5.4 战略规划调整

5.4.1 每年12月，企业管理中心在综合分析评估外部政策及市场环境的变化、集团上一年度战略目标的达成情况以及内部资源的变化情况组织调整集团的战略规划，报董事长完成审批后，及时发布实施。

六、支持性文件

设计好科技中小企业的战略管理流程 篇3

——根据2月21日上海XX科技发展公司李先生（化名）来信整理

所谓战略管理，主要是指战略制定和战略执行的过程，共包括四个阶段：战略制定、战略实施、战略评价和战略调整，其中后面三个阶段统称为战略执行。该流程的精髓可以用著名的“戴明环（Plan-Do-Check-Act）”加以概括。制定、实施、评价、调整四大环节组成一个封闭循环，确保企业战略体系的平滑运行和不断优化。

战略制定——包括确定企业任务，建立长期目标，在科学分析的基础上制定可供选择的战略，以及选择特定的可实施战略。

战略实施——要求公司制定政策体系、激励体制和资源配置方式，为各个职能部门制定具体的战术，便于既定战略的贯彻与执行。

战略评价与调整——评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性；并参照实际的经营事实及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

对于以技术创新为本的科技中小企业来说，如何将通用流程与自身特点相结合，打造契合企业实际的战略管理架构？基于以往的咨询经验，我们提炼出科技中小企业战略管理的若干关键点，设计了一套完整而可行的操作流程。

首先，在战略制定环节我们总结了外部环境分析、内部条件分析、企业战略制定、业务战略制定和职能战略制定等五项操作，彻底解决科技中小企业战略理念模糊以及对自身和外界认识不透彻的问题。

其次，与战略制定相比，科技中小企业的战略执行能力更为薄弱，往往出现将合理的战略规划束之高阁的情形，导致实际执行与战略决策的巨大偏差。为避免这种情况，我们提出，科技企业的战略管理流程应立足实际，集中资源解决各环节中的关键问题，而不应盲目地追求面面俱到，例如，在战略实施环节应注重战略与预算对接、绩效计划与辅导，在战略评价环节注重绩效评价与激励，而在战略调整环节则应尤其注重反馈调整与年度规划的制定。

资料来源：龙图(中国)投资策划研究机构

嘉宾点评

加强战略管理流程的规范化

战略品牌管理的流程化 篇4

(一)财务战略的概念

财务战略,是指为谋求企业资金均衡、有效的流动以及实现企业生产经营目标,增加企业财务经济优势,在分析内部条件和外部环境的基础上,对企业资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。

财务战略与企业战略密不可分,但财务战略侧重于资金的筹措与使用。从资金筹措与使用特征的角度进行划分,总体上分为以下三种类型,即扩张型财务战略、发展型财务战略和收缩型财务战略。

(二)财务管理流程

财务管理流程,是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。在世界经济全球化进程中,企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂,加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段,企业管理本身处于不断的变革中,我国企业具有一个非常明显的特色就是往往业务发展很快,但是管理跟不上,企业财务部门不仅要抓好会计基础工作,更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程,指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上,为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理流程要符合企业的总体战略,但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的,如果企业没有清晰的财务管理流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段,企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、财务管理流程现状与存在问题

目前,企业的财务管理工作比较规范,财务管理业务都有一定的程序和手续,一些重要业务一般都有明确的流程,这些程序和手续保证了财务管理工作的有序进行。但是,就财务管理系统优化的视角看,企业财务管理流程普遍质量不高,主要存在以下问题:

1.财务管理流程不够系统。

在财务管理流程设计时,企业没有统一规划,没有将整个财务管理业务系统划分,往往是在某一重要业务的管理制度中列出了其业务流程,造成了企业的财务管理流程比较零散,缺乏有机联系。

2.财务管理流程不够全面。

财务管理流程没有系统规划,未能做到财务管理业务流程化,只是一些主要业务有流程,许多财务管理业务没有明确的流程。

3.财务管理流程不够规范。

财务管理流程没有统一规范,许多业务流程没有书面文件,只是约定俗成的经验和习惯;即使一些有书面文件的业务流程,也大多没有统一的标准,从流程的内容到其表达形式都不规范,表现得五花八门。

4.财务管理流程缺乏与其他业务流程的衔接和协调。

企业经营过程是一个有机体系,财务业务与其他业务处于同一过程之中,二者密不可分。但是,现有的财务管理流程往往是财务部门制定的,只局限于财务业务,忽视其他业务,使得一项业务缺乏完整性。

5.财务管理流程控制滞后。

财务管理流程导致了控制的滞后,往往表现为事后控制,使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结,企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。如果进行财务流程再造,把对企业的重要经济活动进行预测和控制作为核心流程,就能够取得预期的结果。

三、财务管理转型

为了实现企业总体战略目标,以财务战略为导向,突破财务职能局限,加快财务管理转型,主动作为,推动战略财务管理。

(一)转变财务管理理念

现行财务管理尚未完全站在企业战略规划和实现的角度思考和解决问题。理念的转变是一场深刻的革命,其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。树立现代财务管理理念,财务管理在公司重大投资、企业产权并购等方面积极发表专业意见。从市场竞争、依法经营、资本保值增值、防范财务风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集中理财等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理等方面建立与科学管理相适应的理财理念。

(二)转变职能定位

转变核算型财务为战略支持型财务,随着企业内外部环境的深刻变化和企业战略管理时代的到来,财务部门进行财务管理职能转变的条件已经成熟。这种转变应基于财务管理本身,能够为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。为了实现这种转变,应推行战略财务治理,就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。在提高日常核算效率和效果的基础上,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,主动出击,共同制定企业发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更灵敏地应对市场变化。加强高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系,统筹安排企业资源,进行风险治理等。夯实基础,加快转变:一是建立完备的信息系统;二是培养和招聘高素质的财务管理人员。

通过财务战略管理,正确定位,把握发展脉搏,主动作为。财务部门是企业发展的神经和血液系统,应主动作为,改变企业战略目标的从属地位。深刻理解公司战略内涵、背景及其实现的优势和障碍,根据公司战略定位财务部门思考和解决问题的战略导向。

四、战略财务管理流程体系建设的基本思路

(一)财务流程的要素及分类

1. 财务流程要素。

任何财务流程都必须包含:作业、作业间逻辑关系、作业的承担者和作业的执行方式等四个基本要素。

2. 财务流程的分类。

财务流程分为三种基本流程形式。一是财务战略流程,组织、规划和开拓未来的重大事项的财务流程。包括财务战略规划、产品/服务开发以及新财务流程的设计等内容;二是财务运营流程,组织、实现日常财务活动功能的财务流程。包括生产、供应、销售、现金收支管理、财务报告等日常财务管理活动;三是财务保障流程,保证财务战略流程和财务运营流程顺利实施而提供保障的流程。包括人力资源价值管理、财务信息、系统管理等内容。三种基本流程构成统一整体,形成整体财务流程。

(二)财务流程的基本原则

1. 基于财务战略实施的财务流程原则

考虑财务战略思想、目标、重点、步骤、规划和措施。

2. 以“顾客需求为导向”的原则

(1)以面向顾客服务为导向;

(2)以实现公司的价值增值为核心;

(3)不断优化财务流程。

2.以提供流程的效果和效率原则

3. 以人为本的原则

4. 信息集成和共享原则

(三)财务流程再造的程序和方法

1. 财务流程再造的基本程序

(1)计划和启动阶段:做好基础工作;

(2)调研及发现阶段:发现问题,找到再造的突破口;

(3)设计阶段:根据流程要素和基本理论,遵循再造的基本原则进行财务流程再造设计,完善设计方案;

(4)审批阶段:将设计完成并经过可行性研究的设计方案,报公司管理层或决策层审批;

(5)实施阶段:根据批准的设计方案进行具体的财务流程再造作业,完成设计的预期目标;

(6)后续工作阶段:对完成再造的财务流程进行修正、完善、评估、评价等。

2. 财务流程再造的具体方法

(1)财务流程再造的分析方法

财务流程再造的分析方法,可分为下列三种具体的方法:

(1)第一层次的外部环境分析,这是主要影响因素,包括:市场、竞争、经济政策等;

(2)第二层次的内部条件分析,对内部资源及其状况的分析,包括:政策、人力、物力、财力等;

(3)第三层次的特殊影响因素分析,是指对特殊业务流程作业的作业效率及其效益的分析,包括:设计作业、生产作业、销售作业等。

(2)重构及优化方法

考虑实际情况,依据财务流程再造的原理、结构、原则、程序、目标、要求等具体的再造作业,逐步实现优化,具体方法可以根据需要选择。如成本分析法、敏感性分析、目标规划、指标评价、专家调查等。

五、基于财务战略的财务流程再造的创新路径

(一)建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程

业务内容导向的优点在于,可以把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种业务内容,并建立相应的业务内容导向模型,这就可以在需要某类信息时,直接根据业务内容导向模型采集相应的信息,这样就比较有针对性。同时要充分发挥信息技术的作用,建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。通过数据库和计算机等信息技术的使用,避免了数据的重复收集和不完整情况的发生,既简化了流程,又最大程度地实现了企业的财务目标。

(二)建立以战略为导向的全面预算体系

根据企业自身资源和发展状况,通过信息系统平台,制定科学完善的全面预算规划,保障在企业经营管理实施的各个环节进行实时、动态的控制,充分发挥会计的监控职能。

(三)转变财务人员角色,从信息处理者过渡为业务管理者

信息技术革命使一大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来,能够更集中地关注企业的业务过程,从信息处理者过渡为业务管理者。

(四)建立有效的财务风险防范机制

进行财务流程再造,要设置财务风险评估,建立有效的风险防范机制,对筹资、投资、信用和合同履行等各个风险点进行控制。

六、建立和优化财务管理流程

(一)财务管理流程自身的科学化

在各项具体财务管理业务的流程再造活动中,首先应当按照流程再造思想,对其作根本性的思考和彻底重建,建立科学、先进的财务管理工作流程;然后,在对现有的流程进行归纳与分析,挖掘出其问题,对其进行改造与完善。对于财务管理流程,一定要做到文件化和规范化,各项财务管理业务流程必须有明确的流程图,并有相应的文件支持。

(二)财务管理流程与业务流程相耦合

在企业价值链中,财务管理业务与生产、营销等项业务相互联系,交织在一起。在各项财务管理业务的流程再造中,应当跳出“就财务论财务”的狭隘思想。把财务管理流程融入企业整体业务过程之中,做到财务流程与其他业务流程相耦合。既要着眼于财务管理视角,突出财务管理的特征,又要与通盘考虑其他业务,使财务业务与其他业务相协调。

(三)财务管理流程与内部控制相匹配

财务管理流程的一项重要作用就是控制财务活动,从某种意义上讲,财务管理流程再造就是完善企业内部财务控制系统,企业内部财务控制是企业内部控制的重要内容,财务控制系统的建立应当嵌入到企业内部控制系统之中。

从五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的有关规定看,企业一定要完善其内部控制制度,建立内部控制手册。在企业内部控制手册中,必然会有业务流程(包括财务管理)及其控制程序。在企业财务管理流程优化工作中,应当与内部控制制度的建立与完善结合在一起,将财务管理流程作为财务控制的一个重要方面,嵌入到内部控制制度之中,使财务管理流程成为内部控制制度的一个组成部分。

七、财务管理流程由信息系统相支持

现代信息技术的发展呼唤全新的业务流程与企业组织结构的出现。企业应利用开发ERP信息系统的时机,以BPR思想为指导重构企业业务与管理组织。IBM、福特、富士通和菲亚特等公司利用财务流程再造及现代信息技术已取得了巨大的成效。

(一)财务业务流程重构

针对财务业务流程调查结果,以财务流程为改造对象,以管理信息系统为技术平台,对企业财务流程进行根本性的思考和分析,通过对财务流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现财务流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。

(二)组织结构重构

根据财务业务流程重构方案,打破旧有模式重组财务组织结构。企业管理信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转:

1. 缩减乃至取消中间管理层,加强作业层与决策层的直接沟通。

2. 增宽管理幅度,确保管理者与下属间信息的有效传递。

3. 组织规模减小且成扁平状,提高企业财务管理的灵活性、弹性和对市场的反映能力。

4. 强调团队建设,确保团队成员间的全方位沟通以及团队与团队之间的信息交流。

5. 全新的网络结构组织确保信息上下左右畅通无阻,组织结构具有较高的灵活性和机动性。

事实上,财务流程再造过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现,为数据流程方案的实现奠定了基础。

财务管理流程既是各种管理工具有效运用的基础,又是财务管理聚合的重要手段。财务管理流程既是财务管理制度的具体表现形式,又是实现财务管理可视化和显性化的重要方式。以战略为导向,加快财务管理转型,突破财务职能局限,持续不断梳理、优化和再造财务管理流程,实现业务流程和财务管理流程的无缝对接,提高面向客户的价值创造能力和面向企业的财务管理流程效率,提升财务管理水平,完成既定的企业战略目标。

摘要：以企业发展战略为导向,以财务战略为保障,将财务战略和流程管理手段相结合,建立起较为完善的财务管理流程体系架构,满足企业不同管理层的需求,达到提升企业整体财务管理水平的目的,实现财务管理的标准化、规范化、系统化目标。依据不同的设计理念,财务管理流程的设计有很大差异,基于财务战略的财务管理流程体系重在突出战略的统领作用,保障流程间的无缝对接。

战略品牌管理的流程化 篇5

法办事流程

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一、政策名称

《中关村国家自主创新示范区战略性新兴产业中小企业创新资金管理办法》

二、政策简要介绍

为进一步营造良好的创新创业环境，有效缓解中小企业融资难问题，挖掘、培养中关村国家自主创新示范区自主创新能力强、成长性好、能够吸引各类资源和具有投资价值的中小企业群体，中关村科技园区管理委员会设立战略性新兴产业中小企业创新资金，以无偿资助、贷款贴息和股权投资形式支持中小企业。战略性新兴产业中小企业创新资金包括一般创新项目支持资金、重点创新项目支持资金和股权投资项目支持资金。

三、支持群体

（一）一般创新项目

1．在中关村示范区内注册，纳入中关村示范区统计范畴，并取得中关村高新技术企业证书。2．企业注册资本不得少于30万元；职工人数不超过500人；资产总额不高于8000万元；年营业收入不超过8000万元。

3．自主创新能力强、发展潜力大、能够吸引各类资源和具有投资价值。4．企业承担的项目需符合中关村产业发展规划和当年度重点支持的技术领域。5．使用《中关村园区企业信用评级报告》或《中关村园区企业深度征信报告》。

（二）重点创新项目

1．在中关村示范区内注册，纳入中关村示范区统计范畴，并取得中关村高新技术企业证书。2．职工人数不超过500人；企业年营业收入不超过3亿元；资产总额不超过3亿元；企业成立时间在三年以上；企业具有较高成长性，近三年的营业收入增长率不低于150%，最近一年的营业收入增长率不低于50%，加权平均净资产收益率不低于10%。

3．企业曾获得国家创新基金支持，且项目验收合格；获得创业投资或风险投资的企业优先支持。

4．已获得发明专利的项目优先支持。

5．企业承担的项目需符合中关村产业发展规划和当年度重点支持的技术领域。6．使用《中关村园区企业信用评级报告》或《中关村园区企业深度征信报告》。一般创新项目和重点创新项目申报应符合科技部创新基金当年度项目申报须知和申报指南

（三）股权投资项目

1．在中关村示范区内注册，纳入中关村示范区统计范畴，已获得中关村高新技术企业证书，具有独立企业法人资格，注册资本金在5000万元以内，企业成立时间在5年以内。

2．应具备较强的创新能力、技术开发和项目实施能力，应具有自主知识产权，技术含量较高，知识产权归属明晰。

3．管理团队应具有专业的技术、管理人才和相关经验，有开拓进取精神和共同的经营理念，对市场前景有良好的判断力，团结协作、诚实守信。

4．企业运作方案合理可行，预期具有较大的市场规模和较强的市场竞争力，具有较好的社会经济效益。

5．使用《中关村园区企业信用评级报告》或《中关村园区企业深度征信报告》。

四、申请流程

五、受理单位

中关村高科技产业促进中心 咨询电话：82622050 82622085 传 真：82622085

电子邮件：wqzhang@cashq.ac.cn cyl124@hotmail.com

企业战略与流程 篇6

更有形象的比喻说,如果企业是一艘船,那企业的战略就是船头,业务流程是船身,战略引导企业到达企业目标,而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等,推進企业不断前进。

企业流程的意义

不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标,其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但是,并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展,现实中往往滞后、混乱,不仅没有起到支撑企业发展的作用,反而起到制约作用。

流程对于一个组织的重要性不言而喻。流程是企业组织管理体系中最基础,最重要的部分,组织不论大小,流程一直就是存在的。客户对组织的所有印象来源于与这些流程打交道的难易,这些初次接触后形成的印象影响巨大。

这些看似表面浅层的印象极有可能使客户对该组织产生刻板和不良的印象,与其花费巨大的财力和精力去改变给客户形成的印象,不如一开始就以良好的流程管理给顾客留下良好的印象,这不仅仅意味着能有一位回头客,而且还能拉来更多顾客。顾客之间的人际传播的力量不容小觑,在大众媒介的广告效应大受诟病的当下,人们更易相信周围人的建议。一传十,十传百,成了最好的传播渠道。

当今组织的业务管理大都采取纵向管理的方式时,集中统一指挥是该管理方式的优势,但缺乏横向的协调。这种管理模式,在工作上缺乏横向的沟通和协调,造成了工作脱节,部门间缺少了协同,形成了“部门墙”,也就造成了部门之间的缝隙。每年的总结大会虽然会改进一些问题,但是治标不治本,因为这是纵向管理所无法解决的,它把部门间联系给割裂了。各个部门间的联系归根究底是流程范畴。

流程是跨部门活动流转的过程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。

流程管理的目的是要打破纵向分管的方式,转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。流程管理能让各部门协作更好地完成工作,解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题,解决的是工作缝隙问题,流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁。

流程管理对于组织的意义不仅仅在于对组织关键业务的一种描述,更在于对组织的业务运营有着指导意义,这种意义体现在对资源的优化、对组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

战略和流程的关系

我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢?让我们先来看看战略和战略管理的定义。

企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋,其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

而战略管理定义为是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

因此,我们可以将战略管理分解成以下三个过程:第一,战略制定,确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略;第二,战略实施,树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻执行。第三,战略评价,重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。

“老板是天上越飞越高的鸟,员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象,从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行。

我们认为导致战略执行不力、战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏,尤其是主营业务流程运行不到位。因此,构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行!

流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合,简单理解即企业做事的过程。在这个过程中,企业所提供的产品或服务的不断增值,从而满足或超越市场或客户的需求。

要战略得到有效执行,在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略,制定合理的流程不失为一种解决方法。在制定战略时,不仅要考虑企业的远景和目标,同时也要结合企业的管理现状,考虑企业现有资源等因素,这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为,而是有规范的过程,而这个过程就可以避免战略的片面性,让战略更贴合企业实际情况和员工,为后续的实施夯实了基础。

战略实施作为战略管理最重要的一环,也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程,尤其是企业的核心业务流程,将战略一步步的分解到具体的流程和业务中,并在企业中充分贯彻执行,从而促进企业战略的达成。

战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制,在很多企业往往是流于形式,很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程,明确指定相关的责任人和责任部门,并明确流程的目的和目标,使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障,在确保执行力的前提下,可以保证战略评估的作用得到有效发挥。

代理商战略管理4大流程 篇7

(1)缺乏战略:代理商老板对日常工作,尤其是销售工作参与太多。老板往往掌握更多的销售资源,拥有最低价格权限,销售业绩更加出色。大多代理商老板由此成为大销售员,以至于对企业战略等方向性问题考虑较少。

(2)个人意志代替战略:公司没有建立起真正符合企业发展需要的、规范科学的战略体系,不能对企业自身能力和外部环境进行周密分析和预测,仅依靠老板的经验和意志把握企业发展方向,往往会导致战略的盲目性。

(3)不能兼顾长、短期利益:一旦竞争对手有新的举动,原来的战略就被抛至脑后,开始跟着对手做促销、降低商务政策,风险增大后又要临时收紧风险敞口,企业经营变成“游击战”,“打一枪换个地方”,最后“在运动中消灭了自己”。

针对这些现象,本文就代理商战略管理过程中的一些问题进行探讨,以期为大家提供借鉴。

建立规范的战略管理体系

要做好战略,首先需要建立规范的战略管理体系,使高层及各职能部门参与进来,具体的实施过程主要包括4个阶段。

第一阶段,总经理根据企业的整体战略规划和所负责区域的市场形势,提出公司下一阶段的战略规划制定要求和指导意见,并布置具体战略规划指定任务。

第二阶段,各相关职能部门进行市场调研,对竞争对手进行调研分析,对内部资源和能力进行评估。

第三阶段,主管战略或市场的负责人根据当前的战略以及内外部分析结果提出战略备选方案初稿。

第四阶段,总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过,之后进入战略执行阶段。

战略管理体系应具备相应的调整机制,以保证能及时根据内外部环境的变化对已经制定的战略进行调整。

确定完整的战略报告

建立战略管理体系之后,就需要关注战略报告的核心内容。一份完整的战略报告应符合管理者的初衷,包括内外部分析、战略目标等内容。

首先,应符合管理者等相关利益方的意愿,即管理者等相关利益方对于企业发展的规划与设想。

其次是外部环境分析。外部环境分析需要研究3方面问题:一是市场发展趋势及公司的机会在哪里?主要解决市场总量预测问题。二是各竞争对手的市场地位和竞争态势如何?主要解决在预测市场总量后,公司的市场目标及策略问题。三是客户的哪些需求和特征值得公司关注?解决的是公司目标市场定位问题。因此,外部环境分析的主要内容可包括以下4方面。

区域宏观分析

如区域经济发展情况、区域宏观经济政策;固定资产投资总体规模及发展等。固定资产投资中,包括采矿、基建和房地产业投资情况,如主要矿藏分布及产量,主要基建工程投资情况等。根据区域宏观分析结果对近年工程机械主要产品市场规模可做大体预测。

竞争态势分析

区域市场总体规模,各竞争对手市场占有率,各细分产品市场占有率等;各竞争对手的商务策略、价格、渠道建设、促销政策等;竞争对手的服务政策、服务人员投入、服务车辆投入、配件库存投入等。

客户分析

客户的细分,如行业细分(采矿、公路、铁路、房地产等),企业性质的细分(个体户、民营企业、国有企业等)等,以及各类型客户产品需求特征、决策特征等。

标杆企业分析

对当地同行业经营较好的企业进行分析,可详细分析其内部管理方面的情况,如员工激励、组织架构、信息系统、企业文化等。

再次是内部资源和能力评估。资源方面,如财务资源(现有资产规模、流动资产、固定资产等资产组成,所有者权益、短期负债、长期负债等资本结构分析);人力资源(优秀销售人员比例、优秀维修服务人员比例、支持人员与业务人员之比)等。能力方面,如融资能力、销售能力(可计算销售人员与产品销量之比)、维修能力(可计算维修服务人员与产品保有量之比)、市场分析策划能力、网点布局、风险控制能力、人力资源管理水平、员工满意度等。

确定战略目标

在外部市场分析和内部资源能力评估的基础上,企业可制定战略目标体系。

市场方面

包括分阶段目标(5年目标、3年目标、1年目标);台量目标(总台量、各机型结构等);市场占有率目标;各细分区域市场目标。

财务及风险控制方面

收入目标(总收入、整机与配件收入结构);利润目标(总利润、利润率);回款目标(回款总额、逾期率)。

其他管理方面

人力资源发展目标(员工数、学历结构、销售与服务人员比例等);售后服务管理目标(客户满意度、服务半径、响应时间等);运营效率目标(配件库存周转率、人均收入、利润目标等)。

在制定战略目标的时候需要考虑平衡问题及公司整体发展阶段问题,保持公司健康发展。如市场目标与风险控制目标的平衡;在拓展市场的时候,为实现重点战略目标可适当放松风险敞口;在夯实管理基础阶段可适当降低利润目标,收紧风险敞口等。

实现战略目标采取的措施

目标制定之后应提出为实现这些战略目标采取的一系列举措。

业务组合和安排

明确各业务对公司的意义,确定什么是“大树”业务、“树苗”业务、“种子”业务,以及什么是要淘汰的业务。

股权结构或组织架构调整

考虑是否有必要引入新股东以改善治理结构?当前的组织架构是否能承载战略需求,需要做什么调整?

营销战略

各区域市场主推产品安排,价格和商务政策、渠道策略、促销策略以及客户关系管理策略等。

财务及风险控制战略

预计投入及回收期,风险控制安排,融资策略等。

售后及配件服务战略

服务网点布局,政策调整,配件管理模式及销售政策等。

人力资源战略

整体规划,培训体系改善、薪酬及绩效体系改进策略等。

时间安排

战略品牌管理的流程化 篇8

为了达到供应链企业会计业务的各种需求, 完善企业会计信息管理系统的服务功能, 需要加强对业务流程再造理论、战略管理会计、业务流程控制等内容的深入理解, 实现供应链下企业各种业务流程的不断优化保持了企业内部会计信息利用效率的高效性, 促使供应链相关企业会计信息资源能够得到最大限度地利用, 确保会计业务流程制定与实施的科学性。因此, 需要对业务流程再造与控制方式进行重点地关注, 确保战略管理会计信息系统实际应用范围的不断扩大。

一、基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制相关理论分析

(一) 战略管理会计内涵

所谓的战略管理会计, 是指在保持各企业供应链完整的前提下, 从战略方面注重企业发展, 并对企业发展过程进行必要地控制, 实现企业战略部署支持下会计业务的稳定发展。目前我国的相关企业虽然在战略会计方面制定了相应的改革措施, 但由于改革中依然依赖于传统的管理会计方式, 忽略了管理会计在信息支持及决策支持系统两方面所发挥的作用, 难以满足新形势下企业管理环境及供应链企业会计业务的实际需要。因此, 需要供应链企业能够以企业战略角度下对财务管理会计制度不断进行完善, 优化战略管理会计业务流程, 实现这些业务流程再造与控制。

(二) 供应链企业会计业务流程再造分析

结合战略管理会计的相关特征及供应链企业会计业务的实际需要, 应注重当前市场经济环境下企业业务流程再造分析, 确保这些会计业务流程再造措施的实施能够达到供应链企业会计信息资源共享的要求。所谓的会计业务流程再造是指以传统的会计业务流程为基准, 结合供应链企业会计业务的相关特征, 采取必要的措施从不同的领域队企业既有会计业务流程进行逐步地完善, 确保各项会计信息决策制定的有效性, 实现企业生产经营效益最大化的长期发展目标, 为战略管理会计信息系统的构建及实际作用的充分发挥提供可靠的保障。

(三) 供应链企业的会计信息系统分析

这种会计信息系统是指在确保供应链企业之间各种会计管理信息化的前提下, 灵活运用可靠的信息技术对各种会计信息进行针对性地操作, 实现集会计信息分析、决策制定及综合管理一体化的信息系统。现阶段我国会计信息系统整体的利用效率低, 主要在于很多的企业构建这种系统时难以摆脱传统会计信息管理思维模式的束缚, 影响了供应链企业战略管理会计业务流程再造目标的实现及相关问题的有效处理。

(四) 供应链企业的会计业务流程控制分析

供应链企业战略管理会计业务流程控制, 是企业业务流程再造的重要保障, 有利于增强供应链企业之间各种会计信息的可靠性及利用有效性, 在现代企业会计财务管理中占据着重要的地位。目前我国企业对会计业务流程控制缺乏足够的重视, 影响了会计业务流程开展全过程严格把控目标的实现。

二、注重供应链下战略管理会计业务流程再造与控制的对策

(一) 加强企业会计人员综合素质培养

为了扩大供应链企业战略管理会计信息系统的实际应用范围, 保持企业会计信息资源利用的高效性, 应注重各种措施的制定与实施, 保持企业会计人员综合素质的良好性。这些措施包括: (1) 注重对会计人员专业知识的培训, 增加他们会计业务开展中的实践经验; (2) 规范会计人员日常的工作行为, 强化这些人员的责任意识; (3) 运用先进的管理理念及企业文化加强会计人员教育, 减少他们的工作失误。

(二) 建立完善的现代企业管理体系

提高供应链企业战略管理会计业务开展效率, 优化具体的业务流程, 应不断完善现代企业的管理机制, 注重各种管理方式的优化, 保持现代企业管理体系的完整性, 为会计业务流程的实施提供可靠地保障。因此, 需要从这些方面重点考虑: (1) 运用先进的经营管理理念, 并将这种理念渗透于会计业务开展中; (2) 加强对市场经济体制深化改革的深入分析, 灵活运用现代管理理论及管理手段, 对既有的管理方式进行必要地改善; (3) 注重现代企业内部组织机构的设置, 加强信息技术及计算机网络的有效使用, 建立功能强大的战略会计信息管理系统, 加强对会计业务流程的严格把控。

(三) 加强学习型组织建设, 注重财务业务一体化

在学习型组织建设的过程中, 需要保证各种会计业务问题处理的实时性, 充分地考虑会计工作者的实际需求, 增强企业整体经营框架构建的合理性。加强学习型组织建设, 主要的目的在于保持供应链企业之间的凝聚力, 全面提高企业的综合市场竞争力, 实现会计信息资源的有效整合。因此, 加强战略管理会计信息系统有效建设的过程中, 应注重对各种财务系统数据处理的高效性, 确保财务业务开展中工作思路的良好性, 加快财务一体化建设步伐, 确保会计业务流程再造与控制能够达到预期的效果。

三、结束语

战略品牌管理的流程化 篇9

本文拟从战略会计的视角分析企业控制流程再造对成本的影响, 探讨如何通过优化作业链实现降低成本, 以保持企业的成本竞争优势和持续获利能力的途径。

一、企业的传统成本控制方法与流程再造

1. 企业的传统成本控制方法

当前, 我国大多数企业对成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量, 月末通过会计报表的形式计算实际生产中发生的资源耗用, 通过计划和实际的“两算对比”来评价企业经济指标是否完成。笔者认为, 当前的成本控制方法有几点不足:一是成本控制数据的采集周期是以月为单位的, 每个月发生的实际成本只有在月底才能够知道, 这样将可能导致资源耗用的偏差不断累积, 影响对成本超额原因的正确判断和及时纠正;二是成本控制数据的采集主要是采用计划、统计报表的形式, 记录的大多数是关于产品进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容, 几乎不会详细、准确地记载每日实际完成的产品工作量和与之对应的资源消耗量。

2. 企业流程再造的内涵

按其倡导者——美国麻省理工学院教授哈默下的定义, 企业流程再造就是“通过过程再设计促成企业组织的根本性变革, 以取得企业业绩的戏剧性成就。”其提出的流程再造理论是对美国20世纪80年代以来已经开始的各种流程改革实践的总结。流程再造着重于提高效率, 并注重效果。流程再造的出发点是组织重建, 创造灵活、高效的工作程序和环境。基于流程再造思想的企业成本控制流程改造, 对于提高企业成本控制效果及效率有一定的促进作用。

二、基于战略会计视角下的企业成本控制流程再造设计

基于战略会计视角下的企业成本控制流程再造是为了使企业的产品在市场中具有强大的竞争力, 对产品的研制、开发、制造、销售、售后服务等各个环节都要倾注精力, 这就必然导致成本管理范围的扩大。成本管理不再限于制造过程, 而是向前延伸到投资、决策、设计过程, 向后延伸到顾客的使用、维修、处置过程。在这些过程中, 将要涉及到产品的供应成本、财务成本、技术成本、质量成本与人工成本等。所有这些成本, 企业都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力。

1. 供应成本

企业与供应商密切协作、共筑价值链体系, 可以缩短产品开发周期, 降低开发成本, 改善物料流程。笔者建议, 企业在产品设计阶段就应选定供应商, 并让他们担负设计零部件或工程系统的明确责任。先期选定的供应商不仅要参与零部件设计, 还要协助样品的组装和新品推出后的零部件供应。在供应商选择和协商定价中, 可以先确定市场或最终消费者可接受的价格, 逆推计算确定各部件系统的价格。这样, 有助于与供应商共同开展更宽范围的目标成本管理。同时, 要严格征求供应商意见并及时评估供应商行为, 将每个供应商曾提过多少建议、创造了多少价值做详尽纪录, 并连同供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现, 作为评估的重要标准。给供应商指定成本节约目标, 这也将成为评估供应商的重要依据。

2. 财务成本

笔者建议, 企业应坚持各个项目成本月报制度、月度经济指标分析报表制度。合适的企业要专门为每个项目经理部配备主任经济师, 要求按照每个单项工程建立财务台账, 明确核算出三种成本和两个降低率, 即预算成本、目标成本、实际成本和项目成本降低率、项目部成本降低率。这样, 企业可以随时获得项目部比较可靠的动态成本情况, 有利于有效地控制成本, 有利于针对各个项目的实际情况, 采取有力的措施改进。同时, 也加强了职能部门与项目部、职能部门之间的业务联系, 推进企业的经济管理向纵深方向发展。

3. 技术成本

由于新产品开发具有探索性和不确定性, 可能会因为技术上不成熟、不可行而造成研发项目半途而废, 或者虽然能研制开发出来, 但达不到预计的技术效果, 从而大大提高了企业的研发成本。同时, 现代科学技术呈现出加速发展态势, 各种新技术层出不穷, 使得产品寿命周期和技术寿命周期大大缩短, 因而现代企业新产品开发活动的技术风险愈来愈凸显。为此, 企业应在开发新产品时积极做好可行性分析, 优化成本保障体系, 从而确保新产品的成熟与发展。

4. 质量成本

质量成本主要包含两项主要内容:一是为了保证和提高产品质量而支付的一切制造费用;二是由产品质量不够标准而产生的一切费用和损失。前者为正常因素, 后者为非正常因素。这两项因素的成本习性也不同, 制造费用随着质量的提高而相应上升, 返修成本和废品损失随着质量的提高而相应下降。传统的质量成本管理认为, 如实际工作中对质量的要求超过“可接受的质量水平”, 就必然要增大成本, 企业往往会得不偿失。企业流程再造的全面质量管理则尖锐地批评了这种观点。企业流程再造强调百分之百的高质量。这样做, 虽然可能会使近期成本有所增加, 但企业的竞争能力和生产效率却一定会为此而逐步提高。

5. 人工成本

企业经理层是企业质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人, 是企业面向市场、对接业主、服务用户、履行合同的岗位责任人。为此, 笔者建议企业选拔一批懂技术、会管理的年轻骨干进行培训、考核认证。建立一个合格经理人才库, 为企业相关产品承包管理、竞争上岗作好人才的储备。在使用时, 根据项目的大小、技术含量和施工难度, 提出经理任职条件, 通过竞争方式或严格考核产生。在项目签订合同前期, 企业应有计划地安排待选的经理介入项目的经营工作, 包括投标、合同的谈判等, 使其增加对项目的了解, 提高管理的透明度, 在以后的项目管理中更清楚整个工程项目的情况。同时, 也为项目再次经营作好前期准备。

总之, 成本控制流程再造对于企业发展来说极为重要, 利用流程再造的思想和方法来改进企业现有的成本控制流程, 有助于提高企业成本控制的效率和效果, 在新一轮市场竞争中取得优势地位, 获得长足发展的动力。

战略品牌管理的流程化 篇10

关键词：公共图书馆,企业,战略规划流程,比较研究

一、影响因素的比较

相较于我国的企业来说, 我国的公共图书馆主要存在以下影响因素:

(一) 政治影响

公共图书馆具有很强的公共性, 在解决其问题的时候往往存在这是诸多的显著。政府不但规定了公共图书馆的相关的责任、义务, 要求其实现其社会职能, 还对其自主发展进行了诸多的显著, 这样使得公共图书馆的规划发展缺乏必要的自主性。为此, 公共图书馆的管理者在进行规划意图考虑的时候, 必须要认真分析上级的相关文件, 并接受政府部门的相关检查。除此之外, 公共图书馆的公共性, 还决定了你有一定的社会责任, 当公众对其提出意见的时候, 其还需要公开地解决问题, 而对于企业来说, 其完全可以采取秘密的解决方式来减少影响。随着公民社会的发展, 人们的监督意识逐渐加强, 越来越多的主体加入到对公共图书馆的检查当中, 这就造成了公共图书馆战略管理站的一系列的困境。

(二) 模式影响

我国现在的社会经济变革还在不断进行当中, 公共图书馆在发展模式上也受到了很大的限制。由于其功能比较固定, 若是想要进行改革的话, 需要经过大量繁琐的程序, 这就是的气很难进行服务模式升级, 这就局限了其发展的步伐。

(三) 人事变动影响

公共图书馆的战略规划往往是在相关领导的决策下进行的, 一旦相关领导出现了人事变动, 其原本制定的发展政策很可能面临夭折的局面, 这对于公共图书馆的政策连续性存在着很大的影响。一旦进行政策的调整, 公共图书馆之前进行的战略规划将付之东流。

二、需求因素的比较

在市场经济的环境下, 市场需求是企事业单位考虑的一个重要的问题, 公共图书馆自然也不例外。由于其处在政府部门的管理之下, 所以其具有一定强制承担的责任, 例如定期向公众开放等措施。公共图书馆是重要的事业单位, 其本身具有大量的资源和人才, 其不但能够满足大量的读者的阅读要求, 还能够通过讲座等方式来加强文化宣传。其不但承担了一大部分的社会职能, 还可以提供具有个性的特色服务, 随着人们对于知识的认识程度逐步加强, 人们对公共图书馆的需求越来越强, 这也为其提供了更广阔的市场。基于此点, 公共图书馆的社会需求, 相较于企业更加强, 但是其承担的社会责任也比较多, 这为其战略规划的制定有一定的影响。

三、目标因素影响

公共图书馆的发展也需要考虑到期发展目标, 这不但涉及到其效益的问题, 还决定公共图书馆的功能问题。由于公共图书馆具有社会性和政治性双重属性, 所以在其制定相关的战略目标的时候, 不能单纯考虑到自身的经济效益, 还应该考虑到社会效益, 这才是符合其公正性的要求。为了加深对其目标制定的理解, 就需要对其公共性进行必要的了解, 这里的公共是相对于个人而言, 也就是说这里的公众的所有权实际上是国家所有、集体所有。既然其所有权在公众的受力, 其就对社会有着一定的责任, 所有其提供的产品和服务就不能在市场上进行流通, 而应该免费向人们开放。但是在市场经济的影响下, 其必然会受到一些利益团体、经济压力的影响, 从而导致其目标发生一定的细微变化, 从而影响到其战略规划流程。而企业在这方面的影响就比较小, 其只需要考虑在自身的经济利益, 在遵守法律法规的条件下就能自由地对其企业发展的战略目标进行调整, 双方在这个方面存在着一定的差别。

四、决策因素影响

相较于企业来说, 公共图书馆虽然也具有一定的资源调动的权力, 但是还是在相关部门和组织监督之下, 这使得其决策模式受到了很大的影响。此外, 在进行相关的决策的时候, 由于其机构庞大、人员不足、市场变化快等方面的影响, 其在进行相关决策的时候体现出很强的滞后性, 这就使得原本就受限制的决策变得更加困难。我国的社会发展呈现出多元化的特征, 相关利益者的个性偏好也会对公共图书馆的橘色起到很大的影响, 这不但造成了决策的科学性下降, 也造成了市场供求不平衡的状况, 使得公共图书馆的社会效益和经济效益低下。企业在进行相关决策的时候往往存在着较详细的资料与指标体系, 但是公共图书馆在这方面可以参考的东西去不是很多, 也没有相关的专门调查机构, 这对于其发展造成了很大的影响。

参考文献

[1]赵益民, 王孝, 王铮, 魏艳霞.关于公共图书馆战略规划模型的思考[J].图书情报工作, 2010 (15) .

[2]柯平.图书馆战略规划研究的时代背景与理论视角[J].图书馆工作与研究, 2010 (02) .