阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计（精选4篇）

篇1：阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

以上文章由：《阿米巴经营网》整理发布

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计，因为稻盛和夫这样说，经营无非就是按照如何扩大销售额、如何减小费用的问题，一点都不难。京瓷和KDDI之所以持续几十年保持高利润，日航空之所以能够从破产迅速成为全球行业盈利冠军，都是按照“销售额最大化、经费最小化”这条异常简单的原则来运营整个企业。

为了持续创造高利润，企业除了要依照正确的原理•原则展开经营活动，正确的会计同样必不可少，而这门重要的会计就是——经营会计。

经营会计是实践阿米巴经营管理模式必备的系统量化工具。

与源于西方的财务会计、管理会计不同。经营会计源于日本，由“经营之神”松下幸之助最早发明，是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然的掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。

利润是算出来的，企业经营不能没有会计。如此简单的道理想必每个人都懂。然而，在企业经营的实际过程中很多经营者却这样认为：自己不需要懂会计，反正把每天发生的单据汇总交给会计师就可以了，自己只要知道最终的经营成果（利润）就行了，专业的处理可以交给专业的会计人员。这样的观点在当下中国具有普遍性。

经营者必须正确、及时地掌握企业活动的真实，才有可能带领企业长期持续的发展，尤其面对当前越来越复杂、变化越来越快的市场环境，这一点尤为重要。对于会计的重要性，稻盛和夫这样说：“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”所以，如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计，那么，经营者就无法展开有效的经营判断。

长期以来，只要一提及会计，大家满脑子浮现出来的都是有关“财务会计”或“管理会计”的概念，仿佛那些都只是专业人士才能看懂、才知道如何分析，一些苦涩难懂的术语背后蕴含着许多“高深莫测”的秘密。

然而，在稻盛和夫看来，这些按照固定要求制作的会计报表对于企业经营提升改善，并没有任何实际意义。国内很多企业也逐渐意识到这一点，并为构造适合本企业自身特点的会计系统展开孜孜不倦的探索。

例如，在传统的财务会计当中，成品和半成品的制造成本要根据适当的成本计算法得出结果，否则就可能造成会计监查的重大问题。特别是股份制上市企业，为了保护投资者，企业的会计系统会受到十分严格的监督。而事实上，财务会计也是具有重大缺陷的。首先，计算成本的过程非常繁杂，并且需要另设负责成本计算的部门，需要花费大量的人力物力，消耗大量时间。更加不幸的是，在传统的财务会计中，几乎所有的品种都要计算成本，加上制造数量不同，成本也会相应地有很大不同。那么，一家制造多元产品的企业，仅设定标准成本的工作量就极其庞大，而且程序十分繁杂。在多品种小批量的生产模式已成为大势所趋的背景下，这种传统的会计模式虽然依旧不可缺少，但它显然已经不能成为帮助企业提高效益的“神经中枢”，反而成了拖企业后腿的“萎缩肌肉”。

阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计，在此背景下，松下还成立

了专门的“松下会计学院”，通过对会计的学习来培养能为经营服务的高端经营人才，成为老板、经营高层的左脑。松下会计学院所教授的，即是有别与传统财务会计的另一门会计——经营会计。在此基础上，稻盛和夫吸取了日企几十年来所沉淀的宝贵经验，不断完善并开创出完整的经营会计体系，并在他所创办的京瓷集团展开运用。由此，作为量化工具的经营会计和阿米巴分权体系，使京瓷的经营理念得以落地，从而成为京瓷迅速成长的原动力。

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篇2：阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

一、成本控制理念———售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一, 目前来看, 各种成本控制的理念层出不穷。阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”是将收入与市场价格挂钩。这实际上与目标成本法异曲同工, 即市场决定价格, 价格决定成本, 成本决定经营。

对于降低成本一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低, 并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线, 有时仍然很难达到理想是成本控制水平。根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%, 所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的, 而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路, 打开了全阶段成本管理的新纪元。特别是那些推崇作业成本法, 可成本还是居高不下的企业, 不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺, 是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低, 减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。可以看出, 阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。

二、衡量业绩的标准———单位时间核算制

阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系 (需要解释的是, 此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务, 而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”) 。计算公式为 (以生产部门为例) :单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。

其中, 总附加值=生产总值-扣除额;总劳动时间是员工所有时间的汇总。在此需要说明的是, 扣除额不包括正式员工的劳务费。其原因在于:第一, 为了体现稻盛和夫的经营哲学, 要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用, 因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费。第二, 为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上, 这样可能助长阿米巴的攀比之风, 不利于营造以创新生产的经营环境。

此外, 式中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间, 因此阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率, 缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制无疑对国内企业有很大的启发意义。

由此可见, 在传统的成本管理中, 主角是产品, 焦点在于生产工序中耗费的成本;而在阿米巴经营中, 主角是员工, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化, 还追求单位时间附加值的最大化, 同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点, 即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点。

三、规避机会损失———阿米巴之间的利益链管理连锁反应

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求, 会形成一个共同的利益链, 进而推进阿米巴组织的管理效率, 实现公司整体利益的最大化。下面以一个实例来具体说明。

假定阿米巴原来每天生产5件产品, 生产阿米巴的负责人在稻盛和夫经营哲学的影响下, 提高生产率, 使产能达到每天10件。如果产品订单为50件的话, 那么生产周期就从10天减少到5天。此时, 如果销售阿米巴无所作为, 尽管生产阿米巴的单位时间附加值翻倍, 但全公司的利润不会改变, 造成产能过剩, 出现机会损失。在这种情况下, 当销售阿米巴负责人得知“剩余生产能力=机会损失”时, 他会围绕共同的愿望和高水平的目标, 追加订单50件来消化生产阿米巴的剩余生产能力, 从而达到规避机会损失的目的。

因此, 通过对“阿米巴经营理念的学习→具有相同的愿望和高水平的经营目标→生产速度的提高→单位时间核算的提高→剩余生产能力的发现→阿米巴组织之间的连锁反应→追加订单消化过剩产能→规避机会损失→全公司利润的增加”这一利益链的管理, 企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

当我们的许多企业都深受大企业病的阻碍影响时, 阿米巴经营意在最大限度释放员工的创造力, 把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。我们在学习管理思想的同时看到日本企业灵活运用优秀的思想创造了一系列管理会计技巧, 而且他们没有生搬硬套管理模式, 而是结合企业自身的境况具体化, 这对现阶段中国管理会计的提升是有一定借鉴意义的。

摘要：文章以阿米巴经营为例, 从售价还原成本法、单位时间核算制和利益链的连锁反应三方面分析其体现的管理会计理念, 并且发现这些管理会计理念, 值得中国企业进一步研究和学习。

关键词：阿米巴经营,售价还原成本法,单位时间核算制,利益链管理

参考文献

[1]三矢裕, 加护野忠男, 谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社, 2010.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社, 2009.

篇3：阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

关键词：阿米巴；经营模式；国有企业；应用；分析

一、阿米巴经营模式的主要思想及特点

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。由稻盛和夫接手经营的日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，主要依赖的就是推行“阿米巴经营模式”。其哲学思想是敬天爱人、知行合一；其方法层面的主要思想是管理会计。通过思想与方法的统一实现组织目标与员工目标的高度统一。

京瓷公司的阿米巴经营就是在生产过程中将整个组织根据产品类别、流程工序等不同划分很多个生产小组，它们是组织的基层单位，也是最小的生产单位，每个小组都按企业来运营，主要有五个方面的特点：一是自主经营、自主核算、自负盈亏，每个生产小组自主制定计划、自主进行业绩考核、自主内部管理等；二是一个阿米巴小组仅负责一道工序；三是以最少的必要人数组成一个阿米巴单元；四是大小、组合可以随时变化，工序变化、工作量变化、业务类比变化等在人数、人员重新组合等方面都会随之改变，不是一成不变的固定组合和规模；五是量化赋权、时时价值核算制，每个员工都可以随时了解到自己的创造价值和对公司的贡献。

这种经营模式充分降低了内部协调成本，每个生产小组具有充分的授权，不用中层管理者再去协调沟通；每个员工的创造价值与利润紧密相关，大大激发了基层员工降本增效的主动性，培养员工的利润意识；独立运营核算，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点，能够提高全体员工参与经营的积极性。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

二、阿米巴经营模式在我国部分企业中的应用分析

在互联网时代，无论是电商企业还是传统企业，都在经营模式、管理方式、制度创新等方面寻求突破，谁能在市场竞争中立足不败，取决于找到适合自身发展特点的经营模式。一览英才网将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针很值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。韩衣都舍在经营过程中找到了了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式打破传统的直线职能制，从各流程环节抽调人员组成小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，让韩都衣舍从2008年销售额300万元做到了2014年的15亿元。同时韩都衣舍有着自己独特的花名企业文化，所有会议室都用名山命名，员工都以《本草纲目》中的药材为花名，像阿里巴巴公司的武侠文化一样，容易令公司氛围更为活波、有趣。

三、国有企业内部存在的主要问题

（一）等级制文化的无形约束

虽说国有企业大都提倡以人为本，致力于维护彼此信任、平等沟通、团结协作、公平竞争的员工关系，但是不可否认在现行管理体制下，领导与员工之间的关系依然是雇主关系，是领导与被领导关系，而非合作伙伴关系；权威命令依然大于信任示范。有时因为信息不对称，员工对领导的决策不认可，但又屈服于等级关系不得不服从和执行，这样容易导致员工产生机会主义行为。

（二）管理层级较多，决策受限

国有企业大多为集团公司，在层级设置上有集团公司总部，下有直属单位，直属单位再有下设分子公司等等，内部信息传递路线长，决策程序上环节较多、受限也较多；同时同一单位内部部门之间目标并非一致，有时缺乏信息交流，不利于作出决策并保持一致行动；内部协调沟通工作量大，效率较低；组织系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新环境、新市场不易及时做出反应。管理层级较多，公开高度透明的内部经营环境不易形成。

（三）一般员工经营意识和主动行为意识较弱

相比民营企业，国有企业有着独特的资源和经营环境，企业中的大部分员工尤其是职能部门的员工，几乎感受不到市场竞争的激烈和产品销售的压力，大都是在稳定的工作节奏下，按部就班完成岗位工作，投入事务性工作的时间远大于开展创造性工作的时间，加之企业内部薪酬制度与绩效业绩脱钩或是不能完全客观反映员工的付出与回报，一般员工基本没有经营意识，缺乏主动作为、自发创造、关注市场、自我加压的意识，也就谈不上如何降本增效、如何创造更多价值。满足个人私利是人类行为的基本前提。如果企业能够建立满足员工自利的动力机制，即按照自己的自由意志行动，但是出于明智的自利目的，能够预见到为他人利益工作而充分获得的回报或报酬，就可以大大激发员工的工作热情和积极性，我们天天喊的口号团结协作、爱岗敬业、主人翁精神等等自然落到实处。

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四、阿米巴经营模式在国有企业中的应用思考

（一）切不可照搬阿米巴经营模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，同时京瓷公司所处的日本文化，有利于阿米巴经营模式的运行，但是当前国有企业及其所处的社会经济市场环境信任机制并不完善，管理基础较为薄弱，进行“伤筋动骨”的拆装组合只会适得其反。对于国有企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

（二）着力构建内部信任、知行合一的企业文化

敬天爱人、知行合一的哲学思想是阿米巴经营模式的理论支撑。阿米巴经营模式不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，要推行阿米巴经营模式，首先从理念和文化上下功夫。诚信是作为一个人应该具有的基本素质，也是作为一个企业应该塑造的基本文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。加强员工教育，树立经营者理念，打造信任文化，领导与员工上下知行合一，这样才能有利于企业内部重要经营信息的交流和传递，员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体的一员。尤其是作为国有企业的管理者，更要做一个行得正、坐得稳的人。管理者榜样的正能量，是一种无形却相当强大的力量，管理者唯有做一个行得正、坐得稳的人，管好自己，知行合一，才能耳濡目染让员工发自内心的敬佩，激发员工内在的动力，员工队伍才能有强大的执行力。

（三）结合实际划分组织单元

试点是国有企业开展重大工作的常用方法。推行阿米巴经营模式或运用其理论思想，也需要根据企业实际，选择某条产品线或某项业务开展试点，突破管理层级设置，减少内耗，以业务或项目或小组为单元，以此找出适合自身发展特点的阿米巴经营模式。同时对试点阿米巴时常检查其是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴单元的分割和工作实际不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，必须果断分裂或合并、重组，同时要由的阿米巴领导人来做，允许反复检测，其他部门或工作平台给予大力支持。阿米巴单元不是一次性划分完成后就万事大吉了，而是需要根据企业内外部环境变化不断调整优化，即回归阿米巴变形虫的本质。

参考文献：

[1]耿得科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析[J].日本学论坛.2007.3.

[2]丛龙峰.韩都衣舍：小组制背后的管理能力[J].人力资源开发与管理.2015.10.

篇4：阿米巴经营管理模式的重要前提是实践经营会计

一、市政公司概况

市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中, 由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展, 公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广, 经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理, 推动精细化管理, 降低管理成本, 实现资源效益最大化, 公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。

二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示

第一、通过业务单元独立核算, 可准确掌握各板块的经营成果, 有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴, 公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门, 并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系, 严格制定财务制度和费用标准, 包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求, 给自身服务设定价格标准, 以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入, 从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入, 从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水, 自来水部改变以往总表核算, 给各分公司安装明细水表, 按市场价格对各分公司收费, 扣除成本后, 就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算, 促进各业务单元明晰自身经营现状, 并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。

第二、推行阿米巴经营模式管理, 能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴, 如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴, 让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识, 从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起, 从组织架构上, 成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门, 即七个阿米巴组织, 公司班子成员担当一级阿米巴的领导人, 并对各分公司的盈利状况负责, 这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权, 促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外, 通过经营权下放给员工, 源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才, 强化了公司管理, 提高了经济效益。

第三、推行阿米巴经营模式, 调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前, 受制于国有企业传统弊病的影响, 员工参与公司经营活动的积极性不高, 满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后, 各个业务公司 (阿米巴单元) 自负盈亏, 使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确, 同时配套相应的责权利;并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识, 促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬, 公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议, 会上各业务单元涌现出许多积极献计献策, 为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳, 有助于提升本业务单元的业绩, 其本人所带来的贡献度也一目了然, 大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行, 各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关, 每位员工也乐意参与经营活动, 共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。

三、市政公司的努力方向

当前在公司及广大干部职工的通力协作下, 正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式, 虽然推进的涉及面广, 但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此, 为确保该模式的持续有效, 要注重流程与制度建设, 通过顶层设计保障运行体系的有效性:

(一) 进一步明确各单元责权, 监督到位。通过建立层层授权、分权体系, 进一步完善各岗位职责, 建立相应的多级流程, 同时加强财务核算及审计等方面的监督。

(二) 进一步完善阿米巴单元目标考核体系建设, 实现分公司与支持部门核算标准化, 合理分解目标, 将责任落实到个人, 有效推动目标实现。

(三) 进一步完善各阿米巴管理层组织建设, 通过市政公司经营核算委员会的工作制度建设, 提供各阿米巴更多的支持与辅导, 强化各单元执行落实, 包括检查促进、会议研究等, 从而不断提升体系运转能力与水平。

摘要：笔者结合自身工作实际, 阐述了所在单位实行“阿米巴经营模式”的具体做法和经验以及后期努力的方向, 对其他单位实行该模式具有一定的指导意义。

关键词：阿米巴经营模式,经营核算,管理机制

参考文献

[1]稻盛和夫著, 陈忠译.阿米巴经营管理[M].中国大百科全书出版社, 2013, 8.

[2]李守武管理会计实战案例[M].中国财政经济出版社, 2015, 5, 1.