公司物流部门管理制度

公司物流部门管理制度（精选9篇）

篇1：公司物流部门管理制度

物流公司部门章程

第一章、目的：业务是公司的先驱力量。大力开展业务工作，是保障公司利益的前提。公司本着“以人为本，多劳多得”的原则，使每位业务人员能够借助公司这一有力的平台，尽情发挥自己之所长，为公司更为自己谋得更大的利益，特制订本章程。

第二章、适用范围：本章程主要用于_________物流公司业务部的管理和运行。

第三章、部门职责

1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。

(1)老客户的项目计划，包括项目预算、产品要求、工程售后配套需求、付款方式等。

(2)新市场的`开发价值，包括市场容量、产品需求、运输成本、工程售后配套难度等。

(3)竞争对手基本情况，包括市场占有、公关方式、运营模式、主打产品及其卖点等。

2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。

(1)涉及客户差异化销售模式时，应首先完成以下数据的统计和分析：竞争对手的掌握信息和推断信息，客户的回款、欠款、销额、均价、直接支出、地域重点等。

(2)涉及业务团队重组时，应首先完成以下数据的统计和分析：业务员的回款、欠款、销额、均价、直接支出、地域重点等。

(3)涉及提出战略目标时，应同时拟订各分解目标及实现方式、用人安排、维持周期。并特别注重对其中可行性、时效性、价值性的考虑。

(4)涉及核算投入成本时，应同时完成以下信息的统计和分析：竞争对手的投入和效果、我方的投入和预期及可延续性、可变化性等。

第四章、组织结构

1、业务部下设业务部经理1名，业务组长和业务员若干。

2、部门采取经理负责制，由总经理引导大家共同为部门发展付出努力。

3、业务员每10人为一小组，由小组组长领导进行日常工作。

第五章、岗位职责

1、业务经理：负责公司的客户开发与管理工作，其主要岗位职责如下：

(1)制定物流营销战略。

(2)进行物流营销预测。

(3)制定业务部营销季度计划与年度计划。

(4)制定业务部管理制度与工作规范。

(5)负责与客服部及其他部门的工作协调。

(6)业务部工作各环节管理与指导。

(7)业务部内部协调工作。

(8)业务成本与费用管理。

(9)对业务人员的工作考核。

(10)设计与调整部门工作岗位。

(11)本部门员工的招聘、培训、调配。

(12)通过调研和统计，为业务增长收集有关信息。

2、业务组长

(1)管理和统计组内业务员每日业务量。

(2)每周开会向业务经理上报上周业务工作及分析。

(3)进行业务订单跟踪查询。

3、业务员

(1)明确公司的业务目标并努力实现目标。

(2)构筑营销理念，创建营销体系，建立健全销售部门各项管理规章制度。

(3)维持与老客户的良好关系，努力发展新客户。

(4)维护公司利益，进行售价管理，为公司进行价格决策提供市场依据。

(5)进行市场调研和市场需求预测，提出产品竞争策略和新产品开发建议。

(6)掌握订单生产进度，当出现异常时尽可能协助其他部门解决问题，及时安排出货及跟踪货款回收情况。

第六章、部门管理

1、工作要求

(1)遵守上班时间。因故迟到和请假的时候，必须事先通知，来不及的时候必须用电话联络。

(2)工作时间必须穿正装上班。

(3)工作要做到有计划、有步骤、迅速踏实地进行。

(4)遇有工作部署应立即行动。

(5)工作中不扯闲话，不玩手机。

(6)工作中不要随便离开自己的岗位。

(7)离开自己的座位时要整理桌子，椅子半位，以示主人未远离。

(8)长时间离开岗位时，事先应拜托给上司或同事。椅子全部推入，以示主人外出。

(9)不打私人电话，不从事与本职工作无关的私人事务。

(10)在办公室内保持安静，不要在走廊内大声喧哗。

2、办公用品和文件的保管

(1)办公室内实施定置管理。

(2)办公用品和文件必须妥善保管，使用后马上归还到指定场所。

(3)办公用品和文件不得带回家，需要带走时必须得到许可。

(4)文件保管不能自己随意处理，或者遗忘在桌上、书柜中。

(5)重要的记录、证据等文件必须保存到规定的期限。

(6)处理完的文件，根据公司指定的文件号随时归档。

3、下班时

(1)下班时，文件、文具、用纸等要整理，要收拾桌子，椅子归位。

(2)考虑好第二天的任务，并记录在本子上。

(3)关好门窗，检查处理火和电等安全事宜。

(4)需要加班时，事先要得到通知。

4、开会时

(1)按会议通知要求，积极准时参加会议。

(2)开会期间关掉手机，不从事与会议无关的活动，保持会场肃静。

(3)发言简洁明了，条理清晰。

(4)认真听别人的发言并记录。

(5)不得随意打断他人的发言。

(6)不要随意辩解，不要发牢骚。

(7)保存会议资料。

第七章、部门考核

1、部门考核主要由业务经理和业务小组组长进行。

2、部门成员的日常考勤计入考核内容。

3、业务员的业绩为考核的重点指标。

4、考核优秀者将给予绩效奖金的奖励，不合格者进行业务培训。

篇2：公司物流部门管理制度

2.完成领导布置的其他相关事务。

物流公司部门职责3

1.负责贯彻落实国家局、中邮物流公司、区邮政公司有关物流专业一体化及功能物流业务的方针政策、规章制度，负责向有关部门提供上报落实情况。

2.负责承接中邮物流公司组织的全国性的一体化物流业务，落实、监督、指导各盟市物流公司的业务开展。

3.负责全区物流专业一体化、功能性物流业务经营指标的落实和推进工作。

4.负责协助、组织区内邮政物流专业一体化新业务的开发、开办、推广及培训工作。

5.制定物流专业一体化业务流程、运行方案和管理办法，并组织实施。

6.负责快递物流公司功能物流业务的经营管理工作，具体为：

(1)编制快递物流公司年度收人计划，并分解到各分公司。

(2)研究分析市场情况、业务发展、收入进度情况。

(3)组织、协助、指导、策划考察市场，进行调研，新业务开发具体事宜。初步审核修订分公司的业务发展方案、合同条款项目，提出开发运行业务的参考性意见。

(4)组织协调各分公司开展业务合作。

(5)组织各分公司不定期进行大客户回访，与大客户保持密切联系。

(6)对各分公司的经营活动进行定期检查、稽核，査找问题，不断提高全公司业务运行和管理水平。

(7)给公司领导提出业务管理和发展建议。

7.在公司核定的费用内，制定全区一体化业务及快递物流公司各分公司业务竞赛、奖励方案、业务宣传方案并组织实施。

篇3：物流公司解散法理与制度设计

一、物流公司解散的基本原理

1. 物流公司解散的内涵和类型

公司解散是指使公司丧失法人资格的法定原因已经产生,而应逐渐终止公司权利义务的行为。其主要法律特征如下:(1)存在丧失法人资格的原因;(2)解散原因发生后,公司法人资格并不随即丧失,但其权利能力受限制;(3)解散后,公司应停止营业活动,进入清算阶段[1]。

公司解散原因是否具有强制性,可分为自愿解散与强制解散。

自愿解散完全基于公司自身愿望实施,其解散原因包括:(1)公司章程规定营业期限届满;(2)公司章程规定的其他解散事由;(3)股东会决议解散;(4)因公司合并或分立需要解散。

强制解散并不是基于公司本身愿望实施,而是基于政府的命令或法院裁定所实施的,其解散原因包括:(1)公司违反法律、行政法规被依法命令关闭的,如依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销均存在解散问题;(2)因公司无力清偿到期债务被法院宣告破产;(3)司法解散,即公司经营管理发生严重困难,继续存续会使股东利益受到重大损失,通过其他途径不能解决的,持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东,可以请求人民法院解散公司。

2. 物流公司解散的性质

公司的解散是一种法律行为,也是一种综合性程序,系公司法人资格消灭的原因和前提,公司解散并不意味着法人资格当然消灭。

除公司因合并、分立解散,其权利义务由合并后公司或者分立后各公司概括性地继受,无须进入清算程序法人资格即可终止外,公司因其他原因解散的,法律上要求按照法定的程序进行清算,法人资格自清算完毕并办理注销登记之日起终止。

公司一经解散,尽管其法人资格依然存续,但其权利能力和行为能力即当然受到限制,只具有消极人格,其业务范围被严格局限于对解散的公司的债权债务的清理、处理与清算有关的公司未了结的业务及剩余财产的处置等以清算为目的的民事行为,不得再开展经营活动。

二、对我国现行物流公司解散制度的检讨

我国《公司法》及相关配套法规虽然基本确立了公司的解散与清算制度,并且,也是按照“先散后算、算完终止”的规则来构筑具体制度的,但不足之处却仍然明显地存在。主要问题有以下几点:

1. 强制解散制度不完整

强制解散制度的不完整表现为:(1)对强制解散原因的规定既原则又零乱,缺乏系统性;(2)强制解散后的清算责任主体不明确。公司法对因行政处罚而导致的强制解散的规定,也存在着内涵及相关概念之间的关系不清、对强制解散原因的规定过于原则、含糊等问题。

除了过于原则、零乱及缺乏系统性之外,我国《公司法》还遗漏了若干项重要的强制解散事由。如,当公司存续期间丧失了合法存续理由且公司自己不主动采取相应措施加以弥补时,有关主体能否依法强制解散该公司?又如,当公司因股东相互间或者股东与董事会、董事长之间的严重矛盾而陷入僵局时,有关主体(包括股东、董事、监事甚至债权人等),能否请求法院判决解散公司以化解僵局?再如,能否仅仅是为了公益目的(如环保、建立公共设施的需要等)而强制解散公司?诸如此类,我国立法均没有规定。上述各类事由在不少国家的公司法或商法中都是被列入强制解散原因而加以规定的。

2. 物流公司解散的程序及效力不明确

从欧美各国的有关立法规定来看,无论公司是自愿解散还是强制解散,都有明确的解散程序。这类程序包括确定解散的起始日、解散的登记、公告等。通常,公司的自愿解散始于股东会通过解散决议之日;而公司的强制解散,则依法院下达的强制解散令或解散判决书所确定的日期为准。无论何种原因导致的解散,一般都应进行公告,并进行解散登记,以便有关当局对已解散公司的监管。公司一旦解散,即产生相应的法律后果。明确规定公司解散的程序及效力,既可保证清算机构的及时成立和清算事务的顺利进行,又能防止公司股东、债权人及第三人利益的受损。但我国现行《公司法》对解散的程序规定的不完善。

3. 清算制度不完善

公司解散后将导致清算的开始,而清算则须由清算人或清算机构负责进行。从各国有关立法的规定来看,清算人需具有相应的任职资格,并享有一定的权利、承担相关的义务和责任。这是因为清算人(或清算机构)与公司解散前的董事(或董事会)地位相仿,因此,各国立法要求董事、经理拥有的任职资格,一般也要求清算人具备,否则,不得担任清算职责。而我国《公司法》对清算人的任职资格及职务的解除、清算人的权利、义务、责任等重要问题却极少提及。这既不利于公司清算的顺利进行,还可能为一些人滥用职权、谋取私利提供机会。此外,各国的立法通常允许清算机构即可以由一个清算人担任,也可以由两个以上的清算人组成,具体人数由公司或法院视情况而定。因为公司不仅有种类的区别,还有规模大小、资金多少、股东众寡、业务繁简等差异,故立法不作统一规定,以求以最低成本完成清算之目的。但从我国《公司法》第184条的规定来看,排除了一人清算机构的可能性,即无论公司自愿解散还是强制解散,都必须以清算组的形式开展工作。这显然不完全符合市场经济追求低成本高效益规则的要求。

清算机构法律地位不明确,主要表现在清算机构与公司内部各机构(特别是与董事会)的关系处理上。按国际上的通例,清算人上任后即取代董事会,并接管董事会的全部权力,对外代表清算法人表示意思、对内执行清算事务,与公司解散前的董事会地位相同。董事、经理的职权随清算组织成立而解除。但我国现行《公司法》却并未就此作出明确规定。这会使清算中的公司出现董事会、清算组两个机构并存、权力相争、职责模糊的尴尬局面。与此同时,董事长作为公司的法定代表人,依法享有的代表公司进行民事诉讼活动的权利并未因公司的清算而被法律明确剥夺。这样,清算组和董事长争当或推任代表人的局面将不可避免的出现在一些公司中,并可能因此而阻碍清算事务的顺利进行。与董事会地位不同的是,清算中公司的股东大会、监事会仍应存在,并依法对清算机构执行清算事务的情况进行监督。这一点,目前我国立法同样不明确。

三、对现行物流公司解散制度的修正建议

针对上述客观存在着的我国公司解散制度的不足,笔者提出以下几点建议:

1. 完善强制解散物流公司的原因

强制解散显示了国家对于公司活动的强烈干预,因此应当在《公司法》中明确列举出若干项常见的强制解散公司的原因,以便让相关人都明白哪些违法行为将导致公司解体。这样既可起到警戒作用,又能确保明白公正的执法。

结合我国现行《公司法》的已有规定并借鉴他国的有益经验,至少列明以下各项强制解散原因:(1)公司设立目的为非法时;(2)公司有严重违法行为时;(3)公司因法院宣告设立无效时;(4)公司不再具备存续条件时(在适用此项强制解散公司的条件时,法院可给予公司最长不超过六个月的期限以便公司依法进行调整。在法定期限内,经调整公司重新具备存续要件时,法院不得强制解散公司);(5)公司在管理上出现无法挽回的僵局时等。

2,完善物流公司清算机制

在公司清算制度中,最重要的是清算机构。清算机构负责清算事务的执行,协调利害关系人之间的利益冲突,在整个清算活动中处于核心位置。

关于清算机构名称的表述,存在不同的意见。我国《公司法》仍然沿用了已经在《企业破产法》(试行)中使用的清算组概念。我们应将“清算组”统一规定为“清算人”,并允许由单一自然人作为独任清算人。这样可以在一定程度上简化清算组组建的程序,避免清算组的组建久拖不决的情况,同时也保留了股东决定清算组成员的权利,有足够的弹性。另依国际惯例,清算人与公司解散前的董事地位相当,清算人上任后即接管董事会的全部权力,对外代表清算公司表示意思,对内执行清算事务,与公司解散前的董事会地位基本相同。董事、经理的职权随清算组织的成立而解除。

实行清算人员职业化、清算活动市场化,是清算制度发展的方向。在清算人不能胜任职务或有违法问题时,应予以解任撤换。《日本商法典》第435条规定:“股份公司,有重要事由时,法院可以解任清算人。”我国《公司法》对清算组成员的解任问题完全未作规定。这既不利于公司清算的顺利进行,还可能为一些人滥用职权、谋取私利提供机会,故应对此加以补充完善。

3. 法院适度介入清算程序

依据《公司法》第184条规定,规定假如清算组不及时成立进行清算的,债权人可以申请人民法院组织清算组进行强制清算。应该说在一定程度上允许法院对公司清算的介人,即由原来的“指定清算组成员进行清算”变为“组织清算组进行清算”,充分肯定了法院作为局外人,在公司清算中的作用。此条款亦适用于第183条规定的法院应股东申请判决公司解散的情形。由法院判决解散的公司清算,股东之间的关系就会处于一种僵化状态,如果让他们来组织清算组,开展清算工作未免不切实际,若只判决解散而不主持清算,实际上还是没能从根本上解决问题,所以由法院出面组织才能保障清算的顺利进行。

从其他国家的立法经验来看,法院介入公司清算是必要的,其中最为关键的一步就是要先行选定清算人。法院司法权适当介入公司清算,才能将公司统一于司法监管之下,才能切实保障交易安全、维护股东、债权人的合法权益。

4. 完善解散责任机制

目前我国公司解散不清算、导致公司解散长期无人清算,公司财产贬值、流失;清算过程中,清算主体不按法律规定程序进行清算,或隐匿财产,对资产负债表或财产清单虚假记载,在清偿债务前分配公司财产;发现公司财产不足以清偿全部债务时,不及时向法院申请破产等现象不断出现。究其根源,便是因为解散责任制度不完善。《公司法》第190条规定:“清算组成员应当忠于职守,依法履行清算义务。清算组成员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司财产。清算组成员因故意或重大过失给公司或者债权人造成损失的,应当承担赔偿责任。”但法律对应承担何责任,如何承担责任,应由谁监督、如何监督,如何追究其责任,未做出具有可操作性的规定。

在市场经济的背景下,对公司及有关违法人员追究行政责任已不是有效的制裁手段,如某些公司从事违法行为后,人走楼空,没收非法所得、罚款等行政处罚措施无法实现,吊销营业执照也对其毫无意义。必须强调对民事责任和刑事责任的追究。尤其是民事责任作为一种经济补偿手段,对加强利益受损人的保护很必要[2]。

关于民事责任可包括以下三种:(1)清算责任。清算责任是指清算人在公司解散后终止前组织清算并以公司财产偿还债务的责任。(2)清偿责任。清偿责任是法院判定清算人在特定情况下放弃有限责任原则的保护而直接承担公司债务的责任形式。(3)赔偿责任。清算人在限定的时间内依照法定程序组织清理公司财产并以之还债后,清算人本身不需要以自己的财产偿债。但当清算人未尽清算义务或在清算过程中不正确履行清算义务,如违反了对公司的忠实义务、滥用职权行贿受贿、侵占公司财产或因故意或重大过失给公司和债权人造成损失的情况下,债权人和清算法人均有权请求清算人承担赔偿责任。

5. 建立物流公司解散回转制度

公司解散回转,是指公司发生解散事由,并非不可逆转的,在特定的情况下,应当允许经过一定的程序解除解散事由,从而使公司避免清算直至人格终止的命运,使公司人格得以存续。公司解散回转制度的意义在于减除公司解散后再行设立的不必要成本,实现效益最大化的原则。

但此种事由应限于以下情形:(1)公司章程规定营业期限届满或者其他解散事由出现时,那么可以通过召开股东会修改章程而得以解除解散原因;(2)在破产清算的情况下,可允许债务人和债权人达成和解协议或重整协议从而解除破产清算的结果;(3)对于休眠公司,应当允许其在履行公法上的义务后得以存续,恢复经营活动等。

摘要：公司解散涉及到市场主体的退出机制,是个重要的法律问题和实务问题。但长期以来不太为人所重视,因而存有种种的法律漏洞,在实务中常常被不法商人所利用得以逃避法律责任,严重损害了市场的诚信机制。本文以物流公司为例,深入探讨公司解散的基本原理,并比较借鉴外国公司法的有效制度,以期对完善我国公司解散制度有所裨益。

关键词：公司解散,清算人,解散责任,解散回转

参考文献

[1]蔡福华.公司解散的法律责任[M].北京:人民法院出版社,2005.

篇4：跨国制药公司管理部门的设置特色

总会计师：大多数跨国制药公司都强调在必须设立总会计师，总会计师通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。

生产部(或名制造部)：即生产科，亦即生产车间，在任何跨国制药企业都没有车间与科室的区分。

产品开发部：为了开发产品，大部分跨国制药企业均设有产品开发部(或名中试室)，跨国制药企业的产品开发，主要是从国外母公司引进品种和国内移植品种的重复试验、验证，并确定工艺、质量标准，以便向母公司和国内有关部门办理报批手续。有的跨国制药企业不单设开发部，把产品开发试验放在质管部。

质管部：或叫质控部、质检部。内部分设为质管(QA)和质控(QC)两个大组，分别负责质量管理和产品质量检测。上海施贵宝公司把QA、QC分设两个部。

物控部：如上海施贵宝、大连辉瑞制药品设有物控部，从工作内容来讲是生产指令和领料单由物控部发出，生产部只负责组织生产，从企业管理来讲是通过物料控制达到协调生产和各项经济活动的目的。

在我国企业中认为必不可少的技术科，大多数跨国制药企业中却没有这个设置，因为在跨国制药企业中只有原材料供应、设备、工艺固定、质量稳定的产品才能经过验证，以正式文件的形式进入生产部，如果在生产中遇到技术性的问题，那就是开发部的责任，因此技术部在跨国制药企业中没有存在的必要。

销售部：在跨国制药企业中这是一个重要部门，不仅人员多，而且分工也很细，销售人员占全公司人员1／4，并且仍处在继续增长的趋势。

销售部的机构设置也有两种模式：一种是上海施贵宝、西安杨森均是在销售部(或名市场营销部)之内分设市场、销售、药政三个小部。另一种模式是辉瑞制药在总经理之下分设市场、销售、医药三个部。为了突破重点城市和实施地区负责制，各跨国制药企业在各大区域设大区经理，各大城市设立办事处、销售经理或销售代

2002年、2003年大宗药品平均关税降至4—6％；医疗器械平均关税自加入WTO起由原10％左右降到6％左右，2002年降至4％，自加入时起取消大型医疗设备的任何非关税壁垒措施。

2003年1月1日起，开放药品的分销服务业务，取消地域数量限制，外商可在中国从事采购，仓储、运输、配送、批发、零售和售后服务。其中超过30家分店，销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店，外方不得控股。

医疗服务方面，允许外国服务提供者与中方合作伙伴一起设立中外合营医院和诊所，中外合资企业中外方投资比例限制在25—70％，根据中国的实际需要有数量限制。

营销管理：在营销机构中大体上分为市场、医药、销售三个重要组成部分。市场部负责制订长远的、全局性的营销策略，开展市场预测和推广，搜集和掌握市场信息、产品动态、研究消费者心理和行为，采取宣传推广对策，与各地医学专家保持密切联系，组织学术报告会、讲座和广告宣传等。医药部的工作主要是办理新产品的临床报批，翻译资料，审查产品反馈中的医学问题，这个部门对外着重于产品分配、销售人员的培训和地区办事处、销售经理的管理。在竞争日益激烈的庞大医药市场中，跨国制药企业依靠市场、医药和销售三个既有专责分工又相互配合互为补充，使产品知名度迅速扩大，销售量大幅度增长，这是很值得探索的。

随着市场逐渐扩大，企业在中心城市建立地区办事处、地区销售经理或地区代表、承担着销售服务各项业务，比较及时地满足市场需求，掌握市场动态及售后服务工作。

跨国制药企业非常重视销售人员的素质。认为销售人员代表着企业的形象，因此要求销售人员既要有较高的文化水平和专业知识，又要有较好的仪表。在跨国制药企业中，销售人员90％以上是医科和药科的本科毕业生。

篇5：物流公司各部门职责

一、总经理职责：

1、全权负责公司各部门的行政管理，是公司的法人代表；

2、提供专业意见给公司各个部门，参与制订公司企业文化、员工守则，并监督批准执行；

3、审阅各部门提交的每周业务表，主持周会，做每周工作总结；

4、制订财务部各项开支守则，对各项开支签字批核，监督执行；

5、负责处理公司的各项突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理决策。

二、行政部职责

1、档案的管理；

2、文件资料的打印、接收、发放、登记；

3、人事行政部办公设备维护、办公用品的预算、请购、领用；

4、人力资源管理信息、资料的收集、提报；

5、协助人事培训、人事管理的资料整理、信息传递等基础工作。

三、财务部职责

1、主要负责组织制定并运行财务管理体系，组织资金调度和监管监管工作，负责组织决算工作和财务统计工作，以及各部门的考核评价工作；

2、负责公司会计核算的组织及管理工作，审核会计凭证及各种对内、对外报送的财务报表；

3、组织公司财务分析报告的编制工作，具体负责汇总分析工作；

4、对并确认公司与外部往来单位的往来帐，并及时清理；

5、对分（子）公司的会计核算工作负指导责任；

6、审核各种费用报销单(分公司、总公司)；

7、依法填制会计凭证、登记会计帐薄，编制预算报表及年终决算报表；

8、建立健全财务会计制度，加强经济核算，提高资金使用效益；

9、加强与各部门部门与财政部门的联系，确保资金周转迅速；

10、规范专项资金的使用，做到专帐管理，专款专用；

11、切实当好领导参谋，遵守职业道德，不断提高自身业务素质。

四、业务部职责

1、分析市场走向并做出市场预测；

2、确定市场及销售目标；

3、制定市场拓展及销售目标确定销售策略；

4、设立组织模式；

5、协助人员的招募、选择、培训、调配。

五、销售部职责

1、建立分公司销售部档案；

2、将总公司的会议决定及业务计划传达到区域销售主管；

3、协助区域销售主管做好销售统计及分析销售情况；

4、定期收集分公司的客户销售情况并整理汇报给总公司；

5、协助负责区域销售主管做出业绩分析报告。

六、运输部职责

1、督导各分部对签约车辆进行有效管理；

2、负责对分部物流部自有调货车购置进行可行性分析，并进行初步审核；

3、负责收集各类货运车辆的配置、购价、性能与厂家等信息；

4、负责对分部物流部自有调货车辆的油料、路桥费进行计划、分析与控制；

5、负责对各分部运输与配送车辆使用情况及形象工程执行情况进行监督管理。

七、综合部职责

1、负责行政管理和日常事务，当好领导的参谋，负责协助领导搞好各项工作的策划，协助领导搞好各部门之间的综合协调，促进各项工作的规范和管理；

2、沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，加强各项工作的督促和检查；

3、负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实；

4、负责行政用款计划及审定报告的内容，负责劳动工具的购买、使用和保管及报刊征订工作；

5、负责各部门所需办公物资的采购、保管、发放；值班人员排定执行。

八、人力资源部职责

1、负责在公司内部推行全面劳动工资管理，负责办理新职工审查、录用和新工种、新岗位的培训工作，负责安排外单位职工的代培工作，配合有关部门安排好职工业务培训；

2、负责办理职工调动，以及全员劳动合同制的各项管理工作。负责归口办理使用临时工、季节工、外包工的各项手续及档案管理工作；

3、负责做好职工晋级、工资调整和新进人员转正定级工作；

4、负责办理职工的养老保险工作；

5、负责审核各项假别的审批手续，并做好工资、各项津贴、补贴、加班工资的审核工作。

九、网络部职责

1、通过各种信息渠道把公司运行的泰安物流网与速恒物流网推广；

2、负责维护网站的正常运行，及时做好新闻、车源、货源等信息的更新；

3、通过网站的宣传，实现网站招商位广告招商，使网站盈利；

4、维护公司所开发物流软件的正常使用，并进行宣传；

篇6：物流公司仓储部门年度工作总结

一、加大培训力度，培育优秀企业文化

坚持落实“培训、考核、奖惩”一体化的激励与约束机制，通过一系列行之有效的措施，来增强职工学习文化知识的自觉性和主动性。一是凡是集中培训，均实行签名制度;二是不仅要求记好听课笔记，还要求写出心得体会;三是实行培训考核学分制，由工会小组长检查每个职工完成培训笔记或学习心得的情况。按规定修满学分的，报销一定数额的书报费;达不到规定学分的，扣减一定金额的绩效工资。

半年来，结合公司特点，明确了以会代训为主的培训形式。同时，突出了仓储物流知识、绩效管理知识和专业技能以及服务理念、团队建设为主的培训内容，并根据中层管理人员和一般职工、职能部门与业务部门的不同特点，既有共同课目和知识点，又有不同主题和侧重点。同时要求各部门根据自身特点，开展有针对性的专业知识和业务技能的学习培训，力求做到结合实际、按需施教、学以致用。

二、积极组织开展主题教育培训活动

为了切实改进工作作风，组织全体职工开展了“讲正气、树新风”和“创先争优”大讨论活动，还先后编发了“企业需要正气、职工呼唤正气”、“信心汇聚力量”和创先争优专刊“我们是入党积极分子”等多篇简报，通过一系列学习教育活动，职工思想观念、工作作风有了明显转变和改进。

为切实提高公司经营管理水平和营运质量，制订并推行了绩效考核办法，完善和细化了责任目标和岗位职责，明确了工作流程、考核项目和标准，公司工会积极开展了主题教育培训活动。组织各部门负责人、职工代表召开专题座谈会，交流绩效管理开展以来的经验和做法，探讨工作中存在问题的改进方法及措施，并组织职工开展《绩效管理知识答题》活动等，使广大职工加深对绩效管理知识的认识和理解，不断增强绩效管理意识、责任意识和服务意识。

三、积极为企业经营管理和发展建言献策

为了公司的经营管理和健康发展，职工们提出了很多合理化建议。针对目前公司车辆管控难度大、派车范围不好把握、费用大等实际问题，向公司主要领导提出了改革现行汽车使用办法的建议，同样得到了采纳。修订汽车管理规定的思路和措施是，现在市内公交四通八达，乘坐和出行都十分方便，除急事、护送现款、采购大宗物品等特殊情况外，以乘坐公交替代公车出行，并通过购买公交IC卡解决了交通费用报销问题，既方便了工作，又节省了费用。

篇7：物流管理部部门职位职责

物流部岗位职责

岗位职责：

部长：（张宗德、李雪）

1、全面负责物流管理部的日常管理工作，对计划、营运、第三方服务

商等各项工作进行指导和监督，对重大事项提出决策建议供分管领导参考。

2、根据公司的发展战略组织制订公司物流的长期工作目标及中短期工

作计划，并负责督导、检查计划的完成情况。

3、4、设计公司物流营运体系总体方案，制订标准化、规范化的作业流程。负责物流管理团队的培养与建设，组织协调部门内部工作关系，并

为属下的工作提供指导和培训。

5、6、确保营运体系仓储、运输、信息系统等正常有序运行。定期对各项营运部分进行运作绩效分析、成本分析，并提出改善方

案。

7、8、协调处理公司内部在业务上的各种关系，以及处理外部公共关系。完善物流部门组织架构、岗位职责以及部门员工的绩效考核，持续

提升工作绩效。

9、根据公司领导要求或工作需要，开展其它工作。

计划管理组负责人：（周菲）

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本

组或跨组的项目操作支持。

2、负责公司采购计划及各区域公司的销售计划的制订工作，并跟踪执

行情况。

3、负责对所有订单的分解、处理，以效率最高、成本最低、先进先出

原则确认订单配送方式。

4、掌握各配送中心、门店发货与库存动态变化，根据营销部门的销售

计划制订补货计划保证安全库存。

5、负责公司采购费用、各点装卸、运输、保管费、服务费等物流费用的审核与结算工作。

6、负责物流费用的总体测算，分析控制与降低物流成本的节点，提出

费用预算。

7、8、负责各类报表统计上报与物流信息反馈。根据领导要求或工作需要，开展其它工作

运作管理组负责人：（熊健梅）

1、负责组织开展本管理组的各项物流业务运作管理工作。根据需要进

行本组或跨组的项目操作现场支持。

2、指导、监督公司物流运作规章制度和操作流程在本运作组管理范围

内的实施。参与公司物流运作规章制度和标准操作流程（SOP）的制订。

3、负责对仓储、装卸、运输等物流服务商的日常考核、评估与管理。

定期组织物流服务供应商资质审核、招标及合同签订工作。4、5、6、7、根据计划组的补货与配送计划，指导与监督各操作点的准确实施。运作中突发事件的报告、处理、协调工作。定期对物流体系的运营绩效进行统计、分析、对比，提出改进措施。组织人员对配送中心、门店、工厂等各操作点进行定期巡访、督查，了解与反馈实际运作信息，沟通与协调工厂、营销部门、配送中心等相关衔接工作。

8、9、负责在库货品的质量监控及呆滞品、残损品的上报与处理工作。指导与督查配送中心做好仓库管理工作，做到出入库准确高效，配

送订单及时完成。

10、组织各工厂发运点订单业务的全过程处理，跟踪所有车、船运行情

况，及时掌握所有承运车、船信息。

11、配合公司的安全生产工作。

12、根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

产销协调与客户服务组负责人：（刘兴海）

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本

组或跨组的项目操作支持。

2、协调食盐制造企业各方关系，掌握制造企业的产能与生产进度计划，反馈计划组结合销售计划制订补货计划。

3、定期组织与食盐制造企业的产销协调会议，针对运作中出现问题进

行反馈、处理，协调工厂仓库、装卸等操作点关系，保证订单及时发运。

4、积极沟通其他部门的各方关系，掌握产品的生产、供应、库存与发

运情况，协调解决在供应、销售、呆滞与残损品处理等运作中出现各类问题。

5、汇总制订货品不同的物流服务质量标准，并负责对物流服务供应商、配送中心、门店等相关岗位的培训、指导与监督。

6、负责向公司各部门、区域公司供应商反馈相应物流信息，收集处理

各方反馈意见，重大问题报管理部部长。

7、8、负责对物流运作中投诉的上报与处理工作。根据领导要求或工作需要，开展其它工作。

物流项目管理组负责人：（张清）

1、负责组织开展本管理组的各项业务运作管理工作，根据需要进行本

组或跨组的项目操作支持2、3、4、负责物流项目的调研、策化、，制订物流解决方案。负责物流项目费用的成本测算、对比工作。负责制订项目的运作标准操作流程（SOP），并组运作培训，支持和

指导项目的前期运作。

5、跟进物流项目的实施过程，协调解决项目推进中出现问题，根据项

目规化质量标准编制项目管理方案给项目推进提供培训与指导。

6、负责公司物流业务中自有车辆和仓储设施等投资可行性报告，并对

其营运效果进行跟踪、分析和评价。参与运作设备采购工作，确认运作设备采购的详细需求，必要时协助运作设备验收和安装的现场监控，及采购招标工作。

7、定期对项目运行情况进行分析，并与前期策化方案对比，提报项目

篇8：公司物流部门管理制度

关键词：丰田公司,物流管理,运作模式

研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短20%~30%。合理借鉴各国第三方物流的成功经验,有助于推进中国第三方物流产业的发展。本文为此提出相应的结论及建议。

一、供应链管理下的丰田公司现状

丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式—TPS,TPS—丰田生产系统,全称为Toyota Production System又称为TOYOTA Way,其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后,发展为Lean Production system(精益生产系统),即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量。

丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系,能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司,并且大大降低了供应链成本。相关统计数据显示,在全球金融危机爆发之前,丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

2007 年同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TFGL)的成立,亦使丰田进一步降低了物流成本。据估算,同方环球2008 年为丰田汽车的中国业务降低了超过1 亿元人民币的物流成本。

二、丰田公司主要供应链管理模式

1.产品零库存。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念,甚至可以为“零”,即不保持库存。零库存正是TPS中的核心物流理念之一。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。究其原因,丰田供应链体系所强调的零库存理念要求最大限度降低库存,无论对于整车、零部件还是补给品(售后备件),丰田物流都同样遵循零库存理念,在生产下线后以最快的速度送达下游客户或消费者手中。

2.生产计划平整化。据了解,丰田汽车要求TFGL的物流成本每年下降3%~5%。TFGL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。除此之外,TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。在丰田,订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单,在生产计划中并不是按照不同颜色排产,而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。

三、丰田公司供应链优化组合重点

1.丰田公司与物流公司的协作规划。TFGL作为丰田在华汽车企业的物流业务总包,全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。丰田不是努力地压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,寻找成本削减机会,在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来,这样就能确保尽早解决工程问题,缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划,从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

2.有零部件供应商参加的协作设计。在20 世纪90 年代,丰田公司的产量并不大,不能为供货商带来大笔生意。事实上,有些时候,丰田公司一天制造不了一辆车,因为没有足够的高品质零件。因此,丰田了解到寻找坚实伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供货商以长期互惠方式共同成长的机会。于是,就像丰田公司内部的同仁一样,该公司的供货商也变成丰田公司的家族成员一般,和丰田一起成长并学习丰田生产方式。丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺,建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措,实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

3.提高与供应商间的信息透明度。当丰田公司开始制造汽车时,他并没有足够资本或设备可自行制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此,刚开始担任工程师的丰田英二的第一项工作任务是寻觅丰田可以合作的高品质零件供应商作为伙伴。在当时,丰田公司的产量并不大,不能为供应商带来大笔生意。事实上,有些时候,丰田公司一天制造不了一辆车,因为没有足够的高品质零件。因此丰田了解到寻找事件对伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供应商以长期互惠方式共同成长的机会。于是,就像丰田公司内部一样,该公司的供应商也变成丰田公司的家族成员之一。

丰田提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准,以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。

四、丰田公司供应链发展新趋势

1.进一步降低物流成本。TFGL作为一个平台,管理着丰田在华各企业的物流资源,在与各企业协调的基础上,通过整合资源,充分利用协同效应,大大降低了物流费用。例如,统一购买运输保险,降低保险费用;通过共同物流,提高车辆的积载率,减少运行车辆的投入,从而达到降低费用的目的。在具体物流操作中,TFGL主要从两个方面实现共同物流:不同企业在同一区域内共同集货、配送;互为起点和终点的对流物流。

2.提高对物流环节的安全和质量管理控制。丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高,TFPL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。TFGL按照丰田生产方式的要求,制作了详细的评价表。TPS评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求,包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价,不仅淘汰了不合格的承运商,也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。同时,对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标,TFGL建立了KPI体系进行监控,并向丰田进行月报告,同时也向承运商公开成本以外的数据。通过成本KPI管理,不仅便于进行纵向、横向比较,也为物流的改善提供了最直观的依据。

3.提高电子技术应用所占比例。随着计算器技术的发展,丰田公司及时把计算器技术应用到制造与经营活动之中。他们建立了进行生产计划指示的“ 计算器辅助计划系统(CAP)”,实现了对制造、加工、装配的自动机械、生产线下达指令的“计算器辅助制造系统(CAM)”,在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了计算器辅助设计系统(CAD)。这三者结合在一起,就构成了丰田公司的“计算器集成制造系统(CIMS)”。

为了迅速地满足顾客的需求,在丰田公司和销售商之间建立了能够每天处理订车业务的联机信息网。这个信息网利用“高速大容量数字通讯基干回路”将丰田公司的计算器与销售商的计算器以及终端机连接起来,以期每天掌握销售商接受订货的情况和信息,以便根据订货内容确定快速的生产体制,缩短交货期。

通过这个网络,从丰田公司销售部门接到销售商的“日订单”信息到这辆成品车下线,整个周期只用四天的时间。

五、结论

目前,中国已成为世界上的汽车产销大国,但还远远没有达到汽车产销强国的地位。未来中国汽车市场的竞争将非常激烈。中国的汽车业依旧处于高速发展时期,丰田汽车物流体系为中国汽车也带来了非常有价值的启示。

合理的前期企划有利于今后物流成本的控制,每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时,前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。

协同效应可以降低物流费用,在与各企业协调的基础上,通过整合资源,充分利用协同效应,大大降低了物流费用。

对物流承运商进行循序渐进的培养,出现问题并不是坏事,需要找到引发问题的主要原因。在物流企业的监督和指导下制定具体措施,同时,在逐步改善过程中,承运商的运行管理能力将会得到提高。

篇9：苏宁公司物流成本管理研究

关键词：苏宁公司;物流;成本管理

一、物流成本及其管理概述

（一）物流成本的概念。物流成本就是指产品在空间上发生移动，并且在移动过程中会耗费一定的成本。换句话来说，产品在运动过程中，会发生包装、运输、存储等相关费用。现代物流成本已经贯穿于企业整个经营活动中，其中包括了从开始供应原材料一直到将商品顺利送到消费者手中所发生的全部费用。按照不同的标准可以将物流成本分成企业自身所产生的物流成本、委托物流费。按照物流的功能可以将物流成本分为：运输成本、仓储成本、流通加工成本、包装成本、装卸与搬运成本以及物流信息管理费用。[1]运输成本主要包括了运输人员工资以及福利、公路运营管理费用以及其他费用等。仓储成本主要包括了购买或者租赁仓库设备的相关成本。流通加工成本主要包括了在流通这一环节中所发生的设备费用、材料费用以及劳务费用等。

（二）物流成本管理的概念。物流成本管理就是指计划、协调以及控制物流相关费用。物流成本管理主要是指在管理物理的时候充分借助成本，也就是说物流是管理的对象。物流成本管理就是说将成本作为手段来更好的管理物流。在企业物流管理过程中，物流成本管理起着核心性的作用，企业可以有效管理物流成本，这样做使得物流向着合理化的方向发展，而且也会提升企业的利润。现阶段，我国生产企业存在着以下问题：较低的物流成本管理水平、较高的物流成本，因此要采取合理的措施来进行改进。

随着现代物流业的不断发展，此时企业各项管理中开始引入物流管理。在生产企业物流管理过程中，物流成本管理是一个核心部分。企业有效管理物流成本，充分利用物流要素之间的关系，对物流活动进行合理的组织，从而可以有效控制物流活动中所发生的费用支出。企业在管理物流成本的时候，要不断降低相关的消耗，达到降低物流总成本的目的，最终提高了企业的利润。

二、苏宁公司在物流行业的发展状况

在2001年苏宁电器完成江苏省内的布局，然后开始在全国进行大规模的扩建。苏宁电器从2001年进入江苏省内，它凭借自身独特的优势来赢得江苏省内的市场，并且也取得了一定的经济利益。在经济利益的推动下，2009年苏宁电器开始进入到华东江浙沪、华南广州以及深圳、华北北京以及天津等地方。[2]在这短短的八年多时间里，苏宁公司开始从南方城市涌入到北方城市，苏宁公司的市场竞争力在不断增强，并且以惊人的速度开始成长起来。苏宁公司善于利用市场资源的优势以及充分当前的计算机技术，因此制定出符合自身发展的战略方案。苏宁公司的快速发展与物流体系的建设有着密切的联系。

目前，苏宁在北京、杭州、苏州这三大城市建立起成熟的物流基地。苏宁在北京物流基地所占的面积达到4.7万平方米，在未来3年苏宁的整体预计达到120亿元，并且预计到2015年，在全国达到60个物流基地。在2008年，苏宁电器总收入达到498.97亿元，物流成本的投入是比较少的，按照这种趋势发展下去，有利于苏宁公司的健康发展。苏宁在几年的时间里取得了一定成就，虽然苏宁公司的物流行业在发展过程中也遇到了一些问题，但是苏宁公司却在这些问题中不断成熟起来，促使苏宁公司在物流行业中占有不败之地。

三、苏宁公司物流成本管理中存在的问题

（一）较高的物流运输成本。在整个物流过程中，物流运输成本占有非常重要的地位，在物流总成本中，物流运输成本所占比例在35%到60%之间。因此运输费用的减少影响着物流总成本的节约情况。在实际运输过程中，重复运输、运力选择不得当都会增加运费的成本，与此同时苏宁企业没有加大对物流基础设施建设的投资力度，交通运输之间的矛盾变得越来越突出，提高了物流运输成本。

（二）较高的库存成本。苏宁公司在储存货物的时候，由于设置的不合理及没有按照商品的特征来进行分类，因此加大了苏宁公司的库存成本。现阶段，我国出台的新增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产中的进项税，加大了库存的成本。

（三）较高的物流行政管理成本。物流行政管理成本就是指通过系统设计材料、在制品以及库存成品的流通情况以及有效的控制行政管理成本，便于更好的支持商务战略。管理成本在物流总成本中是比较难以控制的。正是由于这一原因，虽然行政管理成本在不断下降，但是行政管理成本还是相对较高。

四、降低苏宁公司物流成本的具体措施

（一）降低物流运输成本。分区产销合理运输就是指在组织物流活动中，将某种货物的生产区固定在一定的消费区之内。按照产销的实际分布情况以及交通运输的具体条件来合理组织货物运输。对于那些品种单一、规格较为简单、生产集中等货物适用这一种方法。在运输过程中要避免不合理的运输情况，合理利用当地资源，达到节约运输力的目的。当要实行分区产销平衡运输过程中，要从市场的实际情况出发，灵活掌握。有些地方在运输中存在着不合理的情况。

第一，直达运输。直达运输主要是指在组织货物运输这一过程中，跨过商业、物资仓库环节等中转环节，将货物直接运送到用户，避免中间环节所产生的费用。第二，“四就”直拨运输。这一运输主要是指在组织货物调运过程中，各个商业、物资批发企业对当地生产的货物采取直拨的方法，将货物分拨给零售商店，减少中间环节。第三，合装整车运输。在商业、供销等部门的件杂货运输会使用这种运输方法。通过采用合装整车的这一办法，不仅可以减少运输费用，而且可以达到节约社会劳动力的目的。第四，不断提高技术装载量。为了能够提高运输效率，这就要提高技术装载量。在提高技术装载量的同时，要充分利用车船载重吨位，并且也要充分利用车船装载容积。

（二）降低库存成本。现阶段，大部分公司都在降低库存，通过提高库存的周转率来提高企业利润。本文主要从以下几个方面来降低库存成本：其一，确保库存水平具有合理化。通过保证商品的正常流通才可以促使库存向着合理化的方向发展。其二，确保库存结构的合理化。也就是说商品的不同品种、规格之间的存储量的比例关系要进行平衡。随着社会主义市场的不断变化，不仅要考虑到库存的实际数量，而且要充分考虑到不同商品、品种等在存储过程中比例关系，最终可以确定合理的储存结构。另外还要注重配送这一环节，降低库存成本。

（三）降低行政管理成本。在优化苏宁公司物流系统的时候，此时要从苏宁公司的经营现状出发，寻找合适的物流运作方式。通过优化物流系统不仅提高苏宁公司的市场竞争力，而且提高苏宁公司的经济效益。苏宁公司的领导要高度重视物流系统的优化情况，协调好各个部门之间的关系，促使各项工作得以顺利开展。企业物流系统优化的主导者是指物流管理部门，物流部门自身不仅要优化物流系统，而且生产部门以及销售部门也要优化物流系统，提高物流系统的工作质量。然而优化物流系统的方法是多种多样的，其中最基本的方法就是改善物流作业效率，优化物流系统。但是仅仅依靠这种方法还是不够的，还需要将物流活动与生产活动、销售活动充分结合起来，真正实现物流系统的优化。

总结：通过改革物流各个环节，优化系统资源，从而达到降低物流成本的目的。物流行业属于新型房屋行业，在企业运作过程中物流活动能否取得成功，主要依靠降低物流成本。通过加强对物流运输的管理以及培养人才，充分发挥物流人才的作用，不断优化物流运输这一活动，提高苏宁公司的经济效益。

参考文献：

[1] 王长林. 苏宁的物流网络优化[J]. 物流技术与应用. 2013（04）- 32