银行转型心得范文

第一篇：银行转型心得范文

银行网点转型心得

作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。

自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。 4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型,实现企业经济效益的稳步提高。

第二篇：工商银行网点转型心得

工行网点转型讲座心得体会

市场营销班 11071131 叶冠文

昨日(2014年6月14日)下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。

由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。

面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。

伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。

对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢;基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。

尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。

未来银行网点转型需要真正全新的战略规划

所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。

然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做;第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定;第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势?

在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键

未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：

客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务?

多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能?与其他线上渠道进行配合?

竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手?银行应该如何从事正当的竞争?或是在业界中应该与谁合作较为有利?

本行——我们的优势如何加以充分发挥?我们的弱势是什么?如何弥补弱势?如何借助外力或异业联盟作为我们的助力?

凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。

第三篇：银行转型心得体会

当前在全行积极进行战略转型的过程中，如何作好员工的思想政治工作将面临许多新情况、新特点、新问题。因此，明确新形势下思想政治工作思路，积极探索新形势下思想政治工作路子，实现新的转变，是摆在我们面前急待解决的一个重要课题。现就这一课题，谈谈个人一些粗浅看法。

一、战略转型时期思想政治工作思路的主要内容。思想政治工作思路，简单地说，是指思想政治工作的指导思想和战略方针问题。它的主要内容是：第

一、以dxp同志关于建设有中国特色****理论统一全行员工的思想。这是思想政治工作的根本。在建立和完善股份制银行的过程中，企业在变，市场也在变，员工的思想观念价值取向和行为方式更在变，许多我们没有见过的新情况、新问题都可能出现。因此，迫切需要通过思想政治工作化解矛盾、理顺情绪、凝聚人心。当前，思想政治工作要以****市场经济理论武装广大员工，帮助他们更新观念，增强心理承受能力，树立起与银行业务转型相适应的一系列新观念，促进转型和各项经营活动的顺利开展，不断提高我们的经济增加值。第

二、把开展日常思想教育工作，提高员工思想觉悟作为基本任务。这是思想政治工作的着眼点。这就要求思想政治工作根据员工中不同层次的社会心态，有目的有针对性地开展党的基本路线、****、爱国主义、集体主义等内容的思想教育，提高他们的思想政治觉悟，恪守职业道德，使其真正成为高素质的合格金融业工作者，这正是思想政治工作任务之中的一根主轴。并使我们的每一次转型具体任务的思想政治工作活动都应围绕这根主轴来设计、来安排、来运转，才能潜移默化地发挥其作用，收到较好的成效。第

三、把充分调动员工的积极性、主动性、创造性作为主要任务。这是思想政治工作的目的。在生产力三要素中，人是生产力中起决定作用的要素。看生产力要素的状态如何，关健看劳动者的积极性是否充分调动起来及其发挥的程度。正如《中共中央关于经济体制改革的决定》所提出的：“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。”因此，在全行上下实施经营战略转型的时期，要充分调动员工的积极性，特别要确立以人为本的思想，综合运用宣传教育、表彰等精神激励办法，激发广大员工的工作责任心，形成上下团结、和衷共济、荣辱与共的群体意识，形成强大的凝聚力和强大的市场竞争力。

二、明确战略转型时期思想政治工作思路的重要性和必要性。第一，它是建立和完善股份制商业银行体制所决定的。在经营战略转型的时期，思想政治工作必须适应新形势的要求，积极推动战略转型的实施。第二，它是由思想政治工作的主要任务所决定的。在经营战略转型的过程中，思想政治工作必须始终围绕调动员工积极性，服从和服务于市场营销和经营管理活动这个中心，理顺关系，才能收到较好的效果。第三，它是深化内部改革，转换经营机制所决定的。深化内部改革，转换经营机制，势必会在员工的思想上引起校大的震动，这是一场深层次的心理变革。因此，必须分层次、有针对性地开展思想教育工作，使广大员工既能在现实中感受到，又能在理性上认识到深化改革，转换经营机制的必要性。

第四篇：银行网点转型心得体会

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化(详见《银行业客户消费需求变化》一文)，金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。

销售型银行中营业网点的新定位

网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。

在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。

客户太多成了银行网点的麻烦!而且这几乎成了银行同业的公认!

可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢? 麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位!

当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好!而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾!

可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾! 近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法

发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。

IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品!

销售型银行中营业网点设计的六项基本原则

现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型(详见《银行业销售化转型的六个关键》一文)，而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。

由于我现仍担任某银行的营销顾问，因涉及商业机密，还不能将最新的销售型网点的设计规划模型在这做太多的讲解，但一些销售型网点设计规划的原则却是共通的，整理出来供正在考虑网点销售化转型的银行管理人员和设计人员参考。

下面的原则从市场营销原理入手，充分考虑银行业务消费者的内在需求分析、行为学分析和消费心理分析，并结合了中国银行业的现状。我和我的专家团队近几年调查分析了国内20多个城市的500多个营业网点，并在全国30多个城市进行了样板网点的跟踪测试，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。

规则一：网点氛围温馨化

很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在2007年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。

但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。

调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”(包括人员介绍、广告、产品展架等)。

网点在装修设计时，温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。

规则二：总体布局流程化

传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证;另一方面，客户一到

网点也很容易获得服务。

销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。

销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域：

1、引导台

根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。

2、自助服务区和网银体验区

根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。

3、交易柜台(建议分为快速交易柜和综合交易柜)

将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。

4、等候区

客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。

5、低柜理财区

这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。

6、贵宾服务区

高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。

规则三：功能分区个性化

网点的功能分区除了根据上述流程化要求由网点入口向内由交易向销售、由低端向

高端层次化规划设计外，更重要的是网点功能分区的资源配置及风格规划设计应坚持客户导向，即根据本网点的存量客户结构和网点有效覆盖半径内的商圈调查和客户群消费特征进行规划设计。

1、分区资源配置客户化。各功能区的资源配置应根据对网点未来可能的业务(量)分布进行规划。根据网点的客户群结构分析，大致可以将网点分为交易型、理财型和综合型等三种类型。交易型网点的客户群以流动类人口为主，以提供传统交易为主要特征，此类网点的自助银行和高柜为资源配置重点;理财型网点的客户群以社会中上阶层为主，以提供理财服务为主要特征，此类网点的贵宾区(客户经理)和理财低柜区(理财经理)为资源配置重点;综合型则兼顾上二类网点的特征，资源配置相对均衡。

2、网点分区规划应针对网点主打客户群进行个性化设计。如在高校附近的网点应体现年青客户群的时尚诉求、高档社区附近的网点应体现高中高端客户群的休闲访求等。

规则四：服务细节人性化

与传统交易型网点强调安全、服务速度不同，销售型网点在保证安全高效地前提下，还特别重视客户体验。在现代服务业中，客户体验直接影响到客户的归属感和忠诚度，进而影响客户的消费欲。

网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如婴儿车、老花镜等便民措施，如儿童娱乐区、客户愉悦区等。

规则五：引导标识明确化

网点建设时，设计人员、建设人员和网点工作人员对各功能区的位置和分工一定十分清楚，但客户清楚吗?

如何让客户一进入网点，就能清楚知道办什么业务应该去哪个区域?

1、功能区域标识明确化。网点各区域应有明确的引导标识，让客户可以轻松区分各区的功能分工。

2、标识入口可视性。各功能区的标识应能做到客户站在网点入口就能看得见，标识的位置、悬挂方式和悬挂方向都要精心设计。

规则六：设计风格品质化

网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到

简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。

网点，作为银行服务客户的主要渠道，也是为客户提供交易服务的主要场合，更是创造销售机会的主阵地，网点的规划设计至关重要!

以上只是笔者在指导网点规划设计时的一些粗浅体会，仅供读者参考。

第五篇：银行营业网点转型心得体会

谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。

营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。 同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。

在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说“XX，看，

有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通”。“好，那我去”说话间xx已经快速的走向那个客户，并且交流起来„„。产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成本，提高成功率。

我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。