车间管理（精选十篇）
车间管理 篇1
绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:
1、绩效考核是管理者的责任。
所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。
2、绩效考核针对的是员工的绩效。
员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。
3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。
企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。
4、绩效考核需要定性与定量相结合。
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。
员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。
二、绩效考核在车间的推行情况及效果
(见表)
查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。
车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。
三、绩效考核存在的问题
虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。
绩效考核存在的问题
●很难考核创意的价值
●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素
●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响
●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰
●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实
●考核者的失误
●消极地进行沟通●反馈不良
四、搞好员工绩效考核应注意的问题
要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。
任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。
六、结束语
注塑车间车间管理制度 篇2
一、总则
为保证产品质量，提高本公司的产品在市场上的竞争力，以及员工的自身安全，尽可能的减少工伤事故；除了遵守公司的各项厂规厂纪外，注塑车间员工还应执行以下规章制度。
二、注塑车间的现场管理
1.搞好注塑车间的规划及区域划分工作,合理规定机台、周边设备、原料、模具、包材、合格品、不良品、水口料及工用具的摆放区域,并标识清楚。
2.注塑机的工作状态需挂“状态牌”。3.注塑车间生产现场的“5S”管理工作。4.“急件”生产需规定出单班产量,并挂急件牌。5.烘料桶画出“加料线”，规定加料时间。
6.做好原料的使用、机位水口料的控制及对水口料中废品量的检查工作。7.做好生产过程中的巡机检查工作,加大各项规章制度的执行力度(适时走动管理)。8.合理安排机位人手,加强现场劳动纪律的检查/监督工作。9.做好注塑部吃饭时间的人手安排及交接班工作。
10.做好机器/模具的清洁、润滑、保养及异常问题的处理工作。11.做好安全生产的检查及安全隐患的消除工作。
12、搬远模具过程中，所吊模具不得高过操作人员头部（金型只可吊离地面
50-100CM），13、严禁不开安全门从机台上方伸手至腔内取物。
14、头部或半身进入模腔或者机台内部时候必须关闭油压马达。
15.除领班、技术员之外，所有员工不得使用天车，不得随意触摸机台任何禁止触摸的部位。
三、员工管理
1.新来的员工一定要进行上岗培训，合格后方可上岗。
2.所有人员一律按车间作业流程作业，不得违规操作。
3.上班时间所有员工严禁穿拖鞋，长发女工不得披头散发。
4.注塑车间员工应服从上级合情合理安排，听从主管/领班的安排按生产指令单生产，不得私自调换机台。
5.发现机器故障和模具损坏等一切情况要立即停机报技术员处理，不准私自拆除修理。
6.公司下发的工具及其他用品，要妥善保管，不得遗失不得私拿公物，用完及时归还。
7.上班时间内，集中精力，认真按规程操作，严禁迟迟不让注塑机合门，不得打磕睡、玩手机，不得串岗、闲聊。
8.交接班时，要做好机台周边清洁工作，工具、物品按区域摆放整齐。当班生产的合格品及不合格品分开摆放，并做好交接班记录。
9.交接班时必须确认产品无误、注塑时长与机台记录一致、产品标签与指令单一致、有无做好机边卫生，到下班时间方可交班完毕。
10.注塑车间大休或放假时，车间员工须做好车间清洁卫生工作、切断电源、关闭门窗。
四、质量管理规定
1.在生产前，车间主任或主管应核对生产通知单上的产品名称、用料、颜色、产品尺寸以及模具型号。
2.产品注制正常后首模要和图纸进行首件自检确认，车间巡检在生产正常后，拿首模与技术部下发的工艺检验卡量尺寸并做好相关参数记录。
3.产品注制过程中，每隔1小时要进行一次自检确认留底，发现有不合格品立即报车间主管或巡检，把发现的不合格品隔离分开、装袋。白夜班每隔1小时对生产的产品认真确认合格后装袋。
4.产品自检确认项目：料花、缺料、塑料穿孔、注塑不饱满、熔接痕、毛边、批锋、安装孔堵塞、油印、颜色不一致、白色产品有斑点、产品变形、飞边或毛刺产品缺陷等。
5.每批注制完成的产品交由车间巡检或车间主管确认合格后，方可入库。
6.不合格产品须返工，返工产品三天内完成。
7.新产品生产首批大货前，须进行试生产，交工程部签板确认留底。
8.如机台未达到定额产量时，技术员须立即查找原因，并解决产量不达标的问题。9.每批注制完成后的料杆及料块要进行粉碎后放到规定区域。五．配料房的管理 1.配料房内的原料、色粉、混料机要分区域摆放。2.原料(含水口料)要分类摆放,并要标识好。
3.色粉应放在色粉架上,并要标识好(色粉名称、色粉编号)。4.混料机要编号/标识,并做好混料机的使用、清洁、保养工作。5.配备清理混料机的用品(气枪、火水、碎布)。
6.配好的料需用封袋机封口或扎好,并贴上标识纸(注明:原料品名、重量、色粉编号、使用机台、配料日期、产品名称/代号、配料员等）。7.配料看板、配料通知单的使用,并做好配料记录工作。
8.白色/浅色料需用专用混料机配料,每混完一桶不同色的材料，须清洗料桶，并保持混料机周边卫生整洁。
9.有些材料需要温烘，做好各种材料温烘所需的温度及时长记录。10.对配料人员进行业务知识、岗位职责及管理制度的培训工作。
六、碎料房的管理
1.碎料房内的水口料需分类/分区摆放。
2.碎料机之间需用隔板隔开,以防碎料飞溅出来造成干扰。
3.碎好的料装袋后需及时封口,并贴上标识纸(注明:原料名称、颜色、色粉编号、碎料日期及碎料员）等。
4.碎料机需编号/标识,并做好碎料机的使用、润滑、保养工作。5.定期检查/紧固碎料机刀片的固定螺丝。
6.透明/白色/浅色水口料需固定机台粉碎(最好分开碎料料房)。
7.更换不同料的水口料粉碎时,需彻底清理碎料机及刀片,并保持环境清洁。8.做好碎料员的劳动保护(佩戴耳塞、口罩、眼罩)及安全生产管理工作。9.清理碎料机须关闭总电源（每天点检安全装置）；
七.原料/色粉/水口料的管理
1.原料/色粉/水口料的包装、标识与分类。2.原料/色粉/水口料的领用记录。3.拆包的原料/色粉/水口料需及时封袋。
5.制订水口料添加比例的规定，并做好每款产品添加比例的记录。6.制订色粉的存放(色粉架)与使用规定。7.制订料耗指标及补料申请的规定。
8.定时对原料/色粉/水口料进行盘点,防止物料遗失。八.工装夹具的使用与管理
1.对工装夹具进行编号、标识、分类。
2.定期对工装夹具进行维护、检查与保养工作。
5.工装夹具的安全操作/使用管理规定(如:数量、顺序、时间、用途、定位等)。6.对工装夹具进行建档,制做夹具架,定位摆放,并做好领用/记录/管理工作。九.注塑模具的使用与管理
1.模具的标识(名称与编号)要清晰 2.做好试模工作,制定模具验收标准,把好模具质量关。4.合理设定开合模参数、低压保护及锁模力。
5.建立模具档案、做好模具的防尘、防锈及进出厂的登记管理工作。6.特殊结构的模具应规定其使用要求及动作顺序(贴告示牌)。7.模具需摆放在模具架或卡板上。
8.技术员负责对自己所操作的注塑机的润滑系统进行检查及保养，如发现有漏油、油路不通或其他异常情况及时向车间主管报告。
9.技术员或主管应每隔一个星期对注塑机设备的重要部件进行一次安全检查。
10.模具工和技术员要对换模与停机过长后的模具做好防锈处理。
浅谈车间管理工作 篇3
质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果
该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。
１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。
２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。
３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。
４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。
５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。
贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中
建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。
强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作
（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。
（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。
车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。
浅谈车间工时管理 篇4
关键词：常规工时,非常规工时,实做工时,手开工时
在实际生产过程中, 每天都会有操作者来开工时, 但是几乎每天都会出现, 正规的蓝图工时却没有定额工时, 或者有定额工时, 但由于工序不符开不出来。派工人员将此类问题汇总, 定期向工时定额人员发邮件上报, 却迟迟得不到解决。在以前的工时中, 还出现定额人员因手上无某项工艺规程而无法制定和修改工时。对于这种情况, 车间不可能将工艺规程送到定额人员手中, 一方面因为车间没有这个人力, 另一方面车间还需工艺规程在现场开展生产工作。车间可与机加工艺室协商, 如果出现定额人员手中无工艺的情况可就近到机加工艺室查阅。如果工艺出现换版和换页的情况, 建议工艺室将这个信息传递给定额员, 定额人员也应尽快完成工时的修订, 保证工时的状态与现行的工艺状态保持一致。
目前的绩效工资分配制度是与工时挂钩的, 工时多, 绩效多, 反之亦然。如果班长派工不公正, 那么有人干一天可能抵得上你干两天, 三天, 或者有人看着没有别人干活的时间多, 而月底的工时和别人差不多, 甚至还高, 这让别人的内心如何能够平衡。如果班长很公正, 那么有赚工时的活儿, 他会让几个人合伙分着干或轮着干, 遇到亏活儿, 他会适当的再给别人一些好活儿作为补偿。由此不难看出, 班长在派工时是经常面临这些难题的, 他们有相当一部分精力都消耗在平衡这些工时上, 而无法将全部精力放在将某项任务安排给合适的人干, 并帮助协调和处理加工中的问题, 保证生产任务按节点要求完成。生产任务完成的过程很艰难, 结果不理想可能有许多的原因, 其中定额工时的不平衡, 班长在派工时遇到的困难和阻力, 以及广大职工干活的积极性不高, 应该是影响任务完成的深层次原因。这种矛盾在今年繁重的生产任务局面下表现得尤为突出。
既然知道工时定额存在这么大的弊端, 为什么还有人死守着它不放, 而不摆脱它的束缚, 另辟蹊径, 探索出一条新路呢?定额人员应该在各班组推选若干思想正直, 操作水平较高的人成立本工种工时定额小组, 以现有的工时定额为基础, 本着认真负责, 公平公正的原则, 制定本工种的实做工时。实做工时制定完成后, 由于它是由本班组自己的职工制定出的工时, 它的运用和实施能够在最大程度和最大范围内实现公平, 一定会得到广大职工的支持和拥护, 让广大职工感到满意。
前面说的是常规工时, 下面谈谈非常规工时。所谓非常规工时, 就是生产过程中产生的, 但又无定额工时的特殊工时。这些工时目前的处理方式是由调度员手工填写。结合派工实际, 现将常见的非常规工时大致进行如下分类: (1) 磨刀类, 包括磨车刀, 磨铣刀, 磨钻头, 割车刀, 割铣刀, 割衬套, 剖检零件等。 (2) 工装类, 包括自制工装, 加工机床附件等; (3) 白图临时任务类; (4) 工艺调整类; (5) 代料类, 包括棒料粗代替细, 板料厚代替薄等; (6) 下料类, 例如各种类型的边框, 工艺要求下单件料, 物资却下成条状料, 回后还需要钣金单件下料。 (7) 工艺性问题类, 是指零件在加工过程中出现的各种问题, 如果不通过额外的加工, 将无法满足工艺要求或顺利交检等。典型的问题有各种类型的口框, 电抛光回后四个角的地方会产生黑斑等。 (8) 表后问题类, 是指零件经过表面处理后相关尺寸发生变化。常见的有螺纹不过等。 (9) 变形类, 指零件加工完成后发生变形需重新返修, 例如铣工, 线切割完成后零件局部发生变形等。 (10) 外观抛光类, 包括钣金件, 大侧板, 滑轨, 内外套管等。 (11) 去接刀痕类, 包括去除钣金件的线切割痕, 机加件普铣和数铣工序产生的接刀痕等。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。 (13) 去锈类, 是指去除零件在加工流转过程中由于未及时防护而产生的锈斑或原材料本身自带的锈斑和表面缺陷等。 (14) 外来任务的工时, 包括从精加, 装配, 外协等单位转来的返修, 协作和委托任务所产生的工时等。
就上述分类情况看: (1) 磨刀类, 现行的办法是调度员按相对固定的标准20分钟一件开, 建议以后在磨工操作者那里登记签字, 月底汇总数量, 再乘以20分钟即可。这样一来, 操作者不用耽误时间到处找调度员开磨刀票, 调度员也从简单的重复劳动中解放出来, 工票纸也节省了。 (2) 工装类。 (3) 白图临时任务类。 (4) 工艺调整类。这三种情况可以放权给班长, 同时把握好公平和适当奖励的原则。 (5) 代料类。 (6) 下料类。可由车间制定统一的工时的标准。 (7) 工艺性问题类。 (8) 表后问题类。 (9) 变形类。这几类情况, 建议由车间分管技术和质量工作的主任牵头, 先分析产生原因。对由工艺原因造成的问题, 建议联系工艺处开展技术攻关或完善工艺;由车间自身的原因造成的问题, 要做好原始质量记录, 对相关责任人该教育的要教育, 该处罚的要处罚, 同时在召开车间质量分析会时, 要将出现的问题作为案例进行讲评。这样做的好处是, 使当事人得到警示, 使旁观者受到教育。有人认为这样做有点小题大做, 可作者不这么认为。俗话说:勿以恶小而为之。千里之堤毁于蚁穴。正是由于我们的职工在平时的工作中没有养成良好的操作习惯, 树立牢固的质量意识, 才导致质量问题频繁出现。 (10) 外观抛光类。此类问题涉及零件的种类很多, 之前手开的工时量较大。 (11) 去接刀痕类。此类问题可以说不可避免, 经常发生, 最易被某些人当作理由来开返修工时。这两类问题都迫切需要车间出台相关标准予以明确和规范。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。建议由技术主任亲自来研究判断, 是否一定需要到镗工协作。对于钳工自身能够克服的问题, 由钳工自己想办法解决;对于确实需要镗工协作的做好登记, 并同时做好工时分配工作, 避免镗工和钳工相互挤占工时。 (13) 去锈类。建议各班组加强派工区零件的外观防护, 对由于防护不及时造成的生锈问题不予开除锈工时。 (14) 外来任务的工时, 建议车间授权经验较为丰富的人掌握这部分手开工时。
车间管理 篇5
【摘要】 车间人员的数量和质量不仅是当前知识资源的体现者，而且是企业发展的根基，因而备受企业的重视。然而百丽生产车间人员的高流失率现象却令管理者困惑不已，车间人员流失现状直接影响企业生产效率、产品质量、企业形象，从而威胁企业的生存。因此，从环境和企业自身两个因素分析了百丽生产车间人员流失危机的原因，找出车间管理的缺陷及对应策略，构建车间和谐氛围。
【关键词】人员流失；车间管理；缺陷；对应策略；和谐氛围
前 言
人力资源是现代企业最为重要的资源。人员的数量和质量是人才的基础，人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人员流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人员的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，那么企业就会危机四伏，所以企业就不能再仅仅停留在对人员流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人员流失的原因，制定一套制止企业人员流失的危机管理制度。
百丽生产系统是一个劳动力密集型制造企业，没有什么高科技技术，需要的是员工熟练的操作技能和忠诚的价值观，而车间人员流失恰恰是影响此项的毒瘤。在世界金融危机的影响下，中国制鞋中小企业的纷纷倒闭，市场上制鞋人才相对比较充裕，然而车间人员流失率依然居高不下，直接影响公司冬靴面部车间九个小组生产计划的实现，导致公司帮面频繁外发加工，从而使整体生产效率降低、产品质量不稳定。作为生产车间的管理者，将做出以下的探讨：
一、车间管理人员的文化水平和道德修养
车间的管理人员大多在公司工作过五年以上，甚至是十几年，他们有这非常丰富的工作经验和熟练的操作技能，以及属于自己的一套管理方法，但是大多为了生计，早年出来打工，读书不多，缺少文化教育；长期又在车间一线工作，时势信息了解不多；缺乏对80后、90后员工的了解，有着文化、信仰的代沟。对员工的管理往往过于简单、粗暴，一味追求权威式、霸气式的管理方 1
式，可能员工表面上看很怕，心里却一点都不服，这样他当这你的面会认真工作，背后却依然我行我素，所以加强车间管理者的文化教育迫在眉睫。
2009年公司一直提倡建立学习型组织，开展读书活动，以及9月份即将在公司开办的高级教育班。这无疑表露出公司要做百年百丽的决心，它用其雄厚的底蕴，优秀的企业文化留住基层管理者，给他们提供学习和接受培训的机会，提升他们的文化层次和人才质量。所谓师傅领进门，修行在个人，企业为我们这些车间的管理人员提供了学习机遇，我们更应该珍惜，以此提高自我认知水平和管理水平；树立科学的人生观，学会尊重人，对人才的重要性有足够的认识，有大胆使用人才的胆识和魄力。车间管理人员更多应学会从员工和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。
二、当前车间员工的心态 随着社会不断的发展，80后、90后员工都有一定的文化水平，有着与80前员工不同的人生观和价值观，而且他们中部分是单生子女，平时在家娇生惯养，自我调整能力和抵抗力弱。所以想法往往以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，员工在公司的短期化行为非常明显。公司发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当公司碰上前进中的问题时，想留在公司共患难的员工能有几许？如何端正员工的心态，是我们车间管理人员最难解决的问题，它需要一个漫长摸索的过程。
1、在活动中培养。公司应计划一些群体性活动，让所有的员工都参与。员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。如拔河、与其他单位的比赛活动、到成功民营企业中参观、设计一些边工作又能边取乐的项目、举办一些操作技能比赛、集体旅游、共同设计工作环境，等等。通过各种活动有针对性地培养员工的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。
2、在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、早会、优秀员工的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。
3、在工作中随时随地教育。一是车间管理人员发现员工有某方面的过错时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理人员和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着公司既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。
4、在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，车间管理者和其他员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入车间大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。
5、在制度上激励。公司有公司的规章制度，车间也可以制定适宜于自己的制度，只要不违背公司制度。人性的培育、激发在一定意义上是难于用金钱实现的。例如，员工的一个微笑值多少钱，员工之间的相互帮助值多少钱，谁能进行量化，凡此种种不一一列举。但是，如果在制度上适当地引导也不为是一种权宜之计，关键是制度的内容设计上要能够体现这种公司的企业精神。例如，可设计一些车间和气奖、操作熟练奖、员工协作奖、主动工作奖，等等。只要认真去体会，这种制度还是可以设计出来，并能发挥应有的作用。
6、在公司的企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的企业精神，而是一种充满积极人性的企业精神。形式上的企业精神是表面上的东西，只要企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的企业精神就是实质意义上的企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼企业精神。
二、车间生产效率和加班时间
制鞋行业有一普遍现象—上班时间长，百丽也不例外。这可以说是车间人员流失率高的最直观原因。当然，一种行业作业的时间长短是受客观市场环境所影响，车间自身不是关键，但也足以左右员工的去留。
在百丽越是加班时间长的车间，其产能和工分往往低，员工的工资不高，车间的人员自然就不稳定。其实这是一种恶性循环（上班时间长—员工的积极
3性差、情绪差—生产效率低—车间产量低—加班赶产量），所以只有提高车间的正常上班时间生产效率，才能增加车间人员的稳定性。当然，提高车间生产效率，不是说句话那么简单，它需要车间管理人员把材料，人员，机器，型体的操作难易程度等综合考虑，合理安排生产，才能得以实现。
四、车间的工作环境
百丽事业部一直以来把5S和质量一起抓，如二月份的“5S月”、每个星期的5S检查、每个月5S评比等，这一切都是公司为员工营造舒适环境的举措，但车间环境的维护需要每个员工，而改善工作环境必须要从管理人员做起，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。其实，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，这样才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才会达到安全有保障，无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好；才能让员工在车间有家感觉，稳定于公司。
总之，车间人员流失对在留员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。员工离职的“示范”作用，会使车间在留员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
浅谈卷包生产车间现场质量管理 篇6
【关键词】卷烟；加工工艺；现场质量
1、前言
随着烟草加工工艺研究的逐步深入，现代卷烟生产企业更加注重卷烟加工工艺要求，这使得卷烟加工工艺要求在卷烟质量的中地位更加显著，为推进公司发展方式由“产量主导型”向“质量导向型”的转变，推动卷烟加工工艺不断向着特色加工、精细加工、智能加工的方向发展，必须进一步加强生产车间现场质量管理成。
卷包车间建筑面积达2.7万平方米，是集卷、接、包、成型为一体的卷烟生产车间，生产控制和管理全面采用数据采集和MES制造执行系统，拥有各类生产设备67台套，其中卷包对接机组35台套（ZB45-ZJ17硬包机组21台套，ZB25-ZJ17机组9台套，B1-ZJ17机组5台套），KDF2成型机16组，咀棒发射机8组，装封箱机8组（其中有6组YP11A、2组YP12），年生产能力达到100万箱，员工760余人，是我公司主力生产车间之一，也是长江以北单体作业最大的卷烟生产车间。
作为公司主力生产车间，一定要建立行之有效的现场质量管理体系，现就如何做好现场质量管理做如下阐述。
2、现场质量管理
卷烟质量的现场管理可以从设备的在线检测，即设备的关键质量监测点，计量、检测仪器的管理，及工艺质检人员的检测三方面入手，通过完善检查激励机制，开展课题、加强培训等多种手段进一步提升现场管理的有效性。
2.1设备在线质量监测
设备的关键质量检测点是卷烟产品质量的根本保障，如PROTOS卷接机组的重量控制系统，缺盘纸检测，盘纸拼接检测及剔除，堆胶检测，漏气、空头、缺嘴检测等；GDX2包装机组的小盒成像检测，小盒开口检测，小透拉线检测，小透飞包检测，双包缺包检测，空头、缺支、缺铝箔撕口、缺内框纸检测，飞内框、内框纸接头、铝箔破损、小透飞包检测，条盒的拉线、缺包、缺条检测等等。管好产品加工质量首先就要保证这些在线检测仪器能够准确工作，因此必须加强在线检测仪器的管理。
首先，使用部门制定相应的管理制度、将所有的在线检测仪器建立台账，校验规程并进行管理校验、登记，填写相应记录并由本部门存档以备查阅，管理制度、校验规程汇总交管理部门备案，根据检定周期定期进行检验，检定标识要完好按规定粘贴。这样既保证了在线检测仪器的可靠性，也保证了检测结果的权威性。
其次，在线检测仪器也是设备的一部分，将在线检测仪器列入设备点检计划。点检记录要有责任人，有检查标准，有结果记录，有复查人。发现异常及时向工艺人员反映，及时处理避免不合格品流向下一工序，并做好记录便于追溯。
对于关键质量点的管控，我们制定了检验标准、检验方法并对机车操作人员、维修人员、工艺人员进行培训，使他们对仪器完好的检验有标准可依。
2.2计量、检测仪器的管理
监视和测量装置分为A、B、C三类，国家规定的强制检定的监视和测量装置，即用于贸易结算、安全防护、环境监视、医疗卫生方面的监视和测量装置，用于量值传递的标准计量器具，与工艺控制、质量检测等密切相关的计量器具为A类，例如温湿度测试仪、综合测试台标棒等。用于工艺控制、质量检测或其他检测且对计量数据有一定要求的计量器具划为B类，例如电子天平。
作为对工艺质量有重大影响的A、B类测量装置，必须有检定计划、鉴定记录、鉴定证书、鉴定标识，按规定周期进行检定。有专门负责人保证装置及标识的完好，并由质检人员进行不定期抽查，将抽查结果与绩效挂钩。
在现场管理中，计量、检测仪器的管理主要包括标识的检查、校验记录的检查、仪器的完好检查（包括点检记录、维修记录等）。
2.3工艺质量人员的自检管理
作为把控产品质量的关键岗位，首先从事该岗位的人员必须达到一定的要求，比如具备工艺质量专业知识，具备职业资格等级；其次工艺质量人员要明确自己的岗位职责，熟悉工作流程，掌握工作标准，出现问题有一定的分析、处理能力，并能与相关人员沟通，及时处理，保证产品质量。
在现场管理中，首先质检人员要遵守最新标准的工艺规范，做好工艺规范额更新、作废记录，检查现场工艺规范的实时性，保证生产产品与工艺规范牌号一致；其次，关注生产现场的环境温湿度、异味，防止温湿度不达标或有异味影响卷烟吸味，从各方面保证产品满足工艺要求。
除此之外，质检人员最重要的工作便是对产品物理指标的检验。由于是人工检测与设备检测相结合，在主观判断占主要地位时，一定要尽量消除人为因素的影响。通过加强理论知识及实际操作的学习，不断提升业务水平，制定详细完善可操作性强的工艺标准，同时加强职业操守教育，使现场检查更加规范、公平。在利用仪器检测时，首先要查看仪器校验记录，保证仪器的可靠性，其次要熟练掌握仪器的操作方法，严格遵守操作规程，检验结果保存完好便于今后查阅。
在现场质量管理中，开展课题也称为提升现场质量管理水平的一个重要手段，一直持续开展的QC课题、利用数据有效分析结合六西格玛工具开展的精益六西格玛课题以及精益质量课题，通过开展课题创新充分调动全员参与管理的积极性和主动性，自觉参与管理的主人翁意识，集思广益真正为提升产品质量贡献了才智。但是专业质量管理人员要同群众QC小组活动相结合，同生产相结合，与质量攻关项目相结合，注重实效，注重成果，切不可一哄而起，一哄而散。三是在企业推行各种形式经济责任制过程中，应该把其内容列入考核中，定期组织发表成果，奖励先进单位及小组个人，同职工切身利益挂钩，才能持久有效地开展下去。
3、结论
近年来，我车间在现场管理各方面都有了极大的提升，现场质量管理只是其中的一部分，但是也是尤为重要的一部分。我们将不断研究行业发展趋势，借鉴成功经验，梳理现场质量管理现状，查找质量管理短板，结合公司信息化平台来提升现场质量管理水平。同时工艺质量管理队伍素质要进一步加强，从而不断强化工艺质量管控能力，推进公司更好更快发展。
参考文献
[1]刘晓龙.卷烟制造过程关键质量特性识别及实证研究[D].郑州大学，2013
车间安全风险管理的思考 篇7
1 大力宣传安全风险管理, 营造浓厚的学习氛围
为确保让每名干部职工融入到安全风险管理的氛围中。车间组织全体干部职工召开了安全风险管理动员会, 成立了车间安全风险管理小组, 制定了《车间安全风险管理办法 (试行) 》, 确定了“两手抓、两不误”的贯彻实施模式。车间以专题会、生产会、周例会、班前讲话等各种形式组织干部职工认真学习安全风险管理相关知识, 大力宣传安全风险管理知识, 让职工理解风险管理的目的是提前预防、控制不安全因素, 提高对安全风险管理的认识。
在车间学习、研判的基础上, 组织干部职工共同学习《工务安全风险管理知识宣传手册》, 发动全体职工开展安全风险源点研判, 在全车间范围内开展安全风险管理大讨论活动, 组织车间全体干部职工183人进行安全风险管理知识考试, 通过考试检验了学习宣传的效果, 深化了车间安全风险管理工作的开展。
2 盯控关键, 抓好风险研判
车间、班组发动干部职工围绕“五大关键, 十三个重点”自下而上、自上而下全员参与安全风险的排查, 结合线路工作特点, 重点突出旅客列车安全、施工、防洪、防胀、防断、撞养路机械等高风险环节, 抓住巡道、关门防护、上道作业人员等关键岗位的标准化作业, 强化落实病害设备检查、处理措施, 控制管内关键部位 (生产场所) 的劳动安全卡控等全面排查, 不留死角。
根据风险类别、发生频率、可能产生后果的严重程度, 合理确定高度风险、中度风险、低度风险三级风险。班组每月按时上报车间安全风险点的排查情况, 由车间进行汇总梳理, 形成车间安全风险控制数据库, 同时向各工区公布。
车间对查明的安全风险源点, 采取定性、定量或半定量的方法, 逐一分析风险致因、可能造成的后果、影响范围、危害程度。并综合分析不同风险及其来源的相互关系, 以及现有措施的有效性。根据研判的风险事件, 按照设备质量标准和职工作业标准, 分系统、分层次周密制定控制措施, 切实做到标本兼治, 有效化解和降低风险。
车间制定风险控制措施遵循优先顺序, 优先采取危险消除和预防措施, 继而采取后果控制和应急措施, 并注重临时控制和长期控制相结合, 实现关口前移、超前防范。
3 结合实际, 将安全风险管理深入日常管理工作
车间安全风险管理实行动态管理。每日施工作业开始, 施工负责人结合班前试问, 对照《现场重点岗位风险辨识卡》开展班前安全讲话、抽问, 并针对《安全风险重点控制揭示牌》中的相关内容, 对施工作业项目存在的安全风险重点进行强调, 让每名作业人员熟知当天施工作业项目的安全风险重点。
对于风险检查情况, 有危及行车安全隐患的问题检查人要现场落实处理, 并全程参与。车间在每周例会上会对管内各班组、各作业项目完成及风险管理执行情况进行汇总, 分析存在的问题, 及时修订本周盯控重点。由车间管理人员、工区工长严格按《车间安全风险管理办法》规定周期对照车间《安全风险检查表》逐处进行有记录的检查, 在次周例会上进行检查处理情况汇报, 同时由车间调度录入电子库, 便于掌握管内风险源控制情况, 并保存原始检查记录表。
为保持安全生产的高度敏感性, 针对季节更替、工程改造、设备更新等内外部条件的变化, 车间结合月度生产会, 每月定期召开安全风险评估会, 对各工区风险源点进行评估, 确保对所有辨识出的危险源点逐一进行风险评估, 识别潜在危险, 确定风险等级, 每季度进行一次全面检查、评估, 依据评估结果, 调整风险等级。
如车间对管内因更换曲磨轨、长轨条, 应力发生变化有胀轨迹象被列为中度风险管理的16处曲线, 因前期车间集中力量进行应力放散12.115km及应力调整9.68km, 车间将该处降低为低度风险进行管理。随着气温升高, 由于线路上存在道碴不足、线路易胀轨跑道等隐患, 车间将原定为中度风险管理的16处缺碴地段升级为高度风险源, 要求各班组严格盯控, 严格无缝线路的管理工作。随着防洪工作全面展开, 车间将管内11处I级、34处II级、13处III级看守点列为车间环境风险源点进行严格管理, 同时要求跟班组将未列入防洪巡守点地段进行排查, 严格对管内线路做到一处不漏一米不漏的进行盯控。
4 严格盯控, 定期研判, 确保车间安全风险管理过程控制的取得实效
车间在设备整治方面围绕局工务系统提出的“六大维修养护理念”加以实施、控制过程, 确保设备整质量有保障。在管理方面加大了对作业人员劳动人身安全管理, 尤其强化了对单岗作业、劳务工等的安全管理。
对作业、管理方面等可能造成劳动人身安全的风险, 车间、工区利用揭示牌等形式实行长期全面卡控, 确保安全风险管理工作有序可控。作业风险评估达到中度及以上时, 应立即重新组织修改施工 (作业) 方案, 制定切实可行的防控措施, 措施制定后, 再次组织评估, 直到风险可被接受。作业风险评估出现低度风险时, 应注意监控, 落实防范措施, 消除风险点。风险管理, 由车间主任、副主任每月根据技术规章管理、施工审批等相关办法, 进行自查。对设备、环境方面存在的风险, 车间按照高度、中度、低度等级, 确定等级负责人, 建立风险源点卡控检查制度, 定期进行检查。
环境、设备风险经过有效整治后, 在观测一定时间的设备稳定后, 由车间主任组织相关人员进行逐处现场核实, 制定一定时间内的检查监控措施后可以降低设备风险等级或者取消设备风险控制。设备风险源点经过整治后效果仍旧不良, 且有向严重方向发展趋势, 一是积极向段相关部门反映争取彻底整治。二是由车间主任带队现场诊断, 提高风险等级控制, 制定更加严格检查监控措施并实施。对管内新增设备风险源点, 由车间主任带队现场诊断后纳入设备风险控制表进行相应等级控制。
4.1 高度风险———负责人车间主任
由主任 (不在由副主任、或主任指定车间干部按规定时间定期检查) 进行每周不低于一遍检查并且督促整治、处理, 责任工区 (作业组) 每周不少于一遍检查 (不和车间同步) ;并做好相关检查记录, 对异常情况应立即上报, 并制定切实可行的防控措施。
4.2 中度风险———负责人车间副主任
由副主任按每月不少于二遍检查 (副主任外出组织施工, 则由车间主任或管理人员落实相关检查规定) , 并且督促落实责任工区、作业组及时整治、处理。工区每周不少于一次检查 (不和车间同步) 。做好相关检查记录, 发现异常情况比照高度执行。
4.3 低度风险———负责人车间管理人员
由车间管理人员每月不少于一遍有记录的检查, 并且督促工区、作业组有计划安排整治、处理, 工区每月不少于一遍 (不和车间同步) 有记录的检查。
对于新增设备、环境安全风险采取数据收集、现场诊断, 并经车间安全风险管理小组集中研判后纳入车间《安全风险管理数据库》制定切实可行的防控措施, 并督促相关人员及班组负责落实, 确保车间安全风险实现动态管理。
如何做好车间安全生产管理 篇8
关键词：重整车间,安全生产管理,责任感,培训
有了安全保障, 车间的生产和工作人员的生命才不会受到威胁, 才能安心积极地工作, 为企业创造更多的效益。因此, 重整车间的安全管理是车间各种管理中最为重要的部分, 它是为了保护生产人员的安全和健康而采取的各种措施。目的是为了改善工作环境, 消除危害和保证有序生产。
1 重整车间安全生产管理中存在的问题
重整车间作业相对来说危险系数较高, 工作环境危险, 一般都是在高温高压的条件下工作, 操作程序复杂, 而且原料重整时发生化学反应, 会产生很多对人身体有害的易燃易爆的气体, 如果不采取有效措施, 很容易发生不安全事故。并且对于操作员在各方面都有着严格的要求, 必须掌握一定的相关专业知识, 否则操作失误也会是很大的安全隐患。可是在生产过程中, 长期从事生产的管理人员和作业人员总是抱着侥幸心理, 认为只要做到差不多就可以了。主要表现在:管理人员没有认真落实安全管理制度, 确切地说是, 执行力差, 忽视了制度的落实程度, 很少采用现代的科学仪器进行安全管理和检测, 大多时候凭借个人经验进行判断, 最后导致不安全事故的发生;企业的安全生产管理制度不健全, 存在安全漏洞, 没有把车间实际生产情况与安全制度相融合, 发现问题及时修改和补充, 进一步完善制度;机械设备老化, 运行周期过长, 存在着一定泄露和停机的风险;员工的整体素质不高, 岗前培训和岗位定期培训工作做得不够扎实, 尤其是特殊岗位的操作人员, 导致工作人员责任心差, 安全意识薄弱, 专业技能水平低下, 并且忽视车间制度要求, 没有佩戴和做好安全防护等。
2 重整车间安全生产管理采取的措施和策略
2.1 建立健全安全生产管理制度, 实行安全工作考核
重整车间这种特殊的工作环境, 必须成立安全生产小组, 对本车间的所有生产人员进行定期或者不定期的安全培训, 并制定详细且责任明确的安全生产细则和流程。生产过程中经常进行检查和监督, 贯彻落实各项安全生产制度, 保证安全生产。安全生产小组以每个生产班组为单位, 还要配备相应的安全生产方面的管理人员。各个生产小组安排一位负责组织、联系的车间领导, 定期检查各小组的安全生产工作, 发现问题及时整改, 并组织全员讨论, 制定纠正预防措施。安全责任第一负责人为车间的行政一把手, 主要负责人是车间的工艺、设备主任和其他管理人员。他们共同落实安全生产条例, 努力提高员工的安全责任感和养成良好的安全习惯, 时刻把安全生产放在首位。对安全工作进行考核, 是实现安全管理最有效的途径, 可结合重整车间的工作实情制定员工安全考核办法。安全工作落实到个人, 岗位责任制, 让安全生产趋向规范、合理和成熟, 使安全和奖金挂钩, 谁出问题谁负责, 从而提高安全意识。
同时车间要关注每一位员工的工作情绪, “严寒酷暑”、雨雪天气、夜间和节假日等特殊时期是最容易出现安全事故的时间点, 这些时期尤为要做好对员工的安全提示, 了解每一位员工的心理状态, 及时发现问题, 避免员工的疲劳大意、带着情绪工作, 提高员工的工作积极性和安全警惕性, 消除不利因素给安全生产带来的影响, 合理安排工作, 也是减少安全事故发生的一个有效途径。
2.2 提高对突发事件预警、预防和应急处置能力
重整车间的现场管理非常重要, 它能够对安全生产起到促进作用, 及时解决管理失误, 把安全事故扼杀在萌芽状态, 为企业树立形象。如果出现了新的有关安全问题, 及时制定纠正防范措施, 进行针对性的事故演练, 能够有效预防发生更大的安全事故, 降低车间生产的风险。反复强化演练的过程中还可以发现应急预案中的不完善之处, 然后进行修改细化, 提高预案的预防质量, 还能锻炼生产人员的应急处事能力, 以至于真的出现不测时不会手忙脚乱。同时抓基本建设和改造技术, 使生产工作安全和谐。定时和不定时检查设备工作情况, 及时保养维修, 消除设备的安全隐患和缺陷, 保证机械设备安全生产。提高监测技术和监督手段, 学习新的管理理念和管理手段, 充分做到预防为主, 确保安全措施有效落实。结合重整车间的实际生产运行, 不断总结反思安全管理制度在执行中出现的问题, 做到发现了就改进、不断完善和提高的良性循环管理。
2.3 加强工作人员安全知识和技能培训, 提高员工的整体素质
由于重整车间工作的特殊性, 要经常对其工作人员进行安全教育, 召开车间安全工作会议, 积极开展班组安全活动, 逐渐形成一种制度, 并利用各种事故通报、经验分享、观看视频、学习统计企业与本车间历年安全事故事件和利用通讯、媒体等形式进行大力宣传安全工作, 强调安全生产, 高度重视思想教育;对于新进员工和调换岗位的员工更要进行入厂、车间和岗位安全教育, 考试合格后才能上岗操作, 这是血的教训之宝贵经验;要是从事特殊岗位的员工, 更应该着重进行安全教育。也可以实行培训班的方式进行安全教育, 掌握安全操作技能, 安全技能考试合格后再上岗, 争取做到安全工作万无一失。使员工在实际操作中始终把安全问题放在第一位。同时提高安全生产责任感。每一位员工都是企业的主人, 都有义务为企业生产安全负责。为提高生产安全, 必须对员工进行技术培训和素质教育。只有员工技术熟练了, 才能避免因操作失误而带来的安全隐患。以立足本职、岗位培训为主, 加强职工的“业务”、“安全”培训, 造就一批技术功底硬、综合素质高的基层班组技术队伍。要加大技术培训的激励, 不但要在物质方面重奖重罚, 而且要在精神方面给予奖励。使员工自觉遵守职业道德, 不段更新专业知识, 努力提高技术水平和工作质量, 更好地发挥员工的主人翁作用。
3 结语
加氢车间信息管理系统的开发 篇9
1 系统设计概述
1.1 主要设计功能
加氢车间信息管理系统主要具备以下功能。
系统管理具体包括添加、删除用户, 修改用户信息等功能。
工艺技术管理对工艺指标、分析指标、技改技措项目等进行查询、修改、添加、删除操作。
设备管理对设备基本信息、运行信息、维修信息进行操作, 比如查询、修改、添加、删除等。
1.2 系统开发工具介绍
加氢车间管理系统的开发采用Microsoft Visual Basic 6.0开发工具和Microsoft SQL Server 2000后台数据库。
1.2.1 Microsoft Visual Basic 6.0简介
Visual Basic是Microsoft公司于1991年推出的, 1998年发布6.0版, 使Visual Basic的功能得到了很大的增强和完善, 成为一个实用性很强的软件开发工具。
1.2.2 Microsoft SQL Server 2000简介
Microsoft SQL Server 2000是Microsoft公司推出的一套完整的数据库和分析产品, 可迅速提供下一代可扩展电子商务、各种业务和数据仓库解决方案。[1]
2 系统总体设计
2.1 系统管理的功能
加氢车间信息管理系统是一个交互式查询系统, 利用该系统普通用户作为只读用户可以查询、打印工艺指标、分析指标、设备信息;系统管理员可管理所有用户, 查询、修改、增加、删除工艺指标、分析指标、设备信息。
2.2 系统功能图
加氢车间信息管理系统的系统功能图如图1。
2.3 系统数据库设计
2.3.1 应用程序和数据库的接口
加氢车间信息管理系统采用ODBC+ADO访问数据库。运行Microsoft Visual Basic6.0后, 新建工程并以加氢车间管理系统为名保存, 在这个工程中选择菜单“工程”中的“引用”命令, 在“引用—加氢车间管理系统.vbp”对话框中“可用的引用”中选择Microsoft ActiveX Data 2.7 Library选项, 确定后就在程序中加入了对ADO的引用。
2.3.2 数据库表标识规则
(1) 数据库表名标识规则。
加氢数据库的表标识全部为tb开头, 除用户信息表用tb加英文User为标识外, 其它各表均以tb加汉语拼音首字母为标识。
(2) 字段标识规则。
用户信息表字段以去掉tb的表名加英文字段名为标识, 如用户信息表中的“用户密码”字段以“UserPassword”为标识;其它表字段以字段名称的汉语拼音首字母加字段的英文标识为标识。
2.3.3 数据库设计
(1) 数据库。
(1) 数据库名称:加氢数据库。
(2) 标识:jiaqing。
(3) 创建数据库:运行Microsoft SQL Server 2000中的企业管理器, 在数据库文件夹单击右键, 选择“新建数据库”, 并取名为jiaqing。
(2) 数据库表结构。
打开加氢数据库, 在左部树中单击“表”, 在右部窗口中单击右键选择“新建表”, 逐个建立以下各表。此处仅以用户信息表为例, 其它各表略。
(1) 表名:用户信息表;标识:tbUser。
(2) 表名:工艺指标表;标识:tbGyzb。
(3) 分析指标按物料种类 (原料、塔顶、加氢产品、塔釜) 分为四个结构相同的表。
表名分别为:原料分析指标表、塔顶分析指标表、加氢产品分析指标表、塔釜分析指标表;标识分别为:tb Yl Fx、tb Td Fx、tbCpFx、tbTfFx。
(4) 表名:技改技措表;标识:tbJgjc。
(5) 表名:换热器表;标识:tbHrq。
(6) 表名:罐表;标识:tbGuan。
(7) 表名:泵表;标识:tbBeng。
(8) 表名:其它设备表;标识:tbQtsb。
(9) 表名:设备运行记录表;标识:tbSbyx。
(10) 表名:设备维修记录表;标识:tbSbwx。
2.3.4 访问数据库
ADO通过ODBC方式访问数据库可以使用用户DSN、系统DSN和文件DSN, 本系统采用文件DSN。创建名称为jiaqing.dsn。
3 系统功能设计
3.1 系统公用模块设计
加氢车间信息管理系统中创建了一个系统模块, 用来定义全局变量并存储公共函数。
(1) 定义两个全局变量gUserName (用户名) 和g User Kind (用户权限) , 两个常量BLUE (蓝色) 和WHITE (白色) 。
(2) 公共函数及其作用:Main函数, 系统启动函数;Connectstring函数, 设置数据库连接字符串函数;ExecuteSQL函数, SQL语句的执行函数;DBExist函数, 判断数据库中是否存在指定记录;txtIsNull函数, 判断输入到TextBox的内容是否为空;cboIsNull函数, 判断Combo Box的内容是否为空;IsOverStringLen函数, 判断输入内容是否超过给定值;viewData函数, 在Datagrid中显示数据;ISEquelLen函数, 判断输入到TextBox的内容长度是否为给定值;cboData函数, 为ComboBox赋值函数。
3.2 系统登录模块程序设计
(1) “确定”按钮的Click事件:进行用户身份验证, 处理流程。
(1) 开始用户身份验证。
(2) 检验用户名是否为空。
(3) 若为空则给出出错信息提示, 设置TextBox获得焦点, 处理终止。
(4) 以输入的用户名为关键字, 检索用户信息表的用户名和密码字段。
(5) 如果不存在该用户名, 处理终止, 并提示错误信息。
(6) 如果存在该用户名, 比较输入的密码与从数据库中检索出的密码字段值是否相等, 如果密码相等, 进入主控平台并将用户名和用户权限赋给全局变量gUserName和gUserKind;如果不等, 设置密码TextBox获得焦点, 处理终止, 并提示错误信息。
(2) “取消”按钮的Click事件:卸载当前窗体, 退出登录。
3.3 系统主控平台模块设计 (略)
3.4 用户信息管理模块设计 (略)
3.5 修改密码模块程序设计
(1) “确定”按钮的Click事件:更新用户密码。
(1) 以用户名为关键字, 检索用户信息表中与用户名对应的密码字段 (用户名已在登录成功时被赋给全局变量gUserName) 。
(2) 将输入的原密码与检索到的密码相比较, 如果不同, 提示用户“原密码不正确!”设置原密码TextBox获得焦点, 背景色变为深蓝色, 处理终止。
(3) 如果相同, 检验输入的新密码不能为空, 且不能超过数据库中允许的最大长度, 否则处理终止, 并给出出错信息, 设置新密码的TextBox获得焦点, 背景色变为深蓝色, 处理终止。
(4) 调用公共函数txtIsNull检验确认新密码TextBox不能为空, 否则提示“请确认新密码!”, 处理终止。
(5) 检验新密码和确认新密码的TextBox内容是否相同, 如果不同提示“两次输入密码不一致!”, 设置确认新密码的TextBox获得焦点, 背景色变为深蓝色, 处理终止。
(6) 更新用户信息表中的用户密码字段。
(2) 当TextBox内容改变时, 将TextBox背景色恢复为白色。
(3) “取消”按钮的Click事件:卸载本窗体。
3.6 工艺指标管理模块设计 (略)
3.7 设备基本信息管理模块设计 (略)
3.8 打印报表设计
本系统提供的报表有工艺指标表、分析指标表、技改技措表、设备一览表、设备运行记录表、设备维修记录表。报表的设计包括数据环境设计和数据报表设计。
4 结语
加氢车间信息管理系统的针对加氢车间工艺技术、设备管理工作的特点, 主要设计了用户管理、工艺技术管理、设备管理三个子系统, 具备对用户、工艺技术管理、设备管理等信息进行查询、添加、修改、删除等操作功能。
摘要：加氢车间信息管理系统针对加氢车间工艺技术、设备管理工作的特点, 主要设计了用户管理、工艺技术管理、设备管理三个子系统。应用本系统可以在计算机上灵活、方便地管理车间的技术、设备资料, 从而大大的提高工作效率, 使车间日常管理更加系统化、现代化。
关键词：加氢车间,信息,管理系统,数据库,ADO
参考文献
[1]彭其美, 冷英男.Visual Basic程序设计教程[M].北京:人民邮电出版社, 2006, 1.
[2]黄明, 梁旭, 冯瑞芳.Visual Basic+SQL Server中小型信息系统开发实例精选[M].北京:机械工业出版社, 2007, 4.
浅论针对车间员工的信任管理 篇10
企业中汇聚了来自五湖四海的不同人群, 有些受过高等教育, 有些大字不识几个。在这里重点讨论相对处于社会低层的车间员工以及针对他们的信任管理。
1. 现代企业车间员工的特性
(1) 车间员工的年龄层次。
车间员工一般年龄在20~40周岁之间, 企业考虑到车间劳动以体力为主, 且基本都是一个萝卜一个坑, 更愿意招精力充沛的青壮年, 以保证基本生产运作。
(2) 车间员工的学历层次。
车间员工的学历基本是在小学到大专之间徘徊。多数车间岗位, 对知识水平的要求不算太高。由于目前中国大学生饱和, 大专毕业生也愿意接受车间体力劳动, 不过相对而言, 大专的比例仍较低。相同条件下, 他们获得提升的几率要高。
(3) 车间员工的打工经历。
多数的车间员工都有走南闯北的经历, 在不同的企业或为个体老板付出青春;他们曾经还有一技之长, 如厨师, 泥水匠, 粉刷匠, 油漆工, 甚至生意失败后的老板。因此, 他们有诸多比较, 会综合上考虑当前工作的利弊。
(4) 车间员工的社会压力。
车间员工一般都是家庭的中流砥柱, 结婚较早, 养育着多个孩子, 并承担老人的赡养义务。随着农村体制改革后生活水平提高, 他们的经济压力比重相对减少。
如果说过去一线员工在付出劳动之后还愿意忍辱负重是为了获得足够工资报酬养家糊口, 那么现代工人除了获得物质上的回报外, 更希望获得同事和领导的尊重与信任。而这份信任恰恰是他们更好地完成工作任务的源动力;企业创造良好的信任环境也是留人的一项重要举措。
2. 信任的定义和重要性
信任, 在汉语词典中的解释为相信而敢于托付。这可以理解为两层意思。首先是在内心深处, 要认可和相信对方, 最重要的是人品和能力方面的判断;其次是在行动上给以验证和肯定, 即用具体事件和行为来表达对对方的认可和信任。
信任, 中国学者林晋宽把它定义为:相信对方所做的事不会对自己不利, 而认为对方所做的事以及承诺, 其不确定性和风险性较小, 是值得将事情所托付和共事的对象。
如果说血缘或家庭成员之间可能存在绝对的信任, 持久的信任, 似乎有些与生俱来的味道, 那么在公司同事间的信任只能是相对的信任, 动态的信任, 需要花时间建立和维护。同事间的信任大部分源于共同的目标和利益, 又依赖于对彼此能力和品行的认可。
信任是一个易攻难守的领域, 车间员工之间的信任更是脆弱。举例来说, 假如车间是流水作业方式, 这要求员工具备更高的合作能力, 如果一个工序的负责人能力稍弱, 就会导致整条线的有效产出减少, 从而影响所有相关员工的收入。久而久之, 那位经常打乱节奏的员工, 就会被其他员工抱怨, 队友的不信任加深他的自卑和内疚, 一个眼神就能挫败他再度鼓起的勇气, 使他更加敏感和压抑, 最后只好选择离开。周而复始, 猜忌和怀疑使人员不断流失, 团队也终将土崩瓦解。而这在车间是一个很普遍的现象。
李斯特大学社会学教授Barbara Misztal在其著作《现代社会的信任》中写道:“信任让人们更容易在一起工作。”此言一语道破信任在工作中的重要性。
在信息经济时代, 快速反应能力成为企业的核心竞争力之一。而基于信任的合作会让决策更快更准, 也让下属更自信更卖力更用心。因为他期待兑现自己的承诺, 不愿意让信任自己的伙伴失望。正如西南航空公司里流传着的一个故事一样, 项目经理要处理一项高达数亿的投资方案, 在办公室过道上遇到了自己的上司执行总监, 便将自己的策划递了上去。总监看完他的报告后就直接告诉他“你去干吧”。短短几分钟, 就促成了一项数亿美元的项目。
这就是信任所作出的贡献, 它让团队合作更加简单。也增加了团队的隐形资产。
3. 信任管理的相互性
信任管理的相互性具体体现在它是一个双向的过程。车间管理过程中, 首先要有一个明确的组织架构, 即规定信息沟通时的优先顺序, 也定义了各阶层的权限范围。每一个人都存在信任与被信任这两个角色。信任是一个主动的过程, 可以凭借自身的经验去判定对方是否可信、信多少。被信任是自身以外个体对自己的一种判断和接纳。正常交往过程中, 只有彼此信任才能维持持久的合作关系。为了一时利益而暂时假装信任, 最终只会走向分裂。
在车间管理过程中, 领导要做的是以身作则。对于已经颁布的厂规厂纪, 领导应该带头做到。或许车间员工没有很好的表达能力, 他们遇到上级领导也不敢说太多话, 但是上级的一言一行却都是看在眼里。若上级自己品行不端, 说话粗鲁, 甚至出尔反尔, 那么当他教育或知道下属的时候, 绝对做不到立竿见影的效果。反之, 上级总是兑现自己的承诺, 甚至员工一句不经意透露的请求, 他也记在心上, 并在合适的时候予以解决, 即使由于诸多限制而无法实现, 也能诚恳地解释原因, 那么他就可以获得员工的推崇和爱戴。
从员工的角度来讲, 他若能按时保质保量地完成工作, 做好应有的记录和交接。那么就能获得上级的信任, 从而获得更多涨薪、升职的机会。反之, 员工喜欢面前一套、背后一套, 总想着蒙混过关, 即使能占得了一时的便宜, 也无法获得长期的好处。
因此, 信任管理的相互性告诉我们, 在车间管理过程中, 需要双方通过行动来证明彼此的心态和能力, 切不可玩弄对方, 心存侥幸。
4. 信任管理的传递性
信任管理的传递性, 很大程度上为整个企业信任环境的创建和改善, 起到至关重要的作用。举例, 员工A在团队中信任度很高, 那么他所欣赏和认可的队友也更容易被其他队友认可;若员工A获得了其上级组长B的赏识, 那么A被B的上级主管C认可的几率便会增加。也就是说, 信任可以在横向和纵向上传递。反之亦然, 若A不那么受欢迎, 那么他在工作中的阻力会越来越大。而信任管理的其中一个重要任务就是尽量去提升每一个员工的信任度, 彼此尊重, 互相支持。
5. 管理过程中的最高信任
在战争年代, 当两人能把后背交给对方, 那就是最高的信任。同理在管理过程中, 授权就是领导者背对下属时给予的最高信任。每一个领导都希望自己所建立的团队能像岳飞带领的军队一样, 做到“岳飞”在与不在一个样, 甚至更好。能否真正实现, 就在于实践工作中, 是否将授权拿捏妥当。
大家都知道, 授权意味着必须承担因被授权者的行为造成的风险。在车间管理中, 很多时候必须安排三班倒, 中夜班的管理正是对信任的一个检验。此时, 班组长成为最高统帅, 员工也必须对自己负责。在这种综合管理能力相对欠缺的时刻, 工作中的失误也会接踵而至。那么领导会如何处理这些问题呢?答案是按照既定制度执行, 但是从情感上而言, 同样的错误, 被授权者更容易得到谅解。这正是源自信任。授权即已默认为对下属的能力和品行的高度认可, 即使犯了错, 在稍许遗憾之余, 更愿意相信, 下次他会做得更好。
6. 信任与监督
信任与监督是否存在矛盾?答案是不存在矛盾。在车间管理过程中, 我们需要信任, 也需要监督, 信任和监督可以并行。这种看法不是把信任和监督对立起来, 而是采用更温和的方式, 促成了一种“既此亦彼”的思想, 将事物分为两方面, 一方面通过监督加以保证, 另一方面通过信任进行领导, 这样就能同时做到信任并保持清醒态度。
在这里举一个车间的案例加以说明。有一个汽车零部件的生产过程中有一个非常重要的工序, 涉及到产品的性能, 但是这个工序前后的变化, 从肉眼上无法区分。个别员工为了自己省事, 跳过这一工序, 对产品质量埋下隐患, 同时也让其他规规矩矩的员工心存不公感, 甚至蠢蠢欲动。企业不会允许这样的事情重复出现, 于是便安装了摄像头, 用来监视现场工作人员。在这里, 监督是为了维持公平公正和保证最基本的工艺要求。它也是一种对于逐渐破坏了的信任的修复和补充。
因此, 在车间管理中, 应该使信任和监督有机地结合在一起, 达到共赢。
7. 如何做好车间员工的信任管理
处在不同职位的人, 都希望获得人际上的信任。那么企业面对这种现状, 该如何做好信任管理呢?
(1) 建立公开透明的集体沟通渠道。
召集不同部门不同职位的代表定期举行信息交流会议, 在会议上, 大家将自己领域的问题和需要的帮助开诚布公, 并获得最大的支持。
(2) 设身处地, 换位思考。
从一线员工的角度看问题, 深入了解员工观点。不可总拿头衔或权力压人, 而应用自己的行为获得员工信任。
(3) 提供工作相关信息。
帮助员工理解其工作并做出选择。好的领导懂得给予员工完成本职工作所需要的信息, 并能在一旁指导和提升其能力。支持员工独立自主, 并提供有价值的意见和建议。
(4) 允许犯错并鼓励承认错误。
从一名新员工到能够独立操作, 总会经历一些挫折。只要员工能够意识到并愿意继续努力, 领导就应该给予信任的眼神并告诉他“加油”!
(5) 鼓励相互服务意识。
每一个在工作上的伙伴, 都向着一个共同目标, 所以要不断加强互相服务的理念, 建立互帮互助的工作氛围。
参考文献
[1]林晋宽.团队信任与研究发展绩效之关系[J].科技管理学刊, 1999 (1) :207-221.