组建团队活动教案

2022-07-28

作为一名教学工作者，时常需要编写教案，借助教案可以恰当地选择和运用教学方法，调动学生学习的积极性。如何把教案做到重点突出呢？以下是小编为大家收集的《组建团队活动教案》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：组建团队活动教案

组建优秀团队

团队创业成功的几率远远高于个人独自创业。原因很简单，因为没有人会拥有创立运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，如果想要创业成功，就必须组建一支核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。

那么，创业者怎样才能组建一支优秀的创业团队呢?

一、扬长避短，恰当使用

创业者之所以多遭失败厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。没有合适的人才，难以成就事业。世上的人虽然各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用者。作为创业者，都想找到第三种人。但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业者对各种人都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度地发挥他们的作用。

人有所长，必有所短。创业伙伴之间的优势最好呈互补关系。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容其短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。长城不是一人筑成，想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。当你是内向型性格，不善于交际，只适合从事技术工作时，最好找富有公关能力、会沟通、能处理复杂问题的搭档;当你是急性子，脾气比较暴躁且又自认为很难改正时，最好找慢性子、脾气温和的搭档——因为合作中的摩擦在所难免，一急一缓可以相得益彰。

郭广昌曾这样评价自己的团队：“我们这些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我们要做能力的加法和乘法，企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”他建议创业者：“在你决定谁可以成为合作伙伴的时候，最重要的是要找到两种感觉，一是对于人生的基本价值的信条，他跟你一致不一致;二是找到彼此之间有互补性的人。”

二、既要讲独立，也要讲合作

创业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作(包括合资)可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时期战国七雄尚讲合纵连横，创业者更需要从创业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作人，使大家的资源和技能实现整合，共同发展。

携程计算机技术(上海)有限公司总裁季琦告诉青年创业者，“携程网”的成功，除了抓住当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键。“携程网”的团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。大家在一起创业，分享各自的知识和经验，同时也避免了很多创业“雷区”。

团队是公司的魂、是公司最终成功的重要保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞;同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。对创业者而言，可能在创业初期会面

临各种各样的困难，会造成“见到光头就以为是和尚”、“捞到根稻草就以为能救命”的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。

三、志同道合，目标明确

找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否会与你福难同当、同舟共济至关重要。

团队的成员应该是一群认可团队价值观的人。团队的目标应该是每个加入到团队里的成员所认可的。在明确了团队的目标之后，团队负责人就应该以这个共同的目标为出发点，召集团队的成员共同前进。团队不能以人数来衡量。如果一群人没有共同的理想和目标，那就不是一个团队，而是一群乌合之众。这样的团队是打不了仗的。所以，你和你的伙伴应该是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。

合伙人应该都是有梦想的人，为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。电子资讯系统公司(EDS)、佩罗系统公司(Perot Systems)的创始人罗斯·佩罗曾经说过：“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对所开创事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。

团队精神在企业管理中也占有重要地位。微软在用人的时候非常注重团队精神，理由是即使你才华横溢，有超群的技术，可是如果你不懂得与人合作，就难以达成最好的业绩。只有把企业内部有着不同文化背景和知识结构的各种人才有效联合起来，才能更好地实现高效配合，达到事半功倍的效果。

虽然现代企业很看重团队合作，但许多创业者依然还有以个人为主、个人为尊的思想意识：我的生意、我的事业我作主，容不得他人染指。试想，当你拥有六个苹果的时候，即使你把六个苹果全都吃掉，你也只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你失去了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，你会从这个人手里得到一个橘子，那个人手里得到一个梨，最后你可能就得到了六种不同的水果，六种不同的味道，六种不同的颜色，六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。

四、知己知彼，百战不殆

绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是

三、四个，多也不过十来人，如此少的团队成员似乎很容易驾驭。而实际上，这个创业团队成员虽少，但每个人都有自己的想法，自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。

优秀创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒地认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

现在，国内许多大学生选择创业，他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。为什么呢?因为他们选择的合作伙伴虽然都是“熟人”，但是这些“熟人”彼此之间缺乏交流、沟通，说到底，团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上，某个同学有一项新发明或是好创意，立即广发“英

雄贴”组建团队，虽然都是同龄人，但是毕竟没有共同经历过“血与火”的考验，这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。所以，优秀的创业团队首先要确保所有核心成员都是相互非常熟悉的人。

五、完善股权，利益共享

在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意识，这就是说，创业主导者寻找一些志同道合者共同起步发展，要做到清晰且无争议的利益分配。对于创业者来说，从企业创立开始就需要制定相对完善的股东协议，明确各个创业者之间和原始投资人之间的关系。现在创业，已经不是原生态的打白条年代，而是股份+期权的契约年代。国内兄弟创业也好，伙伴创业也好，能够做大、做好的企业不多，这是因为对于创业契约文化的不了解。

俗话说：“亲兄弟明算账”。凡涉及到权利义务与利益分配问题，还是要一切先说清楚讲明白，不能感情用事，也不能回避不谈。设计团队成员的股权分配是创业规划时的一项重要工作。创业契约是创业者在找到创业伙伴时必然要思考、讨论、制定、执行的公司的第一份契约。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前签好创业契约。如家的股权中，孙坚大约占股1.26%、季琦占股逾8%、沈南鹏占股逾9%、梁建章占股逾7%。正是相加后的这份总和才能保持住对于创业企业的掌控。其中无论是谁把股票卖给别人，这个团队都有可能失去对企业的控制权。Google，Yahoo，如家，南极人，当当网都是这方面成功的案例。典型的创业契约应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资等等。这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。即订出“退出机制”来，一开始就“先小人后君子”，免得日后谁也说不明白。

任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定要先说清楚，立下字据再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后人人都是朝着对自己有利的一方考虑。先干再说，看似进展快了，其实埋下了祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性运动的根源。

六、相互补充，相得益彰

创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。

相对来说，一支优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来的发展方向，相当于公司战略决策者;一个策划能力极强的人，这个人能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作;一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研发高手(甚至是研发领导者型人物)，当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有如此，团队成员才能算是比较合格的。

需要补充一点的是，在一个创业团队中，不能出现两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样。比如，两个都是出点子的高手，两个都是做市场的等等，出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复，职位重复，那么今后必然少不了出现各种矛盾，最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。

七、心胸博大，宽厚待人

俗语“和气生财”是放之四海而皆准的一句话，与合作者或合伙人和谐相处，才能够合作得长久。创业者应该有博大的心胸，能宽厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度。

携程网创始人之一的梁建章说过：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。”

在合作过程中，不要太计较小事。企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。难得糊涂对创业合作的各方都是保养心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的“丑话在前”和“及时立据”看似矛盾，其实不然：前者讲的是在没有形成事实的情况下的做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。

八、摆正位置，尊重对方

作为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，互相尊重对方，摆正自己的位置，既然是合伙人，也就是出资人，请在心中时时提醒自己，双方都是为了共同的利益才在一起的，无论出资多少，都不会拿着自己的钱出来玩。遇到问题和矛盾时应该向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获;盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前。

作为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。俞敏洪认为自己最成功的决策，就是“把那帮比自己有出息的海外朋友请了回来”。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面对的问题。俞敏洪说：“在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。”

九、回避退让，求同存异

由于合伙人之间认识上的差异、合伙人信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合伙人就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些技巧的运用。

先做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是由多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因。要顺利地化解矛盾，就应该从自我批评开始。这样，会给对方也造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不至于将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方。从某

种意义上说，责己既是手段又是策略。

回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。

求同存异。矛盾冲突的各方，暂时避开某些分歧点，在某些共同点上达成一致，以达到矛盾与冲突的逐渐解除。这是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响企业正常运行的最好办法。求大同、存小异，做到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，不但可以避免冲突的发生，而且还会调解或消除现有的矛盾冲突。

模糊处理。在特定的条件下，对于一些无原则性的矛盾冲突，可采取模糊处理的办法。模糊处理，不是不问青红皂白，而是冲突本身无法分清谁是谁非。冲突双方均无事生非，毫无道理，倘若硬要分个是非分明，反而会助长对立，激化矛盾。模糊处理法是坚持原则立场处理无原则冲突的最好方法。

第二篇：销售团队组建方案-

公司销售团队建设方案书

为了顺利实现公司既定销售计划及任务，有必要建立一个完整的，富有卓越销售力和工作效率的的销售团队，使整个市场部正常运作，发挥销售的组织、控制和调整作用，进而保证销售计划和销售目标的顺利实现. 本计划主要主要针对销售部组织架构、销售团队各岗位职责、销售团队组建及任务制定与考核等作一规划，以期顺利有序的完成销售团队组建，进入销售工作的实际开展中。

一、销售部门组织架构

1、销售部门组织架构设计原则

1)立足当前公司的实际状况，架构上具有一定拓展性。 2)尽量精简人员，降低成本，提高运作效率

3)组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率 4)树立核心销售力量，后备力量储备化发展。

2、销售部门岗位编制

1) 设立销售经理 1名【由担任】

2) 配备销售主管2名，销售员10名，分两组，每组五人，另助理1名【可以由行政人员兼任】

3) 财务结算，统一由行政财务部负责。

4) 营销计划书、广告作品及相关推广方案，报公司运营部门审批。 5) 销售经理定期与主管沟通

二、、销售部门各岗位职责

1、销售经理：

直接负责产品销售推广执行及销售组织执行;

对下属销售及行政、客户服务人员行使管理和领导权; 负责团队管理制度的直接监督及执行; 定期向公司反馈销售情况; 对该月销售量进行评估;

就负责项目的市场调研，并定期反映市场动态;

负责销售产品各项事宜与公司负责人及各部门的协调、衔接和商洽; 负责销售佣金的计算统计和结算;

注：销售人员销售部实际运作情况确定，销售经理可根据实际情况进行调整，配合销售工作的开展。

通过对项目实际情况的考量，本部门以销售经理全面负责为核心，配置和建立编制及岗位职责，使部门内业务能有效落实，做到有效配合，团队运作。职位描述：直接对总经理负责，销售部门的最高负责人。整体销售队伍的管理及培训

2、销售主管：直接对销售经理负责

监管手下销售人员的工作，监督完成部门业绩;

3、销售人员：直接对销售主管负责完成销售主管下达的销售任务;

负责销售进度的控制，根据销售总监制定的价格策略、销售推广策略具体组织、开展工作; 负责项目销售现场来访客户及成交客户等相关信息的收集、汇总、整理、分析，并形成客源分析报告;

4、销售助理1名

及时整理归纳客户来访信息。保持前台及展场的清洁和整齐

同销售代表及时沟通，整理每日销售控制表。提交销售业绩汇总，及销售人员业绩表。

三、销售团队组建

1、团队发展人力规划设想

1) 依据公司目前发展的战略规划，建立市场部可持续发展的人才战略 2) 建立人才储备制度，适应公司项目快速发展对销售人才的需求及减少人才流动对工作带来的冲击

3) 建立良性的内部竞争和激励机制，增强部门活力

2、人员选择

从社会招聘，包括人才市场、网络招聘、学校等方式。由于销售团队编制有限，所有进入销售部的人员需经过合理、严谨的筛选过程。所有进入销售部的人员需经过如下原则和流程。 1) 人员选择必须以经公司批准的部门架构及人员编制为依据，非经公司批准，不得超出上述范围进行招聘

2) 如批次人员不能满足销售部团队组建的需要，可向公司申请再次招聘。

3) 如需进行人员招聘，必须由销售经理制定招聘计划，提出招聘人员岗位及要求，再上报公司。

4) 人员臻选过程初步确定为先行由销售经理初步选择，报由公司销售总监进行最终确定是否录用。

3、销售部薪酬制度

 部门实行工资+佣金提成的薪酬制度

 工资部分分为基本工资和考核浮动工资两部分，根据公司的薪酬制度和考核制度的相关规定执行。

 提成由个人提成和公佣分配两部分组成

第三篇：销售团队组建方案

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队?我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效?如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土?

本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。

关怀

我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋;第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。

我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。

三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。沟通———比什么都重要

激励

责任心

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢?综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人

综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。

第四篇：组建核心团队基本准备

如何组建核心创业团队

根据一个来自创业中国的统计数据：在创业的前5年之内，就会有90%的企业会倒闭;在5年之后，在剩余10%的企业中又会有90%也将会退出市场。也就是说，在创业的前10年的时间内，只有不到1%的创业者会幸存下来。历史和现实都告诉我们――是人，也就是你的核心创业团队决定了一个企业的成败。那么，到底该如何组建一支良好的核心创业团队呢? 第

一、是识人选人。这是组建创业团队的第一步，也是打好根基的重要基础。

1、创业团队成员的性格选择。

俗话说，一千个人有一千种性格。当然，没有任何的两个人是性格完全相同的，但是我们可以把人群大致分为四种性格群体：领导型、和平型、完美型和活泼型。一个优秀的长远的创业团队是应该能够集合这四种人群的团队，这也就是我们常说的性格互补策略。团队里力量型者有助于公司冲锋，和平型者有助于团队空气湿润，完美型者有助于团队严谨和推进计划、活泼型者有助于气氛轻松、推广公司形象。但是需要注意的是，一个成功的创业团队之中，绝对不能有两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，否则只会因为不停出现的矛盾而创业失败。

2、创业团队成员的年龄要求。

该如何平衡创业团队中的年龄是一般的创业群体还未曾重视的事情之一。一个团队除了性格要能互相补充之外，年龄互补因素也非常的重要。年轻人拥有无限的创业热情和信心，但是容易冲动，又没有资源和人脉关系;年长者虽然偏于保守、容易安居乐业失去激情，但是却有很多社会经验和社会资源。所以最佳的创业团队成员年龄应该是一种激情与现实的平衡关系。

3、创业团队成员的资源要求。

纵然是白手起家的创业团队也并不代表就真的一无所有，因为想要创业就必须拥有一定的社会资源。这里的社会资源可以指客户资源、资金资源、供应链资源、市场资源、政府资源等等。在创业初期，怎样打开市场是首要难事，这时就要依靠创业团队成员的现有资源了。第

二、是团队软性要求。

1、创业团队不能太过于强调民主。

有些创业团队，想学大企业的管理制度，结果遇到什么事情都跑去开会讨论解决，却因为七嘴八舌难成定论而耽误时间。创业团队一般人员结构简单，可以由决策者一举定论，可以节省不少人力物力。

2、创业团队的目标一定要统一。

知道自己的公司现在该做什么，以后要做什么非常重要。切忌成员好高骛远，朝令夕改。并且，一定一个目标决定下来之后，就要保证整个创业团队绝对执行，齐心协力才能取得预想的效果。