管理业务

管理业务（精选十篇）

管理业务 篇1

随着移动互联网时代到来, 多种多样的移动数据业务正在成为运营商收入的重要来源, 并成为推动运营商收入增长的重要引擎, 运营商也在推动自身从通信服务提供商向综合信息服务提供商的转型。但是, 运营商在转型的过程中逐渐发现, 相较于话音业务只需要关注网络覆盖及接通率、掉话率等几个主要指标不同, 数据业务给运营商带来了巨大的服务压力。某省级运营商数据部门就发现, 虽然除短信外的数据业务仅占其营收的5%, 但是其80%的服务投诉是针对数据业务的。

运营商迫切需要让业务能够可见、可评价、可管理, 需要一整套从用户感知到业务, 再到后端技术保障的端到端保障工具, 而这就是业务保障系统。

之前, 电信业务是完全融合在电信网络里的。从几年前开始, 随着引入业务网络层和增值业务 (VAS) 节点, 这一情况有所变化。运营商和整个行业在网络管理方案方面进行了成功的演进, 能够把新技术纳入到管理中来。将业务与网络分隔开可以对业务进行独立管理, 并且支持多种传送渠道模式服务所要求的更快更灵活的生命周期。业务保障的挑战在于要对生命周期流程和系统内的服务进行有效的管理。

无法反映用户感知的运维管理

良好的业务体验需要端到端保障能力。以用户上亿的手机报为例。用户发出查看手机报的业务请求后, 需先通过接入网达到核心网, 再和业务层交互, 并进行鉴权、计费, 与CP/SP业务服务器交互, 最终返回, 从而实现一个完整的业务流。其中, 任何一个环节出现问题, 都会影响到用户的使用体验。运营商也需要作出判断, 哪些问题是可控的, 不会对用户感知造成太大影响;哪些问题会严重损害用户体验。而对于用户来说, 其并不关心后端的技术实现的复杂度, 一旦运营商某个环节处理不好, 就会酿成一次客户服务危机。

在这个过程中, 运营商最大的挑战在于, 怎样把用户对业务的感知, 转化为后端从信令到板卡状态的各种技术指标。此外, 由于电信网络网元结构复杂, 各种状态信息数据量极为庞大, 而各个网元结构之间存在着复杂的关联关系。如何判断哪些技术指标和此类业务密切相关, 也是一个令人头疼的问题, 而这需要通过针对不同业务的建模来解决。

而目前国内运营商运营支撑系统普遍只是入网设备管理系统, 大致分为性能管理、故障管理、资源管理、配置管理, 其能够通过网管系统查看各种设备是否启动、时隙是否良好, 但是这些却无法直观反映用户对业务的体验。在实际运营中, 各省公司只是根据集团公司总结出的网络运维关键指标, 保证网络设备稳定运行, 而无法有效支撑基于用户体验的企业运营。

此外, 运营商在不同的技术领域和设备领域, 如无线、传输、IP承载, 都在使用不同厂商的网管工具。而目前国内运营商上线的所谓综合网管系统, 大多只是针对运营商提出的规范和标准, 进行数据汇总和界面综合, 无法实现基于业务体验的管控。

实现业务保障的关键

所谓业务保障, 是指建立以业务体验可见、可评价、可管理为最终目标的运维管理体系, 从而真正实现对后端系统设备的有效管理, 其指向的对象是用户感知中的业务, 如网络电视、彩铃等, 而不是一次信令交互或呼叫发起等设备概念。

要建立业务保障系统, 需要从以下几方面着手:

首先, 理解和实现端到端。开展业务管理, 必须关注最终用户感受, 而这需要针对全程全网进行调整, 也就是实现端到端的业务管理。现在的电信行业, 业务交付链也发生了变化, 很多时候一项业务的交付会涉及到几方不同的利益相关方。这在最初是出于监管规定而建立的, 而后来随着业务需求得到了进一步发展。

其次, 业务模型自顶向下进行。所谓顶, 指用户;所谓下, 指网络。在业务保障整套模型建立的时候, 必须从用户业务感知出发建模, 再分解映射到网络上不同的信令、传送。而在目前运营商的网络运维体系中, 所有人都在做实际的工作, 经常面临的问题是, 网络的指标非常好, 但是用户业务体验却不佳。而只有自顶向下建模, 才可能从海洋一样的信令中解放出来。新的设置会产生不同利益相关方之间SLA (服务级别协议) 的定义, 以及对KPI报告和违反协议代价的定义。商业客户也以类似方式要求服务提供商对其服务交付提供保证。提供商需要更大程度上关注SLA的主动管理, 以将对整个服务交付链的商务影响降低到最小。另外, 在组织内部和外部很多利益相关方都对SLA和KPI报告有所需求。

再次, 系统建设循序渐进。国内运营商目前的管理系统和人员是前后端条块分割的, 没有一个机构对全程全网负责, 实施业务保障的一大难点则在于组织机构变革的压力。事实上, 运营商可以从局部开始做起, 如先从无线接入到核心网的业务保障做起, 再着手进行传输、数据等改造;可以先从关键业务建模做起, 逐步增加其他业务建模, 而不需要把所有用户业务都建立起来。

最后, 找到您真正的合作伙伴, 肩并肩。在业务管理建设的过程中, 有真正业务运营经验的合作伙伴尤为重要。由于涉及运营的核心, 解决方案提供商和运营商之间不是单纯的甲方乙方关系, 而需要一同工作, 叠加各自的经验, 从而创造更好的运营环境。

系统、机构、人员, 这是实现一切先进变革的铁三角, 它们之间协调的发展, 一致的目标才能使新的电信管理走向面向用户, 面向业务的新局面。

技术理解、运营经验和方法论

事实上, 业务保障的概念已经提出多年, 但是仍处于长期摸索的阶段。这主要是因为, 业务保障的目标是让业务可见, 不仅需要对网络技术的深厚理解, 也需要丰富的网络运维实践经验。

作为全球最大的电信设备和专业服务提供商, 爱立信一直以来都在通过不断的研发积累和创新, 推动移动通信不断演进。

而在网络运营维护的实践经验上, 爱立信为全球7亿用户提供网络运维服务, 并在全球设立了8个网络运营中心。相比系统集成商提供的解决方案, 爱立信的业务保障方案完全基于实际网络运营的经验和能力总结, 具有对运营最终目标极强的针对性, 这在全球独一无二。

战略业务拓展中心业务拓展管理办法 篇2

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心内部管理

一、中心岗位定编

（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

（二）岗位职责

1、业务经理岗位职责：（1）负责项目信息的搜集工作。（2）负责中心资料的归档工作。

（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。（4）负责项目投标相关具体业务的经办。（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。（6）完成主要客户的定期回访和拜访。（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。（8）完成资金借、挂手续以及报账工作（9）完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。（2）负责部分标书的拟制。

（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。（4）负责项目造价相关专业知识的培训。（5）负责协助业务部部长做好中心内部建设。（6）完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责：（1）中心人员日常管理工作。（2）完成资质收集整理工作。

（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。（4）完成项目信息收集工作。（5）完成比选投标工作。（6）完成集团内部协调工作。（7）完成文稿起草工作。（8）完成中心全员工作提醒。

（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。（10）完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责：（1）负责对外业务拓展工作。

（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。（3）负责中心管理相关签字、审批工作。（4）负责工作进度开展及时汇报。（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

（二）薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章 业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度内容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

（一）媒体信息主要来源： 电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

（二）资源的运用：

中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类： 房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

（一）专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

（二）集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

（三）集团内部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下： 集团战略业务拓展中心相关人员 集团造价部：申成斌 九华公司：童大弼、杨林松

（四）评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团内部评审小组》《集团外部专家库》 《项目评审表》《项目评审会议记录》 《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章 项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。

（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

（四）负责配合中心对项目进行检查。

（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

（一）合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

（二）合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。

合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

（三）合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为：（1）项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理（2）50万＜项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

（3）项目金额＞200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

（四）正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章 项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章 中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：

（一）市区范围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定 “市区范围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

（三）报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；

三、业务协调费用报销 根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

财富管理是基础业务 篇3

“我们先对客户的资产进行评估，根据资产的形态、金额、财务目标来决定依靠什么金融工具达成目标，以及选择什么样的金融机构进行合作。”

根据黄威儒的介绍，目前盛隆利和涉足债券、证券以及对冲基金三大投资领域。基于黄威儒此前在美国二十多年对冲基金的经验和人脉，盛隆利和的主打业务目前以对冲基金为主，债券、证券基金为辅。

“我们自己不卖基金，而是找国际上做得最成功的对冲基金，开设专户。对方必须根据客户自己定的风险和收益目标进行特别设置。在此情况下，专户具有着很高的信息度和透明度，他们对财富管理有充分的知情权。比如有的客户偏好相对价值策略，一般定的收益率为15%～18%，那么就有专门的对冲基金公司为其设置。这个对冲基金机构就会根据投资走向、风险属性等信息对客户进行充分的信息披露。”黄威儒介绍，在对客户进行资产配置中，目前对冲基金的占比一般有70%以上是和海外产生关系。

至于债券和证券领域，考虑到对于资产规划更侧重于平稳的家族客户更为适用，盛隆利和会推荐他们购买资金流比较好、评级不错的中型公司的公司债，“这些公司最基本的特点是稳定地增长。”黄威儒介绍，买这些公司债券，一般能得到3%的收益率，虽然表面上看这样的涨幅一般，但由于富有家庭投入的资金池大，因此“水涨船高”的收益就已经很可观了。

电源管理提升电信业务 篇4

通过基于策略性的电源管理和动态迁移来降低能耗

根据国际能源机构 (IEA) 最新的报告数据来看, 能源消耗正在稳步上升并且在未来的一段时间仍会持续增长。该报告还预估, 到2015年, 全球的能源消耗每年将以2.5%的速度增长, 其中矿物能源消耗占据了主导地位。增长的部分主要来自于发展中国家生活方式的改变, 而世界第一产业将持续为全球能源消耗的日益减少做出贡献。

业界领先的电信运营商年报显示, 电信业的能源消耗持续增加, 并出现在一些国家能源消耗大户的名单上。因为这些运营商持续的引入复杂的信息和通信技术, 导致外围硬件设备的需求数量剧增, 因此对能源的需求也随之增加, 进而导致二氧化碳排放量的增加, 同时能耗的成本也随之上升。但是运营商长期的财务压力, 势必要求在降低能耗支出, 同时满足企业的社会责任需求和/或符合相应的法律法规。但是数据处理以及传输速率的提高, 需要更多的通信设备来支持, 这反过来又扩大了电信业的总体功耗。

为了获得可持续的发展, 电信运营商及设备提供商开始逐渐意识到并加强电源管理技术的投入, 通过重点开发能源效率计划, 实现节能减排。部署于网络系统中的Advanced TCAR (ATCA) 机箱, 在其整个生命周期中, 大部分二氧化碳排放主要来自于机箱本身的性能需要以及冷却散热的需求。功耗则主要来自于运营阶段, 在此阶段的二氧化碳排放量占整个产品生命周期总排放量的80%左右。运营阶段中的三个层次 (辅助设备、网络设备和能量转换) 将消耗能量, 同时也是可以管理的部分。通过对相关技术的掌握, 我们可以实现能耗的管理。

图1.仅有36%的能量消耗来自于网络设备, 如服务器、存储设备以及网络装置, 其中大部分的能量直接转化为热能, 大约只有2.4%的能量是有效输出。如今, 供应商所提供的基于ATCA架构的网络设备都采用了提升能源效率的解决方案, 可以大幅节约辅助设备及电源转换过程中的能耗。

合理的设计对于散热管理非常重要, 通过降低CPU的利用率, 电源输出随之减少, 进而降低机房内的散热需求。最终既降低了二氧化碳的排放, 又减少了因散热产生的能源消耗成本。

电源管理的理念和技术

对于设备本身而言, 也有一些设计理念可以用来帮助减少能耗。其中最为大家熟知的就是处理器级动态电源管理技术, 这使得设备或系统可以被设置成不同的工作模式, 如:性能/按需/节能/紧急。通过这项技术, 可以对处理器进行动态电压调节和动态频率调节, 从而进行有效的电源管理。通过动态电压调节和动态频率调节, 处理器的核心电压、时钟频率或者两者都可以减小以降低能耗, 同时还能满足系统的性能所需。功耗限制功能可以让系统或组件保持其能耗使用峰值在设定的数值范围内 (此数值通常根据实际的服务模式下的策略而定) , 如CPU使用率的原始数据、并发会话数量等等。

ATCA机箱级的电源管理策略包含了用于负载整合的虚拟化动态迁移, 此策略可以降低能耗和相关的成本/费用。服务器管理员可以借助动态迁移将一个正在运行的虚拟设备 (VM) 或应用在两个不同的物理设备间迁移, 且不会断开与客户端的链接或应用。动态迁移最典型的一个应用就是云计算中的资源管理。电信运营商拥有的成千上万个虚拟设备 (VM) 都运行在其数据中心, 为了节约能源和成本、负载均衡, 这些电信运营商可以利用动态迁移对虚拟设备进行转移, 而无需中断运行在这些虚拟设备中的客户应用程序。

实时迁移的配置策略可以基于能耗感知的迁移模式和/或负载调度的模式而定, 这取决于首要目的是节能还是优质的服务品质。实时迁移节能的关键是有效地对服务进行打包并提供给更少的物理服务器, 物理服务器数量的减少意味着对电力能源的需求就会减少, 所产生的热量也随之减少, 从而实现节能的最终目的。

虽然实时虚拟设备迁移具有诸多益处, 如资源 (CPU, 内存等) 的分配和能耗感知的整合, 但是虚拟设备的迁移本身也需要消耗额外的能量。曾经有一篇关于虚拟设备实时迁移的性能和能量模式的文章, 发表在第20届高性能分布式计算国际研讨会会议论文集上, 该篇文章讲述了一个测试方法, 用来测试实时迁移的功耗。结果显示, 当部署了能耗感知以及服务器整合模型后, 实时迁移所消耗的能量大幅减少。这种模式引导的决策, 大幅减少了72.9%的迁移成本, 并且节能73.6%。

配置和控制管理策略

以电信行业为例, 现今的ATCA机箱通常包括一组高品质的电源模块以及智能风扇系统, 可以用来控制温度输出和功耗。我们使用一个典型的ATCA机箱来做相关的测试, 通过自动调整策略 (根据周围的温度来决定风扇的转速) , 风扇 (整个机箱的1/8) 的功耗可以减少40%。

对于机箱剩余的7/8部分, 可以通过嵌入式软件设置每个刀片上的CPU、内存以及其他设备的频率和工作模式, 从而实现动态电源管理和/或功耗限定。通过智能固件和软件层面的控制部署电源管理策略, 可以大幅减少能耗。

从系统管理的角度来看, 当系统的工作负载运行在满负荷水平之下时, 就可以按既定策略实现动态电源管理。同时在峰值期间也可以使用动态电源管理以减少功耗。然而, 当功耗 (能量) 节约模式启用时, 处理器频率将降低, 从而影响工作负载的性能和吞吐量。

功耗限定功能可以通过显示器或制动器的内部或外部处理实现。制动器可以提升处理器的电压或提升处理器/内存的频率。制动器也可以“抑制”处理器, 即通过注入死循环来延迟对指令的处理。当功耗限定达到时以及限定技术启用时, 工作负载的性能可能会受到影响。

嵌入式电源管理软件

电源管理软件的拓扑结构是由多个系统守护进程的组件构成, 其中每个组件都会管理一个刀片, 和一个客户端组件。

客户端代表电源管理系统搜集与电源有关的数据。系统守护进程是加载在每一个刀片上的应用, 扮演者电源管理模块的角色。它提供了CPU、内存、硬盘、网络和虚拟化的工作方法以及功耗限定等功能, 在满足性能需求的前提下尽量降低功耗。实际的管理端可以运行在台式机或者笔记本上, 通过整合并显示输出机箱、板卡和传感器 (如温度) 等实际功耗的信息。

主动电源管理

通过策略的配置, 将ATCA刀片上CPU的工作模式切换至节能或主动电源管理模式后, 每个刀片的功耗相比持续运行在性能模式下减少15% (参见图4和图5) 。每片板卡在加载服务的情况下可以节约0.4KW的功耗 (参见图5) 。如果一个14槽的ATCA机框中使用了10个刀片, 那每天节约的功耗大约4KW。

减少功耗的另一个非常有效的方法就是只使用必要的设备来处理相关事件。利用Erlang概率分布算法 (图表6) 可以有效检测出使用率较低的时段。

通过上面的图表我们可以了解到, 1点至7点期间的CPU使用率最低, 然而, 即使运行在省电模式下, 每片板卡仍然在消耗电能。在这种情况下, 每片板卡在主动电源管理的策略下会消耗90W的功耗, 峰值性能时会上升至140W。解决的办法就是利用实时迁移策略, 用最少的CPU刀片在处理这些工作负载, 同时将节能模式下的刀片切换到睡眠模式, 这样相比主动电源管理的模式可以节约超过25%的功耗。

通过工作负载整合提升系统性能

在工作负载和I/O处理方面, 目前的市场和技术发展趋势比较倾向采用将传统的网络架构整合到一个通用平台或模块化的组件上来, 以支持多网络设备和提供不同的服务功能, 如应用处理、控制处理、包处理和信号处理功能等。处理器架构以及新的软件开发工具的功能提升, 让开发人员可以很容易的将工作负载整合到统一的刀片架构中, 这些负载包含了应用、控制以及包处理等。通过软硬件的整合, 可以大幅度提升性能, 并使得刀片式服务器架构在包处理解决方案中的应用大幅增加。

为了说明工作负载整合的演变, 我们设计了一系列的测试方法。这些测试方法是在单一平台中, 通过将CPU制造商提供的DPDK整合到ATCA处理器刀片上, 以此验证处理器刀片提供的性能以及整合的IP转发服务。比较在没有使用IntelRDPDK做任何优化时, 采用原生Linux (Native Li nux) IP转发时的第三层转发性能。然后, 我们再分析采用IntelRDPDK技术之后所获得的IP转发性能提升的原因。

数据平面开发套件

DPDK (Data Plane Development Kit, 数据平面开发套件) 是一个专为x86架构处理器提供的轻量级运行环境。它提供了低功耗和Run-to-Completion (RTC, 运行到完成) 模式, 以此最大限度的提升数据包的处理性能。而且DPDK还包含了优化的和高效的函数库, 为用户提供丰富的选择, 例如对熟知的环境抽象层 (EAL, Environment Abstraction Layer) , 它负责控制低级资源并提供优化的轮询模式驱动 (PMD, Poll Mode Driver) , 以及更高级别应用的完整API接口, 图7为软件层级结构图。

为了测量ATCA处理器刀片在第三层处理和转发IP包的速度, 我们使用图8中所示的环境进行测试。

测试使用了ATCA处理器刀片的2个10Gb E外部接口和两个10Gb E Fabric接口 (总计40G) , 通过比较使用和未使用DPD K的结果得出结论:在相同的硬件平台下, 使用DPDK后的Linux仅用两个CPU线程进行IP转发的性能, 与原生Linux (Native Linux) 使用全部的CPU线程进行IP转发的性能相比, 前者是后者的10倍。使用DPDK的平台, 3层小数据包的转发线速可以达到>70%。DPDK中优化过的软件堆栈可以实现10倍性能的提升。如果在一个基于IA架构的刀片的控制层和数据层配备DPDK, 就可以减少一个40G的NPU刀片。通常一个40G的GPU刀片的功耗为180W, 因此通过工作负载整合可以节省56%的能耗。

从图9可以看出, 搭配DPDK后的处理器刀片的IPv4转发性能, 可以让客户以更好的性价比成本, 将包处理应用从基于硬件的网络处理器移植到基于x86的计算平台, 同时使用同一个平台来部署不同的服务, 如程序处理、控制处理和包处理服务。更多关于测试过程和结果, 可登录凌华科技网站www.adlinktech.com查询凌华科技的技术白皮书:采用IntelRDPDK技术的凌华科技a TCA-6200刀片式服务器完美实现包转发服务性能的提升。

目前有很多途径可以优化多板卡/多处理器系统的电源使用及效率。已经看到了使用嵌入式电源管理、整合嵌入式电源管理的动态迁移以及优化吞吐量的工作负载整合等方法的可能性。由于每个系统的配置和对工作负载的需求都不尽相同, 因此没有一个绝对的解决办法。对于每一个方案, 都需要仔细选择适合的技术和策略, 以满足预期的吞吐量和功耗。

《养老保障管理业务管理办法》 篇5

(三)投资策略和管理期限;

(四)委托人资金的管理方式和管理权限;

(五)各类风险揭示;

(六)委托人账户信息的提供及查询方式;

(七)当事人的权利与义务;

(八)管理费用的计算方法和支付方式;

(九)其他服务内容及其费用的提取、支付方式;

(十)合同解除和终止的条件、程序及客户资产的清算返还事宜;

(十一)违约责任和纠纷的解决方式;

(十二)中国保监会规定的其他事项。

第十四条 养老保险公司开展养老保障管理业务，应当履行下列职责：

(一)建立、维护委托人和受益人账户信息，并向委托人和受益人提供账户查询服务;

(二)制定基金投资策略并进行投资管理;

(三)定期估值并与资产托管人核对;

(四)监督基金管理情况;

(五)计算并办理待遇支付;

(六)定期编制并向委托人提供养老保障管理报告;

(七)妥善保存养老保障管理业务有关记录;

(八)国家规定和合同约定的其他职责。

第十五条 养老保险公司可以自行开展养老保障管理业务的各项工作，也可以委托其他合格金融机构承担部分管理人职责，但应当对其承接的养老保障管理业务承担最终责任。

养老保险公司委托其他合格金融机构承担部分管理人职责的，应当与选聘的金融机构签订委托管理合同，明确约定各方的权利、义务和相关事宜。

第十六条 养老保险公司开展的养老保障管理业务，不需计提保险责任准备金。

第十七条 养老保险公司开发的养老保障管理产品，应当在销售前向中国保监会备案。

产品备案材料包括以下文件：

(一)《养老保障管理产品备案报送材料清单表》，加盖公司公章;

(二)养老保障管理产品合同文本;

(三)投资组合说明书;

(四)总精算师声明书;

(五)法律责任人声明书;

(六)产品可行性报告;

(七)财务管理办法;

(八)业务管理办法;

(九)投资风险提示函;

(十)中国保监会规定的其他材料。

第十八条 养老保障管理产品主要内容发生变更的，养老保险公司应当在销售前向中国保监会备案。

发生下列情形之一的，属于产品主要内容变更：

(一)产品名称变更;

(二)管理人变更;

(三)管理费费率上调;

(四)主要投资政策变更;

(五)中国保监会规定的其他情形。

产品变更备案材料包括以下文件：

(一)变更备案报送材料清单表，加盖公司公章;

(二)变更原因、主要变更内容的对比说明;

(三)产品变更涉及的文本(包括合同文本、投资组合说明书等);

(四)总精算师声明书;

(五)法律责任人声明书;

优化银行零售业务管理 篇6

利率市场化改革发展历程

我国的利率市场化改革自1996年启动至今，已经经历了近二十年的发展历程。2014年11月21日晚间，中国人民银行宣布自2014年11月22日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍，这是我国存贷款利率市场化改革的又一重大举措，至此，除存款利率上限外，我国的利率市场化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

银行零售业务发展现状

随着国内金融机构业务竞争不断加剧和互联网金融蓬勃发展，传统商业银行业务受到了巨大冲击，“金融脱媒”与利率市场化相互作用，促使国内各家商业银行纷纷实施零售业务再转型战略，构建“大零售”发展模式。“大零售”更多是一种转型理念，体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，方便银行为个人客户提供一站式、综合化的金融服务。

零售业务是相对于批发业务而言的，是按其服务对象和业务规模对商业银行业务进行的划分。西方发达国家的零售业务在银行业务中的占比普遍较高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商业银行甚至已经达到了70%以上。零售业务的范围与内容广泛，涉及到商业银行表内表外业务的方方面面，可以按其业务性质不同划分为零售资产业务、零售负债业务以及零售中间业务。

我国商业银行零售负债业务种类较少但后期发展迅速，体量大但业务种类单一，业务经营主要依赖息差收入和规模扩张，经营模式粗放。相对于股份制商业银行而言，我国国有商业银行的零售负债业务起步早、规模大，零售客户分散、客户层级众多、服务对象广泛，具有独特的特征。

银行零售业务的机遇与挑战

机遇

推动商业银行金融创新。在严格的利率管制条件下，商业银行通过规模扩张获得法定利息差，银行创新动力不足，商业银行提供的金融产品与服务差异性小，缺乏核心竞争力。利率市场化势必导致商业银行短期内利差持续收窄，依赖传统的存贷业务，利润将无法得到保证。同时，银行的利差收入将受到市场供求关系的直接影响，利率波动变大，商业银行也相应承担了更大的金融风险。这促使商业银行一方面积极开拓新的业务品种和金融服务，降低传统业务的比重，大力开展中间业务，赚取非利息收入，实现金融产品的多元化，提升业务的竞争能力，不断促进银行利润提升；另一方面，要创新出各种衍生工具来达到控制风险的目的。通过金融创新，商业银行可以更充分利用并优化组合各种金融工具，通过杠杆作用有效降低各种金融风险，减少利率波动带来的损失。

推动交叉销售与综合化经营发展。利率市场化以后，传统存贷汇业务的盈利空间受到挤压，商业银行必须寻找新的利润增长点。同时，伴随“金融脱媒”程度加剧与互联网金融不断发展，各类金融机构之间的市场竞争更加激烈。在盈利能力和外部竞争双向压力之下，商业银行必须要拓宽业务范围，丰富业务品种，大力发展中间业务，从传统的产品销售向综合化服务转型。

挑战

负债业务定价管理能力的挑战。负债业务稳定是银行资产业务和中间业务的基础，是商业银行持续经营和发展的前提，通过间接融资获得的存款和其他负债是商业银行负债的主要组成部分。长期以来，我国的利率都处于政府的严格管制之下，资金使用价格统一由中国人民银行规定，商业银行是价格的被动接受者。利率市场化启动以后，利率允许在指定范围内波动，商业银行开始逐步实施定价能力建设。因此，商业银行要尽快建立一套完善准确的定价管理机制，及时反映外部市场价格波动，并精细核算成本、科学评估风险，这将成为挑战银行经营管理水平的一大难点。

建设核心竞争力的挑战。利率市场化后，个人客户对于存款利率和理财收益的敏感程度高于对公客户，并且个人账户开立手续更为便捷灵活，资金跨行流动渠道便利且丰富，个人客户的流动速度与频率均将高于对公客户，为了争夺客户资源，国内商业银行之间以及与外资银行、其它金融机构甚至资本市场之间必将展开激烈的市场竞争。金融服务效率和质量将成为提升银行议价能力的重要因素，只有瞄准本行目标定位、形成商业银行核心竞争力，才能在金融市场竞争中立于不败之地。

政策建议

价格领先战略引领负债端结构优化。存款定价的基本原则必须体现财务成本约束的要求，要将“以最小的成本组织资金”作为负债管理的首要目标。即存款定价要服从于全行净息差管理和资本管理策略，充分发挥价格对业务结构调整的引导功能，提升银行负债业务在市场、客户、产品上的竞争力，进而增强负债业务在资产负债期限和利率组合上的协调性。

提高负债定价水平。首先，应从客户、市场和产品等战略出发，紧盯内部资金利率（FTP）和市场利率，制定更具灵活性和针对性的定价细分策略，理性确定存款定价水平，提高主动负债议价能力。其次，在客户细分上，要强化客户是价值基石的理念，根据客户的存款日均贡献及低息存款占比等因素，准确识别核心客户群体，实施差异化优惠政策。第三，在市场细分上，要明晰竞争对手及其竞争特色，对处于弱势的市场通过差异化存款定价策略予以扶持。第四，在负债结构上，要强化日均增效理念，淡化时点份额，加强低成本负债拓展，增强对协议存款及理财产品定价的计划性和管控力。第五，平衡好存款成本与市场竞争力的关系，加强对市场资金供需的研判，做好存款定价的差异化管理，平衡好付息成本和业务竞争力的关系。

以交叉销售为手段，增强销售利润和客户粘性。一方面通过优化产品和服务，提高账户管理费，以费补息。另一方面，在全面分析客户综合价值基础上，差异化加强交叉营销力度，提高单位客户的贡献度。

论科技档案业务管理 篇7

1.1 科技档案管理流程

科技档案管理, 是指对科学技术档案实体进行管理和信息开发利用的一项专门工作科技档案管理包括了:收集工作、整理工作、鉴定工作、保管工作、统计工作五个方面[1]。

1.2 科技档案管理的特点和功能

科技档案区别于其他档案, 具有专业性、种类和类型的多样性、成套性、现实性这四大特点。科技档案具有四个功能:知识储备功能、情报功能、依据凭证功能、促进生产力发展和提高经济效益的功能等。

1.3 科技档案管理的重要性

作为企业管理的重要组成部分, 科技档案管理对企业的技术创新、管理创新有不可替代的作用。科技档案管理, 在企业、事业单位和在城市建设工作中, 都是一项技术基础工作, 不仅是科技生产活动的技术条件, 而且是组织管理工作的信息依据, 更是生产技术管理、科研、设计管理或城市建设管理等的重要组成部分。

1.4 科技档案管理的必要性

因此, 做好科技档案工作, 对提高科技档案的质量和利用效益, 更好地为生产、经营、基建、技术研究服务, 对更大范围内组织和开发利用科技档案信息资源, 实现科技档案信息的社会共享有指示意义。如何做好科技档案的收集工作、整理工作、鉴定工作、保管工作、统计工作就具有重要的意义[2]。

2 科技档案管理的意义

根据科技档案区的专业性、种类和类型的多样性、成套性、现实性这四大特点分析科技档案在收集工作、整理工作、鉴定工作、保管工作、统计工作五个方面分析科技档案管理的几大意义。

2.1 科技档案收集工作

科技档案收集工作, 就是指基层科技档案部门和科技专业档案馆, 把具有保存价值的科技文件或科技档案, 集中到科技档案部门统一管理的一项业务管理活动[3]。

根据科技档案的现实性特点, 就是客观地对科技档案的科学管理提出特殊要求。如果缺少资料的收集, 就会缺失科技科技档案的完整性, 相关部门也就无法客观地对科技档案展开工作。档案收集工作, 是档案部门开展一系列工作的前提。因此, 需要建立和健全更改、补充科技档案的收集管理制度, 从而保证科技档案的准确性。

2.2 科技档案整理工作

科技档案整理工作, 是档案利用、开放, 发挥档案作用的一项前提条件, 是整个档案工作中重要的基本建设[4]。

它是整个开发档案信息资源的重要基础, 如何实现档案整理科学化和标准化的提高, 对于档案管理工作的总体优化具有直接和广泛的影响。

2.3 科技档案鉴定工作

科技档案鉴定工作就是指根据一定的原则和标准, 科学地判定科技档案历史与现实的价值, 确定其保管期限。

科技档案的专业性特点, 不仅使它们同一般档案相区别, 而且使不同专业形成的科技档案彼此之间互相区别, 它是实现科技档案科学管理的重要依据之一。

科技档案的鉴定程度的高低直接影响到科技档案的真伪、密级以及存毁等;技档案的鉴定程度决定档案室库藏档案的质量, 也是影响科技档案专业性的重要因素。

2.4 科技档案保管工作

科技档案保管工作是以科学的管理手段和技术措施保护科技档案的完整和安全, 为最大限度地延长科技档案的自然寿命和保证科技档案的有效利用提供条件并实行监督[5]。

科技档案的重要特点就是成套性, 集中体现在科技档案的形成和内容构成两个方面。它对于科技档案的科学管理起着重要的规定和制约作用, 它是科技档案分类整理工作重要的理论依据之一。

因此, 只有做好科技档案的保管工作, 才能在形式和内容两方面都实现最系统的成套性, 真正实现科技档案区别于其他档案。

2.5 科技档案统计工作

统计工作是指通过统计数字的积累和分析, 掌握库藏科技档案的数量和质量, 以及科技档案管理和利用工作的基本状况。

在档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和利用这六个环节中, 统计是其中一个重要的环节, 但它具有承前启后的作用, 是搞好档案综合管理的必要条件。

总而言之, 科技档案工作是一项发展社会经济和科学技术的不可缺少的专门事业, 建立科学的完善的科技档案管理思想和方法, 是客观现实的需要。在提高经济效益、凭证作用及扩大再生产上都具有极其重要的作用。当前应该尽快地把全面质量管理的思想持续发展到科技档案现代化管理中来, 档案现代化管理事业提高到一个新的水平。只有把科技档案与社会发展联系起来, 才能认识科技档案价值的实质。抓好经济科技领域档案的开发利用工作, 更好地为经济建设服务, 有效地发挥科技档案的作用是十分必要的。

参考文献

[1]赵汝周.论档案人员创新能力开发[C].中国档案学会第六次全国档案学术讨论会论文集, 2002.

[2]孙玉山.科技档案工作检查情况简报[J].浙江档案, 1981 (1) .

[3]韩致中.省农委在省农科院召开科技档案工作现场会[J].浙江档案, 1981 (4) .

[4]钱永华.加强部门档案基础工作的必要性[N].社会科学报, 2000.

通用业务报表数据管理 篇8

在绝大多数的软件系统中, 报表的制作都是一项复杂但又必不可少的应用, 在某种程度上甚至决定了软件能否推广, 因而其重要程度不言而喻[1-3]。目前很少有针对报表设计进行讨论的文章, 本文所讨论的通用业务报表数据管理解决方案, 解决了对具体报表进行"硬编码"带来的问题。通过添加报表元数据层和报表业务数据处理层, 分离了报表的定义信息和报表处理逻辑;做到了处理逻辑与具体报表的解耦、报表数据的存储与具体的数据库表的解耦。从而能够灵活地修改报表定义, 改变报表的样式和设定数据存储位置;在处理流程不变的基础上, 适应报表多变的需求, 极大程度上降低了业务变化导致的报表改动对整个软件的影响。

2. 业务报表设计方案

从结构上可以分为三层:报表信息定义层、报表业务处理层、功能接口层。

2.1 报表信息定义层

该层用于描述报表的元数据保存在8个数据表中, 分别为:报表基本信息、报表表头信息、报表与数据表映射信息、表内公式、二维报表码表信息、报表附属信息、报表数据排序信息、数据审核条件。

报表基本信息Sheet Name表, 保存了报表的基础定义, 是整个报表定义的核心数据。主要内容包括:报表的表号、名称、类型、样式、数据过滤规则等。

报表表头信息Sheet Head表定义了报表显示时列标题的信息, 主要包括:列编号、名称、宽度、对齐方式和是否末级列标题。

报表与数据表映射信息Sheet Tab Strc表存储了报表业务数据列与数据库表字段的对应关系, 即定义了报表中每一列数据存放到那个字段上 (该数据列必定有一个末层的表头对应) 。

报表表内公式信息定义了一个报表中, 数据之间需要满足的计算关系。根据公式的位置, 可以将公式分为行公式、列公式和单元格公式;根据公式的作用, 可以分为首行合计公式, 只读公式、序号列公式和普通公式。

二维表是行数和列数均固定的一类报表。其列数由SheetHead表中定义的表头信息确定, 行数由码表信息确定。

码表信息在Sheet Item Code表中存储, 它定义了在报表的第几列上设置码表列和码表列中每行的标题。

报表附属信息是显示在报表数据区的上边及下边的说明信息。这些信息存贮在Sheet Head Set表中。在定义报表的附属信息是, 在其内容中增加了占位符, 当显示报表时, 占位符会被替换为需要显示的文本。

数据排序信息的作用在于对报表的数据进行排序, 即在显示数据时, 报表的数据按照那些列排序。

报表数据审核条件在对编辑了的数据执行保存操作前, 需要对数据进行审核, 审核的条件保存在Sheet Audit表中。

2.2 报表业务处理层

报表业务处理层是报表管理模块的核心层。该层通过解析报表定义元数据, 完成对报表的各种实际业务处理, 主要包括:报表的定义的生成与修改、报表数据显示、报表数据的编辑、审核与保存。报表业务处理层根据其功能的不同, 可以分为两部分:报表元数据维护和报表业务数据处理。以显示为例, 显示报表数据, 所提供的参数仅包括报表表号和额外显示的信息, 在处理过程中, 首先要根据报表元数据中样式信息的定义, 生成报表的外观, 如报表的表头, 二维报表的码表列等;其次要根据表号, 定位存储数据的数据库表, 完成报表与数据库表的映射, 包括报表列与数据库表字段的映射、报表行于数据库记录的映射;再次, 根据映射关系, 按照元数据中定义的报表数据的格式, 将数据库表中存储的业务数据显示出来;最后, 还要根据元数据中定义的公式信息, 计算报表中的公式数据。

从报表业务处理层与报表信息定义层的关系看, 业务处理层在创建和修改报表时负责维护报表定义元数据;在显示报表和保存报表时, 负责解析报表元数据, 从而实现对报表的业务处理。另外, 正是信息定义层抽象了报表的定义, 才使得业务处理层有统一的、固定的处理流程, 这样, 当某个报表发生变化时, 业务处理层的处理逻辑不需要变化, 需要变化的只是修改报表的元数据信息。

从业务处理层与功能接口层的关系来看, 业务层通过提供图形界面的工具, 屏蔽了报表元数据的复杂性, 使得用户定义、修改报表时, 报表元数据对用户是透明的。

2.3 功能接口层

功能接口层是报表管理模块对外提供服务的部分。该层的对外接口主要分为两类:一类是图形用户界面 (GUI) 的操作程序, 用于创建和修改报表定义元数据;一类是编程接口 (API) , 可被编审支持系统的其他模块调用, 实现对报表的业务处理, 主要包括:显示报表、编辑报表数据、审核报表数据、保存报表数据。

对于创建和修改报表的定义数据, 报表管理模块提供了图形界面, 使用户或开发人员能进行可视化的报表设计, 并能随时查看报表的显示效果, 做到了报表样式设计的所见即所得。

编程接口提供了一系列的函数调用, 完成了对报表进行业务处理的功能, 下面给出显示报表的函数调用示例:

cls Report Info Report Info;//定义报表信息对象

Report Info.Sheet Name="表1000";//设置要显示的报表

的表号等初始信息

... (设置其它的初始信息)

Universal Report.Show Report (Report Info) ;//显示报表

3. 总结

本文介绍的报表管理模块已经在"预算编审支持系统"中实际应用, 解决了预算编制业务中, 报表数量、格式多变的需求, 提高了软件开发的效率, 降低了系统维护的难度和成本。

参考文献

[1].龚峻.数据资源的整体规划.计算机世界报刊.2003/09/01.

[2].刘喜球, 廖建.SQL结构化查询语言在图书馆业务报表中的应用.农业图书情报学刊.2003, 2.

强化安全措施规范业务管理 篇9

强化安全监理理念

今年以来, 东莞市农机安全监理所积极开展解放思想、实践科学发展观学习讨论活动, 在全所干部职工中进一步强化了农机安全监理理念。在活动开展过程中, 领导班子高度重视, 切实加强组织领导, 成立领导小组, 制定活动方案, 扎实推进活动的深入开展。期间, 分别召开了领导班子座谈会、专题组织生活会, 开展了“解放思想大家谈”活动、撰写学习体会文章等。在调研阶段, 为理清全市农机安全及推广方面的实际情况、存在问题, 市农机安全监理所还到一些镇区进行调查研究, 探索东莞农机事业发展的良策。

通过学习讨论活动, 全所上下更好地树立起了安全发展、以人为本、依法监理理念。首先对于安全发展有了更深的认识, 要求全所干部职工要以安全作为发展的基础前提和保障, 把发展建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、劳动者生命安全和身体健康得到切实保障的基础上, 促进安全与经济社会的同步协调发展。在农机化发展过程中, 高度重视和保护农民群众的生命和健康, 加强安全管理, 致力于改善农机安全生产状况, 走安全发展之路。其次, 更好地树立起以人为本的理念。强调以人为本是科学发展观的核心, 坚持以人为本首先要以人的生命为本。要求监理人员全面领会以人为本的深刻内涵, 进一步强化民本意识, 把保障人民群众的生命财产安全作为工作的出发点和立足点, 想农民所想, 急农民所急, 真心实意为农民谋利益, 搞好安全管理和服务。三是强化依法监理理念。要求全体农机监理人员适应依法行政的要求, 做到有法必依, 执法必严, 违法必纠。加强行政执法规范化建设, 提高农机监理队伍素质, 做到用制度管人, 用制度管事。今年, 监理所还进一步健全了单位内部管理架构, 调整机构设置, 经编办同意, 将原技术股变更为法规股, 以更好地履行市监理所农机安全执法职责。

有序开展农机安全专项行动

今年以来, 东莞市农机安全监理所按省农业厅农机安全监理工作布署专项行动要求, 动员全市农机安全管理有关机构人员, 全力以赴投入到专项行动中。

1月4日, 东莞市召开了由各镇区农办、农技中心负责人参加的全市农机安全大检查工作会议, 传达省厅文件精神, 明确了元旦春节期间全市农机安全工作大检查的目标任务。成立了农机安全工作检查组, 在各镇区自查自纠的同时, 检查组分别到部分镇区进行抽查, 促进镇区农机安全自查工作的开展。5月13日, 召开全市农机安全生产工作及农机安全责任书签订会议, 布置东莞市农机安全生产“百日督查”专项行动。市农业局与农机安全监理所组成专项行动督查组, 对部分镇区开展了专项督查工作。同时, 监理所一名分管领导代表农业局参加了市安全生产百日督查小组, 先后到东坑、寮步、大朗、大岭山、黄江等镇区开展安全生产督查行动。5月1 4日, 监理所一名分管领导带领监理员到清溪镇, 与镇安监、交警、农办等部门组成联合执法小组, 对拖拉机无牌无证、无证驾驶等违法违章行为开展整治行动, 镇电视台及时报道, 收到了较好的宣传效果, 近1 0名没有登记的拖拉机机主主动联系监理所, 再次到该镇进行拖拉机登记工作。6月2 4日, 监理所1 6名监理员到茶山镇, 配合镇农办开展拖拉机安全专项整治行动, 查处违章事件2 5起, 实施处罚10人。

安全生产月期间, 市农机安全监理所加大力度, 深入乡村场院和农机作业场所进行检查, 对拖拉机载人、无证驾驶和拼装、改装等违章现象实施整治, 有效遏制农机安全事故。六月份, 东莞出现了历史少有的频密大范围降水天气, 给外勤工作带来诸多困难, 但全体监理人员没有在困难面前退缩, 而是及时调整工作计划, 实行长短线结合, 大雨天抓间隙跑短途, 天气转晴跑长线。监理人员下乡近200人次, 先后到石碣、桥头、企石等1 1个镇区, 共检查各类机 (车) 425台次。警告教育违章机手52人次, 向机手发放《道路交通安全法》、《广东省农机管理条例》等安全宣传资料6 0 0多套 (份) 。

根据省安监局、公安厅、交通厅、农业厅《关于开展拖拉机、低速汽车和三轮汽车交通安全专项整治的紧急通知》的要求, 市农机安全监理所协助市农业局会同安监局等部门研究制订了相关专项整治工作方案, 并以四局名义联合发文至镇区相应部门。同时, 监理所以贯彻专项整治行动为契机, 在强化机主机手安全宣传教育的同时, 主动联系镇 (区) 有关部门, 积极开展联合执法活动, 先后到清溪、寮步、麻涌、万江等镇 (区) , 与相关部门协同联合执法, 重点对无证驾驶、无牌行驶等违法行为实施处罚。通过联合执法行动, 对机主机手起到了警示教育作用, 提升了农机监理队伍形象, 维护了农机安全监理执法的严肃性。

实施拖拉机牌证管理

贸易业务管理监控“八原则” 篇10

笔者从上海企业贸易实务角度出发, 重点分析贸易业务监控部门在日常业务监控过程中应把握的几个基本原则, 并重点解读“例外管理”在业务监控过程中的重要意义。

1. 业务监控关键是控制关键点。

贸易环节甚多, 监控部门主管不可能时刻关注管理过程的每一个细节, 应把注意力集中在管理过程中的突出因素即关键点上, 抓住管理的主要矛盾。

2. 业务监控必须围绕管理目标和经营目标的实现而进行。

贸易公司必须事先确立一个合理的贸易管理目标, 把这个目标分解成一系列的有针对性的子目标, 确定目标后, 最重要的是要让这些目标深入到每一名监管人员的心里去, 并落实到其日常管理行为中。

3. 监控的首要职责由主管经理承担, 各项管理职责最终也由之落实。

对于进出口贸易流程内的例行化事项, 由主管经理按照公司相关的管理制度和管理程序监督执行。企业应授予主管经理相应的职权, 使职责与职权相适应。

4. 原则性要与灵活性相结合。

有效的管理总是随机制宜的或因情况而异。内外环境的变化要求业务监控不能墨守成规, 要有一定的灵活性, 以避免情况突变时业务控制随之失效。但在具体业务监控管理过程中, 为适应客观变化和动态管理的需要, 管理必须保持一定弹性。

5. 业务监控是针对未来的控制。

它强调对未来进出口业务的事前控制, 尽可能把偏差与误差在发生之前就予以制止, 把潜在风险消灭在萌芽状态中。例如, 信用证软条款, 对于不合理的有潜在风险的陷阱条款我们一定要事先与客户交涉, 要求修改, 或者另外寻求担保保障, 化解可能的潜在风险。

6. 监控应确定客观、准确的标准, 要避免随意性、简单化处理问题。

比如我们在制定“进出口单证制度”时, 必须对出口单证、进口单证的工作标准与要求做详细的规定。对出口审证、制单、审单, 分别规定审证依据、审证时间、审证流程和各个步骤的具体要求, 把每个管理动作分解, 确定了标准, 各项管理工作就有据可依, 有标准可循。

7. 行动原则。

海尔张瑞敏有一句话:“管理就是行动”。对于经营过程中出现的问题或潜在危机, 最重要的是反应要快, 要讲究实效。

8. 例外原则。

例外原则是泰罗科学管理理论的主要原则之一, 对我们贸易企业的管理控制工作重要意义, 即高层管理者应该放手流程内和例行性事件, 及时介入, 对这些例外事项及时采取应变措施。

东欧和非洲这些特殊国别地区, 因此需要更加紧密地与业务沟通, 密切掌握客户的信息, 跟踪市场动态, 及时发布风险预警, 为特殊环境下的一线提供最优质的服务。

三、建立全面风险管理体系

2010年, 世界经济形势仍不明朗, 挑战与机遇并存, 这些都给企业风险管理工作带来了前所未有的考验。企业风险管理部门在业务发

展过程中盖“橡皮图, 章既”不, 而应具有创新精神能简单地做“拦路虎, ”在, 认真管理也不能只应风险的同时, 努力推动业务的健康稳健发展。具对体体现在以下几个方面:危

一风、险通意过识各是种任方式宣传和增强风险何一个风险管理流意程识的起机

点。风险管理的某些方面跟人的本性是相背离的。人们非常热忱地谈论市场营销或产品的成功, 谈节省成本, 但一般不那么热衷于谈论实际

的或潜在的损失, 尤其是与自己的业务相关的风员工们具可能损失。备必要技能为了加强风。 (中险意识, 必要的培训能使险二、加强对客户、供应商的管理化上海孙管根据“二八定律于20%的大客户或供”, 应商企业, 因此建立稳定的客限超80%的利润都来自有士控值户、, 在管理好客供应商联盟, 户的同时站在客户, 的控制业务风险。角度思考业务的与) 价公司视2008年的情况相比, 2009年1月公司自营出角大口客户的前。虽然主要客10大客户户中在有24家009是年211008月均有年的出10推运增加的迹象明显下降, 200, 9但年初期公司客户集中度有所减前10大客户出运金额的占比动的弱, 大客户的贡献率下降大客户成为业务发展的。关键因此。, 作为公司主营培育优质稳定业业务, 由于2009年新开拓的市场主要集中在务

发展

学习领会集团公司的风险管控要求, 加强对下属三级机构的风险管理, 建立全面风险管理体系。2006年, 国资委发布《中央企业全面风险管理指引》;2008年6月, 五部委发布《企业内部控制基本规范》, 都对国有企业风险管理以及内部管控提出相应要求。全面风险管理体系是企业持续健康发展的驱动力, 全面风险管理工作是中化集团未雨绸缪, 确保基业长青的长期工程。特别是在当前形势下, 加快全面风险管理体系的建设, 加强风险管理的全面性和战略协调性, 将是集团战略推进和经营安全的有力保障。中化上海下一步将分别对所面临的主要风险实施管理, 针对不同类别的风险明确相应的管理责任主体;从重大风险入手, 逐渐增加风险管理覆盖面;按照辨识风险、查找不足、提出改进措施的步骤推进。