团队的组建

团队的组建（精选十篇）

团队的组建 篇1

一、创业团队的定义及其构成要素

所谓创业团队是指在创业初期 (包括企业成立前和成立早期) , 由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。

一般而言, 创业团队由四大要素组成: (1) 目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素, 从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新价值; (2) 人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体, 所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运; (3) 团队成员的角色分配, 即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任; (4) 创业计划, 即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。

二、创业团队组建的基本原则

1. 目标明确合理原则。

目标必需明确, 这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时, 目标也必须是合理的、切实可行的, 这样才能真正达到激励的目的。

2. 互补原则。

创业者之所以寻求团队合作, 其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时, 才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应。

3. 精简高效原则。

为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果, 创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

4. 动态开放原则。

创业过程是一个充满了不确定性的过程, 团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开, 同时也有人在要求加入。因此, 在组建创业团队时, 应注意保持团队的动态性和开放性, 使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

三、创业团队组建的主要影响因素

创业团队的组建受多种因素的影响, 这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

1. 创业者。

创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距, 才有可能考虑是否需要组建创业团队, 以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。

2. 商机。

不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度, 决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

3. 团队目标与价值观。

共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提, 团队成员若不认可团队目标, 就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队, 进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观, 创业团队即使组建起来, 也无法形成有效发挥协同作用, 缺乏战斗力。

4. 团队成员。

团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏, 将直接导致团队成员间协作障碍的出现。

5. 外部环境。

创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。

四、创业团队的组建程序及其主要工作

创业团队的组建是一个相当复杂的过程, 不同类型的创业项目所需的团队不一样, 创建步骤也不完全相同。概括来讲, 大致的组建程序如图。

企业团队组建的主要工作:

1. 明确创业目标。

创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后, 为了推动团队最终实现创业目标, 再将总目标加以分解, 设定若干可行的、阶段性的子目标。

2. 制定创业计划。

在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后, 紧接着就要研究如何实现这些目标, 这就需要制定周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上, 以团队为整体来考虑的计划, 创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务, 通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。

3. 招募合适的人员。

招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募, 主要应考虑两个方面:一是考虑互补性, 即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作, 又能保证整个团队的战斗力, 更好的发挥团队的作用。一般而言, 创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后, 创业团队才可能实现稳定高效;二是考虑适度规模, 适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势, 而过多又可能会产生交流的障碍, 团队很可能会分裂成许多较小的团体, 进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为, 创业团队的规模控制在2人~12人之间最佳。

4. 职权划分。

为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作, 必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要, 具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确, 既要避免职权的重叠和交叉, 也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外, 由于还处于创业过程中, 面临的创业环境又是动态复杂的, 不断会出现新的问题, 团队成员可能不断出现更换, 因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

5. 构建创业团队制度体系。

创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力, 主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面, 创业团队通过各种约束制度 (主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等) 指导其成员避免做出不利于团队发展的行为, 实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面, 创业团队要实现高效运作要有效的激励机制 (主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等) , 使团队成员才能看到随着创业目标的实现, 其自身利益将会得到怎样的改变, 从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚, 尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是, 创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来, 以免带来不必要的混乱。

6. 团队的调整融合。

完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的, 很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作, 团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来, 这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程, 因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。如图1所示, 在完成了前面的工作步骤之后, 团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中, 最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调, 培养强化团队精神, 提升团队士气。

以上是对创业团队的组建工作的大致总结。需要注意的是, 这一组建过程并不是一个完全严格的顺序过程, 即创业团队有时并不是严格按照此顺序一步一步的进行组建。事实上, 很多创业团队的组建过程没有明确的步骤划分界限, 如制度体系构建、团队的调整融合可能是贯穿于企业发展的整个过程之中。创业者在组建创业团队的时候应在上述基本原则的指导下, 根据实际情况灵活加以运用。

摘要：文章首先简要介绍了有关创业团队的基本概念和团队的构成要素, 在此基础上详细介绍了创业团队组建的原则、组建程序以及组建工作的主要内容。

关键词：创业团队,基本原则,程序,主要工作

参考文献

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[2]阎剑平:团队管理[M].北京:中国纺织出版社, 2005

[3]王飞绒陈劲池仁勇:团队创业研究述评[J].外国经济与管理, 2006 (7) :16～22

创业团队的组建原则 篇2

（中山大学管理学院教授、创业理专家任荣伟博士）民营企业实现良好发展有三个重要前提：良好的团队和创业文化；优质的资源与制度基础；以及较好的产业机会与组织前景。而其中，团队人的能动性则是最活跃的因素。为了更好地了解我国创业企业经营团队的实际运作情况，任荣伟博士在2002-2003年曾对珠三角地区的109家科技企业创业团队进行了问卷调查，从有效回收的89项问卷的调查结果来看：当初创业团队成员能够聚集一起共同创业，其缘由是多方面的。在选择“创业团队成员的最重要的聚合因素”一项中，选择“个人志趣具有一致性”、“亲情或朋友之间的友情”以及“能够给企业带来关键资源的个体”，三者加总占据总人数的80％以上，而选择“专业技术与管理能力的互补性”、“具有好和好散机制”只有16.9％.这说明，在初始的创业过程中，创业者基本没有太多地考虑团队结构和制度建设的问题。显然，创业团队先天的缺失为日后的合作和持续发展留下了隐患。这同时也说明，创业团队聚合的过程中所考虑的成员情感因素要远大于人的能力与资源因素。

任荣伟的调查清楚地描述了创业团队成员散伙或离职的主要原因。70％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有10％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之所以解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。

组建创业团队的4原则：

团队是人力资源管理的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其成功的可能性几乎为“零”。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。

一、合伙人原则

一般企业都是招员工，而员工都是在做“工作”。但创业团队需要招的是“合伙人”，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工当做“合伙人”才有机会迅速成长，所以，创业团队要先解决价值分配分配障碍，然后去找自己的“合伙人”。

二、激情原则

激情是衡量一个人是否能够成功的基础标准。创业团队一定要选择对项目有高度热情的人加入，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人，不管其有无专业水平，如果对事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这种消极因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期,整个团队可能需要每天十六个小时在不停的工作，并要求在高负荷的压力下仍能保持创业的激情。

三、团队原则

团队是企业凝聚力的基础，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。

团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此成员必须愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴等，将利益分享放在成功后。这样的团队是不可能不成功的。

四、互补原则

建立优势互补的团队是创业成功的关键。“主内”与“主外 ”的不同人才，耐心的“总管” 和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才，都不可偏废。创业者寻找团队成员，首先要弥补当前资源能力上的不足，要针对创业目标与当前能力的差距，寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。

此外，创业团队还要注意个人的性格与看问题的角度，团队里必须有总能提出建设性意见和不断地发现团队问题的成员，一个都喜欢说好话的组织绝对不可能成为一个优秀的团队！

如何组建高效的项目团队？ 篇3

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。

高层管理团队组建方式的思考 篇4

1 组建高层管理团队的人才需求特征

1.1 知识丰富, 结构合理

高层管理团队作为企业的战略决策制定与执行的最高层, 负责整个企业的组织与协调, 对企业的经营管理有很大的决策权和控制权。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策具有决定性的作用。科学的管理决策必须以丰富的知识为基础, 而广博知识必须以科学合理的知识结构体系为依托, 才能不断地吸收新知识以便丰富与完善知识结构。因此, 高层管理团队的成员必须具备较强的学习能力和丰富的工作经验, 经过长期的积累和总结, 不但精通企业管理、经济、法律、金融、贸易等方面的知识, 而且对判断市场需求导向以及对员工心理的预测、决策、网络行为科学等知识有所了解和掌握。通过对前沿性知识的掌握, 洞察高新技术的发展特征、走向和脉络, 预知企业的发展走向, 才能使企业在知识含量、技术含量方面有足够的超前和储备, 最终使企业始终把握时代发展的方向, 增强企业的竞争力。

1.2 视野开阔, 统筹管理

管理是企业发展和运作的基础, 良好的管理不仅能够提高企业的经济效益, 同时还能充分调动员工的积极性, 使企业充满凝聚力, 进而提升整个企业的核心竞争力。统筹管理是高层管理团队的工作重点与核心, 而纵览全局的经营管理模式需要具备广阔的视野和独到的眼光, 才能引领全局运筹帷幄。作为高层管理团队的成员, 他们必须始终能够掌握企业发展的全局, 运用信息手段, 建立科学高效的管理体系, 特别是建立现代财务管理体系和人力资源管理体系, 以赶超世界先进水平为目标, 搞好企业全方位管理, 包括以质量为中心的生产管理, 以成本为中心的财务管理, 以市场为中心的营销管理, 以调动职工积极性为目的的人本管理。同时, 他们需要善于运用逆向思维和求异性思维, 注重思维的广阔性和灵活性, 能够跨时空和地域, 从全方位多层次多角度进行思考和探索, 从大量的事实因素中找准企业面临的关键问题, 针对企业的关键问题拟订各种方案;根据企业经营与发展的现状, 进行管理观念的更新和管理方法的改进, 把人力资源的信息技术、市场预测、经营战略和策略等敏捷迅速地统一起来, 使企业得以在激烈的竞争中保持和发展竞争优势。

2.3 精于合作善于沟通

随着知识经济时代的到来, 各种知识、技术不断推陈出新, 竞争日趋紧张激烈, 社会需求越来越多样化, 企业所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下, 单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实有效的行动。所有这些都表明, 现今世界是一个以合作取胜、协作竞争的时代。高层管理团队是企业的领导核心, 需要处理日益繁多的企业事务, 成员之间必须进行充分沟通和协力合作才能确保企业平稳高效运作。因此, 高层管理团队的成员必须从群体中的地位出发, 与周围的人协调共事, 相互沟通, 这一类能力的实质是妥善协调团队关系的能力, 在群体中发挥核心作用, 组织并带领周围的人为达到一定的目标而团结奋斗的能力。他们还需要有良好的合作精神, 妥善处理个人人际关系的能力。具体表现为具有宽宏大量、不计较个人得失的宽广胸襟, 协调关系、化解矛盾的能力, 齐心协力、共同进退的团队精神。只有这样, 他们才能应对各种严峻的挑战, 赢得机遇, 不断推动企业的发展。

1.4 积极进取, 勇于创新

现代生产的革新、科技的进步、需求的变化日新月异, 特别是在全球信息化、经济国际化、知识化蓬勃发展的今天, 超越常规发展已是企业生存、发展、开拓的必由之路。因此, 创新比以往任何时候更为重要, 可以说是企业发展的灵魂, 前进的动力, 对保证企业在时代的轨迹上健康运行具有极其重大的作用。高层管理团队, 是企业创新的领航员, 对开展企业创新起到决定性的作用。他们深厚而扎实的基础知识、广博而精深的知识结构, 使其具有较强的知识创新能力。强烈的事业心和进取心、强烈的成就欲望促使他们必须不断创新。他们总是不会满足现状、墨守成规、盲目跟风, 而是居安思危, 敢为人先, 另辟蹊径, 奋不顾身地奔向广阔的经济战场, 开辟出一片又一片的全新领域。他们以一种广泛的灵活的应变能力和行为准则指导企业运行, 进行产品创新, 服务创新, 技术创新, 管理制度创新, 经营模式创新, 用人机制创新, 企业形象创新, 使企业永远走在发展的尖端。

2 高层管理团队的人员配置与有效机制

高层管理团队人才特征为识别优秀的管理人才提供了依据与参考。而人才的简单综合不仅不能发挥高层管理团队的整体优势, 甚至可能造成团队内部的矛盾与冲突、决策效率低下, 严重影响企业的运行效率。只有根据企业自身的条件、发展的现状, 因地制宜地构建高层管理团队, 并利用各种有效的手段进行科学的人才配置, 建立有效的内部控制机制, 才能对人才进行充分的整合, 发挥团队最大的功效。

2.1 区分竞争环境, 组建高效团队

企业所处的行业或地区的差异, 使得企业之间所面临的竞争环境也显著不同, 而竞争环境的差异, 直接影响了高层管理团队的组成方式。在不同的竞争环境中, 组建不同性质的高层管理团队使企业对竞争环境变化以及竞争对手采用的策略作出最及时、准确的反应, 保持企业的竞争优势。

2.1.1 静态竞争环境下组建异质性的高层管理团队

静态竞争中企业之间的竞争强度不高, 产品或服务更新的速度较慢, 企业的竞争地位相对比较稳定。同时由于企业当前的竞争优势可保持性高, 保持的时间长, 因此企业的高层管理团队在制定企业战略的时候, 需要高层管理人员充分发挥其个人想象力和创造力, 打破现有局面, 建立起绝对优势。构建成员之间经验和认知性差异较大的异质性高层管理团队, 有利于根据他们自身所建立的关系网络和信息获取方式的不同, 为团队进行决策时提供多样的信息;根据他们对于外部环境、组织及其战略的不同解读, 使得同队获得对于同一信息的不同观点、多层次的解释, 并为团队提供多样的解决问题的技能。相对稳定的竞争环境为异质性团队提供了较长的时间来进行团队之间的融合, 在一定程度上化解了其可能带来的效率低下, 团队内部之间发生冲突, 影响团队整体合作性等一系列的副作用, 同时异质性的团队可从多个角度和视点分析企业的现状, 有利于打破现有的僵持局面, 为企业的进一步发展壮大提供了可能。

2.1.2 动态竞争环境下组建同质性的高层管理团队

处于动态竞争中的企业, 需要处理的信息繁多, 在有限的资源、时间下不可能一一响应。在竞争更激烈、动态程度高的行业中, 提高企业战略对复杂多变的环境和富有创新性竞争对手进攻的动态适应性、反应灵活性和实施的有效性是企业面临的一个迫切问题, 指导行动的要求也更加迫切。企业的战略都是由高层管理团队制定和运用, 因此, 在竞争激烈的行业中的企业更需要其高层管理团队团结, 以便快速形成有效的战略决策。构建拥有相似的经历、观念、思维方式, 彼此间能更好地进行交流的相对同质性的高层管理团队, 更容易达成共识, 有效决策的速度更快, 这样的能力在处理问题特别是突发性事件的时候对团队绩效将是非常有利的。如果企业高层管理团队的异质性程度过高, 虽然团队成员多样的背景、知识、认知为企业决策提供了更多和更高质量的信息, 但团队内的冲突也将增加, 高层管理团队花费在统一意见、形成有效决策的时间过多, 不能满足动态竞争对于战略决策速度的要求, 错失行动的最佳时机, 企业绩效反而差。相对于异质性的团队而言, 同质性的团队内冲突较少, 因而团队成员间更容易进行相互交流、分享信息和知识, 形成共同的价值观, 提高团队的凝聚力。高层管理团队内部的一致性将能够有效地避免内部过程损失, 进而使得同质性的高层管理团队比异质性的团队更快地作出战略决策。

2.2 注重知识能力互补, 合理组合团队

合理的组合团队就是指团队成员所承担的角色应该满足团队对角色全面性的要求。未来企业的竞争主要体现在企业家之间的竞争, 体现在企业领导集体才能的较量。在团队中, 团队成员往往承担着不同的角色, 这些角色都是一个有效的团队所必需的, 但是又不可能要求每一个人都能够承担所有这些角色。企业战略管理的复杂性与个人能力的有限性的矛盾直接决定了一个有效的高层管理团队必须具备合理的能力组合与知识互补。作为企业的领导团队, 知识与能力的全面且互补显得日益重要。高层管理团队的成员必须各有所长, 才能满足组织成功所必需的各个特定职能方面的要求, 形成能力与知识的互补, 这样的团队才最符合战略的要求。因此在组建高层管理团队时, 必须从企业发展规划的实际出发, 将文科、理科、工科人才合理搭配, 以利于各种学科知识相互补充、融合, 充分完善企业对高层管理团队的知识结构综合性要求;以头脑灵活、把握全局、深谋远虑的领导人物为中心, 再配以熟悉业务、处事果断、善于公关协调、通晓经济管理工作的各类人才, 形成能力的互补, 这样才能发挥整体的“全才”功能, 带领企业走向辉煌, 开创企业的灿烂前景。

2.3 开展冲突管理, 预防冲突升级

无论是构建异质性的还是同质性的高层管理团队, 内部冲突始终是客观存在的。适度合理的冲突会推动企业的发展, 相反, 如果冲突严重而又不能有效解决, 会引发管理高层危机, 甚至企业经营危机。因此, 开展冲突管理, 对于企业的良好运转至关重要。在冲突管理的过程中, 必须要注意以下几个方面:

(1) 确立团队目标导向, 避免目标性冲突。高效的高层管理团队总是能把工作重点放在与核心问题有关的难题和事情上。通过使高层管理团队成员共同参与, 制定企业发展的任务与目标, 减少成员之间因认识不同而产生的目标性冲突, 有利于加强团队的凝聚力, 促进成员协力合作, 进而推动企业的发展。

(2) 激发认知性冲突, 消除情感性冲突。认知性冲突产生于团队成员之间思考方式的不同, 对问题的不同认识产生的差异, 是高层管理团队创造性的源泉。情感性冲突来源个人憎恶和愤怒, 具有破坏性, 容易导致小团体意识、人际方面的不相容和不信任, 阻碍交流和协作, 降低团队绩效。因此, 必须通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议, 激发认知性冲突, 避免影响决策质量的情感性冲突, 能够使高层管理团队迅速地面对问题, 迅速地识别问题, 高效地评价不同的办法, 并提出可行的解决办法, 提高决策效率。

(3) 设立冲突预警机制。防范不良冲突对企业发展的影响, 最好的办法是把冲突扼杀在“摇篮”里, 开发企业高层管理团队预警系统和制定严重冲突隐性的疏导程序, 在冲突激发之前, 提前发出冲突风险警告, 及时修正团队成员的行为, 加强管理, 以最小的代价消除冲突, 将高层的严重冲突及时化于无形。

2.4 设立制衡机制, 提高团队效率

制衡机制是团队中维持权力结构平衡的重要方式。高层管理团队是企业的领导团队, 创造权力均衡机制不仅是确保高层管理团队在正确方向上维持认知和行动一致性的有效方法, 而且能够有效防止权力过度集中导致的独裁, 或是权力过度分散导致的团队效率低下。在独裁者领导的团队中, 由于缺乏权力的制衡, 成员丧失积极性, 无法发挥团队群策群力的效力, 团队形同虚设;而在过度“民主”的团队中, 权力成了真空, 充盈着竞争和对立的气氛, 缺少相互之间的制约, 容易导致内部冲突。因此, 设立制衡机制对高层管理团队发挥团队功能, 提高团队决策效率具有重要作用。要创造良好的团队制衡机制, 首先必须在高层管理团队中创造一种公平的氛围, 使每个人都可以充分发表意见、具有实质的权力, 为企业的发展尽职尽责地作出贡献。其次, 必须要建立一系列求同存异的规则和制度, 共担风险与责任, 建立有效的决策沟通与反省制度, 实现高层管理团队内部决策的高透明度, 督导制衡路径显性化。最后, 建立议事规则和决策程序, 设置外部监事制度对高层管理团队的行为进行有效监督, 以此来规范高层管理团队行为。设立适度的制衡机制, 既可以协调高层管理团队内部关系, 维持平衡的权利结构, 又可以激发每个成员的潜能, 充分发挥高层管理团队的领导作用, 对企业平稳的发展具有重要的意义。

参考文献

[1]谢科范, 陈云, 董芹芹.不同类型企业高层管理团队的冲突分析[J].科技进步与对策, 2007 (12) :194-196.

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组建优秀团队的12321法则 篇5

簡單地說１２３２１就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。

“１”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一隻羊領導的一群獅子。可是實際上在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換五、六個專案操盤者的原因。其實對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是：瞭解産品銷售的具體操作過程。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑；小隊伍的區域經理要具有一定的日常工作激勵技巧、培訓能力；企業銷售總監還要具備一定的市場統籌策劃能力，産品招商銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業和經銷商喜歡聘用有業內知名企業經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業産品營銷模式。因爲不同的營銷模式決定了其基礎素

質，即對銷售具體操作過程的認識。

“２”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即２０％的精英産生８０％的業績。銷售精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善於尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關係。許多企業招聘精英分子比較強調經驗，這是一個很大的誤區。對於最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的主管和招商經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導：村委會主任村長一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必，如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多拆臺現象，另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。

“３”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和

能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認爲他們的存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由於目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使他們往往借助其他方式獲得重視，如更多的後勤工作，積極向管理者反映員工思想動態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因爲被企業重視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因爲他們在銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。

“２”——兩個培養。就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業或管理者的決定産生思想上的衝突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不願做的事

情，這時兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者産生直接衝突，可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協調。

“１”—— 一個機動。最常見的表現方式就是末位元淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。這裏的“１”不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或因爲對企業或管理者不滿而製造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理，處理此人可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。

跨文化项目实施团队的组建方法 篇6

关键词：团队组建 项目实施

1、跨文化项目实施团队成员的获得

跨文化项目实施团队成员的选拔与获得需要按照规划严格执行。首先需要获取候选人信息；其次需要进行项目团队成员的选拔；再次对团队成员录用和评估。如图1.1所示。

候选人信息的获取工作是选拔团队成员，并进行团队具体组建工作的先决条件，只有获得足够数量的候选人信息才能够根据项目的需要从中选出人员并组成项目实施团队。获取候选人信息的方式主要可以分为发布招聘其实以获取人员信息和直接获取相关人员信息两种。在获取项目候选人信息的过程中，需要根据以往的经验和信息，结合完成项目目标的具体需要来有选择有意识地进行搜集。特别是当项目需要组建跨文化项目实施团队时，更需要从多个方面进行信息搜集，包括以往参加跨文化团队的经历、文化适应性、家庭成员情况、以及参与团队的目的等等都需要详尽的分析。

项目团队成员的选拔时对候选人进行资格审查和挑选的工作过程。一般根据选拔对象的不同可以使用不同的选拔方法，对于一般项目团队成员可以采用初选、面试、笔试、体检、个人资料审核等方法，选拔出合格的人员，对于项目经理等核心成员则应当通过多次面谈和沟通与协商的方式进行选拔。由于跨文化项目实施团队所需成员往往来自于不同的国家，他们距离遥远，无法进行充分的面谈沟通，所以在选拔的过程中对于对方的经历以及工作意愿的了解就显得尤为重要。特别是对于项目经理等高层管理人员，必须要非常强调其管理多元文化团队的经历，考察其对其他文化的了解和评价，考察其工作意愿与工作能力等方面。当然，如果可以允许团队成员进行跨区域合作的话，那么对于团队成员的跨文化合作能力与意愿的考察可以放松一些。

团队成员录用和工作评估主要是按照公司的规定完成相应的成员录用程序，同时对整个人员选拔录用工作的过程进行评估，找出其中的缺陷和不足，总结经验。

2、跨文化项目实施团队成员的配备

合理配备项目团队成员不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜力，降低人力资源的成本，改进完善项目组织的结构，提高项目团队的合作与协调。

跨文化项目实施团队成员配备应该遵循如下原则：首先，必须以实现项目目标为中心，应该根据实现项目目标所必须的技能为基础来进行人员的配备；其次，必须坚持精简、高效和节约的原则，尽可能地减少团队的组织层级，提倡兼职，尽可能降低人员成本；第三，需要合理安排团队成员的比例，包括技术工作成员和辅助工作成员的比例，管理成员和实施成员的比例。第四，多元文化合理配置原则，特别需要指出的是，需要注意不同文化的成员的比例问题。这是因为文化多元化程度，以及某种文化成员在全体成员中的比重将直接影响着文化冲突程度，同时也影响着团队的创造力。研究表明，作为团队中的极少数，其成员的工作积极性和创造性都会明显降低，而且很容易出现文化同化现象，从而可能会有悖于通过创建多元文化团队来提升团队创造力和效率的初衷。

同时，跨文化项目实施团队成员的配备还需要处理好如下几方面的关系：包括人与人之间的关系、人与资源的关系，人与时间之间的关系等。其中，人员人之间的关系将不仅仅要考虑团队成员之间的正式的工作关系，同时还必须考虑他们之间的非正式关系，要考虑不同文化之间的认同程度，尽可能促进文化认同度高的成员之间广泛合作。人与资源的关系则要处理好由于不同文化背景和由于国别不同所造成的优越感与权力和资源的控制之间的关系，要明确团队成员的平等关系，要明确团队成员都是在项目经理的领导下工作的这一基本原则等。而人与时间之间的关系则是要合理安排不同国家或地区成员之间的工作时间的安排，当需要进行跨国或跨区域合作时，如何协调好有关各方的工作和休息时间，就成为了改善和提高项目效率的重要手段，正如波音公司的全球研发体系一样，它可以使全球不同时区的研发人员共用研发数据库，这样就可以使研发活动24小时不间断的进行，从而有效提高效率。

3、跨文化项目实施团队组建的方式

如何组建一个跨文化项目实施团队是关系到团队效率的关键环节，在新组建一个跨文化团队过程中，核心任务就是对项目的目标、如何达到这个目标以及其成员作用达成共识。然后需要进一步；对怎样才能有效地工作，如何才能够既实现项目目标又能够彼此融洽。

目前，部分学者提出了自己的关于如何新组建一个项目团队的观点，但是这些论述并没有考虑文化多元化环境下的问题。这里笔者借鉴前人研究成果的基础上，提出了组建跨文化项目实施团队的五个步骤，以实现项目团队开发的目标清晰、角色明确、合作互助、高度信任以及共同为项目目标实现而努力的目标。

3.1、项目目标讲解。目标讲解是项目团队组建时，项目经理和项目高层管理人员的重要任务之一，他们必须要使团队成员清晰地认识到项目对于组织和个人的重要性，使他们产生荣誉感和紧迫感，从而促使团队成员能够更加努力地贡献自己的知识和技能，甚至是自身的社会资产。

3.2、项目角色与任务说明。角色和任务说明是确保团队成员能够准确地理解和认识自己在项目中的作用和职责的活动，也是是团队成员之间建立起初步联系和进一步沟通的重要步骤，通过这样的环节可以有效地促进团队成员之间的非正式沟通的开展，有助于团队的建设工作。

3.3、确定成员的工作优先序。由于团队刚刚组建，团队成员对于项目目标和工作任务优先权的认识上可能存在较大的差异，其中有些成员可能为项目赋予了更高的优先地位，而有些成员（特别是从事兼职工作的成员）可能并没有把项目的工作看的比自己的其他工作更重要。因此，为了能够更好地协调各自的工作，保障成员之间的相互理解，需要成员之间明确各自对于项目目标重要程度的理解，并且相互交流各自期望。

3.4、项目文化多样化说明。文化多样性的说明是跨文化项目实施团队组建的重要内容。与同质性文化团队不同，跨文化项目实施团队必须对团队成员进行文化教育，要是他们了解团队成员之间的文化差异，这样才能够尽可能避免不必要的矛盾和冲突。

3.5、建立行动准则。项目团队是一个紧密合作的整体，在项目实施过程中将不可避免地遇到各种挑战，为了尽可能损失提高决策的效率，团队需要在成员之间建立起非正式的行动准则。而在多元文化环境下，团队成员之间对于如何面对挑战的理解和行为方式是不同的，所以必须要进行这方面的建设工作。团队需要在如下几方面形成共识：团队怎么样形成决议；团队如何解决成员之间的分歧；团队如何处理与外部利益相关者的分歧；团队应该采取什么样的措施以确保工作的完成；如何保障团队成员之间的坦率交流；团队内部如何评价成员的努力程度和工作绩效等。

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谈图书馆科研团队的组建 篇7

关键词：图书馆,科研团队,团队组建

图书馆科研团队是指以图书情报技术研究与开发为内容,由为数不多、技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任,以图书馆科研人员为主组成的群体。目前我国图书馆科研总体情况并不乐观,普遍存在着低水平重复现象,这不仅造成经费的浪费,也使图书馆有限度的科研经费更加捉襟见肘。如何集中有限的人力物力,把分散的各种有效资源集中起来,承担重大项目,产出重大成果,并培养出具有较高水平的科研人才成为亟待解决的问题。在这种形式下组建图书馆的科研团队成为了开展科学研究的关键。

1 图书馆组建科研团队的必要性

(1)组建科研团队是科学技术发展到一定水平的必然产物。当今科技发展的趋势就是各学科的交叉、融合、渗透、协调发展。这是科学技术发展的必然趋势,也是增强科技创新的重要途径。新的科学发现和重大科技进展已越来越难以在一个独立的学科中实现,相反,总是与学科之间的相互交叉和融合有着必然联系[1]。在这样的世界科技形势下,要出高水平的原创性科研成果,就必须加强不同学科之间的相互交流、沟通,通过交流进一步激发科研灵感,启迪创新思维,拓宽研究思路和方法。同时,随着科学技术的发展,新的科学发现和重大进展已经很难通过单兵作战来实现,合作科研、团队攻关已成为现代社会生产条件下科学技术研究活动的内在要求。

(2)组建科研团队是图书情报学技术发展的需要。我国图书馆科研水平不高的原因一方面是因图书馆科研能力薄弱,力量分散,更重要的是各图书馆重复建设和科研人员之间的合作力度不够。因此,如何整合图书馆内部、图书馆之间以及和其他学科之间分散的科研力量,加强科研人员之间的协作,提高图书馆的科研水平成为亟待解决的问题。科研团队做为科学研究和科技开发的一种组织形式,能够集中有限的人力、物力和财力加强学科之间的交叉综合,不但能提高图书馆的科研水平和科研成果的质量,还能通过其在科研活动中形成的团队精神,培养和造就一批高水平的科研人才。

(3)组建科研团队是图书馆员自身发展的需要。科技发展越来越快,学科分化越来越细,知识和信息量与日俱增,如何更好地利用好这些知识与信息,单凭个人能力很难有所建树。闭门造车或者师徒作坊已经远远不能适应时代发展的需要,如果不与别人合作联合攻关很难取得重大成果,因此,学术交流,分工协作已成为科研工作的基础条件。另一方面,国家科研经费资助的人员要具有优秀学识与科研背景,以团队方式加强联合,申请经费的请求更有可能得到支持,而科研经费是保证科研活动开展的基础条件。所以,组建科研团队已成为培养和发展图书馆高水平科研人才的必要条件之一,也是图书馆员提高科研能力,实现自身价值的需要。

2 图书馆组建科研团队存在的问题

(1)图书馆科研人才机制问题。目前,只有少数图书馆是在社会上独立存在,更多的图书馆是依附于所服务的单位,在人员和经费方面没有决定权,不利于科研团队的组建;一是所需科研人员往往属于不同单位,不能随意自由地流动组合,影响科研团队组建。二是各图书馆繁忙的工作与考核制度使一些科研人员不能集中精力去参与科研团队的一些重大科学研究,所以,图书馆应给主要科研人员留出发展自己的足够时间与空间,以利科研工作的开展。

(2)图书馆科研人员观念问题。目前图书馆科研人员存在着一些不利于组建科研团队的观念;一是有些人占有并垄断着资源,但不愿让具有创新精神的人利用这些资源去大胆的尝试。二是一些人拥有好的设想,因自己能力所限不能及时地把它转化为现实成果,但又怕别人做出成果超过自己而不愿意与其他人交流,错过和他人合作搞出成果的的机会。现代科学研究都具有很强的时效性,如果你不能及时地利用资源把好的设想转化为科研成果,在某种程度上就意味着失败。

(3)学术带头人问题。优秀学术带头人是图书馆科研团队组建的关键,从目前了解情况看,那些具有优秀学术带头人的科研团队都能够顺利发展并最终取得比较突出的科研成果。而没有优秀学术带头人的科研团队,会出现队伍不稳,科研人员流出和流入过于频繁,新人员融入团队又需要时间磨练,从而使科研团队难出重大成果。因此,能否培养和选拔出优秀学科带头人,组建一支相对稳定的科研团队是图书馆科研工作能否顺利发展的关键。

(4)忽视科研团队的文化建设。图书馆科研团队的文化受团队负责人的影响,团队负责人往往只重视科研项目的完成,而忽视科研团队文化的建设,难于形成和谐宽松、合作互助、共同学习、相互激励的工作氛围,这既不利于科研工作的创新,更不利于科技人才的脱颖而出[2]。

(5)缺乏科学的科研团队管理制度。科研团队成立后,一般都没有建立起相应的团队支持体系,缺乏科学的科研团队管理制度,存在着管理责任不明确,团队负责人忙于应付日常的管理事务,使得科研工作不能顺利开展,另外,团队负责人虽是专业领域的专家,但在团队成员的选择、培训、任务分配、激励制度等方面缺乏经验,容易使团队人员配置不合理,缺乏相互合作与支持,从而导致团队绩效不高。

3 图书馆科研团队的组建

根据有关的团队理论,组建图书馆的科研团队应注意做好以下几个方面。

(1)选择优秀的团队带头人。图书馆科研团队负责人是团队中的一员,负责为团队提供指导,并制定团队的长远目标,协调处理团队与其他部门的关系。团队负责人的领导权力主要来自其在专业知识领域的影响力,这就要求科研团队负责人不但具有较高的学术水平,还应具有一定的管理能力。因此,选择优秀团队负责人是组建图书馆科研团队的重中之重,是科研团队能否顺利发展的关键。

(2)合理规划团队的研究内容。一个学科往往有多个研究方向,但不能把每个方向都作为团队的研究方向,要根据整个学科的战略发展方向结合自己的优势资源,选择最为实用和容易突破的研究方向做为研究课题,通过多学科交叉,组织能代表当地图书馆科研水平的科研团队,围绕选定的研究方向和目标进行研究,并由此产生高质量的成果。

(3)有明确的团队目标。科研团队是面向科研目标、科研项目而组建的,既要考虑科研任务的完成,又要考虑学科的交叉综合与发展,科研团队与课题组不同,课题组只关注课题科研任务的完成,不用关注本学科的发展。而做为科研团队应按照学科的战略发展规划来确定目标,通过确立团队科研目标,并获得团队成员共同认可,使团队各项工作都围绕这个目标展开,在完成团队科研任务的同时,促进学科的发展。

(4)科研团队人员规模和成员构成。图书馆科研团队的规模,应根据团队负责人的综合能力、课题规模、成员对团队负责人及相互间的认同程度、科研任务目标及时间要求等因素来确定,一般以团队负责人1人,研究骨干2~4人,总人数不超过10人为宜。另外,在组建科研团队时应充分了解群体成员的能力构成和个性特点,应使成员间知识和能力能够互补[3],学术带头人、科研骨干和从事基础工作的成员要形成合理的比例结构。

(5)保持科研团队的动态组合。科研创新是一个不确定的动态进展过程,在各个阶段需要不同特点的人员参与,因而科研团队的成员组成不是固定的,如果在组建科研团队时,没有根据任务的需要组合人员,而是将具有相同知识结构和技能的人员集中起来,势必造成人员浪费和效率低下。因此,应根据任务与目标的需要,合理组合团队成员,并在适当时机调整成员的进与出,构建高效的科研团队。

(6)建立和完善科研团队的管理机制。一方面要明确团队的各项管理职责,对经费、设备、科研进度、对内沟通与对外协调等工作都要有明确的分工负责,建立健全科研团队的内部管理及运行机制,形成团队规范。另一方面要健全利益分配制度并做到操作程序规范。这里指的利益包括以下内容:(1)项目完成后节余经费的分配;(2)项目负责人及项目核心人员的排序;(3)科研成果署名与名次排序,如项目完成人的排名、论文及著作的作者排名、专利完成人的排名。在项目完成之初就应明确约定团队内部的责权利,项目完成后严格按约定来分配成员应得利益及综合绩效考核,从而保证团队的凝聚力。

(7)建设有利于创新的图书馆科研团队文化[4]。因此,图书馆要创造一种崇尚学术、支持创新的开放性图书馆文化。图书馆作为科研团队的依托应该为其团队发展提供一定资源。其次,应注重培养团队凝聚力,使团队成员对团队有强烈的归属感,把自己的前途与团队命运联系在一起,愿意为团队利益和目标尽心尽力地工作。再次,要积极培植多层次高效的创新文化,调动团队情绪,激发团队创造力,提高团队效率。

参考文献

[1]彭云,王伦安.高校科研团队建设研究[J].中华医学科研管理杂志,2007,20(6):364-365.

[2]吴卫,陈雷霆.论高校科研团队的组建与管理[J].科技管理研究,2006(11):140～141,155.

[3]权艳新.高校科研团队中学科馆员的知识服务[J].现代情报,2008(8):134～135.

跨国企业高绩效团队组建的研究 篇8

由于跨国公司业务的全球性, 在国际业务中, 特别是海外公司要对当地的文化、政治、和法律环境具有敏感的反应, 为了形成敏捷的作战团队, 本地员工的聘用比例越来越大, 面对中方员工、本地员工、多国员工共同工作的体系, 如何克服各种文化冲突、价值观差异、意识形态、技能差异的困难, 从而组建一个高绩效的跨国体系, 笔者正好亲身经历了这一场景并对策略进行了提炼和分析。

X国成为中亚区域的总部, 本地员工已经占所有员工比率非常高, 公司正式员工, 外协员工, 本地员工, 中国员工结构复杂, 组织氛围一直很差, 团队绩效平平, 有时候频遭周边部门投诉, 上级对A部门也不再像以前重视, 组织效率低下, 业务的发展也不尽如人意。另外外协员工也开始频频跳槽, 有的小团队基本上70%的员工跳槽, 熟练工种的员工跳槽导致人才流失过快, 补充的新人也需要几个月时间培养, 业务稳定性岌岌可危, 另外对新人要话费大量时间和费用进行培训, 人力资源也要花费成本进行招聘, 现有人员在新员工还未成长起来之前要承担双倍的工作量。呆在区域比较久的中国员工也受到影响, 开始提出调动回国的申请, 这更是给团队的将来业务发展蒙上阴影。

一、跨国文化组织融合的主要问题

自今年2月份笔者被调动担任部门的Deputy director, 对A部门进行全权负责管理, 承担业务经营与运营KPI, 并对部门运营, 人员管理负责。笔者上任以来对所在部门人力结构及配置进行了分析, 自2010年来高度本地化, 截至到2012年初, 本地员工已经占所有员工比率的85%左右, 本人所在的A部门甚至达到了88%, 本地员工的文化习惯和价值观同中国人的文化有很大的不同, 公司正式员工, 外协员工, 本地员工, 中国员工结构复杂, 团队组织没有完全融合;通过和相关的外协员工, 中国员工, 本地员工进行非正式的沟通, 也和HR的同事进行沟通, 最终认为目前最关键的任务是怎样融合跨国文化背景的团队, 保持队伍的稳定及如何建设高绩效团队。目前看来, 主要的瓶颈如下:

1.1中国员工对职业发展, 上升通道迷茫。

仅有的几个中国员工都在区域干了4年以上, XX员工都在国外呆了7年, 由于之前频频换部门, 并A部门原有的核心价值没有在区域体现出来, 主要贡献在于低端的操作, 因此得不到本地主管的认可, 看不到未来发展通道, 而且干的工作价值体现不出来, 当需要外界认可的需求得不到满足, 员工就容易绝望, 失落, 产生了辞职或者调动回国的念头。

1.2外协员工激励及管理机制缺乏。

A部门由于还要承担下订单, 合同评审, 变更评审的工作, 为节约成本因此雇佣了外协员工, 这些员工干满一年以后, 发现工作和周围的员工相比低的太多了, 以前小组leader承诺的奖励没有兑现, 有的员工产生了辞工的想法。另外公司HR缺乏对这些员工管理的机制, 激励手段非常单一, 而且没有具体了解不同员工的不同需求, 且对外协员工的培训没有计划, 外协员工对组织的凝聚力产生了怀疑, 因此大量的人另谋高就。

1.3中方员工和本地员沟通缺少渠道。

部门以前基本上都没有周会或者月度会议, 不同业务模块的员工各自为政, 中方员工和本地员工缺少沟通渠道, 各干各的, 本地人不知道中国人干什么, 中国人不知道本地人在干吗, 部门缺少部门文化和核心价值观的传承, 本地员工对中国公司的核心文化没有完全认同, 中方员工也缺乏统一的方向, 知识及经验没有共享, 组织没有统一方向和目标, 跨国际队伍形同虚设。这样部门就不可能向着同一方向前进, 也不可能在周边部门眼中成为高绩效的能打硬仗的团队。

二、如何建立高绩效跨国文化的团队

针对以上跨国团队组建融合存在的问题, 根据大型跨国企业及国际人力资源管理的启示, 结合创造高绩效团队的现代管理科学的伦理, 应从部门国际文化融合、部门核心价值传递、国际化公平激励体制建立、合理绩效考核方法设立及考核等多方面入手:

2.1传递公司的核心价值, 建设部门核心文化。

完全摒弃以前部门致力于下发订单履行及变更评审的低端业务的方向, 组织若干workshop对部门所有员工进行宣讲并培训, 发表部门业务白皮书, 强调合同管理是部门的以后发展方向, 高端的合同经理是大家以后努力的高端职业, 部门的员工要懂合同, 研读合同, 掌握合同条款, 发现合同条款风险, 利用合同交付来进行创收, 合同变更索赔是可以带来二次经营的, 全面解开项目合同的黑盒, 管理大客户群的所有订单及合同执行情况, 创收并节约成本, 给公司带来利润, 要做工程商人。所有员工一视同仁, 不管是中方还是本地, 只看最后完成的结果来确定绩效, 统一用英文做为交流语言。

2.2建立外协员工考核及激励体系。

对于外协员工仍视同为团队的一部分, 虽然没有半年度的绩效及PBC考核但主管应该建立半年度考核机制并业务模块负责人要提前完成PBC的沟通并设定目标进行考核, 以此做为将来对外协员工提拔及涨薪的依据。另外改变以前只是利用月底奖励做为激励的手段, 对于确实很优秀的员工要破格提拔并加薪, 敢于做倾斜, 激励火车头带动团队。对不同群体的需求有针对性的进行激励, 有的员工家境困难, 一个人在首都闯荡, 倾向于提高工资做为激励手段, 有的员工进取心很强, 想要学习更多的业务知识, 在以后有更大的上升空间, 在激励时偏向提供培训的机会, 并尽可能开放其他模块业务知识的共享给他。对不做为的员工坚决进行清退, 以免对团队有负面的影响。

2.3融合国际文化, 建立通畅的沟通渠道, 形成凝聚力。

改变以往大家埋头干活不相互沟通的习惯, 打破中国人只和中国人沟通, 本地人和本地人沟通的坏习惯, 给每个业务模块配备1+1的领导模式, 一名中方陪一名本地员工进行互相支撑, 并每周固定召开部门例会, 1个小时, 需要各业务模块负责人参加, 并把知识传递给组员, 输出会议纪要并正式发布, 明确任务和计划, 年度初召开部门年会, 向所有人传递今年的业务方向和策略, 并发布部门经营及运营的KPI, 季度关键的措施及时间表。定时组织team building聚会, 采用郊外旅游, 或者聚餐, 烧烤等形式来增加工作外的沟通, 增加彼此之间的了解和信任。形成团队的凝聚力。

2.4利用PBC做为辅导工具组建高绩效团队。

重视每个员工个人绩效书的填写, 并提前进行辅导沟通, 对团队的业务方向及对员工在本年度的期望和要求要写到模版中去, 辅导员工清晰自己的年度目标和年度的成长方向, 在半年度时候进行目标的跟踪和反馈, 再进行沟通及提升。这样就做到每个员工目标清晰, 主要措施明确, 对部门的整个业务方向统一, 大家就会心往一起想, 力往一处使, 整个团队的效率就提升了。另外还需要在工作之余和员工多互动, 建立彼此的信任, 对员工的困难及时提供帮助, 增进氛围的融洽。当然对绩效很差且工作积极性靠后的员工在提供帮助和辅导后, 如果还是没有起色, 需要进行单独的批评, 做到奖罚分明。

三、结语

通过笔者亲身经历并调研的跨国文化团队高绩效体系建立, 跨国公司的人力资源需要聚集下面点:1、建立兼容的国际文化的团队环境、加强凝聚力方面合理解决国际文化冲突问题;2、传递部门核心价值并建立软文化;3、建立公平、公开的跨国文化激励机制;4、完善科学化的绩效设置及考核体系, 牵引国际团队的目标完成;5、管理者跨国公司的管理技能和知识, 用开放的心态去包容不同的文化, 并重视员工的发展, 合理开放上升通道, 能识人用人, 并不拘一格的提拔人才, 传递部门的核心文化, 明确组织的方向和关键措施, 以身作则, 才能带领团队成为高绩效的团队。用以上5种方法是可以和原有国内企业管理基因相兼容并适应, 并促进合理配置人力资源、提高团队工作效率, 融合跨国文化及价值观, 统一团队行动及目标, 最终加强凝聚力并成为高绩效体系的。

摘要：通过笔者亲身经历并调研的跨国文化团队高绩效体系建立, 跨国公司的人力资源需要聚集建立兼容的国际文化的团队环境、传递部门核心价值并建立软文化、建立公平的跨国文化激励机制、完善科学化的绩效设置及考核体系, 丰富管理者跨国公司的管理技能和知识等方法和策略是可以和原有国内企业管理基因相兼容并适应, 并促进合理配置人力资源、提高团队工作效率, 融合跨国文化及价值观, 统一团队行动及目标, 最终加强凝聚力并成为高绩效体系的团队。

关键词：跨国团队,高绩效,核心价值,国际文化,激励,考核机制

参考文献

[1]Arthur Sherman.Jr, George W.Bohlander, Scott A.Snell, 人力资源管理, 汤姆森国际出版集团, 第11版。[1]Arthur Sherman.Jr, George W.Bohlander, Scott A.Snell, 人力资源管理, 汤姆森国际出版集团, 第11版。

团队的组建 篇9

1 杭州文化礼堂业余团队类型和现状

就目前文化礼堂的文艺团队的类型来说, 主要分为两种类型:

1.1 自娱自乐型。

自娱自乐这个层面的文艺团队数量最多。他们活动的特点是, 自发组织, 规模较小, 灵活性强, 没有硬性制度约束, 可以利用各种不同场地, 或公园、或社区空地、或房前屋后, 见缝插针开展文娱活动。

1.2 规模发展型。

这是第二个层次的文艺团队。它们的特点是:自发组织起来的时间较长, 人员较多, 成员在自娱自乐的基础上, 有了自我发展、自我展示的需求, 他们渴望寻求对外拓展交流, 但因为人才、师资、资金等诸多原因, 致使文艺团队大多停留在自娱自乐的层面, 精品节目少。

如何在缺人才、缺资金、缺专业人员的情况下, 最大限度地提高这些在乡野中自由成长的业余团队的艺术水准, 以满足群众日趋提升的欣赏水平和增强团队的自身造血功能, 这是值得广大群众文化工作者思考的问题。

2 如何组建文化礼堂特色团队

要因地制宜, 要贴近群众、以人为本, 群众基础较好的都可以先建起来。具体可归纳为“三突出”:

一是突出参与性。兴趣为主、民间艺术、戏曲、歌咏、龙狮、竹马、健身队、老年秧歌、排舞、腰鼓、民乐队、书画、摄影、象棋、篮球等普及面较广的团队。二是突出特色性。倡导“一村一色”、“一堂一品”做法。如临安上田村的书法队, 每周二晚上培训交流, 以书会友, 吸引了100多位书法爱好者, 并已创建全国书法之村。临安光辉村的农民画, 非常接地气, 不仅吸引了20多位成年人参加培训, 还深受小学生的欢迎。三是突出引导性。富阳窈口文化礼堂, 以村史、村貌、金宵传统为素材, 排一台戏, 全村总动员, 每户人家出一人, 以情景舞蹈的形式, 把村史、革命传统和民间艺术串起来, 演给游客看, 由于每场演出几乎都由村民自己担任主演, 总是吸引台下村民追“民星”, 节目演了一年多, 村民们还是很喜欢。常态化的演出激发了村民参加其它艺术团队的积极性。淳安县文昌镇油菜花艺术团, 名声在外, 这些年来, “油菜花”通过自编自排, 推出了民族舞蹈、劲爆舞蹈、睦剧表演、快板表演等许多精彩节目, 红遍淳安乡镇。在组建“油菜花”前, 村里的妇女们晚上除了看电视、搓麻将、打扑克, 没有其它娱乐活动了, 参加“油菜花”后, 妇女们的文化生活丰富了许多, 队员们因为迷上了跳舞, 回到家后, 总是不由自主地边哼音乐边踩舞步, 甚至在厨房炒菜的时, 两脚也踩着舞步一前一后。心情好了, 脾气也好了, 这样一来老公孩子当然高兴。显然, 文艺团队不仅是单纯的健身或娱乐, 它还潜移默化地影响了村民的心理。文化队伍的活跃, 使得农村文化礼堂已不是一个单纯的文化娱乐场所, 更多时候它呈现出的是传承和美乡风、传播道德文化的特质。

3 团队组建过程的具体做法

农村文化礼堂的艺术团队建好后, 还涉及到管理和运转的问题, 在设计活动和培育团队中要注意以下两方面:

3.1 在基础团队组建过程中的“三个注重”。

一是注重通俗性。因为农村青壮年大多外出打工, 在文艺团队中中老年人占了较大的比例, 年龄偏大, 文化程度普遍不高, 针对这一实际, 开展老年文艺团队辅导时, 先就要注重“通俗”, 注重“大众化”。无论是动态的还是静态的活动, 在内容编排、辅导展示、操练表演上, 都要做到“好学、好懂、好记”, 注意适合老年群体。比如, 像越剧表演、扇子舞、健身操, 应该选一些技巧要求不是很高、演唱难度不是很大的项目, 使老年文化活动顺顺利利地开展起来。二是注重趣味性。都说兴趣是最好的老师。要动员、吸引和组织村民参与文化活动, 就必须在注重文化活动通俗性的同时注重它的趣味性, 以趣味吸引人参加。注重在“乐”字上做文章, 在“趣味”上下工夫。从而吸引更多的人参与到活动中来。三是注重参与性。在组建团队的时候, 首先要考虑群众性和涉及面, 要让有兴趣的人都能轻松地参与进来, 以体现重在参与的精神;比如在组织腰鼓队、舞蹈队、健身队时, 要根据参与者的特点来设计动作、编排队形、把握节奏、实施活动, 在活动中要把“过程”设置得舒缓一点轻松一点丰富一点, 让人们在丰富的“过程”中尽情参与、慢慢体味, 最大限度地自娱自乐。

3.2 精品团队活动中的“四个结合”。

一是送戏上门与自编自演相结合。在上级部门送文化活动中, 演出采用专业团队与村民团队相结合的形式, 既保证演出质量, 又增加群众的参与度。如萧山“农村文化礼堂文艺走亲”巡演活动, 走进了30个首批示范型农村文化礼堂, 每到一村, 来自萧山文艺界的明星们都与本土明星一起互动。二是传统民俗与现代特色相结合。团队在编排节目时, 既注重挖掘和弘扬当地传统的民间艺术, 并在活动中加以引导和利用, 形成本村的文化特色。同时考虑现代人的审美情趣, 避免老人老味老一套, 这样既传承了优秀文化, 又丰富了活动内涵, 增强了团队的业务实力。如淳安文昌油菜花艺术团, 将情景剧、睦剧小戏、排舞、表演唱等搬上文化礼堂的舞台, 既充满乡土味, 又洋溢时代感, 给观众带来视觉上的享受。三是团队展演和文化走亲相结合。首先, 鼓励乡镇间、友好团队的文化走亲、联谊活动, 通过各种合作进一步提升团队的影响力;其次, 根据乡镇、村落经济社会形势, 鼓励骨干自编、自导、自演、自赏, 把群众喜闻乐见又贴近实际, 富有教育意义的节目搬上舞台, 此举既能吸引更多的群众参与, 激发团队的荣誉感, 又能争取政府支持。四是乡土人才和艺术培训相结合。首先, 要充分发挥农村文艺人才的特长和作用, 建立一支高素质的农村文化队伍。如淳安县文昌镇油菜花组合的队长是一位文印店店主, 能歌善舞, 能编会演, 是文化礼堂艺术团队的灵魂人物, 文化站长就介绍她到镇政府文印室工作, 以腾出更多精力为文化礼堂的团队建设服务。其次, 文化礼堂要积极提供排练场地和演出机会, 并通过网上预约等形式安排师资力量对文艺骨干开展艺术培训, 促进队伍整体素质的提高, 提升村级活动的档次和品位, 更好地为农村文化建设服务。同时, 输送文化员和骨干参加县、市举办的各类的培训, 通过培训让文化员和骨干开阔视野, 培养艺术感觉, 在思想上解惑, 业务上解渴、能力上解弱, 不断提升专业素养, 激发精神动力。

4 团队管理的“三抓”、“三建”

所谓业余文化团队“三分在建, 七分在管”, 说的是规范管理。

4.1 所谓三抓, 就是以“抓阵地、抓队伍、抓特色”为抓手, 抓出成效、抓出特色、抓出亮点

4.1.1 抓队伍。通过培养和锻炼, 培养一支常年活跃在农村广阔天地的文艺骨干队伍。

4.1.2 抓活动。

由文化站牵头, 利用传统节日, 暑期等农闲而又人气旺的时段开展“文化礼堂艺术周”、村“新春文化活动周”, 文化走亲、团队联谊等形式多样、健康向上的活动, 对文化礼堂的文艺团队集中进行展示、展演、评优活动, 活动安排在中心村的文化礼堂, 要求辖区内的所有文化礼堂都组队参加, 把平时松散的团队集结起来。

4.1.3 抓特色。文化礼堂在抓好群众性文化活动开展, 文体骨干团队建设的同时, 另一方面积极组织和挖掘特色文化、民俗文化。

4.2“三建”指的是建立和实行团队的相关工作机制

4.2.1 建立奖励考核机制。

制订文化礼堂团队的考核奖励制度, 并要求做好活动档案和台账, 每年进行检查和考核, 评选优秀团队、优秀骨干、优秀作品表彰, 奖励活动先进, 保证团队健康发展。

4.2.2 建立扶持机制。

扶持成长性团队, 把形式新颖, 有发展潜力团队, 但尚未形成规模的团队归为“成长性团队”, 在培训指导等方面予以扶持。

4.2.3 建立联动机制。

实行多项工作联动制, 文化馆、站都要把工作重心下移, 把文化礼堂的团队建设、指导工作纳入式作内容, 并确定量化指标。并在公共平台上, 建立QQ群, 实行例会制度, 随时掌握文化礼堂业余团队的情况, 解决业务上的需求。

5 结语

总之, 群众文化队伍的建设是一项艰巨、长期的工作, 需要多方合力, 共同参与。探索切实有效的文艺团队管理和培育活动模式, 在农村文化礼堂的建设和运作中非常重要, 作为群众文化工作者, 任重道远。

摘要：农村文化礼堂建设是2013年浙江省政府十件实事之一, 旨在打造农民的精神家园, 增强农村群众生活幸福感。据统计, 杭州市目前建有193家文化礼堂, 在文化礼堂的舞台上, 长年活跃着3000多支文艺骨干队伍, 他们植根在群众文化的沃土, 深受广大农民的喜爱。但是, 客观地看这些基层文艺队伍, 还是显得有些先天不足, 仍然处于比较低的水平状态, 且大多停留在自娱自乐阶段。作者通过调研, 撷取了杭州地区部份文化礼堂业余文艺团队的实例, 试图就如何组建和管理文化礼堂文艺团队的具体做法做一些探讨。

团队的组建 篇10

1 虚拟团队的组建

虚拟团队往往是跨地域组建的。在组建虚拟团队时应谨慎, 可以利用网络来大力宣传, 这样可以招募更多志同道合的人才。在组建团队前, 必须明确这个团队该招募哪些类型的人才, 建立网络人才招募制度, 利用网络的快捷性吸引更多的关键人才。人员招聘完毕后, 应对虚拟团队进行早期的培训, 培训的内容主要包括团队的基本目标、战略、定位、品牌等, 以及培训队员的短期学习能力。培训之后要有必要的测试, 以检测该虚拟团队成员在短期培训中学习能力是否达标。如果通过了测试, 那么就可以确定虚拟团队成员, 早期的组建工作就基本完成了。这样的团队更能适应当今社会的需求。

2 虚拟团队的管理

在虚拟团队管理上, 应从以下几个方面入手。

2.1 找准虚拟团队管理的核心, 培养团队成员的共同价值观

虚拟团队不同于其他实体团队, 它是以网络信息化为前提, 以相互信任为基础建立的组织。所以虚拟团队管理的本质就是信任。可以从以下几个方面着手:

(1) 将欲取之, 必先与之。信任也是一样的, 要想得到别人的信任, 那你就该先信任别人。团队成员间更应坦诚相待, 领导者也应以身作则。既然已经通过选拔, 成为团队的一员, 那么领导者就该在用人时信任团队中的每一个成员。“用人不疑, 疑人不用”应成为虚拟团队的一种文化, 这种文化会潜移默化地影响团队, 增进成员间的相互信任。

(2) 从制度方面来增强相互信任的。建立违约责任制度, 约束成员的行为。对于虚拟团队必须建立可靠的制度来保障它的正常运行。

(3) 以共同的目标追求、共同的利益来维系信任。“没有永远的敌人, 只有永恒的利益。”在团队管理中, 一定要处理好利益问题。领导者在团队利益上要做到公平公正, 不偏不倚。这样团队才更有凝聚力, 信任才能更好地维系与发展。

(4) 加强有效的沟通。沟通是团队成员间建立和发展信任的基础。沟通不仅可以传递信息, 还可以增强成员间的感情。缺乏面对面的交谈可能会让成员感到孤单, 容易缺乏对团队目标的正确认识。所以在沟通方面一定要加强。有效的沟通也是保证信息畅通的前提, 更是维系信任、增强凝聚力的保障。

(5) 定期组织活动, 如一起去旅游等。不但会增进相互的情感, 而且领导者能更加全面地认识团队成员。

2.2 建立切实可行的激励机制

所谓激励, 就是要做到:力有所用, 财有所属, 功有所用。要做到这一点, 一是对每一个团队成员必须有清晰的定位, 充分发挥成员的能力, 让其感受到在团队中有自己的用武之地, 以保证力有所用;二是明确成员的利益关系, 建立福利制度, 以保障财有所属;三是实行各种鼓励政策, 对团队有贡献的要有奖励措施, 以保障功有所用。一个好的激励机制必须得到全体成员的认可, 这样才能得到顺利执行。

2.3 文化建设

团队成员可能来自不同的地区, 有着不同的文化背景。有可能对同一句话有不同的理解, 这可能导致信息在传递过程中失真。所以了解文化差异不仅可以有效地消除这种情况, 还能为团队文化融入更多的精髓。这样不仅可以让成员体会到团队的关怀无微不至, 还能使他们为团队做出更多贡献。

2.4 关心、尊重每一个成员

必须关注成员的发展以及心理状况。领导者营造一种和谐的团队氛围, 要让成员感受到一种“家”的温暖, 使其感到有归属感。领导适度下放权利, 让成员拥有一定的自主选择权, 以激发成员的创新能力。

2.5 革新管理创新机制

虚拟团队与实体团队相比有明显的区别。在创新管理体制上, 虚拟团队提供了一个更好的发展平台, 使成员的创新能力得到充分的发挥。因此, 必须改变以往实体团队的创新管理模式, 充分利用网络信息化优势, 建立正确的创新机制, 鼓励成员参与管理创新。

3 结语

虚拟团队是网络信息时代的产物, 对虚拟团队组建与管理问题的研究, 有助于进一步改进虚拟团队的组织管理, 充分发挥其积极作用。

参考文献

[1]刘雪峰, 张志学.模拟情景中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量[J].心理学报, 2005 (2) .