复星集团品牌策划

第一篇：复星集团品牌策划

[原创]复星的集团管控分析

上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际(0656.HK)在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1. 复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营? 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.3如何兼顾发展的速度和效率?

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2. 管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。 2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥 -母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下 -原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化 -母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低 -母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统

一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3. 复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理?把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。 3.3.治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章;三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权;集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它;第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里;第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督 复星透明化的努力从2004年的

7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。 3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 -企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应 复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境;

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4. 我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。 德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点： 第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。 第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可 第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。 企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久;不懂得创新的管理者，也不会存活很久。

第二篇：复星集团内控和内审体系考察汇报

一、复星简介

复星从1992年创业，到2011年已发展成为覆盖医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域的大型控股型集团，账面价值322.5亿元人民币，管理资产超过1350亿元人民币， 20年实现100万倍的资产增长。资产的迅猛增长，与其商业模式的创新是有密切关联的。复星提出“中国动力嫁接全球资源”的投资理念，实行非关联产业组合模式，产业发展经历了产业投资、到股权投资、股权治理、股权控制，现已迈入“投资分析+大产业整合”的新阶段;目前已形成产业投资、战略与PE投资、资产管理三大业务支柱，旗下上市公司主要有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等。

二、复星风险管理架构与机构设置

管 控架构和商业模式决定企业风险，企业风险决定内控框架。对集团公司而言，复星风险管理架构分为集团本部公司治理控制系统和产业公司治理控制系统。对单体公 司而言，复星公司治理控制系统又分为业务控制系统(由各职能部门和事业部构成，针对经营风险)、财务控制系统(由财务核算和财务控制等构成，针对财务风 险)、审计控制系统(由审计委员会和审计部门构成，针对信息不对称风险)。 在 审计体系上，复星审计由集团本部、各产业公司(南钢、医药、复地、海矿、豫园、德邦)、各产业公司下属企业三级审计部门组成。在本部层面，复星风险管理架 构分为审计、法务、安监和董秘四部分(因为复星是香港上市公司，按照联交所规定，必须设董秘一职，负责股东大会筹备、关联交易与信息披露工作)。其中，本 部审计分为审计一部(7人)和审计二部(13人)两个部门，人员配置比率，比国内同等资产量级的集团公司要高。

在逻辑体系上，复星风控由风险评估(识别风险)、内控自评(控制自查)、内控测试(审计检查)、专项审计(专项检查)、跟踪改善(后续审计)五部分组成。

三、复星风控特点

(1)战略地位高，重要性强。复星是多元化的投资控股集团，每年都会有大量的股权投资业务，投资并购会产生子公司，要求复星对子公司的法人治理结构、财务预算、会计核算、财务报表及相关信息进行管控，这都需要内审部门发挥作用。复星规划10年内资产管理量达到1万亿，为保障战略目标的实现，复星审计向GE审 计学习，定位于“成为集团价值投资的核心评价力量，支持集团多元化投资战略和价值提升”。第一，审计条线的人员要配合集团投资业务战略的实施，承担起投资 前的财务尽职调查，把控好投资前、投资中的风险控制。第二，内部审计在投资后要成为综合管理的抓手，通过对流程审计、专项审计和财务审计等，识别被投资企 业的战略风险、经营风险和财务风险，进而评价被投资企业和集团条线管理部门为减少风险而设置的管理控制是否适当、有效，通过改善控制流程，帮助被投资企业 实现战略目标和经营目标。

(2) 充分授权，独立性强。复星股东大会是最高权力机构，集团本部董事会向股会大会负责，本部董事会向控股、参股公司派出董事，并在董事会内部设立行使监督职能 的审计委员会，并且审计委员会成员主要由外部独立董事组成，它有权督导所属子公司的内部审计工作，最终形成母子公司的审计机构以董事会为核心，围绕董事会 的决策从事审计活动。这种模式的优点是审计机构具有较强的独立性和权威性，有利于内部审计机构参与企业重大经营决策，如各审计部负责人列席总经理办公会 议，便于及时了解公司的经营情况和重大决策。复星审计系统完全独立于业务管理体系，不受产业经营决策层的影响。同时，复星对下级审计部门的考核，通过考核 下级企业的董事会实现，体现了考核的严格性。

(3) 审计董事会领导模式，“三线”报告体系。复星本部和下属公司的审计部门都隶属于同级董事会，类似英美国家的审计董事会领导模式;从权威性上来看，审计董事 会领导模式低于监事会领导模式，高于总经理(或副总经理)领导模式。实现审计董事会领导模式的集团，下属公司的审计部门一般实行双重报告，即在报给所属单 位领导的同时，也直接报告给集团总部审计部。与此形成对比的是，复星审计类似“三线”报告体系，即下属公司审计部门将同级董事会作为主报告路线，本部内部 审计部门和本公司CEO作为次报告路线。作为改进措施，复星下属公司审计部门将逐步将本公司CEO作为主报告路线，而将同级董事会和本部内部审计部门作为次报告路线。

(4) 风控范围广。如前所述，复星控制系统(单体公司)分为公司治理控制系统、财务控制系统、业务控制系统和审计控制系统。其中，财务控制系统除全面预算管理、 账务收入支出的标准管理、业务资料的复核审查外、还包括重大业务的财务可行性分析和重大业务的后评估分析。业务控制系统包括业务环节、事务环节、信息系统 和专项控制四类。审计控制系统包括内控审计工作、专项审计工作和条线管理工作。其中，内控审计工作分为股权投资审计、财务收支审计、工程管理审计、公司治 理审计、金融管理审计、税务管理审计、采购管理审计和资产管理审计;专项审计工作包括集团项目审计和产业项目审计复核;条线管理工作包括制度标准制定工 作、条线检查评价工作和条线培训工作。

(5) 分工合作、分类审计、审计一体化。①分工合作：董事会负责企业的战略风险，上级审计机构负责公司治理层面控制审计、重要业务控制审计和各管理层行为审计， 本级审计机构负责各项业务控制审计。②分类审计：对产业公司和企业按照控股、控制、参股等不同方式，并根据其审计力量的配置情况将其划分为六类审计企业， 分别实施不同的审计策略，并以此确定三级审计部门的审计范围和审计重点。③审计一体化：由于企业风险的一体化特征，复星通过“条线”合作和“条线”管理实 现了审计一体化(管理、技术、标准、人员的全方位合作)。集团层面风险涉及产业、企业控制效果评价的，由集团、产业、企业审计体系合作完成，纳入产业/企业审计计划;产业层面风险涉及企业控制效果评价的，由产业、企业审计体系合作完成，纳入企业审计计划。

(6) 流程审计为主，专项审计为辅。流程审计主要关注流程的整体控制效果，专项审计主要专注关键控制点的实际控制效果，专项审计基于流程审计结果，是流程审计的 补充(财务审计不是审计的重要关注点。因为复星及下属产业多为上市公司，财务比较透明，财务真实性基本不存在问题)。二者相辅相成，从个别的风险控制点到 流程风险的控制，实现内部控制审计的全面覆盖。

(7) 开展审计课题，提升专业能力。复星将审计职能提高到投资决策层面，实现了财务审计向管理审计的跨越。高定位必然要求高素质。为提升审计人员专业能力，复星 每年都开展大规模的审计课题研究，包括对股权投资流程、证券投资流程、互联网的安全管理等方面的研究，逐步提升审计能力。课题研究小组成员跨产业在全集团 范围内招募，并且鼓励各个产业公司审计人员参与。各个课题由各产业公司审计部负责人或审计骨干人员担任小组组长，并且每月向集团审计部汇报研究进度和研究 成果。集团审计部对研究结果进行审核和辅导并在成果确定后开展培训，使研究成果最大限度地在产业内普及。

四、复星内审工作困惑

1、风险的判断与决策层的判断有差距。因为全局视野和战略眼光的不同，内控部门对风险的判断，常常出现与复星决策层有偏差的问题，每年内控计划达成率只有80%;在审计的咨询转型和价值提升上，距离集团高层的要求，还有不足之处。这对内审“成为集团价值投资的核心评价力量”的目标定位造成影响。

2、 介入到业务的前沿，审计独立性疑义。复星审计在由传统财务审计向流程审计转变的过程中，深度介入被审计单位的业务操作流程和管理职能的执行情况。虽然审计 部得到充分授信，但是由于对具体业务的不熟悉，审计部门的评估报告难免受到经营部门的干涉，完全的独立、客观性立场受到影响。

3、 多元化集团的风险防范未到位。复星定位于投资管控，并不直接介入各产业的运营管理，并且所辖产业多元化、跨地域，管控难度高，对风险部门的风险防范要求极 高。但是，复星的风险评估只限于集团本部，下属产业还未充分开展。同时，审计的落实机制、汇报机制、监督机制不够健全，导致审计风险点无落实、落实无汇 报、落实无监督等问题发生。

第三篇：案例：复星集团的管控体系的内在逻辑

像郭广昌他们的管控为什么呈现另外不同的特征，至少江湖上是这么谣传的，你仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后对原班子很尊重，不去影响原班子。但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方。这是面上的，骨子里面因为往往他们玩的是国退民进，所以老国企或民企单元下面的企业，包括创始人班子给他们股权以后，他们愿意好好地干，而且一般有个程度，就三到四年上市。这个上市期间，大家有个共同的梦想，以这个梦想愿景为约束，让他们丑态不会毕露，因为大家有个共同的期望，所以事实上是个理念约束，或共同愿景约束。一上完市，大改大革，立即粗暴地实施影响。利用蜜月期拉动对方的成长，这是他们治理的关键。

很多人说郭广昌不管控，你们华彩为什么这么主张管控呢，在控制上来看，郭广昌他们采用什么概念呢，子公司做，用资产可以克服的事，母公司做非得用时间去积累的事，比如子公司并购能并购下来的，但是像营销通路、品牌，这类东西由母公司去解决，比如复星控股要成立一个合资公司，形成中国最大的医药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司自己去搞，这个不属于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。

最后母公司的宏观管理在于上市前上市后两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些家伙们，利用他们最美好的年华，利用他们最愿意干事的一个成长曲线，那是人生里面最陡的一个成长曲线，把那一段占有己有，在那一段曲线开始之前投进去，在那段曲线开结束的时候跳出来。公司的发展是由若干仁人志士，创业青年，热血青年的那种最陡的一系列曲线的叠加，因此真的把握了中国动力。复星现在还没完全做到这一点，如果复星完全做到这点，那真的是不仅把握了中国动力，而且是把握了人性动力，把握了热血动力，青春动力，这个是可以放之四海而皆准的。那种传统的资产组合型PE，就没法跟这种新锐型，高成长型PE来比了，而这个恰恰是他的宏观管理的精髓。  展开探讨

围绕着这种认知，我们必须下一步把我们的管控更进一步行业化。站在全球高度上，如何勾勒我们的客户将如何成长，大的谱系就这治理+控制+宏观管理三条线，我们这么说，必须把我们所有的东西倒到这三条线里面去，不断把这三个气球冲起来以后，以至这三个气球就是国际标准，你不能说我另外再吹个气球，这就普利高津所谓的耗散结构，你必须要有个框架，不断往框架里放东西，这个框架就活了。同样的，所有的认知必须有效地装到我们有的框架里面去，使之是活的，使之是灵动的，使之适应，看着就治理+控制+宏观管理三个维度，啥都往里装，要有这样一个框技术。

再碰到新问题了，非得另外发明一个解释体系，那这个解释体系就不是个广普解释体系，好就好在我们做社会科学，不是做自然科学，广普这个弹性无限大，大不了概念重新定义就是了。迄今为止我们还没发现定义不了的概念，这也是我们这个行业的问题。把真正的前瞻性，带有行业性的问题装到这个框子里，让它具有更广泛的，更弹性的解释力。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)

第四篇：复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导

5月23日下午，复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导。复星医疗服务管理委员会董事长、安徽济民医院经营管理有限公司董事长张新民，安徽济民医院经营管理有限公司副董事长、安徽济民肿瘤医院院长刘爱国等医院相关负责人接待。

首先，刘爱国院长向郭广昌董事长做了工作汇报。介绍我院的发展历程、现有规模、专家团队、重点学科、医疗设备等，并着重汇报了我院的战略发展规划：以内生式增长、外延式扩张及肿瘤产业整合为手段，通过品牌输出、技术输出、管理输出逐步成为中国最大的肿瘤医院集团并最终成功上市。

郭广昌董事长对我院的发展给予充分的肯定和赞许。他指出民营医院的发展有很多机遇和挑战，希望全院上下一心，乘着医改的政策之风，凭借医院雄厚的技术力量、先进的医疗设备及多年来在百姓心中树立的良好口碑和形象，以全心全意为病人服务为己任，加强管理，不断将医院的发展推向新的高度。

郭广昌董事长特别对复星医药集团拟投资建设济民国际医疗产业园表现出浓厚兴趣。产业园规划用地约200亩，将与现有医院场地连片，分为四个功能区，即医院功能区、养老功能区、生态公寓社区和配套服务区。产业园的建成不仅可以有效改善安徽省及华东地区高端医疗、养老市场供给严重不足的局面，还可以带动周边服务产业发展，一定程度上解决新站开发区及周边地区的就业问题，将产生良好的社会效应。

随后，在张新民、刘爱国、满秉权、周洪波等医院负责人的陪同下，郭广昌董事长视察了即将启用的医疗综合楼。

郭广昌董事长的莅临指导，给全院员工指明方向，让大家倍受鼓舞。我院员工将携手并进，为实现医院的战略目标而努力奋斗。(李金红)

第五篇：上海复星医药(集团)股份有限公司关于控股股东增持本公司股份的公告

上海复星医药(集团)股份有限公司关于控股股东增持本公司股份的公告

本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。

上海复星医药(集团)股份有限公司(以下简称 "本公司"或"公司")接控股股东上海复星高科技(集团)有限公司(以下简称"复星集团")通知，复星集团于2012年2月22日通过上海证券交易所交易系统买入方式增持本公司股票，现将有关情况公告如下：

一、本次增持情况

2012年2月22日，复星集团通过上海证券交易所交易系统买入方式增持本公司824,107股股份，约占公司已发行股份总数的0.04%。本次增持前，复星集团直接持有本公司915,122,529股股份，约占公司已发行股份总数的48.05%;本次增持后，复星集团直接持有本公司的股份数量为915,946,636股，约占公司已发行股份总数的48.10%。

二、后续增持计划

复星集团拟于未来12个月内(自本次增持之日起算)以自身名义继续在二级市场增持本公司股份，累计增持比例不超过本公司已发行股份总数的2%(含本次已增持股份)。

复星集团承诺，在增持期间及法定期限内不减持本公司股份。

特此公告。

上海复星医药(集团)股份有限公司

董事会

二零一二年二月二十二日. 本文由提供