公路工程项目成本控制

公路工程项目成本控制（精选十篇）

公路工程项目成本控制 篇1

1 公路工程项目成本费用的计划

在开工之前, 确定公路工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须有科学的分析论证, 预测出完整公路工程项目所需要的总成本额, 以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。项目部人员应做好项目开工前的准备工作, 选定先进的施工方案, 选好合理的材料供应商, 制定该项目的成本计划。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。

1.1 项目管理费用计划

项目管理费用计划的内容包括:项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。项目管理费用编制的原则是:既要实事求是又要厉行节约。从企业的实标情况出发, 充分挖掘企业内部潜力, 使费用计划切实可行, 并提出降低费用开支所采取的措施。

1.2 工程成本计划

工程成本计划的内容包括:人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。关键抓好两点:一是材料费用, 包括主材和地材, 不仅要有金额控制计划, 而且要有数量、价格控制计划, 防止超耗和损失;二是机械使用费, 要充分发挥自有施工机械、车辆的作用, 首先在任务安排时要考虑这一因素, 防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置, 可采用对协作队伍出租等方式提高利用率, 防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

2 公路工程成本费用的控制与核算

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案, 严格按照成本计划进行控制和核算, 包括对生产资料费用的控制, 人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

2.1 人工费控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制, 人工费控制必须注意:尽量减少非生产人员的数量;改善劳动组织, 注意劳动组合和人机配套, 减少窝工浪费;充分利用有效的工作时间, 尽量避免工时浪费, 减少工作中的非生产时间;不断提高队伍技能;注意加强对零散用工的管理, 提高零散用工的劳动生产率;加强技术教育和培训工作。

2.2 材料费的控制

严格物资管理, 合理制定材料使用计划, 制定材料节余任务, 杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。并注意以下几点:

2.2.1 合理确定材料数量。

在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要, 材料费节余将影响到整个工程的节余, 而且材料费具有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料, 按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由其自行承担, 从其结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。

2.2.2 合理确定材料价格。

材料价格同样是降低材料成本的关键, 要确定材料价格, 必须组织工程、物供等人员到材料供应地进行充分的调查, 货比三家, 争取到最优惠的价格;同时一定要把好材料的质量关, 合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能, 才能确保公路工程质量, 不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

2.2.3 规范工地材料领用的基础工作。

公路作业一般在野外进行施工, 材料管理不好、领用基础工作没跟上, 最容易给该工程项目造成较大的浪费。材料的管理单据主要有“领料单” (包括“限额领用单”) 、“退料单”、及其他领料凭证, 项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料, 即一切项目物资的收、发、领、退, 都要按规定进行计量、验收, 对现场材料要指定专人负责管理, 做到工完场清, 余料退库。

2.2.4 对于非常紧缺材料, 应按照随用随进、略有库存的原则供应, 以免占用资金, 间接地扩大成本。

另外, 广泛考察料源, 按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息, 把握价格信号, 对于料价要富有前瞻性, 在施工淡季或有可能上涨的材料, 要进行部分储备。

2.3 机械费的控制

2.3.1 合理使用机械, 最大限度发挥机械效能。

在科学制定施工计划的基础上, 合理制定机械设备需求及进出场计划, 根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场, 避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备。正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2.3.2 要尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率。

同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗, 严格控制机械修理费用, 严格控制机械租赁费。

3 公路工程成本费用的分析与考核

进行事后分析, 是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都实行综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。

3.1 成本费用分析

从正面几个方面入手:施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料, 常用因素分析法进行分析, 通过对比分析形成差异的原因, 找出关键问题和薄弱环节, 提出措施, 挖掘潜力, 改进成本管理工作, 以提高企业的经济效益。

3.2 项目完工后, 应对项目责任成本执行情况

必须落实项目责任, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则:

3.2.1 项目工程总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准。

没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本, 不得留有余额。核对与甲方往来, 对预收和应收工程款, 必须与甲方核对一致, 防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

3.2.2 各种材料, 要求做到工完料清, 没有库存。

3.2.3 分包工程, 按合同逐一清算, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。

公路工程项目成本的管理与控制 篇2

作者：林文泽 文章来源：泉州市公路局南分局 点击数：

444 更新时间：2005-7-7

公路工程项目成本费用的预测与计划：在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以面造成不应有的失误。向各部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

公路工程成本费用的控制与核算：在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。*人工控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：（1）尽量减少非生产人员的数量；（2）注意劳动组合和人机配套；（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；（4）不断提高队伍技能；（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。*材料费的控制。

1、合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

2、合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易个该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。*机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

公路工程成本费用的分析与考核：事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在帐目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机构转入新项目，财务帐目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：

1、项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。

4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报分局审核。根据分局的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

文章录入：路桥人 责任编辑：路桥人

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公路工程项目施工成本管理与控制 篇3

关键词:公路工程施工成本管理

中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0208-01

施工项目的成本控制是指对在生产经营中产生的各项费用开支进行有效的调节、限制、监督等一系列手段,将各项生产费用控制在规定范围以内,甚至更低。项目成本控制是贯穿项目全生命周期各阶段的重要工作,对建筑企业的经营发展有重要的意义。

1 增强全员成本控制意识

许多企业认为项目成本管理就是项目经理和成本经理的事情,与其他的部门和人员关系不大。因此,把成本控制的重点都放在项目经理和成本经理的身上,往往不能起到很好的效果。其实,在项目施工过程中,各环节,各工作岗位都有成本费用。如果各个部门都能参与到成本管理的过程中来,那么相信成本管理一定会事半功倍。对于企业来说,要建立有效的成本管理组织机构,主管项目的整体成本控制;要制定成本管理制度和成本管理方法,使得成本控制程序化和規范化;要明确各部门,各人员的成本管理职责,增强其成本控制的意识。只有将成本控制融入到整个的企业管理才能取得更好的效果。

2 科学的制定成本控制目标

许多企业在项目中标以后,参照以往的施工项目,确定一个上交点数,由此来确定公司项目成本控制目标。其实,公路工程项目其结构、规模、技术含量和施工环境等各不相同,影响成本的因素在不断的变化,简单的确定成本目标,而不考虑一些其他的因素,成本控制没有与实际施工程序结合起来,也就没有指导和控制意义。还有企业不进行具体成本分析和测算,简单地将中标施工内容提取一个综合管理费分包给劳务队伍,忽视对分包队伍的管理,不进行施工进度、质量的管理和检查,造成项目效益的流失。因此,企业对于公路项目的施工首先要依据中标价格与合同文件,搜集、分析项目所在地的市场情况和施工条件,科学预测施工成本,确定目标成本,以此确定项目经理部上交公司的效益指标。第二,项目部必须以成本目标为依据,制定具体的成本计划。在进行成本计划时,对投标策略和中标价格进行了解,然后依据实际情况,分析研究施工组织程序,技术方案,机械设备的配置、施工材料以及施工队伍的选用,编制项目目标控制成本,然后再将目标成本分解,落实到各部门,签订目标成本责任状,对责任人进行成本考核。

3 实现成本控制的动态管理

许多企业不重视项目施工过程中的成本计划、成本控制、成本核算及分析,认为施工项目成本管理就是事后算账,花多少是多少,造成成本的失控。其实项目成本控制是一个动态的管理过程,项目中的一切活动都在发生成本。只有对这个过程进行全面的控制,才能真正的控制成本。第一,人工费的控制。人工费一般占10%左右,主要考虑当地经济发展水平和劳务平均工资水平,工程量大小以及工程的技术复杂程度等。现阶段的人工费的控制主要表现为对劳务分包的控制。因此选择劳务队伍,确定分包单位、加强分包过程管理、严格控制工程结算数量都成为项目管理的主要工作和主要内容。第二,材料、机械费用的控制。材料费用一般占70%左右,是项目成本控制的重点。对于自购成本,货比三家,择优购料。对材料数量严格按计划供应,实行限额领料制度,防止出现材料费用大于工程费用的情形。对于机械费用控制,在施工中要合理调配施工设备,尽量减少施工中所消耗的机械台班数量,做好油料供应和控制,做好配件采购工作,还要充分利用当地闲置机械设备资源。第三,重视计量工作和索赔工作。每一结算项目完成并验收后,主管部门必须和各业务部门,按合同约定及时计量,核对项目进度、质量、数量,及时签认技术资料和费用单据,及时报审,尽快拨付工程款。工程索赔工作贯穿于施工的全过程、全方位。为了维护施工企业的正常权力,必须认真做好变更资料及其签认手续。企业要切实增强项目人员资金时间和价值观念,增强计量和工程款催收工作,提高企业通过经营获取现金流的能力。第四,重视项目成本核算和分析。公路施工项目成本核算内容必须按照实际施工情况进行,将发生的工程费用按照实际情况进行核算。要注重成本核算基础工作,建立健全原始记录和工程量统计制度,确保数据资料真实准确;建立健全设备管理制度,以免造成费用核算的混乱;建立各种台账和各种费用报表,便于管理人员的管理。

4 协调成本控制与其他方面的关系

许多公路施工企业在项目管理过程中,忽视了工程进度、质量、安全等与成本的联系,一味的迎合业主,也不考虑有无安全风险等,最后反而不利于项目的成本控制的进行。第一,进度成本。在正常情况下,工期与成本有一个合理的关系。在规定的时间内,最低的消耗实现工期目标。时间越长,间接成本越高;加快进度,就要投入额外资金和资源。因此,既不能盲目赶工期抢进度,也不能因为自身管理不善造成工期拖延,影响企业信誉。第二,安全成本。公路施工项目中涉及的桥梁、隧道,深基坑开挖,水下作业等工程都是高危险项目,容易造成安全事故。有些企业为了节省资金,对安全投入能省则省。一旦发生安全事故,损失必定大于安全生产的正常投入。因此企业必须加强安全管理,消灭带隐患作业。第三,质量成本。企业必须认识质量与成本的关系。质量不足会导致返工、返修,增加工程成本;质量过剩,肯定要增加投入,导致成本上升。因此,公路施工必须满足施工规范和合同要求的工程质量,不能为了追求经济效益而降低施工标准,更不能一味地追求超设计、超标准的过剩质量。

5 注重成本考核

许多企业对施工项目成本考核工作不重视,只对竣工成本考核,而不注重中间考核或者是只对项目经理考核而不注重其他管理人员的考核。成本考核是成本管理系统的最后一个环节,如果没有成本考核,成本管理活动就得不到及时、正确的评价,会挫伤相关人员的积极性。企业应重视中间考核,通过过程考核结合其他指标发现问题及时补救,节省项目施工的成本;企业也要重视竣工考核,通过竣工考核对公司和项目参建人员的管理水平的最后评价,以激发其工作的积极性。另外,企业还要重视对项目经理的考核以及其他管理人员的考核。对于项目经理的考核主要是考核其是否依据公司管理规定成立了成本管理组织机构,是否建立了成本管理制度,开展成本管理活动。项目经理负责对所属各部门进行考核,负责对各施工队伍进行考核。

6 结语

目前,我国的公路施工成本控制还存在比较多的问题,以上所述只是就简单的几个部分,提出了自己的一些建议。成本控制的完善和发展还需要相关人员不断的研究。

参考文献

[1]徐优.如何做好公路施工企业的成本管理[J].企业家天地,2010(10):46.

[2]刘渊.现代成本管理理念在公路施工过程中的应用[J].中国新技术新产品,2010(23):101.

公路工程项目成本控制 篇4

施工成本控制是本隧道项目管理的重要环节,是最终评价施工管理的关键工作。作为国有企业,项目建成结果惠及人民是最终目的。只有搞好施工成本控制,狠抓成本管理,才能达到施工企业效益最大化,才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。施工企业是以若干个工程项目为主要组成部分,项目部是企业的前沿阵地。项目部在施工过程中,实行施工项目承包制,以整个工程为对象,以施工预算为依据,以创优质工程为目的,以承包合同为契约,以完成上交任务为前提,切实做好施工现场管理工作。而施工管理的关键工作是成本控制。只有加强成本管理,才能实现项目的最终目的,追求最大效益——经济效益和社会效益。施工成本控制大致分四个部分:前期控制、过程控制、措施保证、监督管理。

一、前期控制(施工前成本管理)

1. 招标投标招投标编制的商务标和技术标,虽然超前于施工过程的成本管理,但决定以后的项目经济效益,是成本控制管理的关键环节。技术标编制的施工方案虽然要全面、完整,但不可太具体太僵化,要注意重点突出和留有变更调整的余地。对于不确定和不确切因素,要用词斟酌,有利于中标后施工过程中进行变更调整施工措施和报价。商务标编制更是成本控制的关键,编标人员应结合现场勘查、工程实际、市场行情等,首先召开小范围的研讨分析会,搜集各方面的信息,确定工程量清单中的相对稳定的项目,给予合适的报价;对于不稳定的项目,今后工程量可能调整的项目单价予以提高或降低,有利于今后工程施工中提高总报价。

2. 成本预测工程开工前施工企业应及时组织有关人员对工程再次深入调查研究,根据工程特点、合同、图纸及市场行情等因素,结合企业自身实力、管理水平对工程报价进行预算分析,对经济效益进行测算评估,科学、合理、客观地确定工序单价和成本报价,为今后施工中的成本控制进行指导和目标核算。同时,项目部的技术人员根据企业成本核算的结果和以往类似工程的管理经验,在充分理解具体工程项目的特点、难点、重点后制定合理可行的降低成本的方案措施,编制项目的计划成本,并具体细化到每道工序、每个人,定期进行考核。

3. 施工准备工程开工前,项目部根据工程实际情况做好人员、机械设备调遣工作。当地政府对施工场地征用、迁赔协调是制约工程进度的重要因素。如果地方征迁不力,尽可能避免大批人员设备提前进驻工地,以避免不必要的浪费,但要业主认可。同时,项目部应予积极配合,并派专人协调管理。

二、过程控制(施工过程中的成本管理)

1. 优化方案施工方案的优化是工程成本有效控制的最佳途径。

在投标文件编制的基础上,根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等,进行认真研究分析,并运用价值工程原理,做好方案优化、细化工作,编制出技术上先进、工艺上合理、精干高效的新施工方案。在优化方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照各部门、作业工区、施工班组的分工进行分解,作为责任成本落实下去,为今后的成本控制做好准备,使其发挥出最大效益。

2. 材料管理材料费用约占工程费用的40%~80%。

材料管好用好,是工程成本控制的一个重要环节。第一,根据市场行情调查,选择优质优价的材料供应。同时严格材料采购保管领发制度,杜绝漏洞;第二,做好材料计划管理,严格执行材料消耗定额。加强施工现场材料管理,避免多买浪费,但要保证工程进度的材料供应。同时,合理存放,减少损耗;第三,定期检查材料的采购、保管、使用及资金情况,避免“吃回扣”等舞弊现象。

3. 合同管理是成本控制不可缺少的手段。

对劳务作业队、设备租赁公司、材料供应商、合同允许的工程分包单位等,要按照招标竞争、优价选择,对他们进行严格的合同管理,签订合同要全面、严谨、责任明确、风险转移。对进度、质量、安全、文明施工等要有相应的经济制约手段。对项目部有关技术人员进行合同交底和会签,责任明确、层层把关,确保最终完成成本目标。

4. 质量、进度、安全项目实施首先确保工程质量,但不是质量越高就越好。

要综合质量成本各方面因素,使工程质量既符合工程标准要求,又具有经济效益。进度是工程效益的直接影响因素。如果工期一直拖延,最后肯定没有什么效益可言。所以,项目必须有一套科学合理的施工网络计划,并认真执行,确保工程进度如期或提前完成,减少成本开支。安全生产是确保工程效益的前提条件。没有安全,就无法生产,更谈不上效益。不重视安全生产的施工企业,在激烈的市场竞争中就没有生存的机会和权利。

三、措施保证

1. 组织机构项目部是施工企业委派管理工程的基层单位。项目经理是项目成本控制的责任人,项目部设工程科、质检科、经营科、物机科、财务科等,均是成本管理的实施者。精心组织、科学管理,合理使用工程资金,做到增收节支,及时掌握分析盈亏情况,控制工程成本开支。

2. 施工方案要经济合理,以优化工期、提高质量、降低成本为基础,从施工工艺的确定、机械设备的选择、施工的流程出发,在施工过程中,要采取科学先进的施工技术和严密周详的安排来降低工程成本。

3. 制度完善项目部制订岗位责任制度、奖惩制度、材料管理制度、机械管理制度、质量管理制度、安全生产制度、财务制度,并要严格执行,落实到人,从而达到控制成本、提高效益的目的。

四、监督管理

施工企业成本控制的另一关键环节是监督管理。项目部建立健全财务管理规章制度,认真执行施工企业会计制度,正确计算分配各项费用,按照内部核算办法,准确及时核算工程成本,并严格控制工程成本开支范围,及时系统地反馈经济活动信息,反映经营状况。还要严格控制人、机、料和费用支出,达到预期目的,并进行检查核算、分析评估和考核。

1. 全员参与项目经理、各部门、各作业工区、班组人员都制订一定的成本计划,在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩,并监督执行使成本控制贯穿于项目施工的每一过程。

2. 动态管理施工前,进行成本预测,编制成本计划,制定开支费用开支标准;施工阶段重在执行成本计划,落实降低成本措施;竣工阶段进行成本核算、分析、考评。

3. 奖惩严明提高项目的管理水平,效率,减少人、机、料的损耗。按照创收与节约相结合,根据个人或集体贡献的比例,对成本控制管理成绩显著的,给予奖励;对落后或有严重失误者,给予处罚。

结束语

施工成本控制是本隧道施工项目管理的一个核心部分,它始终贯穿于项目管理的全过程,即体现在对工程建设前期控制、过程控制、措施保证、监督管理。在中国加入WTO后,面临着如何与国际惯例接轨,进行全过程项目管理和成本控制的重要课题。总之,施工成本控制是施工项目管理的核心,也是施工企业争创效益的着眼点。只有通过施工成本控制,才能最终实现甚至超过预期的成本目标,提高本工程的经济效益。

摘要：施工成本控制是施工项目管理的核心,也是施工企业争创效益的着眼点。只有通过施工成本控制,才能最终实现甚至超过预期的成本目标,提高企业的经济效益。从几个方面阐述如何控制好施工成本,为企业争取最大经济效益。

浅谈公路工程施工项目的成本控制 篇5

随着我国公路基本建设管理体制不断完善,整个建筑业市场逐步竞争加剧,如何搞好成本控制,加强工程项目成本核算,减支增效,已成为广大施工企业长期坚持的经营理念.使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径,而工程施工项目的成本控制恰是考核施工项目经济效益的综合性指标.笔者结合自身的施工项目成本管理经验,综合阐述了公路工程施工项目成本管理要点和注意事项,这对投身公路施工项目建设的`同行具有一定的借鉴意义.

作 者：张其标  作者单位：中铁大桥局集团第一工程有限公司,河南郑州,450053 刊 名：科技风 英文刊名：TECHNOLOGY TREND 年，卷(期)： “”(1) 分类号：U4 关键词：公路工程   施工项目   成本控制  

公路工程施工成本控制分析 篇6

关键词：施工成本　控制　措施

施工的成本控制覆盖了整个施工过程，并且延伸到了施工前的招投標阶段和施工后的竣工验收阶段，在每个阶段都有控制的任务和控制的目标，每个阶段控制目标的完成是实现施工成本控制的基本。

一、施工准备阶段的成本控制

1.技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下基础。

2.总承包合同的签订。总承包合同的签订既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”；对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之，要在合同中为今后索赔建立理论根据。

3.标后预算的合理编制。预测出完整公路工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。标后预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

4.严格劳务分包合同的签订。在签订合同时，要考虑全面、细致，对进度、质量、安全、文明施工都要有相应的经济制约手段。工程要在合格的劳务分包供应商中选择三家以上的单位进行内部“招投标”，辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化指标列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。劳务分包作业队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好劳务分包作业队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。

二、施工实施阶段的成本控制

项目施工的实施阶段是成本控制重要阶段，主要包括优化施工组织设计、工料机的控制、安全质量控制等方面。

1.优化施工组织设计。优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案（作业指导书），并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量和库存量，杜绝积压、闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济、合理。

2.抓好施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把“先算后做”落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。

3.确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。

4.　加强项目安全管理工作。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。

5.严格劳务分包结算的审核。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，从现场施工技术员、质检员、机械管理员、物资员到财务部门层层把关，严格审核已完工程量和消耗的资源，应由劳务分包承担的费用应及时清算。

三、竣工验收阶段的成本控制

工程项目竣工验收是项目建设全过程的最后一道程序，施工企业在工程竣工验收后，应及时而完整地编制好竣工决算并提交给业主单位，竣工决算对整个工程的造价控制至关重要。

1.及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管好各种资料，除了工程技术资料、安全文明施工资料外，各种设计修改补充联系单、设计人或监理人的签证单、业主或监理认可的施工方案、各种自然灾害及凭据等，更要及时收集整理。

2.及时收回拖欠款，加强资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以至影响企业的资金周转。如果业主未付款而又不签订还款协议的工程，不交付工程产品，以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

3.工程完工后，要组织公司审计部门及时进行内部联合审计由工程技术部门审计工程完成情况，并核对工程量，按照劳务分包合同及工程质量核对劳务分包结算。财务部门审计工程实际发生的人工费、机械费、材料费及非生产性开支是否超出控制目标，并根据预算成本、计划成本分析超支原因，及时结转收入与成本，落实相关的奖惩措施。在审计基础上编制工程竣工成本决算，考核工程概况和后预算的执行情况。

参考文献：

公路工程项目施工成本控制 篇7

近年来, 国内建筑市场竞争激烈, 建筑施工企业要继续生存发展而不遭淘汰, 必须具有较强的实力, 而实力的来源很大程度上取决于工程项目能否获得理想的经济效益, 因此成本管理与控制成为公路建设管理的关键。公路建设工程项目成本管理与控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理, 使建设过程按预定的方向进行。管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗, 实现经济效益最大化。在公路工程项目激烈的市场竞争条件下, 施工企业要想取得效益, 必须进一步降低成本。因此, 加强项目建设成本的管理与控制显得至关重要。

二、公路工程项目施工成本管理存在的问题

成本控制是在生产经营过程中, 对实际发生的各项劳动耗费, 采取限制、督制、协调等手段, 确保企业成本计划的全面实现。进行成本控制是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一个保障。但是, 许多企业在成本控制方面存在的一系列问题, 阻碍了施工企业的进一步发展, 甚至使其面临更严重的危机情况。现如今, 公路工程施工成本管理中存在的问题主要有以下几个:

(一) 缺乏成本管理意识

受计划经济体制影响, 许多企业的管理人员仍然认为成本管理只是财务部门的事, 和其他部门没有多大关系, 有的甚至认为成本管理就是“先干后算”中的“后算”部分。进而在投标阶段忽视成本预算的决定性作用, 未全面考虑工程项目的客观条件及自身实力, 无形中增加了工程成本, 导致企业缺乏竞争力。

(二) 缺乏高素质管理人员

项目成本管理人员水平不高。有的成本管理人员能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高, 没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术, 不能适应成本控制发展需要;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

(三) 会计基础工作不扎实

会计基础工作不扎实主要表现在三个方面:第一, 会计岗位设置不合理。部分企业会计人员偏少, 削弱了岗位间的牵制和监督功能, 会计人员很少参与生产经营决策, 导致会计人员成本意识差, 成本管理能力弱。第二, 原始记录不健全。主要是工程任务单、材料领料单, 分包工程计量与签收等记录不完整。第三, 资产管理制度不完善。对各项财产物资的计量、收发、领退、报废及清查盘点不重视, 财产物资没有专人进行登记与核算。

(四) 缺少成本分析与考核

工程完工后, 多数企业不进行检查分析, 预算成本、计划成本与实际成本无法进行比较评价, 考核与奖罚及对特定项目经验与教训的总结无法进行, 以致成本管理无章可循, 成本控制目标无法落实到实处, 企业成本管理水平难以提高。

(五) 投标报价不准确

投标报价估价不准确主要表现在:在投标报价时, 简单套用行业统一预算定额, 对采用新材料、新工艺导致资源消耗增加的因素分析不充分;施工中采用大型施工装备, 由于缺乏成熟经验和专门定额, 投标报价时所确定的机械台班单价和台班消耗量标准不科学;编制投标报价时简单套用行业统一的概预算编制办法中的施工措施费率标准, 对施工中可能发生的赶工措施估计不足。

三、公路建设工程项目成本管理与控制的主要措施

成本控制工作贯穿于整个公路工程建设项目的始终, 因此, 成本管理和控制也必须是对全过程的管理和控制。在遵循成本控制有关原则的基础上, 结合相关工作实际, 本文从整个施工过程出发提出加强成本管理与控制的相关措施。

(一) 施工前的成本控制

施工前成本控制的对象主要是招投标和预算管理。工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面, 通过招投标开发商选择施工单位或材料供应商, 这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。首先, 招标工作应遵循“三公”原则, 即公平、公开、公正。其次, 要做好招标文件的编制工作。这一工作主要是针对施工预算的编制。良好的施工预算工作, 能够准确预测完成工程所需要的人工、材料等费用, 进而确定工程应投入的实际成本。通过与施工预算进行比较分析, 得出施工单位的目标成本和可能实现的利润, 以便及时采取措施降低施工成本, 获得额外利润, 最终提高企业效益。

此外, 施工企业还应根据工程概况和投标文书, 结合市场和有关竞争对手的具体情况, 制定相应的项目成本价, 并结合公路等级、投资主体、地区差异、材料价差等因素, 加上预期的管理费、税金和利润进行成本预测, 汇总后制定出合理的投标总价, 应避免一味追求绝对低价中标导致恶意竞争行为的发生。同时, 在合同签订的过程中, 应按合同内容明确双方的协议条款, 对招标文件和设计中不明确、有争议的内容, 应通过谈判争取得到有利于合理低价的合同条款, 避免过多索赔事件的发生。

(二) 施工过程中的成本控制

施工阶段主要是指将图纸、原材料、半成品、设备配件变成工程实体的过程。施工阶段是资金量投入的最大阶段, 是招投标工作的延伸, 是合同的具体化。采取有力措施对施工阶段的成本加以控制, 可以有效地提高企业的经济效益。

首先, 抓好合同管理, 减少工程索赔。对工程变更进行有效控制是施工阶段成本控制的一个关键措施。目前工程量清单报价, 施工单位通常采取“低价中标, 索赔赢利”的方式承揽工程。针对这一情况, 业主方造价管理人员必须事前把关, 对整个过程进行监控, 严格审核工程变更, 并计算各项变更对总投资的影响, 根据审核结果来确定是否有必要进行工程变更, 以及在项目工程变更时进行有效的协调, 以减少不必要的工程费用支出, 避免投资失控。另外, 对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔, 使成本得到有效控制。

其次, 加强技术措施控制。从技术措施方面加强对项目投资的有效控制。在对主要施工技术方案做好论证的基础上, 施工单位应广泛应用新材料、新工艺、新技术, 以便在技术上实现对项目投资的有效控制。良好规范的技术措施是项目投资成功的保证。有效的技术措施, 可以降低施工过程中涉及的一些直接费和间接费, 从而提高企业的劳动生产率, 缩短工程工期。

第三, 经济措施控制。施工过程中降低施工成本的经济措施, 主要是加强对相关费用的控制。在施工过程中, 经常会涉及各种费用的发生, 比如人工费用、材料费用、机械费用以及安全费用等。加强对这些费用的控制, 可以从根本上有效的控制施工单位的施工成本。对人工费用的控制, 主要是从人工价格和人工用量两个方面进行。材料费占全部工程费的比重较大, 应重点予以监控。在机械费用方面主要是加强对机械设备的管理。控制安全费用, 一是建立安全责任制, 二是确保安全设施投资到位。

(三) 完工阶段的成本控制

完工阶段是成本控制工作的最后阶段。应根据合同、预算及费用定额以及国家有关法律法规, 认真审核工程款, 对送审的竣工决算核实工程量, 使审核后的结算真正体现工程实际造价。这一阶段的相关控制措施有:

第一, 实行工程结算复审制度。为合理控制好工程成本、减少工程结算中的失误, 应及时办理工程结算, 并要求项目预算员与成本核算员进行全面核对。对初审后的工程结算, 委托资信较好的咨询机构进行复审, 保证结算质量, 使审核后的结算真正体现实际成本。

第二, 以现行的工程造价管理规定为依据。结算审核时, 按照甲乙双方的施工合同的约定, 根据竣工图、工程变更、现场签证、结合现场核对进行审核计算。审查是否按图纸及合同规定完成全部工作, 有无未实施项目, 是否符合现行工程造价的管理规定, 是否按合同计算材料价差等。

总之, 公路工程项目施工成本控制是一项系统的工程, 尤其是伴随着公路市场日益激烈的竞争, 施工企业唯有理论联系实际, 在施工过程中不断尝试、摸索, 合理组织施工, 以便将施工成本控制在最佳状态, 实现企业的可持续发展。

摘要：文章对公路施工企业成本控制存在的问题进行了介绍, 在此基础上, 重点阐述了公路施工企业成本控制的措施, 以提高公路施工企业的核心竞争力。

关键词：公路工程,施工成本,成本控制

参考文献

[1]宋景龙.工程项目施工成本的管理与控制研究[J].建筑经济, 2007, 12.

[2]陈桂林.浅谈施工项目的成本控制[J].广东土木与建筑, 2002, 10.

试论公路工程项目成本控制 篇8

一、投标阶段成本控制

在投标阶段成本控制的主要任务是编报适合本企业施工控制水平、施工能力的报价。现阶段施工企业在投标时一般按照部颁定额编制预算, 根据合同和设计文件、现场考察情况、竞争对手以往的报价水平以及业主的中标原则确定项目的最终报价。在国外, 投标时按企业自己积累的基础资料由有经验的造价工程师编制工程所须费用, 结合市场竞争情况和掌握的同类企业报价水平确定项目的最终报价, 这就是为什么外企在世行项目低价中标原则面前进退自如, 而国内企业在统一的部颁定额的指导下, 常常传出投标投亏的信息的原因。实际上, 这种“亏”一是相对于部颁定额而言, 二是相对于市场不规范、有的业主不尊重合同而言的。

我们建议在投标阶段成本控制要注重以下两个方面。 (1) 优化投标报价的编制。投标报价一般由各投标单位按招标文件中的工程量清单中的每个项目进行认真分析, 并结合当时市场的材料价格、劳务行情和自身企业的管理体系, 结合工程施工的难易程度、地段的好坏、环境的优劣、工期质量要求、文明施工的考虑、创优的计划、其他各种风险因素进行报价。所以各企业应该建立自己的企业定额体系, 建立可靠的材料、设备价格询价和比价渠道。组织专人负责进行企业自身的招标报价资料和已完工程竣工资料积累。应当切实提高对材料价格的预测, 充分考虑施工全过程材料价格波动可能产生的风险, 因而必须建立自己的材料信息库, 要有平时积累的大量价格信息和资料, 这样才能做到处变不惊, 从容应对多变的形势。 (2) 加强投标报价的技巧性。为适应工程量清单报价, 投标企业还需进行单价的合理分析与确定, 以确保报价的整体竞争力。在总标价无多大出入的前提下, 采用不平衡报价法, 将工程量清单中有些单价调整得略高于正常水平, 另一些则略低于正常水平。投标企业中标以后可以在合同履行前期就能够收回比常规报价所能得到的更多的工程款, 尽量实现内部管理的资金负占用, 在工程发生争议时处于有利地位。如果在报价过程中判断出标书工程数量明显不合理, 采用不平衡报价法还能使企业实际结算款项比报价单的款项多。

二、施工阶段成本控制

工程项目中标以后, 我们通常建立项目经理部, 项目经理部应该是施工阶段项目成本控制的主体, 具有如下职能确定项目经理部的成本控制目标;项目经理部建立成本控制体系;项目经理部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标。

(一) 确定项目经理部成本控制目标

公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达标后预算、与项目经理部签定经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价, 企业再像计划经济那样粗放控制, 那么许多项目将必亏无疑。所以, 为了控制项目经理部的成本, 降低消耗, 确保项目不亏损并略有盈余, 公司应该对中标项目依据内部定额体系编制的《企业内部预算编制办法》和《企业内部预算定额》以及《企业内部机械台班费用定额》编制出标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。

(二) 项目经理部建立成本控制体系

成本控制目标一旦确定, 项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先要建立成本控制控制体系, 确立项目经理是成本控制的第一责任人, 成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量控制、财务等部门参加的成本控制小组, 定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制控制办法及奖惩办法, 做到奖罚分明, 以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性。

(三) 成本控制指标的分解

标后预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标, 而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标, 还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额, 根据现场实际情况着手, 比如对现场控制经费的分解:这类费用主要由经理部控制层控制。对这些费用的分解应抛开定额按控制人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、合同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到控制层各个职能部门。

(四) 项目成本的过程控制

成本指标确定后, 必须在施工过程中从开源和节支两方面来入手。所谓开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容, 以达到增收的目的;节支就是通过加强内部控制提高劳动生产率, 降低消耗, 从而降低工程成本。

⒈开源增收的途径

(1) 成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸, 在满足业主要求和确保工程质量的前提下, 结合项目施工的实际, 对设计图纸进行认真会审, 提出可能变更项目, 在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向, 及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。

(2) 认真研究合同条件, 积累、分析各类施工原始资料, 整理和记录合同范围内的工程变更资料, 及时发现索赔线索, 及时向监理工程师提出索赔报告。

⒉加强内部成本控制与控制的途径

(1) 编制施工进度计划, 组织均衡生产, 降低按时间计算的成本费用, 如项目控制人员的工资和办公费、机械租赁费等, 同时还可以拿到业主的进度奖;

(2) 根据进度计划编制分项、分部工程工、料、机消耗计划, 实行施工任务单和限额领料单制度, 做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作, 以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比, 计算分部分项工程的成本差异, 分析差异原因, 采取有效的纠偏措施。

(3) 据合同要求和项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、机械配备、人员素质, 制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案不同, 工期就会不同, 所需机械也不同, 所发生的费用也不同。因此, 正确选择施工方案是降低成本的关键。可以同时制定几个比较施工方案, 以便从中优先最合理、最经济的一个。

三、竣工阶段的成本控制

(一) 盘点剩余物资存量, 有的物资可合理估价移交给下一个项目, 有的可就地处理。

(二) 及时办理工程结算, 做好工程决算。合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算, 及时向甲方进行工程结算。未签认的工程量及时请监理工程师签认, 该批的变更、索赔报告, 及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。

(三) 在缺陷责任期, 项目经理部应明确留守责任人, 并根据剩余工程量、留守费用, 可能出现的保修项目编制缺陷责任期费用。

(四) 编制翔实的反映整个施工过程的成本控制资料, 进行项目经济效益分析, 查找控制方面的不足, 作为下一个项目的控制重点。

参考文献

[1]梁世连.工程项目管理.清华大学出版社.2006年4月

[2]卢向南.项目计划与控制.机械工业出版社.2008年1月

[3]张维德.质量成本[M].黑龙江人民出版社.2005年9月

浅谈公路工程项目成本控制 篇9

工程项目在实施过程中通常强调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制(近年因生产安全形势比较严峻,据闻又增加一安全控制)。其中成本控制是项目建设过程中一个比较重要的环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到项目部及公司的经济效益。我从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1 开源节流、增收节支

我结合曾参与的西北环高速公路项目,谈谈对项目成本控制的个人理解。

1)合理利用优势单价,优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知,我们在投标的过程中,为中标后谋取更大的利润,会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低,有的施工项目单价利润比较高,特别是施工过程中工程量变更增加可能性比较大的项目。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。

合理的利用优势单价,就是在施工的过程中,尽量利用设计变更,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。我们知道,工程施工中实现设计意图可以有多种方式,它们各有优缺点,常常是多选一的问题。

以我曾参建的西北环高速公路项目为例:在中标单价中,基础砌筑主要有两个单价,一个是浆砌块石,另一个是片石混凝土。项目成本控制人员充分利用这个有利的时机,通过详细的方案论证提出:因工作面狭小,浆砌块石施工机械化程度低,消耗人工巨大,山势险峻,运输难度大,施工进度缓慢,无法在工期内完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中搅拌,混凝土运输车运输,机械化程度较高,浇筑同样数量的基础施工速度比浆砌块石快一倍,基本可保证在工期内完成任务。我项目部上报报告建议业主单位和设计单位采用片石混凝土浇筑方案。业主经过慎重考虑,最终同意了将大部分浆砌基础修改为片石混凝土基础的变更方案。这个基础施工方案的修改,增加了5 000多立方米毛石混凝土,相应减少了同数量的浆砌块石,我项目部却增加了40多万元的利润。

合理利用优势单价,特别要注意抓住设计变更的有利机会,利用不同施工工艺的特点,尽力说服业主,增加优势单价项目工程数量,增加赢利。

2)技术人员与造价控制人员紧密配合,技术与经济的合理结合一直是成本控制领域重点强调的问题,但根据我的工作经验,这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度,实际工作过程中也存在严重的脱节。

技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。

另外,设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距,所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候,他们为确定合理的设计变更方案,也要充分的征求施工单位技术人员的意见,甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路,这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。

在这些情况下,作为我们成本控制人员应积极参与施工方案的制订,在确保达到设计要求的前提下,为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证,并将论证的结果作为确定施工方案的依据。我们施工单位提出的施工方案,应便于施工且利润空间较大,应避免搬起石头砸自己脚的情况出现。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

2 节支节流

2.1 材料费用控制

1)材料消耗数量控制。

施工企业对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。首先,施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点。其次,定额是社会劳动力综合平均水平的表现,管理水平不同的施工企业,相应的材料消耗水平也是有区别的。所以,定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目,不同的企业、不同的项目还可能差别很大。作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度,进行成本控制。照搬照套定额消耗量的限额领料措施,是无法顺利施行的。

计算材料消耗额度的工作量很大,工作也很繁琐,现在通常采用的解决措施有两个:a.将材料消耗量的计算工作转移到施工队长;b.分主要部位进行材料消耗数量控制。

我建议采用的材料消耗数量控制方式为:根据项目特点分项,以分项进行消耗量控制,分项的范围不能过大,且最好按施工进度计划进行材料计划;要求施工队长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算,并附上计算书,供成本控制人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确,以及材料损耗的额度是否合理。我建议项目成本控制人员根据施工队长所做月进度计划、周进度计划,提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量,并按照部位编制成表格形式。当其施工队长提出材料计划的时候,把施工队长计算的工程数量和表格对比,如果符合就通过,如果差别较大就校核一遍,确定正确结果。这样,审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

2)材料设备购买单价控制。

施工企业为杜绝物资管理的漏洞,现在普遍实行了大宗材料采购招标,杜绝了物资管理中的较大漏洞,正如忻保高速公路采取了钢材、水泥等大宗材料采购招标方式,我认为物资招标制度是值得提倡的,但在实践中必须注意不能使物资招标流于形式,要广泛征集投标厂家,避免暗箱操作给企业造成损失。成本控制人员必须参与招标过程,必要的时候根据项目中标情况提出材料设备参考价,以便相关部门进行正确决策。小宗物资材料的购买现在基本延续以前的物资部门独自负责的情况,我建议成本控制部门定期进行材料单价比较,并参考项目中标单价情况提出费用比较清单,以便于掌握市场材料单价波动情况,做到心里有数,亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。

2.2 劳务分包费用的控制

施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,劳务招标也是经常采用的方式。我赞成招标方式确定劳务队伍,这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但我在这里要强调合理低价。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小,劳务队伍在其中的回旋余地不大,低价中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。

为避免出现这种情况,我建议:1)施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;2)不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;3)可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。

施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。最后我再特别指出的是,项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用,控制要适度,不能控制过紧。要尽量找到既能充分调动技术人员工作积极性,又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单,再好的项目管理制度,也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下,不利于项目的顺利实施。一项充分优化的施工方案,可能给项目带来几万,甚至几十万、几百万的利润。

参考文献

公路工程施工项目成本控制 篇10

1 工程施工项目成本控制的内容

根据成本的发生性质, 工程成本可以分为间接成本和直接成本。间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括管理人员工资、经理部水电费、固定资产折旧费等, 即管理成本;直接成本指施工过程中, 耗费构成工程实体, 包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费用, 即工程成本。

1.1 管理成本

管理成本即以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。工程日常发生的各种费用和损失, 均发生在各个部门、施工队和生产班组。因此, 以部门、施工队和班组作为成本控制对象, 必须接受项目经理的指导、监督、检查和考评。与此同时, 项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制, 这是最直接、最有效的项目成本控制。

1.2 工程成本

工程成本的主要构成因素有人工费、材料费、机械使用费, 在工程施工中直接体现为各个分部分项工程主体。项目应根据分部分项工程的实物工程量, 参照施工预算定额, 编制包括工、料、机消耗数量的成本预算和成本计划, 并按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

2 工程施工项目成本控制的实施

施工项目的成本控制, 伴随项目建设的进程渐次展开, 所以应注意各个时期的特点和要求。

(1) 工程投标阶段:根据工程概况和招标文件, 工程市场和竞争对手的情况, 进行成本预测, 提出投标决策意见。中标之后, 根据项目的建设规模, 组建与之相适应的项目经理部, 同时公司以“工程量清单”为依据确定该工程项目的成本目标。目标制定要符合实际, 切实可行, 要做好市场调查, 掌握当地市场人工、机械、材料及各种费用标准, 即不可高估冒算, 也不能把目标定的过低, 失去目标成本管理意义。

(2) 施工准备阶段:结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等) , 编制经济合理、先进可行的实施性施工组织设计和明细而具体的成本计划, 同时对工程所在地的地材、项目所需主材等进行详细调查和比价, 对项目成本进行事前控制。

(3) 施工期间的成本控制:施工过程中的成本控制就是根据施工预算成本, 对每个分部分项工程施工进行成本控制和计划管理。工程成本和进度之间存在着必然的同步关系, 工程施工到什么阶段, 就应该发生相应的成本费用, 如果成本与进度不对应, 就要作为“不正常”现象进行分析, 找出原因, 并加以纠正。

工程施工期间, 严格实行工程施工主要材料由经理部提供, 并建立材料消耗控制台帐, 作为成本核算的辅助记录。为保证工程施工顺利进行, 应寻找可靠的材料供应商, 在施工期间还应经常检查材料供应商的履约情况, 如遇材料供应拖期或质量不符合要求时, 应根据合同向其处罚或者索赔。对缺乏履约能力的供应商, 应采取果断措施, 终止合同, 以免影响施工, 造成抢工经济损失。

(4) 竣工验收阶段:项目经理部对已完分部分项工程, 不论是内部还是外部施工队伍, 都要完工一项抓紧清算一项, 不留尾巴和后患。当整个项目完工后, 按合同要求, 及时组织有关人员验收并做好竣工结算, 核实项目发生的实际成本, 分析施工预算成本的执行情况, 及时办理财务账目的结算和移交工作, 做到工完、场清、料净, 以确保工程款按时回笼, 防止成本流失。

3 工程施工项目成本控制的几点建议

工程施工成本控制管理工作, 是一项十分复杂的系统工程, 应该做到开源节流。下面笔者谈谈工程施工项目成本控制的几点建议。

3.1 建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

项目经理部作为施工企业最基本的施工管理组织, 其全部管理行为的本质就是运用科学的管理方法来降低工程成本, 创造经济效益, 使之成为企业效益的源泉。

实行项目经理负责制, 就是要求项目经理对项目建设的质量、进度、成本、安全等全面负责。做到合理配置管理机构, 实行定岗定编定员, 力求精干高效, 并且真正实现成本控制与项目管理者利益挂钩, 才能促使其自觉、主动地重视成本管理。

3.2 加强合同管理, 控制工程成本

加强合同管理是提高工程成本管理水平的重要方法和手段。择优选择施工单位, 严谨地签订施工合同。能否保质保量地完成施工任务, 有效地控制工程成本, 关键在于施工企业的选择和施工合同的签定两个环节。为此, 一方面必须引进竞争机制, 通过招投标方式择优选定施工队伍, 另一方面必须增强对合同的法律意识, 把握合同条款的内涵, 精心推敲合同文字的措词, 增强合同条款的严密性。在承包合同中, 要明确合同的内容和范围, 做到资料齐全、文字严密、避免含糊其词, 这样才能保证合同的顺利履行。

在合同签订过程中, 对设计中不明确、不具体的内容通过谈判争取有利的合同条款。按合同内容明确协议条款, 对合同中涉及的如:工期、价款结算方式、违约争议处理等应有明确的约定。

3.3 加强施工现场管理, 优化施工组织设计

优化施工组织设计, 选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量, 也常常会影响工程成本。根据施工合同要求和工程项目的特点, 结合企业现有的技术水平、工艺装备、组织水平和施工能力等情况, 编制出技术先进、经济合理、切实可行的施工方案。均衡地安排各分项工程进度, 按照平面流水、主体交叉的作业原则, 合理确定施工网络, 保证工作面不闲置, 工序不间断, 各班组协调有序地作业, 尽可能的缩短工期, 减少成本支出。

3.4 办理工程变更, 作为增加收入的重要方面

工程的变更, 必然会带来工程内容的增减, 从而也会影响成本费用的支出。但工程量清单中的项目一般情况下很难有活动的余地, 而“开口”项目的取费则有比较大的潜力, 是项目创收的关键。所以项目经理部从施工一开始, 就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场客观条件, 根据业主对前期变更工作控制较松, 中期重点抓进度、质量, 后期控制投资的特点, 把变更工作放在前期重点抓, 在满足业主要求和保证工程质量的前提下, 进行工程变更, 将变更项目作为增加收入的重要方面。

4 结语

加强成本管理, 提高经济效益是一项复杂的、系统的工程, 需要项目管理者在长期的项目管理实践中不断的摸索、总结。公路施工企业以成本控制为中心实施项目管理, 对促进企业内部管理, 增强企业市场竞争力和生存能力, 进一步降低成本、提高经济效益有着十分重要的意义。

摘要：阐述了公路工程施工项目成本控制的内容, 根据项目建设进度, 探讨了项目成本控制的实施;以及根据笔者的施工管理经验, 总结了几条项目成本控制的建议。

关键词：项目成本,控制,实施

参考文献

[1]闫光太.浅谈施工企业项目成本控制[J].施工企业管理, 2001.