稻盛和夫阿米巴经营读后感

2024-05-02

稻盛和夫阿米巴经营读后感（精选15篇）

篇1：稻盛和夫阿米巴经营读后感

稻盛和夫阿米巴经营读后感

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

篇2：稻盛和夫阿米巴经营读后感

阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法――单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益―费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得―购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。

数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。

数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。

领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。

市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的`话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。

篇3：稻盛和夫与阿米巴经营

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理, 它将企业划分为“小集体”, 像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心, 自行制订计划, 独立核算, 持续自主成长;让每一位员工成为主角, “全员参与经营”, 打造激情四射的集体, 依靠全体智慧和努力完成企业经营目标, 实现企业的飞速发展。日本已有超过300家的企业在京瓷公司的指导下引进了阿米巴经营模式, 业绩得以大幅提升。阿米巴经营既提高了员工的成本意识, 又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

一、阿米巴经营产生的背景

上个世纪六七十年代, 日本经济正值高速发展时期, 电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结出硕果, 全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单。但与松下电子做生意也绝非易事, 日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”。松下电子对京瓷也不例外。松下电子每年都对京瓷提出降价要求, 甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目, 滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多, 价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图, 于是拿掺了水的结算书去恳求:“我们已经是赤字了, 请务必多多包涵!实在不能再降价, 还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话, 你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润, 却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。

另一背景是成立多年的京瓷已初具规模, 经营业绩迅速提高。此时任公司副总经理的稻盛和夫更为不安。日本有句话叫:“中小企业像脓包, 变大就破”。就是说企业规模变大、情况日趋复杂后, 经营者管不过来, 企业就可能乱套。稻盛创建京瓷后, 从新产品开发到生产、销售, 各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时, 他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感:他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时, 只要拔毛一吹, 就可以变出自己的“分身”———许多小孙悟空。那么, 企业经营者能否培育与自已理念一致的“分身”———许多小经营者呢?为此, 京瓷公司发展出“阿米巴经营”的管理体系。现在光京瓷公司就有将近3000个“阿米巴”。

二、奇异的阿米巴

“阿米巴” (Amoeba) 又称变形虫, 在拉丁语中是单个原生体的意思, 属原生动物变形虫科, 虫体赤裸而柔软, 其身体可以向各个方向伸出伪足, 使形体变化不定, 故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化, 不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

在稻盛和夫的引领下, 京瓷公司形成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样, 京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是, 稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”是工厂、车间中形成的最小基层组织, 也就是最小的工作单位, 一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组, 每个阿米巴小组平均由十二三人组成, 根据工作内容分配的不同, 有的小组有50人左右, 而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心, 就像一个小企业那样活动。虽然需要经过上司的同意, 但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体, 再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合, 这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

为了采用独立核算制对各个组织进行管理, 损益结算是不可或缺的, 若是采用专业的结算表, 外行人很难看懂。为了让没有会计知识的人也能够看懂, 稻盛就对损益表进行反复研究, 制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。1965年, 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时, “单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”, 是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。需要解释的是, 此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务, 而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用 (劳务费以外的原材料费等) /总劳动时间 (正常工作时间+加班时间) 。由此可见, 在阿米巴经营中, 阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理, 还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低, 以最少费用实现订单, 以最少的费用创造最大的价值, 从而实现附加值的最大化。

阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位, 主要根据单位时间核算表进行管理, 每个月都制作计划和业绩报表, 并对计划进行精确的进度管理。而这种月度计划的基础就是被称作“Master Plan”的年度计划。“Master Plan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标, 通过反复进行周密的模拟而制定出来的。在每个年度开始之前, 所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标, 制定各自的“Mater Plan”, 并以此来进行公司的运作。

三、培养团队意识

事实上, 阿米巴经营不是简单的化小核算单位, 而是通过这个过程, 使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说, 在传统的成本管理体系中, 其主角是产品、是物, 焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中, 主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式, 使各个部门、各小组, 甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说, 大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉, 他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮, 很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看, 单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此, 阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系, 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标, 在各自岗位上为达到目标而不懈努力, 在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值, 各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等。

每个小组的成绩当然有高下之分, 但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬, 颁赠纪念品, 京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴, 公司会严格追究责任, 但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值, 也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到较低评价, 因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

篇4：没有稻盛哲学就没有阿米巴

首先，让我们思考一个问题：当每个人的效率提高时，公司整体的效率是否也会相应提高？

2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞队。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上有“禅师”之称的传奇教练菲尔·杰克逊，在许多人眼中，这是20年来NBA最强大的一支球队。要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人队几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败原因：奥尼尔和科比相互争抢风头，都觉得自己是球队领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，无法融入整个团队，没有完全发挥作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，战斗力自然也就大打折扣。

可见，明星员工的内耗和冲突往往会导致整个团队变得平庸。导入阿米巴，某种程度上其实就是在鼓励每个阿米巴都成为明星。当员工的积极性、能动性低下时，阿米巴的优势会很快发挥作用。而当所有阿米巴都成为明星，其可能带来的负面效应便不可小觑。由此可见，导入阿米巴时，不能只关注个体阿米巴的成长，还要兼顾阿米巴之间如何协调、合作的问题。如果说阿米巴的经营体系对个体阿米巴的成长起着重要推动作用，那么要想保证阿米巴之间的团结、配合，就必须依靠稻盛哲学。

下面我们就具体来看一下导入阿米巴后，各阿米巴之间的关系好坏对公司整体运营会产生怎样的影响。

首先，内部阿米巴在分配销售额时，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在这个阶段如何保证分配的公平、公正，会直接影响各阿米巴的斗志。如果分配不均，会出现分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很难使业绩得到提升，而分配多的阿米巴则仅需付出少量努力便可以取得相当显著的成绩。如此下去，就会造成阿米巴之间的不公，从而产生矛盾。对公司整体而言，由这种矛盾所带来的内耗，往往会形成很大的负面效应。因此，如何保证分配的公平、公正，一方面要提高负责分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲学来解决了。

再比如，阿米巴体系中要求公司内部的阿米巴也实现市场化，与市场项目接轨，甚至当内部前一工序的产品质量不能达标时，可以拒绝接受，而转为从公司外部购入同样的产品。其目的是使所有阿米巴都具有市场意识，使每一个阿米巴都可以直接与外部挂钩、竞争，这个出发点固然无可厚非。但如果某个阿米巴的负责人有私心，就可能用各种借口拒绝内部阿米巴所提供的产品，而从外部自己亲戚的公司直接进货。这种现象在中国并非罕见，因此，要想解决此类问题，也要依靠稻盛哲学。

再举一个销售部门的例子。如果把销售部门单独组成一个阿米巴，那么其评价将会随着销售额的增加而提高，因此，为了多卖产品，销售部门很容易忽略生产部门的实力和实际情况，甚至不惜以降价为手段来实现销售目标，而最终将代价转嫁给公司。可见，若没有基于利他精神的团体意识，给企业带来的损失可能是惊人的。

此外，由于在阿米巴的会计指标中，会把间接生产部门的费用全部分摊给所有阿米巴，当间接费用大幅提高时，生产部门的阿米巴无论如何努力，也很难消除由此带来的高昂费用的影响，因此，一定会影响到各阿米巴成员的士气。

凡此种种，在导入阿米巴后，具体运营中会出现各种类似上述的问题。这些问题所带来的负面影响，从某种程度上说，有的可以通过在制度体系上下功夫得以缓解，但其效果是有限的，因为根本问题还是在“人心”。所以，思考如何改变“人心”，如何确立“利他”的文化，才是导入阿米巴的最重要前提。没有这个前提，2004年美国湖人队的悲剧就有可能在我们的公司里再现。

稻盛哲学不是一个模糊、空洞的概念，而是一套非常严谨，既能增加我们智慧又具有可操作性的概念。它不但告诉我们要做到“利他”，还通过阐释关于人性的真相，给我们指出了一套如何驾驭人性的思维方式和方法。稻盛哲学是在透析人性的基础上诞生的，具有普适性。作为一个经营者，只有真正了解人性，才能很好地去驾驭它。所以，中国企业要想成功导入阿米巴，就必须首先把稻盛哲学作为重中之重去对待。

稻盛和夫先生在他的书中曾经多次强调：“阿米巴经营是我花了几十年心血确立起来的经营管理模式，用这个体系可以给企业带来惊人的成绩。然而，在导入阿米巴时，必须同时导入稻盛哲学，这是前提条件。如果不导入稻盛哲学，而只导入阿米巴，则对公司而言，是非常危险的，甚至可能导致一家公司的衰败。”由此可见，无论是稻盛先生本人的呼吁，还是从阿米巴本身的特点出发，要求所有喜欢阿米巴模式的人，都要重视稻盛哲学。如果把阿米巴比作“形”，那么稻盛哲学就是“神”。有形无神是行尸走肉，有神无形是纸上谈兵，必须形神兼备，方能发挥出阿米巴的威力。

篇5：稻盛和夫阿米巴经营读后感

“阿米巴经营”是稻盛和夫所创造的一种经营模式、一种经营理念、从一个经营一窍不通到被称之为日本的经营之圣、人生之师，成为日本的企业家兼哲学家的第一人。在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，用40年的时间创建了两家世界500强企业。从创建公司到公司启动阶段，所面临诸多的实际困难从该书的第一章中已充分说明其经营的独到理念，阿米巴经营，在京都白手起家创建了京瓷公司，没有经验和缺乏技术，这方面的基础设施必须从零开始建设等。但是稻盛和夫没有被困难吓到，而是迎难而上。他认为企业只要是不掺杂任何死心的做有利于企业。有利于国民的事情，于员工以心交心，让员工作为企业的主人，那么企业就会获得成功。一：把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制，以各小集体独立核算的原则，追求销售额最大化和经费最小化，采取能够即刻应对市场变化的部门核算原理，实现开展阿米巴经营的第一个目的。

二：培养具备经营者有意识的人才，让小单位领导能够同甘苦，担负起共同经营责任的伙伴。使每一位员工会产生自己也是经营者的一员的意识，更会萌生出一个经营者的责任感、努力去提升业绩、和各自的阿米巴开展出色的经营。

三：在经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系建立一个有更多员工互相携手共同参与经营公司、让全体员工为了公司的发展而齐心协力。在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，最大限度地提升个

人能力，并努力工作，茁壮成长。

“自利则生，利他则久”，“利他”是企业经营的起点，拥有，“利他之心”的企业是战无不胜的、这里的“他”不但代表员工，客户，还包括供应商，股东，银行社区和其他利益相关系。

企业不能脱离社会孤立的发展，而是存在于一个自然的生态系统中，如果企业仅仅关注自己的利益，可以实现生存，但是一旦危机爆发，就容易毁于一旦，企业只有同相关利益者建立共赢到共生的良性关系，从“利他之心”出发，那么大家都会来帮助企业，企业也因此受益，并依靠强大的整体力量持续成长。

篇6：稻盛和夫阿米巴经营读书笔记

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。

因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。

篇7：“阿米巴经营”读后感

由于各种原因没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。起初对书中所述总有一种无力感，看上去说的都有道理，但一想到实际运用就马上就会有各种各样的实际问题跳入脑海。但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。

第一令我触动的是书中描述的组织结构和员工关系。“稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。公司和员工的目标毕竟还是一致的，那就是企业发展、利润增加，使得公司和员工的收入都有所提高，双方又是互相制约和互相促进的，只有公司发展了，才能给劳工提高较高的工资、丰富的福利待遇和优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。

第二“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

第三“京瓷会计学”就是通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、成本降低、推广优化、精益生产……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。

拥有独特解决问题的能力阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、实现全体员工共同参与经营。

个人见解：稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、独立核算和正确的理念。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。书中要取的智慧之光远远不止于此，只是还需要时间细细品味，做公司一个部门主管我们必须不断的学习努力充实自己，才可能在激烈的市场竞争中顺应企业的需要，为企业做更大的贡献。

根据书中领会的方面，本部门需要学习并改进以下内容

a)进一步解读公司的目标、分解部门的工作目标，各区域岗位为了达到这个目标而分解成小目标。

b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。

c)进一步完善岗位区域检验项目（重点培训区域作业指导书）。

品质管理部

王前

篇8：稻盛和夫阿米巴经营读后感

关键词：管理模式,阿米巴经营,自主经营体

一、“阿米巴经营”

京瓷 (KYOCERA Corporation) 创始人稻盛和夫 (现任名誉会长) 有一次读中国的《西游记》, 孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹, 每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想, 我做企业老板, 能不能在遇到困难时, 拔出一把毫毛来一吹, 然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢?

于是, 稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度——阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织, 每个小型组织都作为一个独立的利润中心, 按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴, 另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上司的同意, 但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体, 再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合, 这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

在阿米巴经营体系中, “单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格, 按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的, 并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入, 从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间, 得出的数值就是单位时间核算, 它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。

二、“自主经营体”

海尔集团CEO张瑞敏在海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式, 催生出无数个大大小小的自主经营体, 让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”:让消费者成为发号施令者, 让一线员工成为CEO, 倒逼整个组织结构和流程, 让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主经营体, 首先要划定市场, 还要做到三句话, “留足企业利润, 挣足市场费用, 超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户, 并产生利润, 有两个利润线要达到, 第一就是行业的平均利润线, 第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆, 比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计, 零度是保本, 再往上是保利线、分成线等等。

三、两种管理模式存在的相同之处

1. 最大限度发挥员工积极性。

现在很多企业都在倡导全员参与式经营, 但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营, 但实际上只是把员工当做一种信息来源罢了。还有一种情况, 就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情, 能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足, 消除他们工作中产生的部分挫败感, 效果甚微。以上两种情况都不算是真正的授权, 员工并没有真正得到充分施展才能的机会, 因此很难说是一种参与式的经营。但是在京瓷与海尔则完全不同, 其成功的关键就是做到了真正的授权。

在京瓷, 企业被分成许多个阿米巴小组。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用, 根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性, 集结所有人的智慧。正因为阿米巴规模小, 所以员工的建议一旦被采纳, 其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入, 虽然辛苦, 但却很有价值。每一次改善都能通过具体的金额反映出来, 因此效果也就更明显。阿米巴经营激发了所有员工的自信, 使他们认为“只要努力自己也能做到”。在阿米巴经营模式下, 每位员工都是企业经营活动中的主角, 并非流于形式。

在海尔, 张瑞敏认为新的管理模式能不能成功, 完全取决于是否是全员参与, 主动权是否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的新商业模式下, 所有的员工都有单, 只是单的大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在全球的竞争力, 而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户, 怎么创造出这些用户的需求。海尔的目标是:让每个人都能创造出自己能够创造的价值, 每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。

2. 勇于创新。

引用稻盛和夫的一句话:“我们接着要做的事, 就是人们认为我们肯定做不成的事。”在京瓷, 员工每天都会坚持的是:今天胜过昨天, 明天胜过今天。无论你在什么岗位, 无论是多么简单的作业, 他们都会贯彻这种精神。虽然每天的努力只看到一点成果, 但是日积月累的话, 这种创新就能迎来巨大的硕果。

在海尔也是一样。从开始的“砸冰箱”到后来的“砸仓库”, 海尔的创新之路走得并不平坦。但正是这种自上而下的革命使得海尔实现了从卖产品到卖服务的转型, 从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。

四、两种管理模式存在的差异

1. 考核时限不同。

海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度, 完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。虽然管理层对于阿米巴经营者的监督很严格, 如果完不成目标, 整改措施也比较犀利, 但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩, 对于人才成长显得更宽容一些。

2. 激励方式不同。

海尔自主经营体采取“包干制”的形式, 以财务考核与物质刺激为主。稻盛和夫则认为, 日本是一个讲求平均和中庸的国家, 直接的物质刺激在短期内有效, 长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。因此, 虽然每个阿米巴的成绩有高下之分, 但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬, 颁赠纪念品, 京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴, 公司会严格追究责任。但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值, 也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴反倒得到低评价, 因为它可能为了自身利益, 而不顾其他阿米巴如何, 从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

3. 经营哲学不同。

海尔崇尚亚当·斯密的“经济人”原则, 相信人都是 (下转第260页) (上接第256页) 自利的, 因而只要调动了个体的积极性, 组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的, 不过他同时相信人是可以利他, 也是愿意利他的。在京瓷, 各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间, 如果人人为己, 缺少为整体着想的利他之心, 阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间, 倡导和实践他的做人和经营哲学, 用一句话来表达就是:把“作为人, 何谓正确”当做判断一切事物的基准。就是“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他认为:“阿米巴经营”是一种管理模式, 是“术”, 但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人, 何谓正确”的企业哲学, 也就是京瓷公司的经营理念:“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时, 为人类社会的进步发展做出贡献。”

五、对中国企业的启示

中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式, 从学习日本到学习欧美, 事实上只学到了一些管理方法和工具, 顶多只能算“知道”。凡事唯有知识再加上经验才能算真正的“学会”。学习本身没有错, 问题出在心态上。中国企业总希望“拿来就能用”, “急用急学、急学急用”。如此务实的学习, 造成的结果就是学西方不像西方;学日本不像日本;学古人不像古人。其实每个企业的经营氛围或环境不尽相同, 这就需要适当的调整经营方式。每个企业都要根据自身实际情况进行变通, 从而总结出专属于自己企业的管理模式。

在将京瓷的“阿米巴经营”与海尔的“自主经营体”进行分析的过程中可以发现, 让一些小规模的组织单位承担利润责任的经营制度已经成为一种趋势。今后, 把利润责任或附加价值责任下放给现场, 充分发挥现场员工智慧的全员参与式经营将会日益普遍。在中国企业新管理模式的探索之路上, 海尔集团一直是个先锋军。在过去的25年里, 张瑞敏致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌, 同时, 亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的新管理模式。但在与京瓷的对比中也不难发现, 海尔也犯了中国企业的一些通病, 那就是急功近利, 看重结果。其实, 正如稻盛和夫所言:“人生唯一的目的就是修炼灵魂, 使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。”企业经营, 与其纠结与“术”, 更要专注于“道”, 一个伟大的企业必然有一个立足高远的领导者, 而深谋远虑, 当从“修心”开始。

参考文献

[1].稻盛和夫, 阿米巴经营.中国大百科全书出版社, 2011

[2].王建坤“.阿米巴经营”的秘密, 21世纪商业评论, 2010 (41)

[3].房灿.稻盛和夫讲述“十二真经”.商周刊, 2010 (11)

[4].石丹.京瓷用“阿米巴”释放现场创造力.BMR商学院, 2010 (7)

篇9：读后感《阿米巴经营》

昨天在央视2套，的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生，福耀玻璃曹德旺，罗莱家纺董事长（忘了名字了）在讨论企业经营等话题，稻盛和夫自我评分为60分，同时在节目中着重强调“敬天爱人”的哲学思想。让人感觉到儒家理学的朴实之处。（注：稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人，“格物致知，知行合一”等理念为王阳明提出）

阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了，因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（责任人）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过，但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。

70年代邓xiao平访问米国以后，看到了中国与米国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，“包产到户，联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系（裤裆的蕾丝花边）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力，读后感《读后感《阿米巴经营》》。

后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量。我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。

后来海尔的张瑞敏提出来SBU（战略业务单元）的概念，也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位，要计算每个员工的投入产出，员工上下游工位之间相互要效益和产出。也就是工位之间是买卖关系。虽然没有在海尔工作过，但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系，在海尔内部和网络之间也有很多争议。

从上面的例子来看，中国人还是挺聪明的，国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。但是为什么一直没有成功的实践案例，成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢？是不是聪明反被聪明误呢？还是其他原因？

有句话：“历史的悲剧总在重演，只是换了个历史的主角”同样管理的问题也是在重演，只是换了不同的公司而已。稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定，一定是有东西遮住了我们的眼睛，然我们无法看个清清楚楚，明明白白，真真切切。那谁能借我们一双慧眼呢？除了划分独立核算的组织，以及独立的业务，和适时的调整等阿米巴经营要点外。其实稻盛和夫也点出了关键：领导需要有完美的人格，时刻约束自己，磨练自己。公平、正直、不撒谎，不欺骗，需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，才会让员工产生主人翁意识和干劲，为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时从上面国内的例子中可以看出来，包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向，让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来，富起来以后的人骄奢淫逸。同时“档”下的蕾丝通过不正当的手段获取财富，私吞郭嘉的资产。这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。

在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗，完全没有把员工当做人来看待，只认为是个机器。企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的，员工心理是有怨恨的。如果公司发生火灾，估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷，甚至幸灾乐祸。

海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步，废弃了压榨员工的思想，从管理心理学（马斯洛需求层次）来说超越了满足生存的需求，但是也只是刚刚满足了安全的需求。因为员工之间的只是买卖关系，可能因为工作考核标准制定的不细，造成员工之间关系紧张，员工与员工之间是对立的关系，很难会有团队意识来协作和改善公司的问题。利益的博弈会使员工带上有色眼镜看待人和事。

稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。

国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中，面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，学到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力，通过言传身教为企业做出榜样，形成文化，这样才能出现中国的经营之圣。这本书值得所有企业家和创业者认真读读。

篇10：《阿米巴经营》读后感

第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。

首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

篇11：《阿米巴经营》读后感

我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的`是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。

传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

篇12：《阿米巴经营》读后感

全员参与提高效率：

阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性;让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始了一场雄伟的事业。

众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办?一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了7了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。

每名员工都是经营的主角：

阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

篇13：《阿米巴经营》读后感

阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。

在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织?在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织(SBU)是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。

篇14：阿米巴经营读后感

书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担心员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。

那主人公后来怎么做了呢?

经过一段时间他多次思考，认为自己不能长期这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够独立管理几个人的管理者，把整个组织系统化分成若干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽办法努力提高业绩。

联想到店面的管理者，完全可以《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个项目，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。