物流决策

物流决策（精选十篇）

物流决策 篇1

一、企业物流外包的优势

目前, 最具潜力的一种业务外包形式就是物流外包, 即企业为集中资源, 节省管理费用, 增强核心竞争能力将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司 (第三方物流) 。物流外包在企业运作中, 逐渐呈现了许多优势, 主要表现在:

(一) 集中精力发展核心企业

每个企业的资源总是有限的, 但是利用物流外包策略, 企业就能够实现资源优化配置, 减少用于物流业务方面的资源投入。通过契约关系, 利用信息化高科技手段、专业化的设备、人才把物流活动的各环节, 从点到面有机地串联起来, 企业将有限的人力、财力、物力集中于核心业务。

(二) 减少投资, 降低风险

现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的, 通过将物流外包, 企业可以减少对此类项目的建设与投资。由于物流需求具有不确定性和复杂性的特征, 将会导致企业的投资具有巨大的财务风险, 由此会对企业造成不必要的损失, 但通过外包, 企业可以将这种财务风险转移给第三方, 而使自己得到最大的收益。

(三) 降低成本

现今社会, 市场竞争是相当激烈的, 降低成本, 提高利润往往是企业追求的首选目标。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率实现费用节省, 使企业能从分离费用结构中获益, 从而减少资本的投入。

(四) 提升企业形象

物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系, 他们站在客户的立场上, 从客户的角度出发管理物流业务, 通过全球信息网络完全的控制了客户的供应链管理, 这势必减少了物流的复杂性。他们通过遍布的运送网络大大缩短了客户的交货期, 帮助客户改进服务, 树立自己的品牌形象。他们为客户制定低成本高效率的物流方案, 使其在同行业中脱颖而出, 为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。

(五) 提高企业的运作柔性

企业将物流业务外包给第三方物流公司, 由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成, 物流外包企业可以精简机构, 金字塔状的总公司、子公司的组织结构, 让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构, 从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包的风险

(一) 丧失控制力, 影响企业发展

企业在实行物流外包时, 将大量非特长业务外包给第三方物流公司, 而失去对这些产品的了解, 有可能丧失对自身产品和服务的一部分控制力, 这就增加了企业正常生产的不确定性, 甚至会影响到今后业务的发展。

(二) 内部员工抵制

企业将物流业务外包给第三方物流公司后, 将会节省较多的人力、物力资源, 由此企业就会精简机构, 这就影响了企业的内部业务流程, 需要企业的内部业务流程重组, 这个过程很可能对所有员工都产生影响, 受到企业内部员工的抵制会对企业正常的生产经营产生负面影响。

(三) 长期依赖于物流外包

企业与物流服务商之间事实上是一种委托—代理关系。一是不仅会在一定程度上降低资本投资、降低经济效益, 而且因依赖关系, 会使物流供应商产生骄傲心理;二是在企业因实行物流外包影响内部业务流程, 而对其进行重组的过程中, 会牵扯到员工工作的改变和重复, 使他们产生抵触心理, 降低企业的生产效率和经济效益。

(四) 降低用户的满意度

企业长期的将业务外包给第三方物流公司, 就会依赖于物流外包, 长久下去, 企业将无法控制或影响他们, 使企业得不到用户的直接信息, 从而影响企业改进产品和服务的质量, 降低了用户的满意度, 甚至会失去用户。物流活动的长期外包, 会使第三方物流服务商认为企业缺乏专业技术, 因此抬高物流服务价格或提供较差的物流服务, 使企业蒙受损失。

(五) 决策风险

物流业务是否应该外包, 哪些物流业务需要外包, 物流业务外包后是否需要对组织进行业务流程重组, 以及物流外包供应商如何选择的问题, 都需要企业慎重地做出决策, 任何一个细微的差错, 都会导致企业的物流外包不能达到预期的目标, 甚至会失败。

综上所述, 企业在进行物流外包决策时, 物流外包虽然具有降低风险等方面的优势, 同时还隐藏着风险。所以从系统的、长期的角度出发, 企业因采取应对策略, 防范各种潜在的风险

三、企业物流外包决策的影响因素

虽然企业选择物流外包有众多好处, 但物流外包并非包治百病的灵丹妙药, 是否进行外包, 需要根据企业的性质、产品特点、物流服务商水平等因素综合考虑, 一般地, 企业物流外包决策需要考以下因素的影响:

(一) 行业的性质

同一性质的企业分属于不同的行业时, 其原料来源和产品特点、去向也会千差万别, 因此对物流外包的需求也会有所不同。对于日用消费品行业, 由于需求变化迅速, 可替代产品众多, 以最快的速度满足消费者多样化的需求是企业战略的重点。因此借助于专业化的物流企业进行运输、储存等物流活动是个不错的抉择。而其他一些行业, 如重工业、资源生产型行业、医药行业等, 产品特性对物流运作的专业性要求高, 自营物流是最主要的形式。

(二) 企业的性质

企业按性质可分为生产企业和商业企业。对于以原材料、产品供应为主的生产及商业批发企业, 如果供应服务对象较多, 而且各个服务对象又处于不同的地区, 则可采取物流外包;如果仅为某一固定对象提供服务, 则可考虑采用自营物流。对于制造成品的生产企业及处于供应链终端的以零售为主的商业企业, 由于所需物料或经营产品多样, 进行渠道广泛, 采用自营物流, 资本投入会过大, 采用外包物流较好。

(三) 企业的规模

一般地, 大规模企业选择物流外包的少一些, 而小企业往往因为资金能力有限, 自由物流设施的建设较少, 物流基础薄弱, 结构调整、转换成本及阻力都较小, 业务量小, 物流规模不经济, 采取物流外包的模式较好。

(四) 企业物流外包成本与收益的权衡

企业根据自身情况有意愿并且能够承担外包所带来的风险, 而且市场上有适合的物流企业可以选择时, 是否进行外包主要取决于企业外包物流的成本与收益的权衡。除了直接发生的物流成本项目之外, 企业物流外包之后, 会产生价格搜寻、供应商选择、谈判、履行合约等交易成本, 但同时又会减少企业自营物流下的内部组织管理成本。

(五) 物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势, 这些都是降低成本的重要驱动因素, 因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。

四、企业物流外包的具体对策分析

(一) 识别企业的核心竞争力

企业应深入分析内部物流状况, 并探讨物流是不是企业的核心能力, 分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益。企业只有在拥有了合适的合作伙伴, 企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作, 才能决定是否实施外包。

(二) 制定奖惩制度, 调动员工工作积极性

要对企业的物流业务实行外包, 首先要对现有的物流业务重新设计。企业内部业务结构调整势必会涉及到部分员工的现有利益, 所以企业必须要积极开展各种行之有效的宣传教育活动转变员工的观念。比如制定奖惩制度, 对工作努力, 有高度热情, 并做出一定成绩的员工, 进行一定的奖励, 但对没有工作积极性, 降低企业业绩的员工, 处于惩罚, 从而调动员工工作积极性, 使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最小程度。

(三) 培养专业的物流人才

随着物流业整体技术的提升, 特别是物流信息技术的发展, 专业物流人才缺乏的问题日益凸现。根据中国物流与采购联合会的权威预测, 中国的物流人才缺口为五百万左右, 其中高级物流人才缺口约为四十万左右。从企业物流人员的构成上来看, 虽然我国物流从业人员群体数量具有较大规模, 但是物流从业人员素质普遍较低。

(四) 对物流外包进行监督和控制

对物流外包活动进行监督和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议, 也应当监控第三方物流供应商的绩效, 同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通, 共同编制操作指引。因此, 企业要建立物流外包的控制机制, 对外包伙伴的业绩进行定期检查, 制定标准对其业绩进行考核。

在企业实施物流业务外包中, 要建立相应的管理协调结构, 解决实施工程中所遭到的实际问题和矛盾, 协调外包业务的实施。企业要采取一系列风险防范的措施, 才能真正的取得物流外包策略的成功。

摘要：随着市场经济的发展, 社会分工的进一步细化, 物流能力是自营还是外包, 是企业面临的重要且困难的决策。本文分析了企业物流外包的优势与风险及其影响企业物流外包决策的因素, 并对企业物流外包给出了具体的对策分析。

关键词：物流外包,决策分析,影响因素,具体对策

参考文献

[1]冯巧根.论业务外包中的风险防范[J].中国流通经济, 2004:49～61.

[2]郑艳艳, 戴更新.企业物流外包相关问题研究[J].物流技术, 2006:13-37.

[3]杨达.基于核心竞争力的企业物流外包决策研究[J].现代物流, 2008:51-72.

企业物流外包决策分析解析 篇2

关键词：企业物流外包；决策分析；人力资源；西方学者；生产设施；有效配置

中图分类号：F7文献标识码：A

一、物流外包

（一）物流外包的含义。西方学者对外包的定义有很多种。Loh 和Venkatraman（1992）认为：外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn 和Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei 和Hitt（1995）认为外

包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever（1997）认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定义为：“特指把企业内部能完成的那

些活动通过长期合约的形式交给外部组织”

。国内学者严勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其

他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不企业物流外包决策分析

□文/梁菊红 的组织管理，可以把物流企业运作物流业务的费用归为与物流业务相关部门的费用、物流方案设计费用、物流信息系统费用与履行物流业务合同费用四类。

（一）与物流业务相关部门的费用。物流业务管理职能部门所负责的物流业务的承揽工作实质上就是物流业务的前期开发工作，发生的费用包括办公场所相关费用、人员薪金相关费用、物流方案设计费用、承揽过程的业务费等。考虑到物流企业与交通运输企业的相关性，可以把这一类费用归属为运营间接费用，通过选择合适的分配标准分配计入不同的物流业务费用。

（二）物流方案设计费用。在物流企业自行设计物流方案的情况下，具体负责物流方案设计的职能部门一般是物流管理职能部门，物流方案设计所发生的人员工资、差旅费、咨询费、各种耗材等费用一般包含在物流管理职能部门的机构和人员相关费用中，很难分离出来，物流方案设计费用在发生时已作为物流管理职能部门费用计列为营业费用。如果通过专业物流咨询公司代为设计物流方案，物流企业所支付的物流方案设计费或咨询费，可以归属于所投标的物流业务，但这时能否中标尚未知，根据《企业会计制度》中有关研

究与开发费用的处理规定，将其作为期间费用归为营业费用较为合适。

（三）物流管理信息系统费用。物流管理信息系统有自行开发投入与外购投入两种方式。

由于物流管理信息系统的开发是否能够成功具有不确定性，并且物流管理信息系统自行开发与现行软件业的软件自行开发具有类似性。为此，可以把物流管理信息系统自行开发发生的耗费作为期间费用计列为管理费用。在物流企业从外部购入

物流管理信息系统的情况下，根据目前企业把软件购置支出一般都作为期间费用列为管理费用的实际操作。

（四）履行物流合同费用。

四、物流费用账务处理程序

根据对物流业务所发生的费用及其费用项目分析，物流企业可以设置“物流费用”、“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等六个费用类账户对物流业务费用进行核算。

“物流费用”

科目是用以核算物流企业经营物流业务所发生的各项费用；“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”等科目是用以核算企业在履行物流业务的运输、仓储、装卸、增值作业等环节所发生的不能

直接计入某一物流业务费用的各项间接费用；“营运间接费用”科目是用以核算企业经营物流业务过程中所发生的不能直接计入某一物流业务费用的物流运作管理部门费用。

对于企业经营物流业务所发生的能够直接归属于某一物流业务的各项费用，包括运输费、仓储费、装卸费、增值服务费、保险费、税费、事故损失与违约赔偿费等，按规定的费用核算对象和费用项目归集，直接记入“物流费用”科目；对于不能

直接归属于某一物流业务的各项费用，先在“运输共同费用”、“仓储共同费用”、“装卸共同费用”、“增值作业共同费用”和“营运间接费用”等科目中归集，期末选择合适的分配标准将归集的这些共同费用分配计入各物流业务应负担的费用。

（作者单位：威海市水务集团有限公司）主要参考文献：

[1]邵瑞庆.关于物流企业物流成本的核算.中国物流与采购，2006.7.[2]张月华.物流管理会计与物流成本核算.当代经济（下半月），2007.09.[3]邵瑞庆.关于物流企业物流成本核算方法的探讨.交通财会，2006.6.市场/贸易 100 《合作经济与科技》2010年1月号下（总第385期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE 尽相同，但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上，本文把物流外包定义为：企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

（二）物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的，通过将物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象，他们为客户定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织

结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外 包。

（一）企业物流业务是否外包。企业在进行是否外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

（二）企业物流业务外包的内容。企业可根据具体情况决定是将物流活动全部 外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力

不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部

组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流

外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。

（三）企业物流业务外包给谁。物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本

明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（作者单位：安徽大学工商管理学院）主要参考文献：

企业逆向物流决策分析研究 篇3

关键词：逆向物流；决策；供应链；第三方物流

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2007)11-0001-03

Abstract: Through the analysis of reverse logistics, the article specifically analyzes that enterprise should use what science the decision-making methods to helping the enterprise make the correct decision-making and obtaining the expectated result, when enterprise make the decision of reverse logistics.

Key words: reverse logistics; decision; supply chain; the third-party logistics

随着社会环保意识的不断增强以及环保法规约束力度的逐步加大，逆向物流日益受到国外学者及企业管理者的广泛关注。有的学者甚至断言，逆向物流可能是企业降低成本的最后源泉。如果对逆向物流实施有效管理，还有助于塑造企业环保形象，保护社会环境，创造社会效益。目前，在我国逆向物流管理几乎还是一片空白。但是，随着国外逆向物流理论的引进以及逆向物流实践的影响，有效实施逆向物流管理必将引起国内学者以及业界的关注，最终也必将对我国的物流业产生积极的影响。

1逆向物流的含义

逆向物流（reverse logistics）这个名词最早由Stock在1992年给美国物流管理协会（Council of Logistics Management）的一份研究报告中提出，他在报告中指出：逆向物流为一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、废弃物处理、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。美国逆向物流执行委员会于1999年出版了第一本逆向物流著作（Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practice），对其下的定义是：用以说明计划、实施和控制生产源的减少（source reduction）、替代（substitution），物料的再利用（reuse）及废弃物清理（disposal）等方法所进行的物流相关活动。在物流程序中扮演物料再生，废弃物清理（waste disposal）以及有害物质（hazardous materials）中管理的角色。

从上面的定义可以看出，逆向物流强调从原材料获取使得原料的减少（source reduction），物料的替代外，更侧重于产品完成其生命周期时所伴随的再生，物料的再利用，废弃物的清理以及有害物质的管理等活动。正如逆向物流程序（reverse logistics process）的定义一样，逆向物流管理除了提供系统性的管理方法之外，将可实现完整的供应链的循环，而且实现获利的目标。逆向物流程序定义为：在物流中扮演产品退回、再生，物料的替代，物品的再利用，废弃物的清理，再处理，维修与再制造；从工程物流的观点，表示为逆向物流的管理，是一个系统性的商业模型，在整个企业中采用最佳的物流工程和管理方法，以完成供应链的循环而且实现获利的目标。

可以说逆向物流构成了环保物流市场潜力的重要组成部分。美国逆向物流执行委员会发现：不适当的逆向物流管理可能使原设备制造商的净利润减少35%以上。逆向物流管理的水平将直接影响客户满意度的高低，也直接影响企业的盈利水平。低效的逆向物流管理不仅会导致供应链系统中存货水平的提高，还会直接导致企业市场份额的下降。为有效管理逆向物流，例如，蓝带啤酒开展啤酒瓶的回收工作，将经过清洗、消毒后的啤酒瓶再次投入使用，比生产一只新瓶可降低成本20%~40%。另外，由于废旧产品的回购价格低、来源充足，对这些产品回购加工可以大幅度降低企业的物料成本，从而增加企业效益。诺基亚公司在澳大利亚的墨尔本就设立一个亚太地区产品的逆向物流中心，同时在周边各国的首都或地区中心设有25个“客户关怀中心”。

逆向物流过程如图1所示。

2企业对关于逆向物流决策分析

企业在进行逆向物流时，首先考虑到的将是以下三个问题：

2.1成本与收益的权衡

企业在进行逆向物流决策时，最重要的考虑因素之一就是逆向物流将对企业所产生的成本与收益的影响。当企业在评估逆向物流活动时，传统的观点着重考虑以最少的成本。如果企业将逆向物流视为顾客服务计划的一部分，其将会对顾客与公司的获利造成间接的影响。因此，企业在进行逆向物流活动时，应该综合平衡自己的成本与收益来进行决策。

2.2法令的要求

政府的环境法规对于企业生产的产品最具有影响力。虽然目前关于逆向物流相关的法令与规章仍显不足，但是对于废弃物后处理方式可能造成对环境的影响，各国政府制定的环境法规亦将会间接或直接的会对企业的逆向物流决策产生影响。

2.3社会责任

企业是社会成员的一分子，其逆向物流的实行将会对环境造成影响。少数企业在发展环境计划时并不会特别重视成本观念，而多数企业较倾向于在尽社会责任之外花费最少，因其会对企业本身的获利造成影响。

3逆向物流决策的制定

企业在进行逆向物流活动时，都期望逆向物流活动的实行能够给企业本身带来一定程度的正面影响。在进行逆向物流活动期间，通常会遭遇到一些复杂的管理问题，比如逆向物流的成本应该如何评价和如何制订产品的逆向物流规划程序等问题，而为了解决这些问题，将需要借用一套完整的方法与工具来协助管理者做出决策。在这些方法中，我们可以分为可量化方法和不可量化方法两种。

3.1可量化的方法

（1）简单的数学分析法（Simple Mathematical Analysis）

简单数学分析法多用于分析净成本与净利润的关系。如果分析的结果净利润大于期初投入的成本时，即利用简单的数学计算发现大于零，则该计划可执行。另外，我们可以利用比例分析法（Ratio Analysis）来针对两方案进行比较，将两方案的各项评估指标相除，若新方案的指标值除以旧方案的指标值大于1的话，我们可以说新方案的效率较高，具有可采用新方案的理由。

因此在人力、物力不足的情况下，简单数学分析是一个较可行且可接受的方法，但其在应用上，可能忽略了许多可能影响方案的因素，甚至无法将某些必需的因素加入简单数学分析法进行分析，这是此方法的缺点。

（2）财务分析法（Financial Analysis）

当企业活动进行时，某些数值将会伴随着发生，若我们透过系统的财务分析过程，将能够使数值对应于活动所代表的意义呈现出来。以下介绍一些财务分析方法。

a、成本效益分析法

以企业活动中所伴随着成本与收益之间所产生的差异为活动效益评估的依据。

b、净现值法（Net Present Value Method, NPV）

净现值法是一种考虑货币时间价值的资本预算决策准则，即所有的现金流量以资金成本折现，使其产生的时间回到决策时点，并且在相同的时间基础上比较各期现金流量与投入成本的大小，作为判断投资计量的可行性依据。而净现值，指各期净现金流量的总和减去期初现金支出的剩余额，其代表着投资计划对公司价值的直接贡献。

PI的意义与NPV相似，因为若现金流的折现总值大于期初的投入成本，则NPV为正值，同时PI>1；反之，当现金流量折现总值小于期初投入成本，NPV会小于0，而且PI将会小于1。其决策法则如下：当投资计划的PI

>1时，应接受该计划；当投资计划的PI<1时，应拒绝该计划；当投资计划的PI=1时，接受与否与该公司的利益无关。

（3）决策科学模型法（Decision Science Modeling）

一般而言，决策分析通常以最小期望成本（minimum expected cost）为选择目标，然后以效用函数（utility function）为方案选择的准则。在面临不确定的情况下，是否需要进行资料的收集，是以决策者收集信息和资料或进行试验所需花费的成本为依据。

3.2不可量化方法

（1）直观法

直观法是透过研究者凭借自己的直觉经验，并采取研究资料而做出结论的方法。大多数参与作业流程的经理人对解决问题所陈述的意见，经常作出一些经验性的建议和分析。

（2）专家访谈法

通过与专家，学者进行深度的访谈，针对研究主题作出更深入的分析与探讨，有助于理清思路。同时，借此方法，可获得更合理、更适当的结果，而且可以通过与不同的专家、学者的访谈，从不同的角度、立场了解不同的观点，而获得更广泛、更完整的结果。

（3）系统分析法

Cleland and King认为，系统分析是一项科学方法，用来分析并解决决策问题，他要考虑所有的不确定因素，找出能够实现目标的各种可行性方法，然后比较每一个方案的成本与收益，以决定最佳的可行方案。系统分析并不一定要用到高深的数学公式，有时候决策者对问题的直觉判断更为重要。F.W.Hortion认为系统分析方法就是设计一个新的系统，改善旧的系统，或解决系统问题的管理技术。

4总结

逆向物流已经成为企业发展的一项非常重要的武器，企业在决策逆向物流活动时应当结合各种科学方法和工具，只有这样才会带给企业满意的结果。

参考文献：

[1] 柳键. 供应链的逆向物流[J]. 商业经济与管理，2002(6):23-25.

[2] 郝浩. 直面逆向物流[J]. 物流与供应链管理，2003(1):15-16.

[3] 魏际刚. 业务外包与第三方物流：论及案例[J]. 物流技术，2003(11):11-13.

[4] Oak Brook. An examination of reverse logistics practices[J]. Journal of Business Logistics, 2001,22(2):18.

[5] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2000.

物流决策 篇4

实质上，影响企业是否使用3PL的因素有很多，也很复杂。既有战略上的考虑，也有成本上的考虑;既有管理的因素，也有风险方面的考虑等等。因此不能简单的判断谁对谁错。

交易成本理论(TCT, Transaction Costing Theory)为物流外包决策提供了一个合理的解释和分析框架。1937年科斯在《企业的性质》中谈到，交易费用的存在是企业存在的理由，同时交易费用还是决定企业规模的原因。在他看来，市场和企业是资源配置的两种可互相取代的手段，他们之间的不同表现在于：市场上资源的配置是由非人格化的价格来调节，而在企业内的工作则由层级关系中的权威 (即行政命令) 来完成，二者之间的选择依据在于市场定价的成本与企业内部官僚组织成本之间的平衡关系。

Wililamson (1979)扩展了交易成本理论的范围，他指出了交易费用的决定因素： (1) 是交易主体行为的两个基本特征 (a有限理性，b机会主义) ; (2) 是有关交易特性的三个维度 (a资产专用性，b交易的不确定性，c交易频率) 。他在《交易费用经济学：契约关系的规则》中讨论了“三方规则”和“双边规则”二种介于市场和企业之间的组织形式。三方规则是指双方交易关系存在一个第三者：仲裁机构 (用以避免交易纠纷) 双边规则是由交易双方自我调整，以保持长期的交易关系。

根据交易费用理论的观点，企业交易费用代表了组织经济交易中的基本选择：选择市场或企业内部以层级关系的组织结构来管理公司。一方面，随着企业规模的增大，企业的管理难度会增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端会越来越严重，企业内的组织成本会非线性地增长。另一方面，如果企业和市场中的交易对象签署长期的合同，即采取外包的策略，企业就可以避免寻找伙伴、谈判等费用，进而可以降低交易费用。

对企业物流业务来说，根据交易成本和组织成本理论，当企业发展到一定阶段后，企业内部控制物流就可能会出现不经济情况，企业内部交易所发生的成本就会等于或大于市场购买的价格，这时，企业就有做出物流外包的必要了。除非资产的专用性非常高和市场的不确定性非常大，一般说来外包物流可以降低交易费用。原因如下：

(1）内部交易效率低。

当物流资产的专用性水平比较低时，企业很容易在市场上找到物流服务供应商，这样，由第三方物流企业的机会主义所带来的要挟就不存在，市场交易的效率就会高于企业内部交易效率。导致企业内部交易效率低下的原因在于：采用内部的垄断经营，一方面，服务绩效缺少标杆对比，物流自营很容易掩盖内部运作的低效性。另一方面，由于物流业务主要依赖企业内部，物流部门很容易产生惰性，久而久之，物流质量、物流水平和物流效率都会受到不利影响。特别是内部运作又使企业组织规模扩大，为了强化管理职能，势必会增设管理机构，由此会产生较高的管理费用，尤其是随着管理层级的增加，极易滋生官僚主义作风，使管理效率下降，增加官僚成本。

(2）长期合作降低交易费用。

对于长期物流外包合作关系，双方会时常保持沟通，因此可使搜寻交易对象的信息费用大为降低。另外，基于物流伙伴提供的个性化服务建立起的合作关系，也可减少各种履约风险，即使在服务过程中产生某种冲突，双方也会为了维持长期的合约关系，通过协商加以解决，从而避免无休止的讨价还价，甚至提出法律诉讼而导致的费用。

(3）增强外包企业交易控制力。

物流外包合作关系的建立，将会促使第三方物流企业的“组织学习”，从而有助于提高第三方物流企业对不确定性环境的认知能力，减少因“有限理性”产生的交易费用。同时，合作关系的建立在很大程度上又可以抑制第三方物流企业的机会主义行为。

因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致“针锋相对”的报复和惩罚，第三方物流企业可能就会失去物流业务。因此，会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度，同时，也增加了外包企业对交易的控制力。所以，在除了资产的专用性非常高和市场的不确定性非常大的情况下，无论是从节约交易费用的角度还是从降低组织成本的角度，企业最终都会选择与第三方物流服务提供商进行合作，外包企业的物流业务。

根据Williamson的观点，我们可以认为，从市场上通过讨价还价的形式采购公共物流服务 (如一般货物的运输和仓储等) 属于“市场规制”;以正式合同将物流业务 (所需资产的专用性程度较高且交易重复发生) 外包给第三方物流企业，属于“三方规制”方式，在这一结构下，除了交易双方外，还加入了仲裁机构。

根据交易频率和资产专用性两个决定交易费用因素, Williamson (1979) 提出了交易治理结构, 管理者可依此决定组织交易是采用市场还是等级关系。企业内部发生的交易称为等级选择, 企业和供应商之间的交易称为市场选择。按照交易成本经济学的观点, 低专用性的资产可以外包出去。低专用性是指交易伙伴之间很少需要交换信息, 外包伙伴能够满足需求, 实现规模经济。从交易管理结构看出, 仅统一管理属于等级选择, 交易是以层级关系的方式进行的。

摘要：针对企业物流外包决策的复杂性, 企业需要一套系统的决策工具来辅助他们做出物流外包决策, 使物流外包对企业来讲是一件有吸引力的选择。本文借助交易成本理论研究企业物流外包决策的方法, 分析了企业决策者开展物流外包决策的成本动因。

关键词：物流外报,交易成本,交易治理结构

参考文献

[1]、赵洁君, 第三方物流发展的经济学分析[J], 　煤矿现代化, 2006

物流决策 篇5

[摘要]：苏宁易购物流优势在哪？苏宁易购物流配送模式？苏宁易购的物流模式分析？在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。同时苏宁易购拥有覆盖全国的1200多家门店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购借助于强大的物流体系、售后服务及信息化支持，是苏宁易购成为国内B2C平台之一。

在苏宁易购同时也与国内几家大型购物网如京东商城、当当网等进行竞争，在价格战等对抗中，甚者部分购物网站有赔本赚吆喝。就为不断吸引消费者进行购物。

在价格战之后，商家也不断在其他部分的提升优化其配套服务。使之成为网站一种特殊优势，从而吸引消费者。苏宁易购借助于其棒打的实体店，更加使之打造成O2O和B2C想结合的购物模式。让消费者通过线上购物、从而线下的实体门店进行商品的配送。

顾客自提：苏宁易购将商品从仓库，发往离消费者最近的的苏宁门店或苏宁服务点。有消费者到门店去拿货！

苏宁配送：消费者在苏宁易购购买商品之后，有仓库发货到消费者所在地区的苏宁服务点。由服务点工作人员免费送至消费者手中。

苏宁早已在全国买下约60块地，自己掌握建设的主动权，成本上比京东商城优势明显。小商品和大家电使用两套完全不同的仓储物流体系，苏宁易购目前在全国有十个小商品仓储中心，大家电仓储与苏宁电器共享。这一分类运营很大程度上节约了物流成本，并且可以有效提高物流运营效率。

苏宁易购根据其线上线下设立的两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制---大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

由线上线下共享的大件物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上、线下是平等的。这一点对于消费者来说有很重要的意义，因为如果苏宁重视线下服务而忽视线上服务，或者反过来重视线上服务而忽视线下服务，都会对苏宁整体业务产生不利的影响。所以苏宁线上线下平等的物流方式是一个十分重要的战略。

跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。

与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。

苏宁易购物流优势：

在苏宁易购购买的产品由苏宁自己的物流统一配送。物流是苏宁电器的核心竞争力之一，目前已有80多个物流配送中心。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

目前，苏宁雨花物流基地拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术，可以满足300万件货品的存储需求，每小时处理5000个订单，可满足350家门店调拨，实现方圆200公里的24小时送货。

在依托苏宁强大的零配物流资源的同时，苏宁易购在北京、上海、广州、深圳、南京等重点城市主城区设立小件配送模式，自建苏宁易购毛细物流，承载3C、百货、OA、小家电等商品的配送任务，并由自有人员完成最后一公里配送。

物流决策 篇6

关键词：选址 决策模型 MDHGF算法

中图分类号：F273

1 物流中心选址常用决策方法

近年来，随着选址理论的发展，很多种物流中心选址的方法被开发出来，归结起来可以分为五种：解析方法、最优化规划方法、启发式方法、仿真方法以及综合因素评价法。目前关于以上哪一种方法是最优的选址方法尚无定论。鉴于各种方法各有优缺点，所以在实际应用中还是应该根据具体问题来选择合适又比较经济的决策方法，同时尽可能的综合运用多种方法来建立选址模型，单独应用以上的任何一种方法都难以获得最佳的方案。为了克服各种方法自身的缺陷，综合多种方法的优点，本文运用最优化线性规划方法、启发式方法、综合因素评价法、同时引入MDHGF算法，建立基于MDGHF算法的物流中心选址决策模型。MDHGF集成算法是将改进的德尔菲法、层次分析法、灰色关联、模糊评判的成功之处集合而成的（徐伟祥，张全寿，2003），将MDHGF集成算法运用于物流中心的选址过程，主要有以下两个优点：

1.1 定性分析和定量分析结合，最后上升到定量分析；自然科学和社会科学想结合；科学理论与经验知识相结合；宏观和微观相结合；各类人员的结合。

1.2 由于在物流中心的选址过程中数据较少且不满足统计要求，在这种情况下，运用MDHGF集成算法更具有实用性。因为MDHGF集成算法集成了灰色系统理论，灰色系统理论是从信息的非完备性出发研究和处理复杂系统的理论，灰色理论提供了一套解决系统评价的方法。它不是从系统内部特殊的规律去研究系统，而是通过对系统某一层次的观测资料加以数学处理，达到更高层次上了解系统内部变化趋势、相互关系等机制。

2 基于MDHGF改进算法的选址决策模型的建立

2.1 MDHGF算法思路改进

2.1.1 成本因素是影响物流中心选址的一个重要因素，为了使建立选址模型更加具有科学性，在运用MDHGF算法前，本文首先以成本最小化为目标，建立多目标线性规划模型，然后运用启发式算法进行求解，得出可行性选址方案。对于每个可行性方案，在不考虑成本因素的前提下，本文用MDHGF算法进行评价，分别得出其它因素的综合值，然后再综合成本因素，得出方案的综合得分，选出最优方案。

2.1.2 为了简化MDHGF算法，本文将省去MDHGF算法的第一步和第二步，最后借鉴指标满意度的方法进行指标的无量纲化处理。

2.2 确定评价指标体系 为了使选址方案评价更具科学和易于操作，建立针对性强、相关性好且简明可行的评价指标是关键。在综合考虑影响物流中心选址因素的基础上，本文建立的评价指标体系如图1所示。

2.3 计算综合评价值 单独的考虑成本因素，建立多目标线性规划模型，然后用启发式算法进行求解，可得到s个可行的子集，其对应得成本为fq（q=1，2…s），再对这s个可行子集作为备选方案进行评价，利用MDHGF算法的第三步到第十步，在不考虑成本因素的条件下，计算每个可行性方案中非成本因素、基本设施、社会环境和经营环境分别的综合评价值。

第一步：确定指标评分等级。根据一般的分类方法，按一般经验，将所有的指标分为优、良、中、差4个等级，对应得分值分别为4、3、2、1，指标等级介于两相邻之间时，相应得评分值为3.5、2.5和1.5 ，指标的具体得分由专家评定。

第二步：利用层次分析法或者专家评分法，对每个指标赋予其相应的权数。具体可表述为：

第2层指标的权重：E={a1，a2}；

第3层指标的权重集：E={ai1，aij}当i=1时，j=2；当i=2时，j=3；

第4层指标的权重集：E={aij1，aij2，…aijk}当i=1，j=1时，k=4；当i=1，j=2时，k=3；当i=2时，j=（1，2，3），k=3。

第三步：组织专家评分。专家序号为n，n=1，2，…p，即有p个评价者，组织p个评价者根据自己的经验对各评价指标按评价等级打分，并填写专家评分表。

第四步：求评价样本矩阵。根据评价者评价结果，即根据第n个评价者对指标Cijk给出的评分dijkn，其中n=1，2，…p求得评价指标的样本矩阵D，其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3，k=1，2，3。

第五步：确定评价灰类。由于本文将指标分为四个等级，所以采用4个评价灰类，灰类序号为e，e=1，2，3，4分别表示优、良、中、差。

第六步：构造灰色评价权矩阵。对评价指标，对评价者主张第e个灰类的灰色评价权，记为Cijke；Cijk属于各个评价灰类的总灰色评价权，记为Cijk，则有：

其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3；k=1，2，3。

所有评价者就指标Cijk，对评价者主张第e个灰类的灰色评价权，记为rijke，则有：

评价灰类有4个，评价指标Cijk对于各灰类的灰色评价权向量rijk为：rijk=（rijk1，rijk2，rijk3，rijk4，）其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3；k=1，2，3。这样，综合每个第三层因素Bij所属的四层指标Cijk对于评估灰类的灰色评价权向量，得到评价者对第三层每个因素的灰色评价权矩阵Rij。

其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3。

第七步：计算综合评价值。将Rij和第二步得到的对应的权重分别相乘，得到因素Bij的综合评价结果Gij：Gij=（aij1，aij2，aij3）·Rij=（gij1，gij2，gij3，gij4）其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3。将综合评价结果转换为综合评价值：kij=Gij·HT其中i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3。H为各灰类等级按灰水平赋值形成的向量。

2.4 数据预处理 由上述分析可知，方案q下的成本指标fq（q=1，2…s）是定性的。将方案q下的非成本因素，基本设施、社会环境和经营环境的综合评价值记为kqij（q=1，2…s；i=1时，j=2；i=2时，j=1，2，3），这些值是定性的。如果将它们综合，存在量纲上的差别，本文借鉴指标满意度的方法，通过求解各因素满意度来解决这个问题。

定义单个因素最优值的满意度是1，最劣值得满意度是0，中间值用插值法求得，从而得到q方案的指标满意度为Mq=（Mq11，Mq12，Mq21，Mq22，Mq23）。

2.5 计算方案总得分 由上一节第二步可知，第二层指标的权重为E=（a1，a2），第三层指标的权重集为：E=（a11，a12）；E2=（a21，a22，a23）。则E1相对于总目标的权重w1=E1·a1=（w11，w12），E2相对于总目标的权重w2=E2·a2=（w21，w22，w23），因此B11、B12、B21、B22、B23相对于总目标的权重相量为：w=（w11，w12，w21，w22，w23）那么方案q的总得分为：

Lq=w·Mqij=（w11，w12，w21，w22，w23）·（Mq11，Mq12，Mq21，Mq22，Mq23）T

这样s个方案的综合评价集L=（L1，L2…Ls），然后将其排序，为决策者提供依据。

3 总结

物流中心选址综合评价是一项复杂的系统评价过程，涉及的评价指标因素众多，本文应用改进的MDHGF算法方法对物流中心选址进行了综合评价，给出了定量和定性相结合的评价结果，可供有关决策部门进行决策时参考。但是综合评价的结果也与指标的选取有关，在作决策时，还应结合具体实际情况进行分析，以便得出更为合理的决策。

参考文献：

[1]徐杰，田源，汝宜红.物流中心选址的影响因素分析及案例[J].物流技术.2002.2(113):28-31.

[2]陆琳琳，张任颐.一种新的物流中心选址方法[J].物流技术.2003.1(97):28-30.

[3]吴清一.物流管理[M].北京:中国物资出版社.2003.5-10.

[4]郜振华.基于灰色综合评价的物流中心选址方法[J].公路交通科技.2005.9(22):159-161.

[5]高自友，孙会君.现代物流与交通运输系统[M].北京:北京人民交通出版社.1997.375-380.

物流企业成本导向定价决策模型 篇7

国家物流业调整和振兴规划激发了巨大的物流需求, 将传统的运输、仓储等物流业务外包给专业的第三方是越来越多的生产和销售企业的选择。经营观念的改变促进了物流在全国范围内的蓬勃发展, 物流企业为了争夺市场、获取高额利润而展开了全面竞争, 其竞争的焦点最终集中到物流服务的价格上。物流服务价格是物流企业价值的货币表现, 也是企业选择第三方物流为其服务的重要因素, 如右表所示。实践表明, 我国物流企业现有的定价方法在一定程度上导致了行业内的低水平竞争, 阻碍了产业升级的步伐, 而且抑制了工商企业物流外包的热情, 限制了物流企业业务空间的拓展。因此, 在当前物流产业蓬勃发展的时期, 物流企业更应该注意物流服务价格的制定问题。根据市场需求和自身特点, 制定科学合理的定价策略, 不但可以收回成本、获取利润、取得客户的信任, 而且可以在物流市场中巩固并扩大市场占有份额, 取得竞争优势。因此物流服务价格的合理制定对物流企业有着十分重要的意义。

(资料来源:道格拉斯·朗.国际物流[M].北京:电子工业出版社, 2006.)

2 物流服务定价模型的建立

2.1 基本定价模型

成本导向型定价即成本加成定价, 以寻求自身利润最优化, 用数学语言描述为:maxπ =TR-TC=P×Q-TC。此种方法下, 物流企业的收入可以补偿全部成本并获取一定利润。因此, 物流服务定价过程中, 对即将发生的成本的预测是定价的关键。

成本导向型物流服务定价基本模型为:

P=TC× (1+e%) /Q (1)

其中:P为物流服务价格;TC为物流运作成本, 由运输配送成本、仓储成本和管理成本构成, 即TC=Tt+Tw+Tm=Tt (1+et) +Tw (1+ew) , 其中Tt为运输/配送成本, Tw为仓储成本, Tm为管理成本;Q为物流服务需求量。

由此, 确定预定利润率e (定价目标的一部分) , 以及客户的需求量Q的值, 估算出物流服务的运作成本TC, 物流服务价格P即可确定。

2.2 运输/配送成本

运输/配送成本是物流运作成本构成的一个重要组成部分。假设在不超载的情况下, 第i种车型的单位运输/配送成本为ci, 共需的车型数为ni。由于货物是否满载影响运作成本, 因此假设零担运输的比例因子为ui。则在该线路上总的运输/配送成本Tt为:

其中:ui, u′i 分别表示第i种车在该路线上整车和零担的比例因子;ci, c′i分别表示第i种车在该路线上整车和零担的单位运输/配送成本;di表示第i种车在该路线上行驶距离。

在求得该线路的运输/配送成本情况下, 可以使用Dijkstra算法求解最短路径, 使运输/配送成本最小化, 运输/配送成本可以由运输/配送距离和所用车型的单位运输/配送成本计算得出。

2.3 仓储成本

仓储成本Tw 一般由仓储费、装卸费、理货费、风险成本 (如存货损坏、被客户罚款等) 。

(1) 仓储费。

一般情况下, 仓储费按天计算。设某个仓库i的仓储费为xi元/ m3天。存储天数为Di。则仓储费为:

C1=xiDi (3)

(2) 装卸费。

一般在采用机械装卸的情况下, 装卸费按货物的体积计算。设单位装卸成本为y1元/m3, 装卸货物的体积为V1, 则装卸费为:

C2=y1V1 (4)

由于货物差异, 有时需采用人工装卸。此时货物分为高强度和一般强度, 按两种计价方式计价以提高工人的积极性和工作效率。设有ym件高强度的货物, 其工价为Pm;yn件一般强度的货物, 其工价为Pn。则:

C′2=ympm+ynpn (5)

(3) 理货费。

一般情况下, 理货费按货物的体积计算。设单位理货成本为y2元/m3, 理货体积为V2, 则理货费为:

C3=y2V2 (6)

(4) 风险成本。

一般情况下, 物流企业对库存的货物负有一定的风险, 如丢失或损坏, 这都需要赔偿。设库存货物价值为Cin, 损失丢失的风险系数r, 则风险成本为:

C4=Cinr (7)

2.4 管理成本

管理成本:

Tm=Ttet+Twew (8)

其中:et, ew分别为管理成本占仓储成本和占运输/配送成本的比例。

3 基本模型的改进

在上述基本定价模型中, 考虑了成本及需求对价格的影响, 可以确定物流服务总量及价格, 而物流服务质量高低却难以描述。因此, 在分析物流服务价格制定时还需要对其进行改进。

3.1 服务质量水平值

在充分竞争的市场条件下, 物流服务的价格是品质的函数, 其价格取决于供给的可能性和供给的品质, 即品质才是影响物流供需变化的最主要因素。本文以服务质量水平值R来描述物流企业的服务质量水平。服务质量水平值R为反映服务质量的参数, R值越大, 说明服务质量水平越高。服务指标的多面性使服务质量水平值为多维向量。一般而言, 物流服务质量水平的指标有可得性、作业效率、可靠性、保证性、反应性和移情性六个属性维度。为了进行线性研究, 对引入服务质量水平值时的物流需求函数进行简化分析, 由于需求价格随服务质量水平的增加而增加, 故将传统线性需求函数修正为:

undefined (9)

变形后:

undefined (10)

令undefined。则上式为:

P=R (a0-a1Q) (11)

其中:R表示服务质量水平的量化值;Ri为各指标的量化值, 如运输服务的准时率为90%。若R为一个确定的值, 上式则为传统的线性需求函数。则有:

R=w1R1+w2R2+…+wnRn (12)

其中:w1, w2, …, wn 分别为对应指标R1, R2, …, Rn 的权重。此时有:w1+w2+…+wn=1。应用层次分析法 (AHP) 可以方便而科学地确定指标的权重。

3.2 竞争程度变量

为了分析竞争程度对物流服务定价的影响, 引入市场竞争程度变量Φ的概念。通过 Φ定量地表示了竞争的激烈程度:Φ 值越大, 竞争越激烈。Φ是由潜在进入者的数量、现实竞争者的数量、价格竞争及数量竞争、产品差别化程度大小等因素决定。由此可以得出需求量Q是竞争程度变量Φ 的函数。

(1) 竞争程度变量对需求的影响。undefined即物流服务需求量与竞争程度反向变动;

(2) 竞争程度变量对价格的影响。undefined即需求价格随市场竞争程度变量的增加而减少;

(3) 竞争程度变量对服务质量水平的影响。undefined, 即竞争程度变量与服务质量水平正方向变动, 竞争程度越激烈, 同时服务质量水平也会相应地提升。

通过以上分析, 引入竞争程度变量后的需求函数可以用下式来表示:

undefined (13)

为了确定竞争程度变量Φ, 本文采用潜在进入者的数量与现实竞争者的数量之和来表示, 如参与某一物流项目投标的现实竞争企业有5家, 潜在进入者的数量为4家, 那么此时竞争程度变量 Φ=9。

3.3 改进后的定价模型

当引入服务质量水平值R和竞争程度变量Φ 后, 物流服务定价决策不仅仅是价格的制定问题, 也包括针对于特定客户具体服务质量水平值的确定, 以及物流企业所处的市场的竞争程度, 这些因素都将对物流服务价格的制定产生影响。

根据需求函数undefined, 可得:

undefined (14)

在确定物流运作成本TC和利润率e的条件下, TR可以看做是固定值, 即可以看做一个常数, TR可以变形为:

undefined (15)

在确定了R及 Φ后, R、 Φ、TR均可以看做是常数, 该函数就变为典型的一元二次方程。要使方程有解, 必须满足:

undefined (16)

变形后有:

undefined (17)

此时, 该一元二次方程的解为:

undefined (18)

4 结论

通过分析物流定价中成本、定价目标、需求和竞争四个因素, 建立了以物流实际运作成本为基础的物流服务定价模型, 进而引入服务质量特征值、竞争程度变量两个概念, 构建了更切合实际的成本导向型物流服务定价模型, 弥补了原定价模式中不能反映服务质量水平和竞争程度的缺陷。成本导向型物流服务定价模型可以为第三方物流企业和刚刚进入物流行业的企业提供定价参考。

摘要：本文通过分析物流服务定价中成本、定价目标、需求和竞争因素, 构建了以市场为基础、以成本为导向的基本定价模型, 再引入“服务质量水平值”、“竞争程度变量”两个概念, 对该模型进行改进, 提出了综合考虑上述因素的成本导向型定价决策模型。

关键词：成本导向型,服务质量水平值,竞争程度变量,定价模型

参考文献

[1]张世翔.我国物流企业服务价格现状分析与定价策略研究[J].价格理论与实践, 2006 (39) :76-77.

[2]陶表益, 赵浩兴.第三方物流中的价格决定研究[J].商业经济, 2004 (10) :11-13.

[3]道格拉斯.朗.国际物流[M].北京:电子工业出版社, 2006.

[4]张圣忠, 等.基于价值共享的物流服务定价理念与方法[J].铁路运输与经济, 2007 (3) :14-16.

[5]乐阳, 龚健雅.Dijkstra最短路径算法的一种高效率实现[J].武汉测绘科技大学学报, 1999, 24 (3) :209-212.

[6]张圣忠, 吴群琪.物流服务品质及其定量分析[J].长安大学学报 (社会科学版) , 2007, 9 (2) :23-27.

[7]苏素.产品定价的理论与方法研究[D].重庆:重庆大学技术经济及管理, 2001:9.

[8]黄由衡.物流成本管理理论及其应用研究[D].北京:北京交通大学交通运输规划与管理, 2007:12.

基于经营偏好的物流外包决策 篇8

随着市场竞争的不断加剧和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业发展的有效动作模式。物流外包指生产或销售型企业为集中精力增强竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托专业的物流服务商操作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

企业选择物流业务的运作方式，主要是从物流的运作方式为企业带来的利益角度出发。[1]物流这一概念并不是指一两项孤立的活动，而是指商品实体从生产领域到消费领域转移的全部过程。它包括所有与这一过程有关的活动，这些活动主要包括运输、储存、包装、保管、装卸、

搬运、流通加工、配送、物流信息等等。企业的经营行为有一定的偏好，怎么样在一系列活动中实现企业的经营目标，即利润最大化，这正是基于企业内生偏好下选择是否外包物流业务的关键。

1 基于经营偏好下的企业物流自营与外包决策

在市场经济条件下，企业的经营目标一般都是利润最大化，在这个前提下，企业的生产经营行为，都会围绕着这个目标进行。为了实现利润最大化，企业会自觉的调整自己的经营方式，也就是经营偏好，使其经营行为能够实现这个预期目标。[2]因此，从这个角度上来说，企业的内生经营偏好，也就是为了实现利润最大化。

随着企业的规模成长，怎样减少物流费用，成为企业必须考虑的一个因素。物流在企业的表现对商业服务水平的高低和商品的最终价格有着重要的影响。企业在物流运作中，到底如何选择更为合理，从理性的角度上来讲，自然是选择它认为能为它带来最大利润的形式，也就是说，选择它所偏好的经营模式。因此，从企业的内生经营偏好出发来分析企业对物流业务的决策是可行的。

对于企业来说，怎样获得尽可能多的利润决定了企业选择自己生产还是通过市场来购买一项业务的经营方式；那么运用在物流业务的选择上，就要综合考虑企业对于自己的利润最大化选择，也就是要考虑企业的经营偏好。可见：决定企业经营偏好的各个因素，对企业选择物流业务模式是有一定影响的。

企业为了追求利润最大化，必然会寻求交易费用最小，根据交易费用理论，交易费用的大小决定了企业选择自己生产还是市场购买的经营方式。那么，将该理论应用于企业物流管理上，就要比较企业物流自营成本与外包成本孰高孰低。物流成本是指在空间位移(含静止)过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实体运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力、财力的总和。企业若自行经营物流活动，就要投资建立完整的物流体系，并具有较强的物流成本计算与控制能力，正确全面的把握包括企业内外发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本。也就是说，要计算物流成本必须以企业整体成本为对象。通过物流自营与外包的成本比较，就可以得出自己组织物流还是市场购买的结论。

当然，影响企业决策的因素还有习惯，关联企业依存度，以及企业制度，但是企业基于利润最大化的偏好，仍主要是追求尽可能多的收入和尽可能少的成本，因此，企业会调整它的经营决策，以达到最优效果。理性的企业在选择其经营决策的时候，都会达到它所偏好的利润最大化目标，即偏好的保持并提高核心竞争力和进一步减少交易费用。

2 企业物流自营与外包决策方法

2.1 传统的物流外包决策方法

(1)传统决策方法。

传统的决策依据是企业是否有能力自营物流。如果企业有设施有技术就自营；如果某项物流功能自营有一定困难就外包，很少考虑战略因素，如图1所示。

(2)Ballow决策方法。

20世纪90年代以来，随着市场环境日趋起伏不定，管理态度正在发生着微妙的变化，决策者和研究人员们开始关注战略因素在物流外包决策过程中的作用。首先注意到这种变化的是Ballow。他在传统决策标准的基础上，提出了一个二维决策标准：物流对企业成功的影响程度（重要性）和企业对物流的管理能力，如图2所示。[3]

(3)国内学者决策方法。

传统的决策方法的一个致命缺点就是没有考虑到成本问题。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。1999年，上海复旦大学田宇、龚国华通过对物流业务外包决策的研究，考虑到传统决策标准的缺陷，企业在进行物流外包决策时，应该从物流在企业的战略地位出发。在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价，得出了系统、全面的外包决策程序，如图3所示。[4]

国内外学者对于物流业务外包的方法以及风险识别分析得很详细，但并没有对于影响企业外包决策的相关因素进行分析；因此，只是看到影响企业物流外包的外部市场条件，并不具体结合企业自身的实际情况，难以为决策者提供有效的决策支持。

2.2 引入企业经营偏好影响后的物流外包决策方法

大量实践证明，第三方物流的优质服务既可满足制造业复杂多变的物流服务要求，同时又促进了第三方物流的蓬勃发展，从而推进经济和社会的协调发展。然而，我们却看到美国零售业著名的企业凯马特公司通过把大部分物流作业“外包”出去，虽然在短期内降低了公司的运营成本，但却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在与另一个著名企业沃尔玛公司的竞争中败下阵来。由此可见，“外包”也是有风险的，这种风险主要来自于企业自身的经营问题。

企业发展战略具有明显的全局性、谋略性和相对稳定性的特征，它是企业制定的带有方向性、根本性的问题，一般由企业高层宏观把握、统筹企业的方方面面和各个有机组成部分，指导着企业发展的全过程[5]。

综合外包决策的理论研究，加之考虑到企业经营偏好的因素，现提出物流业务外包的系统决策方法，如图4所示。

另一方面，物流作为企业的一项业务活动，它服务于企业的采购与生产活动，直接从属于、服务于企业的发展战略。物流外包或自营决策，首先就要问：物流外包是否符合企业发展战略？物流外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，影响到企业其他业务的顺利开展，进而给企业的长远发展带来不利影响。企业文化对于物流业务的影响也是不容忽视的，在企业发展的过程中形成的企业文化对企业的经营发展有着重大的影响。从战略目标实现的角度看，有些企业自营物流最初也能够有力地推动企业战略目标，但是随着企业的发展，却无法保持核心竞争力，最终败阵。因此，企业物流业务的决策，是一个长期的动态的过程，必须要考虑到时间的因素，见图5。

要考虑物流子系统的战略重要性决定物流子系统是否达成企业的经营目标，一般可从以下几个方面进行判明：

(1)它们是否高度影响企业业务流程；

(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先；

(3)它们在短期内十分不能为其他企业所模仿。

如果能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。

某项功能能否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司能完成或物流公司难以完成，几乎只有本企业才具备这项能力，这种情况下，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业并非很重要，那就需要从企业经营偏好的角度决定是自营还是外包了。

参考文献

[1]董千里:《基于供应链管理的第三方物流战略研究》[J];《中国软科学》2000(10):34-37。

[2]Tage Skjoett-Laesen.Third party logistic—from an inter organizational point of view[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,2000,(2):112-127.

[3]Ronald&Ballow.Business Logistics Management[J],Prentice-Hall International Inc.4th,1999:628.

[4]Pollak Robet A.Interdependent Preferences,American Economic Review,1976,Vol.66,pp.309-320.

企业物流外包的战略决策 篇9

所谓物流外包是指制造企业或销售企业为了集中精力增强核心竞争力, 而将其物流业务以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作, 同时通过信息系统与物流服务公司保持密切的联系, 以达到对物流业务全程的管理和控制的一种运作模式。这种物流外包形式可以为企业带来诸多的好处。

2 企业物流外包价值

物流外包是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形势, 因此对企业具有一定的意义。

2.1 减少企业在物流设施上的投入, 加速了企业资金的周转。

企业通过物流外包可以减少设施、技术装备、人力及信息技术上的投资, 企业可以将这部分固定成本转变为可变成本, 通过第三方物流企业服务, 能更好地降低运输成本、配送成本, 也能减少企业内部管理费用、提高企业服务水平, 简化物流过程, 避免了资金的浪费, 减少了资金的占用, 加速了资金的周转。

2.2 企业可以专心于核心业务, 将资源配置在核心业务上。

由于资源的有限性, 企业很难在业务上做到面面俱到, 因此, 企业往往需要将主要的资源集中于核心的业务上, 而把物流等辅助性服务外包给专业的物流公司, 让企业在竞争中取得更为显著的优势。

2.3 减少库存, 为顾客提供更多的增值服务。

与自建物流相比, 物流外包不会为企业带来过多的库存积压, 同时还能够及时满足客户的需求, 而不必因为基础设施的建造使得资金的调拨受到限制。利用物流外包企业还可以为企业提供更多的附加服务, 提高顾客的满意度。

2.4 提升企业形象。

物流外包的提供者作为专业的物流服务供应商, 其专业性大大缩短了交货期, 同时使客户能够随时通过网络了解供应链的情况, 帮助客户改进了服务, 为企业树立了良好的品牌形象。

2.5 提高企业经营效率。

通过物流外包能够很好地对企业资源进行整合, 可以实现生产与消费环节的无缝对接, 企业不仅可以专心研究新业务, 还能提高企业的经营效率, 这也正是物流外包的价值所在。

3 企业物流外包的战略决策

物流外包决策是企业根据自身能力进行自营或不同程度外包的模式选择, 由于不同行业类型的企业对物流外包模式的要求不同, 且物流外包模式又存在相对的风险, 因此对企业进行物流外包战略决策分析是很有必要的。

3.1 企业物流外包的决策方法。

物流外包决策的方法由传统的决策方法, 现代的二维决策方法, 演变至较为成熟的基于“战略—能力”思路的综合决策方法, 其决策方法也不断健全、完善。

3.1.1 传统的决策方法。

传统的物流外包决策方法是基于企业的物流能力进行决策, 但这种决策方法没有将成本、物流服务水平做为首要因素来考虑, 这就使得物流外包服务与企业价值链并没有紧密的联系, 也很难为企业带来较大的利益, 但这种决策方法方便控制。

3.1.2 现代二维决策方法。

受传统决策方法的局限性影响, 美国物流专家Ballow提出了二维决策方法, 将物流对企业的影响程度和企业对物流的管理能力作为决策的主要影响因素, 具体决策如下图1所示。它的最大优点是依据企业的战略目标来寻求物流系统的平衡点, 但是未将物流成本因素考虑在内。

3.1.3 基于“战略—能力”思路的综合决策方法。

基于“战略—能力”思路的综合决策方法是一个多因素、多准则的定性推理决策过程, 弥补了Ballow的二维决策方法的缺陷, 从企业的战略地位出发, 不仅考虑企业的物流管理能力, 同时对企业的设施设备、资金、成本、竞争力等因素进行综合评价, 在此基础上还要考虑服务水平, 因此, 在对物流外包进行决策时, 综合分析上述因素, 最后比较物流外包与自营成本, 通过物流决策建立适合企业发展的物流外包模式, 从而使企业获得优势。

3.2 企业物流外包的风险。

物流外包业务虽为企业带来一定的价值, 但同时也会给企业带来一些风险。

3.2.1 机会主义风险。

企业的物流外包决策势必让第三方物流服务公司参与企业的采购、生产、销售等各个环节。随着其介入程度的加深, 企业对物流环节的控制降低, 而第三方物流公司又很难站在企业的角度去解决问题, 有时候无法达到企业的要求或设定的目标, 对企业而言, 这种机会主义风险降低了企业对顾客的服务质量。

3.2.2 伙伴信任风险。

当企业将物流业务外包时, 为了提高物流效率, 往往与第三方物流企业进行信息平台对接, 实现有关信息的共享, 其中可能包含着企业的战略信息, 如销售渠道, 顾客服务策略等, 而这种信息共享很可能导致企业运营战略通过第三方物流企业泄露给竞争对手, 破坏企业的竞争优势, 因而存在伙伴信任风险。

3.2.3 道德风险。

随着第三方物流企业的兴起及普及, 如今的物流外包战略基本上都是将企业的物流业务委托给第三方物流公司, 形成长期合作的战略伙伴关系, 双方签订协议后, 一般不会轻易解除合作关系。一旦由于第三方物流公司单方面因素终止合作, 而企业短期内又很难找到新的业务纯熟的合作伙伴, 这种道德风险势必会给企业带来重大的损失。

3.2.4 企业人员或组织结构变动的风险。

采用物流外包的战略势必使企业现有的业务模式发生改变, 可能会遭受企业内部人员的抵制, 因为大量员工认为他们将会被解雇, 这种变动对于企业领导人意味着是一个很大的风险。

3.3 企业物流外包战略决策风险防范。

为防范风险发生, 使企业物流外包战略决策得以成功, 获得竞争优势, 需要采取以下策略:

3.3.1建立操作标准。为了最大化的利用物流外包战略, 企业必须根据其目标建立可行的操作标准, 以企业目标指导物流外包的使用程度, 使企业获得最大优势。

3.3.2正确选择第三方物流供应商。企业做出将物流业务外包的战略决策后, 首先面临的就是要对第三方物流供应商进行选择, 正如在前文所提到的, 如果在选择第三方物流供应商时不够慎重就很难达到企业的目标, 也是对企业精力、资金的一种浪费。

3.3.3观念的转变。采用物流外包战略首先就要打破“大而全、小而全”的传统经营理念, 建立新的经营理念, 一些企业提及“物流外包”的第一反应就是“裁员”, 如果不从根本上认识物流外包的概念就很难使其发挥最大的作用为企业带来收益, 事实上企业与物流外包供应商的合作是建立在“双赢”的理念上的。

3.3.4建立监督机制。企业物流外包本身具有相对的复杂性, 企业在采用该种模式时为了降低核心资料被泄密的风险, 需要建立相应的监督机制, 要参与物流活动中风险的整体把控, 这样一方面能够在保持双方互惠互利的前提下提升核心竞争力, 另一方面, 当出现问题时也能及时地将危害掌控住, 使损失降到最低。

4 结论

正确地选择供应商是物流外包战略成功的基础, 理解企业与第三方物流提供商的关系是促进该模式的主要因素之一, 企业一旦采用物流业务外包模式, 双方的沟通和协调是物流外包模式成功的保障, 随着企业与第三方物流外包供应商战略合作伙伴关系的不断加深, 物流外包模式日趋成熟。

摘要：在当今竞争激烈的市场环境下, 由于企业的资源有限, 在快速多变的市场竞争中, 企业如果单单依靠自己的资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度, 因此企业必须将有限的资源集中到其核心业务上, 将非核心的业务以合同的形式外包, 交由外部组织承担这一职能, 由此背景下产生了物流外包。文章从企业物流外包价值角度出发, 研究企业物流外包的战略决策, 为企业进行有效的物流外包提供借鉴意义。

关键词：物流外包,战略决策,风险防范

参考文献

[1]姚立飞, 马瑞明.企业物流外包的相关问题分析[J].科技致富向导, 2011 (4) :47.

[2]吴庆.浅谈我国物流企业外包的现状和对策分析[J].科技致富向导, 2012 (36) :112.

企业物流自营与外包的决策分析 篇10

基于核心能力理论, 将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势, 但目前我国社会物流产业环境不成熟, 再加之社会信用体系不健全, 企业物流和社会物流 (主要是3PL) 难以实现有效对接。在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前, 企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系, 并辅以系统化的管理, 以推动企业物流系统化, 不失为一条企业物流发展的有效模式。企业物流系统自营, 其价值体现在如下方面:

1.1强化了业务控制

企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制, 还可进一步延伸到供应链物流管理过程中, 使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同, 以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题, 从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。此外, 企业物流系统自营, 还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节, 及时调整自己的经营战略, 在激烈的市场竞争中, 掌握业务控制权, 争取市场主动。

1.2加速资金流转

目前, 我国绝大多数生产企业拥有汽车车队和仓库, 物流装卸机具自有率较高, 并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。若不加整合利用, 将给企业带来巨大的沉没成本, 形成较高的资产退出障碍。尤其在3PL环境不成熟的情况下, 企业选择系统自营物流的模式, 通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源, 带动资金流转, 为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。

1.3减少交易成本

物流作业外包, 由于信息的不对称性, 企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性, 相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料, 由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义, 可能会引发物流商违规博弈的风险, 导致执行外包合约的交易费用上升。而物流系统自营, 物流作业处在企业整个业务监控体系之下, 协调、监控成本相对大大减少, 不确定性因素容易得到控制。

1.4防止公司机密外泄

任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密, 这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力。当企业将运营中的物流要素外包, 特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时, 其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。而一般第三方为发挥其规模物流的效率, 必将拥有该行业的诸多客户, 而这些客户正是企业的竞争对手, 企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手, 动摇企业的竞争力。因此企业物流系统自营, 对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义, 这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。

1.5提高系统作业效率

现代企业物流管理的目标就是要达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。因此, 无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流, 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终, 物流管理职能外部化, 由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动, 显然是难以实现企业这一目标的。为降低系统总成本, 提高系统作业效率, 企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。

1.6提升企业品牌

我国物流产业的素质、能力尚处于较低水平营运状态, 难以代替制造企业实现其顾客满意的价值, 为提高顾客满意度、忠诚度, 提高企业品牌价值, 企业自建物流系统可自主控制营销活动。一方面, 企业亲自服务到家, 可拉近顾客的距离, 使顾客了解企业、熟悉产品, 提高企业在顾客群体中的亲和力, 树立良好的企业形象;另一方面, 企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息, 从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案, 提高企业的竞争力。

2物流外包带来的优势

当然, 并不是所有的企业都具备或适合物流自营模式。根据规模经济原理, 物流规模越大, 物流集约化程度越高, 物流营运越经济, 因此企业生产经营达到一定的规模时, 即企业自身物流拥有一定的规模时, 自营才能发挥其系统管理的功效。否则, 其降低物流系统总成本的目标就难以实现, 规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天, 社会需求的快速变化和技术的日新月异, 制造企业的大量生产已不能适应市场发展的需求。

结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值, 将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的混合物流模式, 是企业当前和未来一段时期内物流发展的主营模式, 物流外包确实也为一些企业带来了优势。

2.1企业集中精力于核心业务

由于任何企业的资源都是有限的, 很难成为业务上面面俱到的专家。为此, 企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业, 而把物流等辅助功能留给物流公司。

2.2灵活运用新技术, 实现以信息换库存, 降低成本

当科学技术日益进步时, 专业的3PL供应商能不断地更新信息技术和设备, 而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能;不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求, 此时, 3PL公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求, 而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。

2.3减少固定资产投资, 加速资本周转

企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备, 建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用3PL公司不仅减少设施的投资, 还释放了仓库和车队方面的资金占用, 加速了资金周转。

2.4提供灵活多样的顾客服务, 为顾客创造更多的价值

通过3PL的服务, 可以满足客户需求, 而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。同时, 利用3PL还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种, 为顾客带来更多的附加价值, 使顾客满意度提高。

3决策企业物流自营与外包时具体考虑因素

企业在进行物流外包决策时, 应根据自己的需要和资源条件, 综合考虑以下主要因素, 慎重选择适当的物流模式。

3.1物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

物流对企业成功的重要度高, 企业处理物流的能力相对较低, 则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低, 同时企业处理物流的能力也低, 则外购物流服务:物流对企业成功重要度很高, 且企业处理物流能力也高, 则自营物流。

3.2企业对物流控制力要求

越是竞争激烈的产业, 企业越是要强化对供应和分销渠道的控制, 此时企业应该自营物流。一般来说, 主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强, 往往选择自营物流, 即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。

3.3企业产品自身的物流特点

对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销, 则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流;对全球市场的分销, 宜采用地区性的专业物流公司提供支援;对产品线单一的或为主机厂做配套的企业, 则应在龙头企业统一下自营物流;对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务, 企业应采用委托代理的方式;对非标准设备的制造商来说, 企业自营虽有利可图, 但还是应该交给专业物流服务公司去做。

3.4企业规模和实力

一般说来, 大中型企业由于实力较雄厚, 有能力建立自己的物流系统, 制定合适的物流需求计划, 保证物流服务的质量。另外, 还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务 (为别的企业提供物流服务) 。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制, 物流管理效率难以提高。此时, 企业为把资源用于主要的核心的业务上, 就适宜把物流管理交给第三方专业物流代理公司。

3.5第三方物流的客户服务能力

在选择物流模式时, 3PL为本企业及企业顾客提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。也就是说, 第三方物流在满足你对原材料及时需求的能力和可靠性, 它对你的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

3.6自用资产和非自用资产第三方物流的选择

自拥资产第三方, 是指有自己的运输工具和仓库, 从事实实在在物流操作的专业物流公司。他们有较大的规模, 雄厚的客户基础, 到位的系统。专业化程度较高, 灵活性受到一定限制。非自拥资产第三方, 是指不拥有硬件设施或只租赁运输工具等少量资产, 他们主要从事物流系统设计、库存管理和物流信息管理等职能, 而将货物运输和仓储保管等具体作业活动由别的物流企业承担, 但对系统运营承担责任的物流管理公司。这类公司运作灵活, 能修订服务内容, 可以自由混合、调配供应商。管理费用较低。企业应根据自己的要求对两种模式加以选择和利用。

4结语

企业物流运作模式是自营还是外包, 核心能力理论对其价值评判提供了合理解释。该理论认为, 核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉, 它们应成为公司的战略焦点, 企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时, 才能在竞争中取得持久的领先地位。

因此, 如果自营物流是构成企业核心能力的一部分, 或有潜力转变成企业的核心能力, 物流资源在公司范围应该保持, 不应该外包, 而应该自己运作。否则, 就应该外包。所以, 自营物流并非企业必须放弃的物流模式, 外包也非企业物流的必然选择。

摘要：从企业物流自营存在的价值和物流外包带来的优势两方面做了对比分析, 并结合企业物流运作模式选择时具体的考虑因素, 提出了企业物流自营与外包的对策建议。

关键词：企业物流,物流自营,物流外包,决策分析

参考文献

[1]吴周同.物流经理案头手册[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[2]李挂艳.企业物流外包决策分析[J].中国储运, 2007, (10)