施工项目中的成本控制

1 投标阶段成本控制

(1) 投标阶段成本预测尤为重要, 施工单位现在只有通过招投标方式来承揽工程, 为了自己企业的发展, 通过招投标方式, 公平竞争, 谁都想把别的施工单位击败, 自己承揽竞标项目, 各家施工单位想尽一切办法中标。现在施工单位特别多, 建设单位项目相应减少, 利润越来越小, 建筑市场竞争激烈, 而且建筑市场机制不完善, 建设单位把投标价格定的越来越低, 多数是以低价中标方式定标。施工单位为了中标不得不降低成本让利润。施工单位利润降低了, 施工现场管理再不到位, 成本控制意识差, 导致施工单位经济效益下滑。

(2) 为了解决投标阶段有效控制成本采取相应措施:编制投标书前, 施工单位负责人和预算人员要了解该工程的招标情况, 套用那年的定额, 取费标准是怎样的该工程是属于那类工程, 以及主要工程量施工现场的周围环境, 有无原先遗留建筑垃圾及遗留困难问题, 工程工期和工程的难易程度尤为重要。工期短, 各种周转工具充分利用, 减少租赁费。如果工程结构复杂, 造成人工、材料、机械各种费用成本增加, 编制施工组织设计和可行的施工方法施工中用到的材料、机械在施工组织设计中体现出来, 将来竣工结算都依据施工组织设计来做结算。

(3) 投标阶段, 预算编制人员要与工程成本控制责任人保持交流, 成本控制应由项目经理主要负责, 所以项目经理在投标阶段一定要从成本控制方面做决定。

2 施工准备阶段成本控制

施工企业单位方面。

施工单位为了自己适应建筑市场, 在竞争中处于不败之地, 只有加强各方面管理, 特别是成本控制的管理, 成立控制体系, 成本控制体系由3个控制层次组成。

第一层次由公司经理作为成本控制第一负责人, 组织成本控制。

第二层次是公司内部专门设预算科, 对该工程进行同期预算, 定期到工地检查。

第三层次是以公司内部设专门审计部门, 成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。

首先施工地项目部, 以项目经理为工地成本控制第一负责人, 预算员为工地成本控制第二负责人, 项目经理应具备定额预算方面的知识, 更应该了解市场行情, 预算员必须认真负责, 有责任心。工程开工之前, 预算员要编制施工预算即工程直接费, 进行工料分析, 做出分析表, 确定人工、材料、机械费用。预算员及时和项目经理沟通, 做出合理的成本控制方法。

项目经理根据预算员做出的工料分析, 做出成本控制方案。在人工费控制上:安排某个班组或某个工人, 去完成某一施工分项任务, 所发生的工日数, 不能超过定额工日数, 如果做到从人工上控制成本, 项目经理就必须从施工顺序上、施工方法上, 合理组织人力、物力做到不窝工, 提高生产效率, 从材料上:做到限额领料, 材料成本控制至关重要, 首先控制材料浪费现象, 严格按工程施工图纸提取实计材料数量计划, 不要多提, 更不能少用, 做到合理利用。机械费成本控制, 施工工地要切实加强机械设备的维护与保养, 设专门机械工进行维护与保养, 提高设备的利用率, 对于外面租赁机械要尽量做到合理安排施工衔接, 缩短工期。同时提高机械的利用率, 减少租赁费。

3 施工阶段成本控制存在的问题

3.1 项目成本意识薄弱

一个项目主要由项目经理、技术员、材料员、预算员等组成。和项目成本密切相关的是项目经理、预算员、材料员。但技术员也有不可分隔的关系, 项目组成不光分工明确, 各负其职就行, 还要形成形成一个成本控制整体。有的技术员为保证工程质量采取可行但不经济的技术措施, 这必然会造成成本增加。特别重要的是项目经理, 如果项目经理对工程成本意识淡薄, 为赶工期而盲目增加施工人员及使用价格高的材料、增加机械设备等, 无形中将会增加项目成本。再者施工工地规章制度不完善, 管理力度差, 没有做到额限领料、没有按劳动定额下发任务单、没有落实人工用量, 机械设备没人管理, 经常更换零件造成维修费用增加。

3.2 缺乏对项目实施全过程的成本控制

开工前项目经理按材料计划进钢筋、木材、辅材等, 通过计算确定模板用量, 用多少买多少或租赁多少, 消除材料进多少用多少的思想, 例如:±0.000以下钢筋按预算数量是多少就进多少钢筋, 等±0.000以下工程快要完了, 项目经理安排材料员盘点现场钢筋数量, 确定钢筋是不是够了, 还是剩下了, 差多少公斤, 还是剩余多少公斤。从进木材上来说, 支模板用木方子, 施工当中管理人员应提前根据施工组织设计中的施工方案, 确定应该用多少木方子。木工施工过程中, 项目经理和材料员要检查木工支模板情况, 看看木方子间距情况是不是多用了, 再者是否有乱锯木方子现象。

4 施工阶段施工成本控制采取的措施:

(1) 施工阶段, 在满足工程质量和进度的条件下加强成本控制, 特别是对人工费, 材料费、机械费的控制, 把人材机, 控制到消耗施工预算定额范围以内, 只有这样整个过程从开工到竣工, 成本控制才算是采取了有效措施。

(2) 加强项目经理的成本效益观念。作为一个项目经理, 成本控制第一负责人, 应由具备一种内在的管理体质。对建筑工程的成本, 加强控制手段和控制方法, 最后做出正确的选择, 及时有效的进行工程成本良性发展。

(3) 加强项目成本管理基础工作。成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据, 编制施工图预算和施工预算, 形成两算对比。加强质量和用量管理, 按劳动定额签发施工任务单, 按施工定额限额领料, 项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。工地预算员要真正了解工程情况, 如果预算员不了解工程所发生的费用, 那么竣工结算时就会出现该要的费用不知道要。不该要的, 要不回来。所以工地要设专职预算员, 做同期预算。

(4) 工期长短直接影响建筑工程成本, 如果一个工程工期很长, 则所发生的人工费, 材料、机械设备租赁费, 管理人员工资等一切费用都相应增加竣工结算阶段成本控制存在的问题及采取措施

做好工程量的编制与审核, 把好结算关, 在进行竣工结算之前由项目经理组织预算员、材料员、技术员进行一次严密的汇报, 由技术员把每项的技术变更、签证重新汇报一下, 让预算员进行核实一下是否有漏项, 落项情况。

预算员在进行竣工结算前, 要认真重新整理一遍工程变更、签证、检查是否少算, 漏算现象, 再者如何和建设单位、审计所进行竣工结算, 做到心中有数。

总上所述加强建筑工程项目成本控制, 是创造经济效益的有效手段。项目成本控制是一项整体的全员的、全过程的动态管理活动。特别是工地项目部时刻反映项目成本的动向, 以便采取切实可行的措施, 降低人、材、机费用成本, 提高经济效益, 为施工企业创造利润。

摘要：施工项目成本控制, 关系着整个施工过程。如何对成本进行控制, 由企业到项目、由项目到班组, 都以成本控制为中心, 建立成本控制体系, 采取确实有效的措施方法, 落实项目实计成本和计划成本的差距即企业利润。

关键词：成本控制,施工单位,项目