郭广昌在复星集团年会上的演讲

郭广昌在复星集团年会上的演讲（精选4篇）

篇1：郭广昌在复星集团年会上的演讲

郭广昌在复星集团年会上的演讲

2016.01.14

各位亲爱的复星同学，各位尊敬的合作伙伴：

欢迎大家回家！Welcome back to Fosun Family！

在上海这个冬天最冷的一天，我们复星一家的兄弟姐妹们又聚在了一起。而且今年我们有更多海外的同学以及更有活力的年轻创业者们，不光是我们会议全球化提高了，一下子会议的“颜值”提高的更多。我作为一个“老男人”，为了不给我们的“颜值”拖太多后腿，就专门挑了我感觉最时尚、最显年轻的一套红领的西装、一条Caruso的领带。

一天高强度的会议下来，大家都很累了。但因为我们都是创业者、都处在企业家的状态，所以这也是为了成长所必须付出的。而且大家都谈了许多好的想法、可以具体落地的措施。感谢大家！感谢我们彼此之间的信任和支持！

过去的2015年其实和今天的天气有点像，让我们感到了一丝寒冷。就像汪同学在一开始总结的，的确我们正面临着不小的挑战：全球经济缺少新的增长引擎，缓慢复苏但很脆弱；大宗商品价格持续下跌；美股、港股尤其国内A股都经历了较大的波动；国内去产能、去杠杆压力仍然巨大。这些因素都给全球和中国经济带来了担心。

三个相信

我还是要重申，复星仍然对全球经济、对中国经济充满信心。一个人、一个企业组织在延续，总是要相信点什么。而我们对未来的这种信心，就来源于我们的三个相信： 首先，我们相信中国经济的持续成长。中国家庭数量巨大，家庭负债率又低，特别中产家庭数量在快速增长，家庭消费需求个性化、多样化的趋势明显。中国消费品市场正要经历一场“品质革命”。虽然2015年GDP是6.9%的增长，但其中消费增长仍超过10%，消费将成为中国经济动力的主导，未来增长空间巨大。中国制造业今年起将直面去产能、降杠杆的阵痛，所幸的是大宗商品正处于低价周期，国内也进入了降息、低息通道，这都为中国制造业的升级再造创造了良好环境。我们相信在经历制造业结构调整后，中国经济的增长将会触底反弹。

中国移动互联网产业具备了有全球战略竞争力，通过移动互联网激活庞大传统产业的效率，新的商业模式、新的经济增长点将应运而生。

自2008年以来全球经济虽然还有许多困难，但看到美国、欧洲都在变好。尤其美国从政府到企业，都处于一种企业家的状态，敢于“断臂求生”，所以美国经济可以最快的走出来。这是非常值得中国借鉴的。

各种因素说到底，我们还是最相信人的力量。中国人最大的特点就是一直在追求更好的生活并愿意为之努力、创造，所以我们相信中国人追求富足、健康和快乐的那种精气神的存在；相信中国年轻人创新、创造的渴望和能力。创新、创造动力也将是中国经济发展的核心。

所以，虽然中国经济不会再像过去继续两位数的增长，但我们相信进入中速发展期后，未来保持5%－7%的增长速度仍然可期。所以，我们仍然看好中国经济的成长，对未来的发展充满信心。其次，我们相信以***为核心的党中央和政府对方向、战略把控和执政能力。过去几年显示出了核心决策层对中国经济方向上的把握，包括强力反腐也为企业提供了更好的营商环境。2015年底的中央经济工作会议又创新性的从供给侧改革的角度提出降低实体经济成本、加大企业直接融资以及关停并转“僵尸产能”等非常有利于企业发展的具体措施，这些措施都在快速落地。2015年中国经济也在积极融入全球，国家层面的“一带一路战略”、自贸区的试点扩大、人民币纳入SDR、区域内自由贸易协定的签署生效，都让中国升级成为双向开放的经济体。虽然2015年我们经历了国内A股的剧烈波动，这的确有很多我们要吸引的教训，但这种波动也是主动去杠杆的过程，是改革必须要付出的某种代价。

第三，我们相信复星自己的进化、生长。我们过去几年厚积薄发，整个动作、转型和积累都已显示出快速助推复星发展的效果：复星多年坚持的“中国动力嫁接全球资源”的战略是成功的。地中海俱乐部在中国的第四家度假村已经开业，并成为中国中产阶级心目中家庭旅游的重要目的地；Alma Lasers作为全球最知名的激光美容设备商，将近25%的收入源自中国，中国已经是它全球最大的单一市场；2015年Tom Tailor、St.John国内旗舰店均已开业。未来，我们将继续坚定“中国动力嫁接全球资源”的规模推进，并不断完善。

“保险＋投资”双轮驱动模式正在发挥积极的作用 复星在全球已打造了一个覆盖全球主要经济区的全球保险集团，并且我们的保险公司是可以覆盖到各个价值链里面的。同时，我们还正在积极推动不同区域保险公司之间的合作。保险资金与复星集团投资能力的嫁接更加顺畅，我们保险公司的业绩也在快速增长，葡保2015年净利润将超过3亿欧元。

我们还抓住了这几年中国动力转换的机遇：

进一步减少传统重化工业的投资，更多的聚焦于富足、健康和快乐三大领域，德邦、H&A、和睦家、禅城等国内民营医院、Luz Saude、Club Med、太阳马戏团、三亚亚特兰蒂斯等等都成为中产阶级消费的最好选择。

大家可以想象这个画面：一个上海中产阶级家庭，两个大人再加一儿、一女，住在御西郊，早餐喝我们的三元牛奶，晚餐有Osborne的火腿；爸爸到BFC的办公室上班是穿Caruso或者红领，妈妈则钟爱St John，女儿喜欢Folli Follie，儿子要穿Tom Tailor；平时看电影，就是选Studio 8的好莱坞大片和博纳的贺岁片；太阳马戏团一来，一家人又可以去一起看秀；暑假，一家人可以到三亚亚特兰蒂斯度假，女儿和儿子都玩得很开心；寒假，全家人又可以到我们北海道星野的Club Med滑雪。更重要的，这一家人有“和睦家－健康险”守护，同时德邦、H&A还帮助他们全球资产配置，实现财产的保值、增值。这就是最典型的、非常美好的中产阶级生活方式，是每一个人都喜欢和希望的。

我们提出“1+1+1”平台概念，将蜂巢城市与我们的富足、健康和快乐三大核心产业，与我们的保险打通；海外地产布局已经在国内企业中领先。

我们还深度融入移动互联网，不仅发掘相应投资机会，还基于移动互联网开发了复星通，推动集团组织架构在移动互联时代的进化和管理融通平台的升级。

新模式：“平台＋独角兽＋产品”产业模型 我要强调的，是我感觉在复星“保险＋投资”双轮驱动的模式基础上，我们还要再加上另外两个新的模式：一个是“平台＋独角兽＋产品”的产业模型；另一个就是精英文化主导的全球合伙人制度。

先说“平台＋独角兽＋产品”的产业模型：一方面，我们要打造闭环的CIPC生态环境：从客户需求出发，用复星的资源哺育有独角兽基因的团队快速成长，最终为客户提供富足、健康和快乐的综合解决方案。今天会议出现最多的词就是“独角兽”，我看我们会议要变成“野兽大会”了。但我更注意到，和“独角兽”一起出现的另外两个词就是“痛点”和“需求”。的确，客户的需求和痛点是我们的根本。我们说“中国动力嫁接全球资源”，我们说提供富足、健康和快乐的综合解决方案，核心就是寻找客户需求、满足客户痛点。这是复星最大的机会和风口，我们要找到这其中的蓝海。为了做到这一点，我们一定要寻找全球最优秀的企业、团队加入，这就是“中国动力嫁接全球资源”；我们还一定要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而且，我相信这样的团队一定是有成为独角兽的潜力。

你能不能成为独角兽：

一是关键要看你有没有独角兽的基因。基因对了，成长就会很快；基因不对，再多资源也没用。基因对不对，核心要看产品力，看有没有爆款的产品出来。当然，我们允许快速试错、不断迭代。

二是，我感觉独角兽必须有一个充分打穿资源，把资源有序化的好模式。一方面，独角兽的一个不变规律：有一个好的模式，具备超强的吸收、消化能力，可以把社会闲置或分散的资源组织起来充分利用，让自己快速增长，Uber是这样、余额宝更是这样。另一方面，独角兽的成长需要大量的资源来哺育，不仅是资本，还要有产业链深度、品牌、渠道等等众多资源。

所以，我们要打造一个CIPC闭环的生态系统，让有独角兽基因的团队在这个生态系统里脱颖而出。我们要从客户的需求、痛点出发，寻找最具独角兽基因的团队，打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长。利用复星的资源让独角兽脱颖而出。为了将复星CIPC生态系统做的更好，我们提出了“平台＋独角兽＋产品”的产业模型。

我们要向GE学习，继续打造产业深度，做到数一数二；但我们也不能只追求数一数二，我们更看重复星的产业深度为复星一家企业的服务，比如产品力的提升、价值的创造、发现新蓝海的机会。所以，我们要特别注重三个具体战略：

第一个是平台战略，我们要打造共同生长的全球大平台。“保险＋投资”双轮驱动本身就是一个平台；我们富足、健康和快乐的服务能力与蜂巢城市、保险打通的“1+1+1”也是一个平台；整个复星就是一个服务大家、能够让我们企业共同成长的大平台。

第二个是“独角兽”战略。我们要投资和培育更多的独角兽企业。我们更要嫁接复星的金融资源、产业链积累，所有资源向有独角兽基因的团队倾斜，用复星的优势资源哺育独角兽的快速成长。复星有非常大的优势，我们要继续领先，一骑绝尘。

一是，复星已有的资源对独角兽快速成长非常有价值。复星有多元化、跨界的深厚产业资源，尤其在最具成长潜力的富足、健康和快乐领域优势明显。这也是我们VC团队快速起来的重要原因（成立三年已经投资48个项目）。

二是，复星有培育独角兽的成功案例。过去在复星大平台上生长并成为独角兽的——上海钢联、科大讯飞，中国代表性的互联网企业；德邦、永安保险、健康险，金融领域未来的独角兽，等等。这说明复星有经验整合，我们的平台、生态体系是有利于独角兽的成长。所以，我们要打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长；所以，我们要打造一个生态系统，利用复星的资源让独角兽脱颖而出。

第三也是最重要的，就是复星的产品战略。我们说的所有资源以及所谓的平台、独角兽，最根本上还是要有服务于产品的能力。我们产品能力要体现在：聚焦富足、健康和快乐三大领域，要在这些产业链上集中打穿、整合内外部资源，为我们的客户提供更完善的综合解决方案。为了做到这一点：

一是，我们提倡工匠精神，要求每一个人、每一个企业家都一定要深入到产品里面，吸收各块的营养，形成面向客户的强大产品。我们要把能够持续、专注做产品的纳入到复星的核心资源里去，培养和提升产品力、令客户尖叫。

二是，我们要花更多的精力打磨产品，并加快成熟模式的复制。以前我们的工匠精神、打磨产品的能力稍弱一些，我们更多的是把别人打磨好的产品，用“中国动力嫁接全球资源”拿过来。现在，光拿过来是不够的，好的产品必须要花更多的精力去打穿、去打磨。同时，我们要求成熟模式的快速复制，打磨好1个就是再复制5个、10个。

我觉得现在永安保险的顾勇团队在做的“保险一指禅”，就有了独角兽的味道、工匠般打磨产品的味道。一指禅是一种绝世武功，是说一根手指就可以把人倒立的撑起来。但怎么练？我不知道顾勇有没有武林秘籍，但你必须要从十指到五指、再到三指、两指，一次次的提高、磨砺，最后才能能到一指。所以，我们各块必须要考虑如何在深入产业的“平台＋独角兽＋产品”的模型中快速发展。虽然梁同学、汪同学提出了万亿规模和千亿市值的目标，但数字对复星来说是次要的，我们并不是要求做市场里最赚钱的，我们要做为我们的客户、合作伙伴服务最好的。大家一定要记住：项目交割只是投资的开始，投后管理、服务能力的提升是复星的根本。

我们还要充分利用复星的跨界资源，我们要相信复星是所有跨国企业里最懂中国的，是所有中国企业里全球化最好的；我们比所有的金融企业都更懂产业，我们又比所有的产业公司更了解金融，这就是我们的优势。然后，我们要在认准方向后聚集力量，恶狠狠地扑上去、做出产品来。

对“轻资产化”、“快速发展”这两个大家容易引起误解的概念再次强调：“轻与重”，“快与慢”，其实就像太极的阴和阳，没有绝对黑、也没有绝对的白，这是一种平衡，两者是共生互荣。

1､轻资产化，轻资产与重资产之间的关系：我们强调轻资产，不是说复星不做重资产了。复星本身就是一个投资企业，保险资金本身也需要重资产来配置。所以我们并不是不要重资产了，不是说我们不做地产了。我们要形成有全球高度新的“轻＋重”的能力。我们要用轻资产来撬动重资产，提高重资产的回报率。特别现在中国有着大量的像酒店、医院和演艺场所这样的闲置或浪费的重资产，我们要用Club Med、亚特兰蒂斯来撬动那些经营不善的酒店重资产；我们要用Luz Saude、和睦家来撬动效率低下的医院重资产；我们要用太阳马戏团来撬动中国大量闲置的演艺场所重资产，我们的保险资产也要用轻资产的管理、运营来获得长期稳定的回收。2､发展的快与慢的问题：“天下武功，唯快不破”，我们一定要提速、加快，我们要有属于复星的江湖地位，我们目光要放长远，不能小富即安。而且的确因为“看的见的手”——比如移动互联网、生物医药等领域的技术发展，全球一体化、扁平化，以及政府这种“看不见的手”的影响，让市场变化非常快。我们要跟上、适应这种快的节奏，要练就快的功夫，“天下武功，唯快不破”，我们一定要快。快要建立在经络畅通、自身能力实足的基础上。我们是要追求快，但如果我们经络不通、根基不稳、没有内气，你这个快也是没用的，你打出去的拳就是轻飘飘的、是没有战斗力的，你就是一个没有生命力的、很快会被敌人消灭的虚胖的恐龙，不是独角兽。过去，我们说要融通、要进化，就是要内外兼修、经络畅通，形成我们的睿智、判断力，之后再几何式成长。所以我们还要非常强调“站在价值的地板上与泡沫共舞”。新的一轮转型中，我们已经领先，那你这个独角兽要舞的美的话，核心还要靠自身的能力。

新模式：全球合伙人制度

另一个需要补充的就是精英文化主导的全球合伙人制度。2015年，我们提出要学习高盛的精英文化，要实现复星的全球合伙人制度。现在我们在集团层面上已经吸收了18位全球合伙人。

对复星合伙人，我觉得核心是你必须处于一种企业家的状态，一种持续创业的状态。我们尊重全球不同的文化，但精英文化、企业家状态在全球都是一样的，企业家状态就是一种拼搏的状态。有人传说欧洲的企业家想休假就可以休假，或者每天只工作8个小时。但我觉得这完全是谣言，因为我们全球的每一位合作伙伴、我接触的每一位企业家都有着非常强的企业家精神，大家都非常努力的在工作，都非常拼。

在这个状态下，复星合伙人还拥有统一的价值观，从灵魂深入高度认同复星的使命和愿景。我们要坦诚沟通、坚持勤奋、不断学习、自我进化。我们要求复星合伙人的这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。

复星合伙人制度也是多层级的，不仅有现在集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人。企业的发展核心是人，我们希望多层级的合伙人机制建立，可以将人的作用进一步发挥出来。

复星合伙人不是终身制的，更不是论资排辈，不符合标准的就要逐渐退出；我们的合伙人是面向全球的，这次葡保的Jorge就成为了18个首批合伙人的一员；我们希望有更多年富力强、有灵性、愿意努力学习、符合我们标准的新鲜血液补充进来，王灿就是我们接近80后的合伙人，我们愿意给年轻人更多学习的机会。

与复星合伙人相配套的，就是我们的组织要进化成为基于项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织。我们必须要充分利用移动互联网技术、我们的复星通，将组织体系进一步扁平化、高效化。我希望所有复星一家的成员都能在复星通上，都可以利用新的技术把我们的组织重塑成一个更加透明、覆盖全球、能以最快速度反应的网状架构，信息可以在这张网上可以无损的交流。

稳守底线 我必须要强调的，复星要成为“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国、有全球产业整合能力”双轮驱动的世界一流投资集团，无论在投资还是内部管理上，我们都要稳守底线，更加严格的自我要求、强调纪律。

首先，我们要遵守各地的法律，符合各地的监管，我们是一个负责任的全球金融企业，我们要积极控制风险、符合监管。复星是一家透明的企业，这是我们的企业文化，价值观不会改变。我们的保险公司要自觉按照Solvency II把财务实力加强，防范风险、识别风险、管理风险也非常重要；集团本身也要非常强调保持财务的稳健，我们要让复星集团尽快达到“投资级”。所以，我们要在产业上更多的往受益于中国经济成长的健康、快乐方向发展；我们要更多地降低财务成本、拉长财务周期；我们要加强流动性管理，做好久期匹配；我们要将更多的资产与资本结合。

其次，我们要做好保险负债端和资产端的匹配，尤其每一个团队都要将很大一块精力放在固定收益类资产、债券上。我们要构建、优化投资组合，关注全球高等级债券和高收益债券的投资机会。

第三，我们要继续坚持价值投资的纪律，并加强与资本市场对接的能力。复盘2015年，这次大宗商品价格的持续下跌，既与技术有关，也叠加了全球经济下行的压力，虽然长期对经济有利，但短期的压力出乎我们的意料，我的确是我们投资上的一个失误。所以，我们必须对资本市场有更高的敏感度：既要坚持严格的价值投资纪律，寻找价值被低估的项目、寻找复星能创造价值的项目；又要思考如何更好地站在价值的地板上与周期共舞，调整好自己的节奏，努力把握市场真正错配的机会，完善项目退出机制，加强与资本市场的对接，加大资产的流动性。第四，我们还是要继续强调内外部的打穿、融通，把复星的优势资源整合在一起，提升面向客户的产品力，为独角兽的成长提供最有能量的养料。同时，我们鼓励复星一家内部的协同创造、更紧密的联系、合作。比如，Ironshore和MIG的后台能不能通过更深层合作来减少成本？大家能不能优先在复星的保险公司采购产品和服务？当然你的价格、品质要有竞争力。

第五，我们的风控条线，包括法务、审计，要确保贯穿项目全过程，支持战略落地。我们要根据目前全球化、全行业、全产业链、全模式的特点，加快建立人力资源、法务、税务、汇率风险管理、品牌和公共事务等配套职能支持体系。我们还要进一步思考和利用复星一家大平台来进行整合营销。今年春晚上，我们将与支付宝合作给全国人民送红包，复星一家中的老庙黄金、德邦、复星恒利和复地等都将参与其中。我起了个名字叫“复星高照”，就是给大家送富足、健康和快乐。这是复星一家品牌整合营销的一次特别好的尝试，未来我们还要做的更多、更好。

承担责任

因为复星已经是一家植根于中国的全球跨国企业、金融企业，集团层面加上控股核心企业有超过十万员工，其中将近2万是海外员工。所以最后，我还想再强调下复星所承担的社会责任。复星要成为负责任、敢于承担的全球公民，我们要为客户、为员工、为伙伴、为社会负责任，并不断创造价值。

为客户：

一方面，我们要挖掘并解决他们的痛点，我们致力于为全球中产阶级客户提供富足、健康、快乐一站式的综合解决方案，为客户提供更优质的内容、服务与产品。另一方面，我们要真正为客户负责。特别我们的保险资金是来自千家万户，客户把钱托付给我们，是一种莫大的信任。我们要对客户负责任，产品要真正能够服务他们，我们更要特别强调坚持审慎的原则，不能像有些企业一样去“赌博”，推动风险管理，来证明我们是值得长期托付的。

为员工：

我们要充分相信和使用当地团队，实现当地就业。我们要对复星一家中每一位员工负责任，为他们提供快乐、幸福的工作和生活。最近有个很好的案例，我们的海南矿业有4000多员工，因为铁矿低迷，我们为了保证员工的充分就业，创造性地为海矿的员工提供了到三亚亚特兰蒂斯工作的机会。所以，我们一定要承担起这份责任。

我们要通过共同的努力，要让每个人在复星一家里都感受到荣誉、成就、快乐和幸福。

为合作伙伴：

复星一定是一个大的平台、生态系统，我们所有的资源都向合作伙伴开放，并且鼓励以你为核心组织复星资源形成闭环。我们希望与我们的伙伴携手共同生长、壮大。

为我们所在的社会：

我们要充分融入当地社区、保护当地文化，比如我们纽约的Liberty 28，我们一定要保持它原有的设计和功能，并为owntown提供了更多的衍生社区服务功能。

我们在全球推动教育+文化为核心的公益项目，复星要破墙建桥，成为中国与全世界文化交流的桥梁。我们已经促成了中国企业家在纽约、伦敦、巴黎、柏林的多次交流，我们支持林肯艺术中心的全球艺术文化交流大会，我们参与了纽约大都会博物馆的中国时尚文化展，我们以交响乐为切入点推动了中德公益文化的交流。我们要让更多的人、全社会受益。

最后，再次感谢大家对复星和我的信任！我和复星也一定会以一片真心，为我们的家庭成员提供一个共同成长的更大平台，让复星真正成为一家伟大的全球跨国企业。再套用***的一句话“只要我们去努力，我们的梦想一定会实现”。

我热爱我们所站在的这片土地，热爱我们全球所有的员工和客户，热爱复星！我爱大家！

谢谢大家！

篇2：郭广昌在复星集团年会上的演讲

――郭广昌与复星集团

学习目标

了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要内容

1、集团介绍

2、创业历程

3、成功经验

4、不足与隐忧

5、相关的知识点

重点与难点

团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。

本专题安排两次课（4节），第一次课内容安排如下

一、集团介绍（老师介绍）

董事长兼首席执行官，郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位；2004年全国民营企业营收排名第3位；连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。

二、创业历程（问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答）：

（目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路；第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。）

1、复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列？（略）

浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。

波导（徐立华）、娃哈哈（宗庆后）、青春宝（冯根生）

2、复星创业团队的组成人员，各自背景？（略）

郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。（郭的描述，学生，P193）

梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。

汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业（复星医药的前身公司）成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。（汪的描述）

范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。

淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事

现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。

丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。

秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]

3、复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么？（郭团队为什么

会选择该项目？）结果怎样？（稍详）

项目：广信咨询。

特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。

SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司；优势，才干、调研功底、肯吃苦；威胁、劣势，缺乏资金、经验。

插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较

结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。

4、1993年期间郭团队作出了怎样的决策？为什么？你从中悟出了什么道

理？（稍详）

1）退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂

盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

2）放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。（其中的做法学习）

为什么？道理？学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。

5、创业团队为何能始终志同道合？（详）

一、友谊；

二、志向；

三、团队管理理念，共同的文化和心理认同；

四、产权结构的顺畅（从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团）

五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。

6、复星的决策特点？评价（详）

P194 决策权授权、下放给最专业的人士

7、复星的用人策略？留人策略？结果评价？（详）

一是，用比自己强的人；二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较；三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任；四是，领导每60天的谈话制；五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等；六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。

评价：学生感受

8、复星的企业文化是什么？（详）

“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。

“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力；“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。

三、关联知识点：

1、人力资源管理思想与基本职能

人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。

2、薪酬制度设计的原则

（1）公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性

（2）竞争性

（3）激励性

（4）经济性

（5）合法性

第二次课安排如下

四、成功经验探讨（教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。）

（一）个人素质、个性方面探讨

（二）产业的选择策略

（三）人力资源管理

1）用人策略（用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老）

2）员工福利体系设计

（四）团队合作精神、合作保障机制（大团队、小团队）台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

（五）企业文化

补充：复星集团-汇聚成长力量：

品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ”。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。

五、不足与隐忧（学生讨论、发掘）

国家宏观政策对主导产业的影响；接班人问题等

六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点？为什么？

本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。

要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。

七、小组案例分享

八、课后作业

篇3：郭广昌在复星集团年会上的演讲

第一，复星管理学院一定要实用化，不要简单成为中欧、长江这类管理学院的复制版，我们要用人之长，但是不要邯郸学步，被那一套主导了自己的思路。复星管理学院一定要找出投入产出比最好的关系。我们管理学院组织学习对象是谁？我看要多学中国的优秀民营企业、国有企业里面的案例，多学一点实用的东西，多请马云来讲讲，周鸿祎来讲，学习这个世界中最新发生的东西，这个东西有价值，能让你走在别人前面。多请中国这30年起来的企业家来复星，一定要改变我们的学习作风。有些工具性的东西大家都这么聪明，看看书就行了，要学习一些创新思维，学习执行能力，学习最新案例。

第二，招人的策略，可以利用猎头，但是不要为猎头所主导。猎头只是你可以用的一个工具，这个工具使用比例一定要限制在一定范围之内，未来逐渐要降低。长期依赖猎头会削弱我们HR本身的能力。比如说南钢招人。我跟南钢一直在探讨，南钢怎么招人，就是要找行业领先企业的同类优秀人才。

猎头公司推荐的很多人，不少人由于两年就跳一次，三年就跳一次，一般来说，到这里来跳，到别人那里也会跳，总觉得环境不好，通过猎头跳作为自己的职业规划，但从来没有想到自己职业规划怎么为企业作贡献，所做的一切都是为了自己的履历做考虑。不仅仅复星会这样想，大多数企业也会这样想。无缘无故跳来跳去这种人没有忠诚感。

第三，我们HR部门要作为整个公司里面的一个正能量传递者，要传递的是一个正能量，找来的人要成为一个“正能量”，不要用“怨妇”。我们当然要把环境、制度做好，给人才施展的空间；但是，我们也要明白，环境不可能完美的，如果一个人在环境不完美的情况下，就不能施展，要抱怨，那很难在复星做成事情。复星要有正能量，要有一个激励体系，光有激励体系还是不够的，我们用对待民工的办法对待我们这样一个高端的管理层，说你今天多生产一个螺丝钉，马上多发一块钱，做得到吗？你今天多工作一天，奖金就多了，然后马上打电话给你，表扬你，做不到的。这种高端人才根本上还由他自己的价值观、性格决定，他本身是不是积极向上、创业型，自己给自己动力去运行的人，还是一个靠别人催促，我工作多少时间就做多少事情的人，这是两种不同的人，我们要的是高端人才。我们的HR人员一定要成为一个正能量价值观创导者。

第四，我们分层决策不能变成断层决策，我们分块决策不能变成分离决策。我们未来决策更多强调智慧的共享，一个好的决策能不能做好，其实不是说仅仅是一个人的决定，它是一个团队，我们CEO，我们董事长，我们的财务总监，我们的人力总监都是核心决策里面的核心人员，要参与到业务一线，要参与到核心项目里面去，这个参与里面你承担的功能和职能有区别，要找到合适的人，合适的队伍。

我自己也在反思，每个复地的地产项目我几乎都参与，我去找，我去看。但是我反思，每个地块的项目负责人选拔我参与了吗，我没有参与。一个好的项目拿过来，当你找了一个不行的负责人，好项目被搞黄掉了。项目好与差跟人有关系的，从这个角度又回到前面讲的，一把手、董事长、总裁是人力资源最高负责人，是人力资源最高的责任人，不要觉得HR是最高的责任人。我们要重视找项目一样重视找人才，也要重视自己内部的培训和沟通。

第五，我们也要反对另外一种倾向。我们在强调人力资源非常重要的时候，去年斯诺财长特意找到我，他说你这个事情千万不要给人力资源太多的权力，我说为什么？他说你给了他权力，他就成为一个官僚主义，他到时候又变成另外一种官僚体系，老先生很认真提醒我。我觉得他讲得有道理。我们给人力资源这块权力，要参与到整个业务部门智慧共享的过程，但我们不能把它变成一个独立的官僚机构。这是另外一种倾向，我们是要清醒面对的。

第六，我们要学会在全球范围之内配置我们的人力资源，所谓全球范围配置人力资源，这跟复星集团中国动力嫁接全球资源这样一个观念相配合的。我们要在全球范围竞争的话，作为产业来说你就知道你全球产业竞争力在哪里，你怎么找最好的技术。从人力资源来说，你要知道全球最好的人在哪里。我们复星有能力选择全球最好的资源，为整个平台所服务。

说到全球化，我们要真正找到有国际领域的经验，英语讲得很好，又迅速本土化跟复星融合在一起的人。对这样的人，我们需要一个融合的过程，也有一个淘汰的过程。不能简单理解国际化人才就是外语好，当然会讲总比不会讲好——这是实事求是，我现在就请一个英语老师给我上课。但是，可能一个最大的问题是，看上去什么都好，英语讲得好，学校好，说的每句话都对，但是就是出不了活，这个就很难办。最好像马云那样，英语说得好，但是能力又很强。我们现在的几个全球化团队还是不错的，我们未来还需要更多的人。我们的人才这一块希望有全球的眼光，有本土能力。这两者都要，缺一不可。

当然我们不是唯全球化一个维度。我们还要年轻化，身体也很重要，身体不好很难做好工作。哪一天生病了，躺在床上，创业激情肯定也弱一点。这些指标都要考虑，身体好不好，或者年纪是不是合适。当然我觉得也有特例，一般而言，我们要培养一批年轻的干部。

篇4：郭广昌在复星集团年会上的演讲

很多中小个股都又创历史新高啦！医药指数都比08年的低点高了三倍了，中小指数也差不多。哈哈，除了一些金融股和一些大盘股涨得比较少外。其他的真是成长惊人呀！但我长期看涨，短期只有天知道了呀！

冬猎者郭广昌：复星的核心竞争力是“发现”

刚刚过去的2008年年底，中国企业界发生了最戏剧性的一幕：在新浪与分众达成换股协议后不久，复星国际公告称早已购入分众股份，成为其第一大股东。复星国际可能将因此成为新浪的第二大股东。

在这一整个过程中，主角复星国际董事长郭广昌一直没有公开露面。

上周在中央二套一个早录制好的节目中出现的郭广昌，似乎没有什么变化，依然带着金属细框眼镜，瘦削、文雅而温和，笑起来，就会露出很有特色的门牙。

但如果仔细比较几年前复地在香港上市后他接受采访的视频，还是可以发现他多了一些气质：今天的他更有底气而且沉稳，在公众面前，也显得更游刃有余；而原来的书生气在淡化或者说更内化了。

早在前年7月复星国际在香港上市之际，他就放话，此次融资的110多亿港元将大部分用于内地并购、行业整合。

2008年，在众多行业萧索的季节里，沉默许久的郭广昌出手了。这一次他的手笔更大，除了看中国际资本市场上的分众，最近一年还购入了湖南时代阳光制药、浙江临海海宏集团、同济堂药业、天津钢铁、永发生物浆纸，入股“老娘舅快餐连锁”，甚至进入民用炸药行业，据称还和某钢铁企业正洽谈并购之事。

郭广昌的极限

见过郭广昌的人，都很难将其与一个身家一度超过560亿元（去年7月的资产价值）、旗下拥有11家核心上市子公司的富豪相联系。看起来，他缺少一点北方企业家的霸气，似乎也从不像来自南方的史玉柱那样，直接将挣钱视为安身立命的根本。

很多时候，他是自己的旁观者。他说，复星国际就是一个物化了的郭广昌。复星国际是中国民营企业社会里的一篇大散文，产业遍及地产、医药、钢铁和流通，而且它似乎没有围墙，新的产业还在不停地加入这个大家庭，郭广昌则是所有业务的向心力来源。

“我们都觉得郭总挺神的。”在复星集团的普通员工看来，郭广昌平时说话很少，但思路却非常敏锐而且有前瞻性。平时对公司具体项目的讨论参与并不多，即使参加项目沟通会也发言不多，只会偶尔提出一些问题，而这些问题，又往往是下属没有想到也难以回答的。

这也符合郭广昌对自己的描述：如果能偷懒，我尽量偷懒；但是如果没有人带路，我一定是那个领路的人。

他说自己每天都问自己和属下：你接近了自己的极限了吗？如果仔细观察，复星确实总能在3到5年后实现一次突破。

“他考虑问题的角度和很多专业人员会不一样，会不断把问题往下拓展，每次开会的沟通也可以从他的提问中学到很多东西。”复星集团的一位中层这样评价，在这位中层眼里，郭广昌就是一个办企业的思想者。

1989年，清瘦文弱的郭广昌从复旦大学哲学系毕业，虽然事后他曾经多次引用《围城》那句话，说学哲学等于跟没学差不多，但哲学带给郭广昌的，是思维方式的革命。这样长于思辨的思维，也成为整个复星集团的灵魂。

而造就今日复星国际的，还源于郭广昌一颗不甘寂寞的心。郭广昌曾经回忆1989年留在复旦教书时候的心情：“觉得自己就像一个无用的垃圾，只能冒烟不能燃烧，很想为家庭做什么，很想为国家做点什么，但是感觉没有用力的地方，很憋疼。”

在创业初期，郭广昌与他们的同伴们靠着每月300元的收入过了两年，销售过塑料钉、自动灭火器，还接过300元的市调单子。

但是他们迫切想要燃烧，理想气质帮助他们不断实现自我突破。1998年，复星实业在资本市场上融资3.5亿美元以后，他意识到资本与产业相结合的投资方式的魅力，不久由“制药大王”到“地产巨擘”再到“钢铁大亨”，使 “复星王国”成为中国企业多元化经营的代表。

从1998年至今，郭广昌的收购手笔可以列出一个长长的列表。即使在德隆事件之后饱受质疑的2004年，在盛大、分众等新经济成为热门话题的2005年和2006年，他也没有放弃成为中国“GE”的这种多元化发展模式。

在接受《第一财经日报》专访时，郭广昌坚定地认为，“发现机会”的能力是他和复星的核心竞争力。

反周期投资

“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”在两周前的公司内部会议上，郭广昌提出了这样的要求。

这样的笃定和自信，是建立在对行业周期精准判断的基础上。早在2007年复星的年会上，郭广昌就提出2007年下半年要以积累现金为主，使企业手中的现金至少能应付两年的时间，因此在寻找投资项目上要放慢速度，更加谨慎。

而2007年那年，却是中国投资最火热的一年。这一年，新冒出的投资机构不计其数，不仅资本市场价格冲到有史以来的最高峰，在私募股权投资领域，企业估值也达到了惊人的10倍、20倍。

“投资是在跟自己的人性作斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿，在大家都变得贪婪的时候，我一再告诉大家，我们要准备过冬。”郭广昌这样解释作出上述一系列决定的初衷。

反周期运作，通过减持一些“重”行业的股份，也使2008年的复星拥有了不错的资金面，如对招金矿业，复星国际从最初的14.6％坚持到2008年11月的3.46％，在2007年7月至2008年1月，通过减持南钢股份，郭广昌获利超过7亿元。同时，郭广昌又在企业内部提出了扩大对服务业和消费品等轻资产的投资，而以前复星寻找的项目则以钢铁、矿业等重工业的投资为主。

“事实上，投资分众也正是郭总对目前状况新的投资思路的具体体现，是行业选择上变化的一个信号。”复星一位高层透露。

与五年前的那一轮宏观调控相比，郭广昌对形势和行业周期的判断显然更加熟稔。

2004年，中央开始宏观调控，各项产业、金融政策骤然收紧。当年3月，复星随“投资大潮”入股的宁波建龙钢铁项目忽然被国家发改委紧急叫停，一度把初入钢铁业的郭广昌打了个措手不及。

那年6月，产业整合的“先驱”—— “德隆系”顷刻间分崩离析，同样依靠并购大举扩张的复星集团也自然成为人们眼中的“德隆第二”。那年，郭广昌主动请来了安永会计师事务所进行审计，并向公众公布“体检报告”，同时也宣布复星将收缩战线，淡出四大主营业务之外的其他行业，最终没有被舆论的质疑击垮。

事实上在那段时间，郭广昌的“反周期”收购策略就已经初露端倪。比如2003年投资德邦证券和2004年对招金矿业的投资，都抓住了行业周期的低谷。

“大家都觉得好得不得了的时候，要敢于卖，比如，我们在2007年的时候上市，也不是说有先见之明，只是觉得价格可以了，也不用再等了。但是，大家都觉得差得不得了的时候，要敢于买。”郭广昌这样总结他的反周期运作理论。

2004年中期，复星的资产负债率达68.88％，而到2007年在它准备大手笔并购以前，它的负债率已经降到了30％~40％.这显示了学哲学的郭广昌对数字的高度理解力。

对复星的未来，郭广昌的思路很清晰：整体上市之后，他会把复星集团各单元分拆上市，从香港和内地的两个资本市场获取更多的资本，来构筑他下一个产业整合计划。

“从投资的角度来说，就要彻底的多元化，而做企业经营，就要彻底的专业化。”郭广昌的解答似乎离真理更近一些，因为复星是比较幸运的，到目前为止，复星几乎没有大的投资失误，资金链反而越做越好。

如果说郭氏投资的多元化就是价值发现能力，即 “反周期理论”的话，所谓做经营的专业化，复星采取的则是专业的人来管专业的事，不往参控股企业“掺沙子”，通过“系统对标，管理提升”的方式促进企业经营。

令外界印象深刻的是，迄今郭广昌进入的几大主业、控股或合资的几大公司，这些年无论是销售收入还是净利润均获得显著增长。

南钢，根据复星提供的资料，2003年复星集团要约收购南钢股份时，南钢近14000人生产280万吨钢，年利润不到3亿元，在全国的钢铁行业里排在20多位。而经过四年的时间后，南钢的产能已经达到了650万吨钢，比四年前翻了一倍还要多，在主要产品中，中厚板排名全国第3，管线钢第4，造船板排名第6。南钢改制四年，共计上缴税收45亿元，比此前建厂45年来的总和多出8%；累计实现利润48亿元，比前45年总和增长116%。

豫园商城，复星进入5年来，销售收入的年复合增长率达到16.1%，净利润的年复合增长率达到37.4%。

招金矿业，复星投资三年来，销售收入的年复合增长率达到29.4%，净利润的年复合增长率达到49.5%。

国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。

郭广昌：把“过冬”当做“修炼”的良机

2008年12月25日

恐惧的时候要勇敢

我认为，一个企业家面对冬天的思考，最主要的就是提升价值链，加强创新的能力。比如复星的投资，我们是企业没有成功以前去投资它，看它以后的价值和提升，然后跟它一起分享成功，当然如果它失败了，我们也一起承担失败。从投资的角度来说，我认为投资的主要方向之一就是投资具有创新能力的、能够用站在全球的角度来应对全球市场与挑战的企业。

我们很高兴地看到浙江有很多中小企业在成功转型，只是说成功转型是需要时间的，所以不要太急，不是说你逼着他转型就转好了，而是要给他时间。有一家我们投资的企业，最近在深交所上市，发行的价格是１３块多，增长２３０％，这是我们非常看好的一个企业，当时的利润也就是两三千万，我们看中它有非常强的技术，我们的价值是把企业从低端推到高端去。

我们２００２年加大了对重化工的扶持，未来会加大对服务业和消费服务业的扶持。举一个例子，我们投资一家企业的时候，它只是一家２００万元的低端产品的生产商，但是现在已经是较高端的生产商了。尤其是现在市场不好的情况，这个企业还是发展得很好。

我觉得中国的基本面没有改变，所以从这个角度来说，我们没有那么悲观，我觉得大家在悲观的时候，要更有理由去找一些值得我们乐观的东西。投资是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿，在大家都变得贪婪的时候，我一再告诉大家，我们要准备过冬。所以现在中国经济和世界经济迟缓的时候，很多人都说我们是不是要找一些真正值得我们投资的东西。如果过去问我的话，我觉得其实真的能投资的企业不多，但是如果现在看的话，我觉得你有钱，值得投资的企业已经越来越多了，所以关键是大家的选择。

“过冬”的四大修炼

首先，冬天也意味着新的投资机会。我们始终奉行的一个策略和目标是，选择真正有价值的企业。

就是你投资一个企业，关键是看这个价值怎么样，无论是市场好的时候还是不好的时候，都要遵循这个概念。但是目前来看，如果我们的商品价格恢复到一定程度的话，我相信未来几年后商品价格还是会有一个比较大的上涨。另外一个是消费品，消费品随着中国内需消费市场增大而起来，尤其是做连锁品牌，我觉得有大量的空间存在。所以我觉得现在反而有机会，投资的机会在大量的出现。

第二，任何一个企业，我们一定要做好自己的融资渠道，在任何时候一定要有充分的信心，所以我觉得如果要汇聚成长的力量，就一定要汇聚资本的力量。复星去年成功在香港上市，这次上市之后，我们利润的增长应该是很快的，但是还是抵不过股票下跌的速度。但是我觉得只要公司的基本面好，只要把公司做好，资本总是会回来的。因为资本有两重性，要么高，要么低，正好的时候是很少的。要得到资本的支持，对我们来说是很重要的。除了技术、资本支持，一定要做好规范的管理。为什么？你在困难的时候管理才能提供支持。

第三，要以信息技术和数字化来构建响应能力的扩大能力，在动态的情况下获得战略支持。也就是说我们的信息化现在变得越来越重要，这个不是说说就行的。包括我们自己的宁波钢铁，我们打造ＥＲＰ系统，启动了流程的优化，调整了工厂规划，我们甚至设立了一些协同工业管理的平台和集群的信息门户。信息化的用途也会越来越广，以前人不值钱，信息化也不值钱，现在人、劳动力的成本越来越高，信息化成本也越来越高。比如说美特斯·邦威，以前只有１０００家店的时候就实行了信息化的精细管理，所以它现在很容易可以做到２０００家、３０００家店。

第四，我们要用全球的人才，汇聚全球人才的力量。当年我们浙商能做起来，很大程度上要依靠上海的先进生产力。现在我们要发展的话还是要在全球招揽人才，包括前面讲的美特斯·邦威，它的设计人才就是意大利的，它的总经理从台湾来的。所以作为一个企业家，要成为一个企业资源的整合者，不一定我们什么都要去做，要在全球范围内学会整合资源。