车间管理办法（精选8篇）
篇1：车间管理办法
推行精益管理，提升车间管理水平
前言
当前，电力企业正处在改革转型的关键时期，电力行业竞争日趋激烈，既为发电企业改革发展创造了良好契机，同时也提出了严峻的挑战。机遇与挑战并存，在企业组织形式和职工队伍发生重大变化，职工思想观念及价值取向趋向多元化的同时，也为企业管理工作提出了新的要求。新形势下只有不断实践、探索和创新国有企业基层车间工作的新方法、新途径，才能更好地做好国有企业基层管理工作。实施背景
当前华电青岛公司正处于“十三五”的开局之年，战略转型、再次腾飞的关键时期，必须创新工作思路，充分发挥干部职工的能动性，提高工作效率。近几年，锅炉车间随着退休年龄职工的增加，职工老龄化越发严重，人员短缺的矛盾更加突出。全面提升车间管理水平，充分调动职工的能动性和创造性，是车间今后发展的必经之路。车间积极推行精益管理，通过提升职工技能水平、工作效率、检修质量等。为车间管理工作提升打下了坚实的基础。内涵和做法
精益管理，是管理理念的再升华、管理水平的再提升、管理文化的再塑造，“精”体现在服务水平和工作质量上，“益”体现在成本和效益上。推进精益管理就是要向管理要效益。在车间管理实践中，我们认为“质量看得见、过程是关键”，管理就是要把管理的过程作为关键控制点，把日常的、基础性的工作做细致，做扎实。在管理的过程中，努力去除工作中的浪费，将各项检修工作流程先细化，再固化，后优化，从而实现标准化，并严格执行各项检修工艺指标的控制和工作流程，实现管理制度化、制度书面化、书面表格化、表格电脑化的管理模式，最终建立起标准的管理模式予以共同遵循。同时，不断学习借鉴国内外先进的管理经验，在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，不断强化车间基础管理，提高管理水平。
一、对车间的规章制度及标准进行完善修改
以“AAAA”企业创建工作为契机，依照厂级文件的规定和要
求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，重新修定了车间管理制度。并在此基础上协助人事劳资科完成了车间的定员、定岗工作，修订了各岗位《工作标准》55个，进一步明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。
二、加强职工培训，尤其是青工，全面提升职工技能水平。立足车间实际、根据职工特点，不断创新培训模式，注重基础知识和工作技能的培训，一方面重视“短平快”式的现场培训，力求使职工在短时间内对要进行的工作有一个全面的了解，对有关的工艺规程、技术要求、注意事项等熟记在心，利于工作的顺利开展；一方面从优化车间人才梯队的高度出发，通过建章立制，制定车间长期的人才培训目标，促使青工的理论知识和工作技能都有大的提高。除了搞好日常的集中讲课和现场培训，他们还修订完善了职工培训实施方案，针对职工的技术现状，要求每个职工制定自己的学习计划、培训目标，并和班组、车间签定培训责任书，使培训工作达到日常化、制度化、规范化的要求。通过个人自学、集中培训、现场传授等方式，使青年职工的理论水平和技术能力有较大提高，能自主分析现场设备出现的问题，熟练处理日常缺陷；能熟练掌握本岗位的检修规程及检修工艺标准，并在工作中严格执行，不断提高检修工作水平。通过培训方案的实施，使每个职工的业务素质都能满足现有岗位的技能要求，检修技能水平显著提高，为提高工作效率打下了坚实的基础。
三、加强车间设备管理工作，确保圆满完成生产任务 1）进一步加强设备基础管理，为设备管理提供科学有效的信息。
加强基础管理，努力用足用好设备基础资料、数据，为设备管理工作的计划制定提供科学依据，更好地指导做好设备维修、维护保养工作。为此，车间对设备基础资料管理进行了全面的梳理和完善。一是设备现场方面，组织修理工全员参与，梳理设备跑冒滴漏、异物衬垫、缺钉少帽等问题并加以认真解决；二是做好设备健康水平的提升，组织人员对设备进行了较全面的调研，对影响设备运行的零部件进行了维修，车间的设备管理各项工作都取得了较大进步。
2）努力提升技术装备素质，确保设备保值、增值。设备管理的任务是通过多设备进行综合管理，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的投资效益。车间根据企业的总体部署，结合车间实际，在提升技术装备素质方面，做了以下几方面的工作：
1、进一步加强设备的维修、维护保养工作：根据生产安排，收集设备运行过程中掌握的设备状态，合理制定设备每月轮保计划，在保证轮保时间的前提下，加强对设备轮保工作效果检查、落实，确保轮保对设备稳定运行、设备完好的应有作用，强化对设备轮保记录及效果跟踪、考核。使轮保工作有计划、有实施、有资料记录、有检查落实。
2、利用设备停台、停产认真做好设备检修工作，提升了设备精度，确保设备保持在良好的运行状态。
3、根据设备状况，按照企业计划和安排，完成设备大修后的调试、测试工作，做好设备技改工作。
四、加强班组文化建设
班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。通过总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。实施效果
通过推行精益管理，车间管理水平显著提高，职工整体素质及工作积极性明显提升，保质保量的完成了车间全年的检修任务。1）车间克服管理人员少，班组年龄结构老化等问题，精诚合作，协调组织，完成了1、3号炉后屏过热器更换、#3炉引增合一改造、#3炉燃尽风挡板及框架改造更换、1、3、4号炉空预器改造、#4炉暖风器改造、脱硝增加备用层催化剂、1B、1C及2B、2C粗粉分离器改造等大型技改项目。顺利完成四台机组6次小修并达到零缺陷启动、零缺陷运行顺利。
2）“走出去，请进来”，打造特色班组文化。为打造特色班组和特色文化，车间加快新版“路径开新”企业文化战略和公司十三五“一体两翼，绿色发展”企业战略的宣贯，积极采取“走出去，请进来”的办法学习取经，组织职工赴邹县电厂学习取经，特邀职能部室班组建设专家来车间授课，整体提升班组文化建设水平。
3）设备健康水平显著提高。利用机组特护巡检及设备定期工作，及时发现并消除设备存在的缺陷。先后消除1B引风机振动大、#1炉增压风机振动大等设备缺陷，设备健康水平显著提高。截止目前，共发生缺陷439条，较去年同期下降860条，同比下降66.2%，设备健康水平显著提高。
4）职工积极性显著提高。职工动脑动手改善、创新，整体面貌变化明显直观，员工的努力付出得到认可，进一步激发员工积极性、主动性，真真切切感受了“谁参与，谁受益”职工意识和行为由“要我做”转变到“我要做，我能做”，各组织成员积极参与，齐心协力，协助配合，认真落实，强化了员工的执行力，规范了员工行为，团队士气和凝聚力进一步增强。
篇2：车间管理办法
一、总则
为保证产品质量，提高本公司的产品在市场上的竞争力，以及员工的自身安全，尽可能的减少工伤事故；除了遵守公司的各项厂规厂纪外，注塑车间员工还应执行以下规章制度。
二、注塑车间的现场管理
1.搞好注塑车间的规划及区域划分工作,合理规定机台、周边设备、原料、模具、包材、合格品、不良品、水口料及工用具的摆放区域,并标识清楚。
2.注塑机的工作状态需挂“状态牌”。3.注塑车间生产现场的“5S”管理工作。4.“急件”生产需规定出单班产量,并挂急件牌。5.烘料桶画出“加料线”，规定加料时间。
6.做好原料的使用、机位水口料的控制及对水口料中废品量的检查工作。7.做好生产过程中的巡机检查工作,加大各项规章制度的执行力度(适时走动管理)。8.合理安排机位人手,加强现场劳动纪律的检查/监督工作。9.做好注塑部吃饭时间的人手安排及交接班工作。
10.做好机器/模具的清洁、润滑、保养及异常问题的处理工作。11.做好安全生产的检查及安全隐患的消除工作。
12、搬远模具过程中，所吊模具不得高过操作人员头部（金型只可吊离地面
50-100CM），13、严禁不开安全门从机台上方伸手至腔内取物。
14、头部或半身进入模腔或者机台内部时候必须关闭油压马达。
15.除领班、技术员之外，所有员工不得使用天车，不得随意触摸机台任何禁止触摸的部位。
三、员工管理
1.新来的员工一定要进行上岗培训，合格后方可上岗。
2.所有人员一律按车间作业流程作业，不得违规操作。
3.上班时间所有员工严禁穿拖鞋，长发女工不得披头散发。
4.注塑车间员工应服从上级合情合理安排，听从主管/领班的安排按生产指令单生产，不得私自调换机台。
5.发现机器故障和模具损坏等一切情况要立即停机报技术员处理，不准私自拆除修理。
6.公司下发的工具及其他用品，要妥善保管，不得遗失不得私拿公物，用完及时归还。
7.上班时间内，集中精力，认真按规程操作，严禁迟迟不让注塑机合门，不得打磕睡、玩手机，不得串岗、闲聊。
8.交接班时，要做好机台周边清洁工作，工具、物品按区域摆放整齐。当班生产的合格品及不合格品分开摆放，并做好交接班记录。
9.交接班时必须确认产品无误、注塑时长与机台记录一致、产品标签与指令单一致、有无做好机边卫生，到下班时间方可交班完毕。
10.注塑车间大休或放假时，车间员工须做好车间清洁卫生工作、切断电源、关闭门窗。
四、质量管理规定
1.在生产前，车间主任或主管应核对生产通知单上的产品名称、用料、颜色、产品尺寸以及模具型号。
2.产品注制正常后首模要和图纸进行首件自检确认，车间巡检在生产正常后，拿首模与技术部下发的工艺检验卡量尺寸并做好相关参数记录。
3.产品注制过程中，每隔1小时要进行一次自检确认留底，发现有不合格品立即报车间主管或巡检，把发现的不合格品隔离分开、装袋。白夜班每隔1小时对生产的产品认真确认合格后装袋。
4.产品自检确认项目：料花、缺料、塑料穿孔、注塑不饱满、熔接痕、毛边、批锋、安装孔堵塞、油印、颜色不一致、白色产品有斑点、产品变形、飞边或毛刺产品缺陷等。
5.每批注制完成的产品交由车间巡检或车间主管确认合格后，方可入库。
6.不合格产品须返工，返工产品三天内完成。
7.新产品生产首批大货前，须进行试生产，交工程部签板确认留底。
8.如机台未达到定额产量时，技术员须立即查找原因，并解决产量不达标的问题。9.每批注制完成后的料杆及料块要进行粉碎后放到规定区域。五．配料房的管理 1.配料房内的原料、色粉、混料机要分区域摆放。2.原料(含水口料)要分类摆放,并要标识好。
3.色粉应放在色粉架上,并要标识好(色粉名称、色粉编号)。4.混料机要编号/标识,并做好混料机的使用、清洁、保养工作。5.配备清理混料机的用品(气枪、火水、碎布)。
6.配好的料需用封袋机封口或扎好,并贴上标识纸(注明:原料品名、重量、色粉编号、使用机台、配料日期、产品名称/代号、配料员等）。7.配料看板、配料通知单的使用,并做好配料记录工作。
8.白色/浅色料需用专用混料机配料,每混完一桶不同色的材料，须清洗料桶，并保持混料机周边卫生整洁。
9.有些材料需要温烘，做好各种材料温烘所需的温度及时长记录。10.对配料人员进行业务知识、岗位职责及管理制度的培训工作。
六、碎料房的管理
1.碎料房内的水口料需分类/分区摆放。
2.碎料机之间需用隔板隔开,以防碎料飞溅出来造成干扰。
3.碎好的料装袋后需及时封口,并贴上标识纸(注明:原料名称、颜色、色粉编号、碎料日期及碎料员）等。
4.碎料机需编号/标识,并做好碎料机的使用、润滑、保养工作。5.定期检查/紧固碎料机刀片的固定螺丝。
6.透明/白色/浅色水口料需固定机台粉碎(最好分开碎料料房)。
7.更换不同料的水口料粉碎时,需彻底清理碎料机及刀片,并保持环境清洁。8.做好碎料员的劳动保护(佩戴耳塞、口罩、眼罩)及安全生产管理工作。9.清理碎料机须关闭总电源（每天点检安全装置）；
七.原料/色粉/水口料的管理
1.原料/色粉/水口料的包装、标识与分类。2.原料/色粉/水口料的领用记录。3.拆包的原料/色粉/水口料需及时封袋。
5.制订水口料添加比例的规定，并做好每款产品添加比例的记录。6.制订色粉的存放(色粉架)与使用规定。7.制订料耗指标及补料申请的规定。
8.定时对原料/色粉/水口料进行盘点,防止物料遗失。八.工装夹具的使用与管理
1.对工装夹具进行编号、标识、分类。
2.定期对工装夹具进行维护、检查与保养工作。
5.工装夹具的安全操作/使用管理规定(如:数量、顺序、时间、用途、定位等)。6.对工装夹具进行建档,制做夹具架,定位摆放,并做好领用/记录/管理工作。九.注塑模具的使用与管理
1.模具的标识(名称与编号)要清晰 2.做好试模工作,制定模具验收标准,把好模具质量关。4.合理设定开合模参数、低压保护及锁模力。
5.建立模具档案、做好模具的防尘、防锈及进出厂的登记管理工作。6.特殊结构的模具应规定其使用要求及动作顺序(贴告示牌)。7.模具需摆放在模具架或卡板上。
8.技术员负责对自己所操作的注塑机的润滑系统进行检查及保养，如发现有漏油、油路不通或其他异常情况及时向车间主管报告。
9.技术员或主管应每隔一个星期对注塑机设备的重要部件进行一次安全检查。
10.模具工和技术员要对换模与停机过长后的模具做好防锈处理。
篇3：车间管理办法
绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:
1、绩效考核是管理者的责任。
所谓“绩效考核是管理者的责任”, 就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。
2、绩效考核针对的是员工的绩效。
员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效, 而不是针对员工所有的行为。
3、绩效考核是一个管理的过程, 而不是终点。
企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此, 任务重、工作忙时, 绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。
4、绩效考核需要定性与定量相结合。
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的, 可以依据数据, 也可以通过观察, 还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析, 定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中, 如果强调所有的考核内容都要进行量化, 实际难度很大;从另一个角度, 由于考核是由人操作的, 在上下级沟通过程中, 对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据, 定性不可取代, 而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中, 通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法, 可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确, 从而避免了定性考评的盲目性。
员工在进行工作过程中, 明确职责权利很重要。这样使员工明确意识到职责权利是对等的, 是自己在决定如何去做一些工作, 而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要, 体验到的成就感就越强烈, 员工感受到这种激励感就越强。绩效考核管理是自我激励的源泉, 比物质激励的作用更持久。
二、绩效考核在车间的推行情况及效果
(见表)
查看铝溶胶车间公示栏, 就可以一目了然看到车间每位员工当月的工作绩效情况, 哪位员工受到奖励 (或处罚) , 奖励 (或处罚) 原因及奖励 (或处罚) 的额度被精确统计, 一清二楚。
车间目前绩效考核涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面, 要求一线员工不仅要注重工作的数量、质量和效率, 还应充分体现敬业精神、合作意识等优秀企业品质。绩效管理在车间推行以来, 为基层班组的管理起到了很好的推动作用。以往班里的活挑三拣四、互相推诿, 现在班里的活都被抢着干, 老毛病说改就改。这种“绩效管理”体系将考核结果与薪酬分配直接挂钩, 彻底打破了大锅饭制度, 体现了多劳多得的基本原则。
三、绩效考核存在的问题
虽然取得了一些成绩, 但存在的现实问题很多, 首先表现在人际关系的影响过大, 这是令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼, 导致人治大于法治, 管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、员工不重视等方面。以下列出了绩效考核存在的诸多问题。
绩效考核存在的问题
●很难考核创意的价值
●很难考核团队工作中的个人价值●往往忽略了不可抗力的因素
●考核方法本身需要不断提高●主观害怕考核有负面影响
●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇●考核过程容易受到外界因素的干扰
●缺乏明确的工作绩效标准●工作考核的标准不现实
●考核者的失误
●消极地进行沟通●反馈不良
四、搞好员工绩效考核应注意的问题
要解决绩效考核的问题, 首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次, 选择正确的绩效考核工具;第三, 对主管人员进行针对性培训, 这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说, 还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响, 如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此, 还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
五、如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用, 必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合, 在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析, 结合企业的个体情况, 制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多, 计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如, 等级排序法能避免居中趋势, 但在所有员工的绩效确实都高的情况下, 这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是, 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具, 但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云:“没有规矩, 难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如, “杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出, 并且明显比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求, 工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称, 除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核, 是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对企业负责的态度, 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件, 应整理有关的工作绩效考核书面材料, 对裁员或辞退的原因做出解释, 并妥善处理相关事宜。
任何绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法, 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学, 严厉或宽松, 非正式的考核方式或系统性的考核方式, 不同规模、不同文化、不同阶段要选用不同的方式。
六、结束语
篇4：四问模切车间管理
如何把控模切质量？
1.做好4道检验
（1）互检。即对上道工序交接下来的待模切产品进行检查确认，只有检查合格，才能开始模切加工。
（2）首件检验。即对校版后正式生产的第一张产品，按照模切工序的检验标准进行全面检查，并由品管人员和车间生产管理人员确认签样。
（3）巡检。即在生产过程中，由专职品管人员和车间管理人员对产品进行抽样检验，若发现异常，应及时纠正和改善。
（4）自检。即一般每次模切200张左右后，操作人员就要对模切产品进行一次全面的检查，若发现异常，应及时纠正和改善。
2.注意6项控制要点
（1）检查确认模切刀版是否安装正确，以及各种刀线和压痕线是否准确。
（2）检查模切压力是否准确，避免因模切压力不均而产生模切不透、爆线等质量问题。
（3）检查模切规格是否准确，在此项检查中，一定要结合后工序的成型规格来检查。例如，对于后工序为糊盒的模切产品，一定要将模切好的产品粘盒成型，以此来检查模切规格是否准确；对于后工序为精品盒制作的模切产品，一定要将模切面纸与还未贴覆面纸的精品盒进行比对，以此来检查模切面纸各部位的搭边和配合是否合理；如果一套产品由多个部件构成，一定要对所有部件进行配套检查，绝不能只是孤立地检查某个部件的规格。
（4）考虑是否有利于后工序的生产。例如，竖瓦楞盒能否在全自动糊盒机上顺利生产，80%的因素取决于模切质量，可见，模切质量对后工序生产效率的影响非常大。
（5）检查多款同规格产品合拼的产品（如卡牌等）模切质量时，一定要做好模切后防混款的工作。
（6）检查模切机的模切钢板是否平整，因为模切后产品边缘的毛边往往都是因模切钢板不平整（有很多细小的凹线）而造成的。
如何提高模切效率？
从模切速度来看，全自动模切机的模切速度一般为3000～7000张/小时，半自动模切机的模切速度一般为800～1200张/小时。
从校版时间来看，半自动模切机与全自动模切机的校版时间差不多。对技术熟练程度一般的机长来说，单模产品的校版时间一般为半小时左右，2～4模产品的校版时间一般为1小时左右，5～8模产品的校版时间一般为2小时左右，9～12模产品的校版时间一般为3小时左右，12模以上产品的校版时间一般为4小时左右。校版时间的长短还与机长的技术熟练程度有很大关系，对于同一款模切产品，一个技术非常熟练的机长可能只需花费1小时左右的校版时间，而一个操作不太熟练的机长可能需要花费2小时以上的校版时间。
由此可见，校版占用了模切工序的大部分时间，而模切速度一般在机器设计阶段就已经设定好了，不太可能再提高，因此要想提高模切效率，减少校版时间最为有效。以下为我公司在减少校版时间方面的一些经验，供业内人士参考。
（1）校版前先检查好模切刀版，最好固定专机和专人上机测试。
（2）对于需要长期翻单的长线产品，应提前备足底模，第一次模切后留好相应的底模，第二次模切时就能节省校版时间。
（3）分工合作，由一些技术非常熟练的专业人员从事校版或校版的指导工作，而由技术水平稍逊的人员专门负责模切操作。
效率和质量是相互影响的，因此，要想提高模切效率，必须控制好模切质量，降低异常问题的发生频率，减少异常问题的处理时间。
如何杜绝工伤事故的发生？
模切工序是工伤事故多发的环节之一，因此在模切过程中应做好以下工作。
（1）管理人员每天都应进行监督检查，要求操作人员按照标准规程操作机器。
（2）全张或超全张模切机在校版时一定要断开电源，以防意外事故的发生。
（3）每次开机前，每班机长都必须检查确认每个制动开关和保险开关是否灵活、有效，一旦发现异常问题，必须及时排除，同时经过主管检查确认后才能继续开机生产。
（4）操作人员进行模切操作时，应戴好相关防护用具，并把拆下的模切刀版存放好，以免误伤现场人员。
如何培训和管理操作人员？
模切操作人员的培训和管理并没有太多特别之处，但需要注意的一点是，模切车间（特别是半自动模切机较多的模切车间）的操作人员中技工较多，而技工的管理与普通员工的管理是有一定差别的。主要差别在于，模切车间管理人员中一定要有模切技术出身且技术非常熟练、能给大部分机长提供技术培训和指导的人员，因为只有在这种人员的管理之下，才能提高机长的操作技能，使他们能够真正解决一些技术难题，提高工作效率，这样一来，他们也能从中体会到工作的价值，并得到更好的薪酬待遇。
以上4个方面是模切车间管理的主要工作，如果要对模切车间进行绩效考核，也需要根据这4个方面来制定合理的绩效考核方案。只要在模切车间管理中能把这4个方面的工作做好，模切工序的效益和价值就会突显出来。
篇5：车间管理办法
为了加强车间的卫生管理，创建文明、整洁、优美的工作和生活环境，特制定本制度。
锻造车间划分三个卫生责任区：
材料放置区以及安全通道 责任人：刘红卫 王现礼 工作区 责任人：当班班长 锅炉区 责任人：司炉工
车间卫生管理小组负责全车间卫生管理及验收，各责任区负责人负责各责任区卫生管理及验收。（卫生管理领导小组名单附后）
1、车间要保持清洁、干净，无纸屑、烟头、塑料瓶、食品袋等生活垃圾，地坪、栏杆、设备见本色。
2、车间内，公司规定必须上墙的标牌（包括安全警示牌，生产操作规程等），要端正悬挂，并保持标牌清洁、干净、无污渍。
3、车间的机器要保持无油污、灰尘，清洁光亮见金属本色。
4、工作人员在上班期间，必须戴安全帽，穿工作服，佩带上岗证，并严格按照操作规程工作。
5、车间的门后、墙角不准堆放垃圾，交接班时，上班必须把卫生打扫干净后方可交班。
6、车间的门窗、墙壁要保持清洁、干净、无油污、泥渍、蜘蛛网等。
7、车间地面安全通道上的地板漆要时刻保持畅通并漆见本色，车间设备及非标平台、栏杆要保持干净无灰尘。
8、禁止在车间内部公共场地倾倒、堆放垃圾，禁止将卫生责任区内的垃圾扫入道路或公共场地，禁止在车间内外焚烧垃圾和树叶，禁止随地吐痰和乱扔果皮、纸屑、烟头及各种废弃物。
9、车间内的树木、花草须加强养护和整修，保持鲜活完好，不准损毁、攀摘或向绿化带抛弃垃圾，不准利用树木晾晒衣物。
10、分布在车间内的垃圾箱以及垃圾堆放容器由门卫负责管理。
11、各班组产生的垃圾、废弃物，应当按照车间规定的地点、方式倒入垃圾筐或垃圾堆放容器内。配置给各班组的垃圾箱由各班组使用并协助门卫管理，勿随意变动地点或位置。
12、在车间内运输生产垃圾、产品、生活垃圾、建筑垃圾、工程渣土及废弃物时，不得洒落和抛撒，如有洒落和抛撒，必须清扫干净。
13、同时，违反本制度规定，有下列行为之一者，由车间办公室责令其纠正违规行为，采取整改措施，并可视情节严重程度给予经济处罚： 一．随地吐痰、乱扔果皮、烟头、纸屑及废弃物； 二．垃圾不装袋、不入桶（箱）随意弃置的；
三．施工工地未设护栏设施，竣工后未及时清理和平整场地，影响厂容和环境卫生的；
四．转运生产排放物、工程渣土、建筑材料、散装产品等，造成泄漏、抛撒的；
五．在厂区内饲养鸡、鸭、鹅、兔、猫、狗等家禽动物的； 六．占用、损坏环境卫生设施的；
七．不履行环境卫生责任区清扫保洁义务、影响环境卫生的。
附：
铸锻车间卫生管理里到小组： 组长：魏逢军、何景路
副组长：王方志、刘文朝、邢建刚、罗小山、韩文生
篇6：压铸车间管理办法
为了更好的使压铸车间提高产量，合理的分配薪资，特作如下管理规定：
1.压铸车间原则上实行按劳分配，实行计件制，如遇生产不饱和或重大机械、模具问题，则实行保底，保底工资按4000元/月，但需调往其它工作岗位工作，不得推迟，否则不实行保底；
2.每月开机按26天计算，未达到4000元/月，则保底4000元；如开机26天以上，未达到4000元，则不予保底。
3.压铸车间具体产品单价，由主管申报公司上级，审批回复为准。
4.压铸件质量要求，各操作工必须执行公司品质部所要求的质量标准生产，否则不予计数，如未按品质要求生产的，造成批量报废的，则应承担相应的经济责任；报废率允许范围为3%以内，超出此数后的报废件则按市场价赔偿。
以上事宜如有未完善的，按公司统一管理规定执行，如有与公司管理规定抵触的以公司管理为准。
本规定从2013年11月1日起执行。
重庆轩锐机电设备制造有限公司
篇7：车间工具管理办法
为保证生产工具的正确使用及有效管理，规范各类工具的保管、领用、归还、维修、保养、以旧（坏）换新、报废、申购流程，以避免工具流失、随意放置、无交接等现象发生。结合公司实际情况制定如下管理办法：
一、现有工具的清理
1、现有车间共同使用和生产专用的工具，由车间内勤负责统计并建立工具台帐，明确责任人，建立工具库，由车间主任或内勤负责统一管理。
2、车间设备的专用维修工具入库，由设备科建立台账统一管理。
3、卫生工具、不常用的工具（指一月内无计划使用）入材料库由材料库统一管理。
4、工具库对目前外借出去的工具重新核对，落实到部门或个人，补充规范台帐。
5、经鉴定为废弃的工具，填写报废单，经总经理批准后予以报废。
6、现有工具不能满足生产需要，由车间工具库填写申购单，经车间主任确认签字后，由采购部采购。
7、出车间及设备科外的其余部门不得存放工具，如需工具可向工具库领用，使用完毕后及时归还并签字。
二、工具领用及退还程序
1、工具首次领用时,应填写“领用单”注明用途和保管责任人，经车间主任同意后到工具库领取，由工具库建立台帐备查,台帐应注明：领用日期、名称、规格、责任人等。
2、以旧（坏）换新领用前，由工具库鉴定工具的好坏。如仍可使用，请领用人继续使用；如可修复，可联系相关专业人员进行修复，属人为造成的损坏由责任人承担。
3、原工具丢失或人为损坏，按规定赔偿后方可再重新领用；工具损坏如属于工具质量问题，应追究购货人的责任。
4、人员离职或工作调动，应将所领用工具按照工具库台帐所登记的如数退还，或经工具库同意后办理移交手续，缺少或损坏的工具照价赔偿，否则不予办理离职或工作调动手续。
8、所有的工具上应标示 “海内特 ”字样，以示与其他外来工具区别。
三、工具的借用及归还
1、对不常用工具由材料库负责保管，需要时可办理临时借用。
2、工具借用必须填写“借用条”，说明借用时间、归还时间、用途、保管责任人等，经部门负责人签字后，方可借用。
3、工具使用人或保管人负有维护保养责任。使用完毕保养检查后，方可归还工具库。
4、工具库负责借出工具的催还，如有丢失应照价赔偿；如损坏根据使用情况分别处理。
四、日常检查
1、制造部与工具库根据台帐记录每季度对领用和借出的工具进行核对，发现不符等情况及时作出处理。
2、工具使用和保管部门的负责人是该规定的主要责任人，应做好日常的点检和监督。
3、5S检查小组进行检查时，一经发现有工具随意放置无人看管、损坏工具随意丢弃现象，根据工具台账查找责任人予以处罚。
五、其他
1、工装、模具、夹具、检具由技术部统一编号，入模具库，建立工装模具台账。所用易损更换备件由技术部建立备件清单和最低库存，入模具库。管理可借鉴《工具管理办法》。
2、生产设备易损更换备件由设备科分类保管，建立备件清单和最低库存，理可借鉴《工具管理办法》。
崔振光
篇8：浅谈车间工时管理
关键词：常规工时,非常规工时,实做工时,手开工时
在实际生产过程中, 每天都会有操作者来开工时, 但是几乎每天都会出现, 正规的蓝图工时却没有定额工时, 或者有定额工时, 但由于工序不符开不出来。派工人员将此类问题汇总, 定期向工时定额人员发邮件上报, 却迟迟得不到解决。在以前的工时中, 还出现定额人员因手上无某项工艺规程而无法制定和修改工时。对于这种情况, 车间不可能将工艺规程送到定额人员手中, 一方面因为车间没有这个人力, 另一方面车间还需工艺规程在现场开展生产工作。车间可与机加工艺室协商, 如果出现定额人员手中无工艺的情况可就近到机加工艺室查阅。如果工艺出现换版和换页的情况, 建议工艺室将这个信息传递给定额员, 定额人员也应尽快完成工时的修订, 保证工时的状态与现行的工艺状态保持一致。
目前的绩效工资分配制度是与工时挂钩的, 工时多, 绩效多, 反之亦然。如果班长派工不公正, 那么有人干一天可能抵得上你干两天, 三天, 或者有人看着没有别人干活的时间多, 而月底的工时和别人差不多, 甚至还高, 这让别人的内心如何能够平衡。如果班长很公正, 那么有赚工时的活儿, 他会让几个人合伙分着干或轮着干, 遇到亏活儿, 他会适当的再给别人一些好活儿作为补偿。由此不难看出, 班长在派工时是经常面临这些难题的, 他们有相当一部分精力都消耗在平衡这些工时上, 而无法将全部精力放在将某项任务安排给合适的人干, 并帮助协调和处理加工中的问题, 保证生产任务按节点要求完成。生产任务完成的过程很艰难, 结果不理想可能有许多的原因, 其中定额工时的不平衡, 班长在派工时遇到的困难和阻力, 以及广大职工干活的积极性不高, 应该是影响任务完成的深层次原因。这种矛盾在今年繁重的生产任务局面下表现得尤为突出。
既然知道工时定额存在这么大的弊端, 为什么还有人死守着它不放, 而不摆脱它的束缚, 另辟蹊径, 探索出一条新路呢?定额人员应该在各班组推选若干思想正直, 操作水平较高的人成立本工种工时定额小组, 以现有的工时定额为基础, 本着认真负责, 公平公正的原则, 制定本工种的实做工时。实做工时制定完成后, 由于它是由本班组自己的职工制定出的工时, 它的运用和实施能够在最大程度和最大范围内实现公平, 一定会得到广大职工的支持和拥护, 让广大职工感到满意。
前面说的是常规工时, 下面谈谈非常规工时。所谓非常规工时, 就是生产过程中产生的, 但又无定额工时的特殊工时。这些工时目前的处理方式是由调度员手工填写。结合派工实际, 现将常见的非常规工时大致进行如下分类: (1) 磨刀类, 包括磨车刀, 磨铣刀, 磨钻头, 割车刀, 割铣刀, 割衬套, 剖检零件等。 (2) 工装类, 包括自制工装, 加工机床附件等; (3) 白图临时任务类; (4) 工艺调整类; (5) 代料类, 包括棒料粗代替细, 板料厚代替薄等; (6) 下料类, 例如各种类型的边框, 工艺要求下单件料, 物资却下成条状料, 回后还需要钣金单件下料。 (7) 工艺性问题类, 是指零件在加工过程中出现的各种问题, 如果不通过额外的加工, 将无法满足工艺要求或顺利交检等。典型的问题有各种类型的口框, 电抛光回后四个角的地方会产生黑斑等。 (8) 表后问题类, 是指零件经过表面处理后相关尺寸发生变化。常见的有螺纹不过等。 (9) 变形类, 指零件加工完成后发生变形需重新返修, 例如铣工, 线切割完成后零件局部发生变形等。 (10) 外观抛光类, 包括钣金件, 大侧板, 滑轨, 内外套管等。 (11) 去接刀痕类, 包括去除钣金件的线切割痕, 机加件普铣和数铣工序产生的接刀痕等。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。 (13) 去锈类, 是指去除零件在加工流转过程中由于未及时防护而产生的锈斑或原材料本身自带的锈斑和表面缺陷等。 (14) 外来任务的工时, 包括从精加, 装配, 外协等单位转来的返修, 协作和委托任务所产生的工时等。
就上述分类情况看: (1) 磨刀类, 现行的办法是调度员按相对固定的标准20分钟一件开, 建议以后在磨工操作者那里登记签字, 月底汇总数量, 再乘以20分钟即可。这样一来, 操作者不用耽误时间到处找调度员开磨刀票, 调度员也从简单的重复劳动中解放出来, 工票纸也节省了。 (2) 工装类。 (3) 白图临时任务类。 (4) 工艺调整类。这三种情况可以放权给班长, 同时把握好公平和适当奖励的原则。 (5) 代料类。 (6) 下料类。可由车间制定统一的工时的标准。 (7) 工艺性问题类。 (8) 表后问题类。 (9) 变形类。这几类情况, 建议由车间分管技术和质量工作的主任牵头, 先分析产生原因。对由工艺原因造成的问题, 建议联系工艺处开展技术攻关或完善工艺;由车间自身的原因造成的问题, 要做好原始质量记录, 对相关责任人该教育的要教育, 该处罚的要处罚, 同时在召开车间质量分析会时, 要将出现的问题作为案例进行讲评。这样做的好处是, 使当事人得到警示, 使旁观者受到教育。有人认为这样做有点小题大做, 可作者不这么认为。俗话说:勿以恶小而为之。千里之堤毁于蚁穴。正是由于我们的职工在平时的工作中没有养成良好的操作习惯, 树立牢固的质量意识, 才导致质量问题频繁出现。 (10) 外观抛光类。此类问题涉及零件的种类很多, 之前手开的工时量较大。 (11) 去接刀痕类。此类问题可以说不可避免, 经常发生, 最易被某些人当作理由来开返修工时。这两类问题都迫切需要车间出台相关标准予以明确和规范。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。建议由技术主任亲自来研究判断, 是否一定需要到镗工协作。对于钳工自身能够克服的问题, 由钳工自己想办法解决;对于确实需要镗工协作的做好登记, 并同时做好工时分配工作, 避免镗工和钳工相互挤占工时。 (13) 去锈类。建议各班组加强派工区零件的外观防护, 对由于防护不及时造成的生锈问题不予开除锈工时。 (14) 外来任务的工时, 建议车间授权经验较为丰富的人掌握这部分手开工时。