项目预算论文范文

今天小编为大家推荐《项目预算论文范文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：通过从预算管理入手，切实做到对技改大修项目的决策、过程和结果实施全过程的有效介入和管理;同时高效推进造价管理信息化、人才、队伍等基础建设，采取有效措施提升技经管理信息化水平，培养技经管理人才，实现技经人才队伍专业化，持续提升技改大修造价标准化、规范化、专业化管理水平。本文针对不同的解决措施提出几点建议，希望对于相关的人员提供帮助。

第一篇：项目预算论文范文

地质项目预算管理探讨

【摘要】随着我国对地质项目资金投入的扩大，地质项目预算管理也重新得到了重视。但在新形势下，地质预算管理也出现了很多问题，使得地质预算工作的准确性和合理性低下.本文阐述了地质项目预算管理现状及问题，分析了目前地质项目预算管理出现问题的原因，提出了若干改善地质项目预算的建议;笔者认为，良好的地质项目预算工作是地勘项目经费效用最大化的良好保证，可切实保证地勘行业健康、持续发展。

【关键词】地质调查;预算;管理

一、前言

地质项目预算是地质项目设计的重要组成部分，是确定项目投资规模，编制项曰计划，项曰经费的重要依据。地质调查项目预算有其配套的专项资金，而专项资金又推动着地勘行业的市场化，因此，科学、有效的地质项目预算对于地质勘查来说具有很重要的意义。本文打算从地质项目预算管理的现状成因等方面对地质项目预算的管理问题进行探讨并提出相应的建议。希望能使预算发挥应有的计划、控制职能。

二、地质项目预算管理的特点

地质项目预算一般从费用归集、工作手段两个方面采用国家发布的预算标准进行预算表的编制。其特点表现为：项曰有一个以完成特定的工作任务的明确目标;从编制、评审、执行和后期监督考评，都是以业务部门为主体的，具有很强的专业性;项目有明确的开始和结束时间;项目预算的资金必须专款专用，不得用丁其他用途;项目的实施受外界因素影响，存在不确定性因素，具有风险性。

三、地质项目预算管理现状及存在的问题

1.技术方面

(1)地质预算很难做到非常准确

地质工作具有很大复杂性和风险性，因此项目预算也有一定的难度，项曰预算编制很难做到非常准确，实际执行与预算标准也有很大的出人。一般来说，一个项曰的立项工作都很紧张，而留给预算人员的时间就更为紧张，和技术人员的沟通往往不够;再加上立项阶段的技术工作相对来说比较粗，工作信息的提供较模糊，预算工作就很难做到准确。在预算阶段就算得少了会便项目组难以达到相应的工作量要求。但算得多了又会造成资金浪费或专款难以专用。这个度也很难掌握。

(2)预算编制的基础资料不够完善

近年来，随着国家对地质行业的重视，地质工作条件得以很大改善，投人大量资金引进各种先进仪器设备。但由于在不断改善的过程中引入了新的方法和理论，导致现有的预算标准跟不上新的形势，远远不能满足当前地质工作的实际需要，特别是在一些更新较快的工作手段上尤为突出。使得预算编制与技术设计不能完美地结合，给预算工作带来很大不便。

2.管理方面

(1)单位内部控制制度不完善

从预算流程方面来说主要是指缺乏有效的监督机制，现有的会计核算只能在事后完成核算工作，达不到应有的管理水平。现有的统计工作也只是完成上级各项统计报表工作，缺乏实质性的定额作用。造成资源的浪费和不合理使用。现有的内部审计工作由于其结论的非强制性，从而使其被弱化，无法达到监督执行情况，规范会计核算的工作

(2)预算考核机制不够全面

预算管理缺乏完善的考核评价体系，好不容易争取来的项目，实现的节余要全额上交国库，财政政策中节余的经费没有任何激励条款，人为提高成本费用成了普遍现象。另一方面有些单位对项目过丁限制项目超出，项目组为了节余资金，人为减少工作量，造成野外工作量不足。

3.人员方面

(1)分设预算和财务核算岗位，各司其职，各有标准 目前许多地勘单位会计核算与预算管理是分设的，而由于项日复杂，财务人员大多都在繁琐的报账，记账，报表及各项检查工作中疲丁奔命，预算人员不了解会计核算过程，而会计人员也缺乏对预算的认识，造成对预算的执行管理做不到合理控制。

(2)与技术人员缺乏必要沟通

地质预算多由项目技术人员提供野外工作量，由财务人员按照规定的定额标准进行编制，在这过程中，由于财务人员不熟悉地质工作，地质人员也不熟悉财务标准，如果工作中缺乏必要的沟通和协调，很容易造成预算工作流丁形式，不能很好的反应项日工作。

四、影响地质项目预算管理的因素分析

1.制度建设

良好的制度建设应该形成一个完整的体系，出现了新的问题是，就会有相应的制度研究到位，这样就不会使得建立制度因为缺乏时间的过渡而造成了不可控性。但日前由于各种原因，无法形成这样完整的体系，所以制度与制度之间的相互关系连接就会不紧密，也做不到制度与制度之间的环环相扣，制度建设不完善就很难在预算管理上发挥它应有的作用。 2.复合性人才 地质项目预算对预算人员的要求也比较高，不仅要懂经济，还要对地质技术工作熟悉，同时对计算机的掌握也要有一个良好的水平，这样的预算人员不仅可以做好地质预算，而且还会对预算中出现的问题及时调整，而日前的预算人员基本都是财务人员兼任的，对地质技术工作一知半解，对隐含工作量把握欠缺认识，不但不能发现问题，而且对工作中的问题束手无策，只能为预算而预算。

3.部门间的沟通

地质预算管理是内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、资产管理等众多方面丁一体的综合性预算体系，业务部门提供切实可行的工作手段，人力资源部门根据需要配备专业技术人员，资产管理部门为工作开展提供设备支撑，财务部门为各部门，各业务提供的关丁预算编制的原则和方法并对资金来源及使用进行管理和反馈。各部门沟通协调，形成完善的预算管理体系。但目前各种预算都表现为财务预算，财务部门成为预算的主体，代替了具体的部门去编制预算，各部门的具体工作却并非财务部门可以确定和左右的，这就形成了预算缺乏工作依据，预算数据无法真实反映实际情况，造成预算偏差，无法形成完善的预算管理体系。

五、改善地质项目预算管理的对策

1.完善基础资料，作好预算审核

重新重视统计定额工作，加强基础数据的统计管理工作，认真整理各项基础统计资料，开展统计分析，内部审计部门督促并检查基层统计和专业统计工作的开展，保证统计资料的准确、客观和科学，为预算管理工作提供完善的基础资料。会计核算工作也要及时反馈预算执行情况，对预算中的出现的问题进行及时调整，并更好的完善预算基础资料。

预算编制结束后，项目实施单位一定要对预算进行审核，从预算的合理、合法、合规等各方面进行审核，项目负责人对项目的运行及技术方面负责，对工作量的合理性进行审核，财务负责人对项目经费预算负责.对预算标准的合理性进行审核。专家组成员对项目的总体合理性进行审核。力求预算编制尽量符合实际情况，并具有良好的可操作性。

2.完善内控制度，落实考核机制

在地质市场的大环境下，各地勘单位也在进行着企业化的尝试，预算管理制度也应与市场环境相适应，建立有利丁预算管理的内控制度。首先提高管理层对预算管理的重视;其次建立从立项、设计、项目实施、验收、预算凋整与考核一系列管理制度;再次是要落实考核机制，严格预算执行，及时反馈预算执行情况并在此基础上实行奖惩，形成领导重视，全员参与，全方位管理的预算模式。

3.完善培训制度，加强部门沟通

地质预算工作具有复杂性，需要一批会技术，懂经济的综合性预算人员，这就需要在现有基础上对从事预算的人员进行培训，这个周期不一定要很长，但一定要坚持，这种培训制度可分为几个层次，首先是只有取得预算资格的人员才可以从事这项工作，其次是在现有的预算人员基础上对地质项目工作和财务预算知识进行系统培训，形成具有会技术，懂经济的综合性高级预算人员。同时，要尽可能让财务人员深入地质工作现场，对地质工作手段了然，对野外工作熟悉，才能不闭门造车。

预算编制是一个综合性很强的工作，一个人，一个部门是无法完成的，这就需要各部门沟通协调，单位要组织技术，设备，财务等相关部门相互合作，技术人员合理设计工作量，设备人员根据需要配备相应设备，预算编制人员准确运用预算标准，全员参与到各个环节，尤其对工作于段要全面了解，对设备情况要心中有数，才能很好地完成地质预算工作。

六、结论

地勘行业已经进入了一个重要的时期，面临着全新的机遇与挑战，预算管理是地勘行业一项重要的内容，本文在提出预算管理现状和分析原因的基础上，提出了完善基础资料，内控制度，培训制度的措施，达到建立完善的预算管理体系，有效地控制日常经济活动，提高地勘单位的财务管理水平，切实保障资金使用，为地勘行业的进一步发展提供良好的保证。

参考文献：

[1]甘亚蓉地勘单位项目预算管理研究安徽地质，2014(6)：158-160

[2]苏昴浅谈地勘的地质项目预算中国总会计师，2014(2)：98-100

[3]张红砚浅析地质项目预算管理工作中存在的问题及对策公路交通科技，2013(6)：261-262

[4]侯拥军、徐纯芝地质勘查项目预算管理存在的问题及对策经营管理者，2014(30)311-312

作者：彭新

第二篇：深化项目预算精益管理及提升预算管控力度

摘要：通过从预算管理入手，切实做到对技改大修项目的决策、过程和结果实施全过程的有效介入和管理;同时高效推进造价管理信息化、人才、队伍等基础建设，采取有效措施提升技经管理信息化水平，培养技经管理人才，实现技经人才队伍专业化，持续提升技改大修造价标准化、规范化、专业化管理水平。本文针对不同的解决措施提出几点建议，希望对于相关的人员提供帮助。

关键词：项目预算;精益管理;预算管控力度

为贯彻落实国网公司生产技术改造和设备大修项目管理的有关规定，国网湖北检修公司全面加强项目前期造价管理，准确把握公司发展建设面临的新形势，切实提升公司技经管理基础建设，以模板标准化、管理规范化、队伍专业化为统领，深化完善工程造价管理机制，制定典型项目预算，建立统一造价标准;抓好项目前期，加强概預算编制质量;前移管理关口，提升造价精准度制定;应用预算大数据平台，实现造价标准化管理，提升管理效率。

一、完善标准，做好前期管理的“指南针”

可行性研究及初步设计是项目前期工作的重要节点，投资概预算是可行性研究及初步设计的重要组成部分，它起着项目决策、控制项目总造价的作用，为工程项目正确经济评价提供可靠依据。检修公司组织编制《生产技术改造和设备大修储备项目概预算编原则》，加强输变电工程概算标准化管理，规范费用项目的计取要求和具体标准，实时发布最新信息价及地材价，做实工程概算的编制工作，要求设计单位对变电工程按技术方案、主要设备材料价格、与站址有关主要工程量、政策性因素等进行分析，线路工程按工程量差异、地形系数、材料价格、新型导线应用等因素进行分析，以充分论证造价水平的合理性，做到“统一编制格式”、“统一计价标准”、“统一费用依据”。着重规范公司所辖各地区征地及建设场地地面附着物赔偿计列标准，用于指导技改大修初步设计概算、工程结算等工作。

二、创建模板，规范前期造价的“坐标尺”

一是依托典型工程，编制典型项目预算。为避免在项目立项及执行过程中，由于不同的设计、项目管理单位对项目成品及工艺要求不同，而造成项目概预算编制质量参差不齐，造价标准不统一的情况，检修公司根据典型项目及其标准工艺流程，组织设计院、项目管理单位，确定了电流互感器改造、断路器大修、输电线路避雷器安装、绝缘子串单改双大修等15类项目的典型方案及预算，形成统一的造价标准。

二是根据以往年度生产技改造价分析成果基础上，选取具有代表性的典型工程类型，总结出典型输变电设备和二次系统设备改造项目34项，形成技改大修项目标准参考价，作为公司相类似方案工程可研及初设概预算编制与评审的参考标尺。

三、加强管控，筑牢造价管理的“防火墙”

一是注重造价的源头介入，关口前移，提前介入可研阶段加强设计关键环节管控。积极参与可研，在可研阶段全面引入通用设计、通用设备、典型方案及预算，参考技改大修项目标准价，严格执行造价控制线。

二是深化前期设计深度，可研初设阶段力争达到施工图深度。检修公司在立项初始就紧抓设计这个关键阶段，要求设计单位以运维需求为出发点，在可研及初设阶段能达到施工图设计深度，可研估算及初设概算达到施工图预算深度，优化细化前期设计，避免由于设计原因造成的变更，使设计工作做到功能与造价统一，在满足功能要求的前提下，合理控制造价。

三是落实两级初审制度，坚持技术与经济评审并重。在上级单位进行可研及初设评审前，检修公司进行两级初审，即项目管理单位初审及管理部门初审。审查时，协调相关专业意见，统一评审原则和概算标准，减少因概算考虑不充分，工程量及费用缺、漏项及虚列而导致的后期结算争议，提升造价精准度。

四是引入造价咨询机构，提前介入项目前期。在事前确定项目方案和编制概算计划时，就对工程建设中环境的不确定性、风险因素等主动考虑和预测，分析各种因素对项目投资的影响，预测项目实施过程中目标和计划偏离的可能性，并采取相应的预控措施，实施项目主动控制，提前发现可能会产生争议的有关问题，将问题消灭在萌芽阶段，提高后期造价审核效率。

四、精细预算，打造招投标管理的“助推器”

一是开展概算费用分解控制招标。根据批复的初步设计概算和费用性质，细化分解各项费用控制目标计划，作为招标控制价及合同价款的依据，明确费用控制主体及其责任。在编制招标控制价时充分考虑投资控制目标，确保单项费用不突破的评审概算，总体投资不超投资计划。

二是试点开展技改大修项目工程量清单招标。试点部分建筑修缮项目采取工程量清单招标，按施工图编制招标工程量清单及施工图预算，以施工图预算复核最高投标限价，实现量价分离、风险承担，进一步提升造价精益化管理水平。详细准确的清单招标方式，有利于提高招标控制价和招标范围的完整，有利于投资控制预测。

三是明确合同有关造价条款。检修公司以《国网公司统一合同文本》为基础，征询造价咨询机构对合同费用条款的专业意见，结合工程实际情况，重点对合同专用条款中涉及费用的条款进行细化，明确签证变更、青苗赔偿等费用结算原则。增强合同约定的规范性和实用性，保证合同签订质量，避免后期结算中关于价款的纠纷。

五、数据应用，创建智能评审的“云平台”

紧紧围绕坚强泛在物联网建设，加强设备状态信息、历史数据、检修信息的数据，建立对应的大数据分析平台，对项目费用结余情况进行评估。以年度造价分析工作为基础，形成大修技改项目造价数据库，开发集办公自动化、管理为一体的协同工作管理平台。利用大数据及智能平台实现概预算工程量审查、信息价审查、取费审查、物料审查。汇总分析大修技改项目建、安、设备、其他费用等，同时实现工程量统计，如主要定额的数量统计、设备材料数据统计等。提高造价数据查阅及造价分析效率，大力提升技经信息化建设，实现同类型项目横向及纵向比对，迅速发现前期概预算问题，夯实公司项目造价信息管理。

六、人才引领，提高经营管控的“生产力”

一是开展造价专业“走出去、引进来”，加强和省经研院、省定额站等专业机构的联系沟通，及时跟进造价行业改革趋势，借鉴造价管理先进经验，大力提升技经专业管理。坚持以问题为导向，倡导理论结合实际，开展专题培训，学习新技术、新工艺、新材料和前沿理论，提高专业“含金量”。

二是强化公司技经专业核心力量建设，培育技经专家，开展基于公司实际的项目造价理论研究，提升技经专业技能。结合实际工作中的重难点，以写促学，有针对性编写专题论文，指导日常概预算工作。

七、结语：

一是实现典型预算标准化。统一公司各项目预算编制标准，及时跟踪发布材料招标价格波动情况，编制电流互感器改造、断路器大修、输电线路避雷器安装、绝缘子串单改双大修等15类项目的典型方案及预算，杜绝了同一类型项目预算标准不一的情况。二是工程概预算编制效率明显提升。2019年度大修技改储备利用典型预算模板，编制时间整体缩短了10个工作日，编制准确率提高了55%。三是结算偏差率明显降低。精准项目前期投资，2018年度结算项目计划36420.29万元，实际结算金额为34537.58万元，结算偏差率5.1%，对比2017年降低3个百分点，投资准确率大幅提高。四是工程结算规范化水平明显提高。通过加强项目前期管控，提前引入造价咨询机构把关，减少后期不同结算方式差异，提高公司结算水平，实现结算规范性要求。

参考文献：

[1] 马飞.细化财务管理 有效规避财务风险[J].财会学习. 2017(15)

[2] 高金福，闫玉华.实施预算管理项目化 力推落实工作精益化[J]. 中国工会财会.2017(04)

作者：周怡臻 易佳星 肖文静 王媛

第三篇：项目型企业预算编制探析

[摘要]预算编制是保证发挥预算管理的激励作用、确保预算目标能够实现的前提条件。本文针对项目型企业的特点和难点。对项目型企业预算编制进行了探析。

[关键词]预算管理;项目型企业;预算编制

一、引言

关于预算的编制，现有的各种预算研究文献中，都有比较详细的论述。但是，在这些论述中，普遍存在比较明显的工业企业假设，即预算的编制是以工业企业为假设，以产品销售、产品生产、材料采购、人员招聘、设备投资等为主线，讨论预算的编制过程。但是，在企业预算管理实践中，必须注意到一个事实：随着经济的不断发展和产业结构的不断升级，工业企业在整个经济中的重要性在逐渐降低。

部分提供劳务服务的企业，其所提供的劳务服务，具有明显的项目特点。企业业务的承接、管理、核算等都是以项目为单位。企业的业务，由很多个项目组成，项目管理是企业业务管理的核心。在本文的研究中，称这类企业为项目型企业。如房地产开发公司、施工企业、系统集成企业、设计院、研究院、监理公司、定制型软件公司、会计师事务所、咨询公司、律师事务所等。本文将以项目型企业为例，研究预算编制。

二、项目型企业预算编制的特点和难点

(一)管理者与业务层的信息不对称

由于项目的管理重心在项目组或基层业务单位，容易造成企业的管理部门，特别是财务部门对企业的业务不了解，处于信息劣势，在预算编制中处于被动地位。这种信息劣势主要体现在以下几个方面：一是市场容量的信息不对称;二是项目成本率的信息不对称：三是项目进度的信息不对称;四是项目现金流的信息不对称。

(二)客户的不稳定性导致预测的困难

项目型企业的客户所对应的项目采购，对于客户来说，往往具有一次性的特点。这种特点使得企业的客户具有一定的不稳定性，这种客户的不稳定性导致了预测的困难。有的企业甚至在年初编制预算时，还没有特定的客户基础。更谈不上项目，导致预算的编制比较困难。

(三)会计核算不规范，历史数据难以作为预算编制的依据和参考

根据《企业会计准则——收入》规定，项目型企业要按照完工百分比法确认收八。但是，在这类企业的操作实际中，一方面是受原有的行业会计制度的影响;另一方面是受会计人员业务水平的限制。真正能够按照准则要求进行核算的企业很少，大部分企业的会计核算，很不规范。既不能满足对外披露会计信息的要求，也不能满足企业预算管理的需要。具体来说，表现在以下几个方面：一是成本没有按照成本核算对象进行归集。缺乏同类项目的历史成本数据;二是收入的确认没有坚持权责发生制原则，收入跨期严重，预算的编制基础不规范;三是收入和成本不配比，难以进行项目盈利能力分析。

三、项目型企业预算编制的程序

针对上述内容，项目型企业的预算编制，要以项目为基础，按照市场销售预算、项目预算、人工成本预算、资本性支出预算、费用预算、现金流量预算的流程。编制企业的年度预算。

(一)市场销售预算

一般来说，销售预算包括销售量预算、销售价格预算和销售费用预算三个方面，其中销售量预算和销售价格预算是企业销售行为为企业带来资源的预算，而销售费用预算是企业销售行为耗费资源的预算。对于一般工业企业来说，销售量预算和销售价格预算一般是根据产品、目标市场、客户等因素编制的，而销售费用则是按照不同的费用项目编制的。但是，对于以项目为单位的企业来说，销售预算的编制方法和内容有较大的不同。项目型企业的销售量预算和销售价格预算，合并为企业的项目合同额预算。

项目型企业编制销售预算，一般应该经过如下步骤：首先，要对目标市场进行预测，这种预测主要包括项目的多少、项目的总体金额等;其次，要设定企业的投标成功概率或市场占有率;最后，要根据前两个步骤对市场和企业内部资源的预测和设定，编制企业的年度销售费用预算。

(二)项目预算

项目预算是以责任中心为对象，以项且为基本单位，编制的项目收入、成本、现金流预算，项目预算是项目型企业预算的基础。

编制项目预算时，可根据实际情况把项目分为以下几种情况：

1　上一年度已经开始但没有完工的项目。这类项目的合同金额、预计成本总额、已经完工百分比等参数是已知的，编制收入、成本预算时，只需要确定在预算年度，项目的累计完工进度，并按照完工百分比法。用预计完工进度所对应的应确认收入减去已经确认的收入，就是预算年度的收入预算;用预计完工进度所对应的预计成本，减去已经发生的成本，就是预算年度的成本预算。关于项目现金流入预算，应该根据项目的具体情况、相关的合同条款和项目的预计进度等因素，逐笔预计能够收回的现金流。关于项目的现金支出预算，则要根据项目成本预算和综合付现率等因素来编制。

2　编制预算时，已经中标、签订合同，或在预算年度肯定能够取得的项目。这类项目预算编制的重点是确定项目的预计总成本、预计总收入和预算年度预计完工百分比。在确定这些预算参数的基础上，根据预计总收入和预计完工进度，计算确定收入预算;根据预计总成本和预计完工进度，计算确定成本预算。

3　在编制预算时，还不能具体到项目，但根据企业的年度预算目标值、市场情况和企业内部资源情况，企业应该取得和能够取得的项目。对于这类项目，应该在测算的基础上，核定项目的利润率并根据企业的预算目标值等因素编制预算。

(三)人工成本预算

在项目型企业中，人工成本预算是成本预算的主要组成部分。人工成本应该分为基本人工成本预算和挂钩人工成本预算两部分。其中基本人工成本预算是指和责任中心的预算业绩表现没有关系的人工成本预算，按照责任中心的人数、基本工资等因素核定;挂钩人工成本是按照公式核定的Y/∑Y1×B0部分的人工成本，其大小是责任中心预算指标表现的函数。

(四)资本性支出预算

资本性支出预算是指企业在计划年度内长期资产的购置及处置预算。在编制项目预算时，会有相应的资源需求预算。一般来说。资源需求包括人力资源、设备和软件资源、现金流资源三个方面。其中对人力资源的需求，通过人工成本预算满足;现金流资源的需求，通过项目现金流预算和财务预算满足;而设备和软件资源的需求，则需要通过资本支出预算加以满足。

(五)管理费用预算

管理费用预算是对企业管理部门耗用管理资源的预算。一般来说，在编制管理费用预算时，可以将管理费用划分为以下几种类型：

1　折旧及摊销费用

编制预算时，考虑现有资产、资产增减、折旧政策等因素，重点需要考虑的是预算年度新增资产、减少资产和可能的折旧政策的变化。在费用定义上，折旧和摊销费用一般应该作为非责任费用。在有的企业，

如果产生折旧和摊销的资产(如办公室等)是约束性预算资源，在各责任中心之间的分配存在冲突，那么，把折旧和摊销费用作为责任费用进行考核，能够有效缓解资源紧张的问题。

2　工资及工资性费用

编制预算时，应该根据部门人员基本情况、工资水平、各种附加费的计提比例和基数等因素考虑编制预算。值得指出的是，职能部门的预算考核，一般不应该和工资直接挂钩。所以，管理费用中人工成本预算的编制就相对简单，人工成本预算属于非责任费用。

3　房租、物业等合同费用

编制预算时，应该根据已经签订的合同、已经制定的年度工作计划或房屋面积等驱动因素确定。关于费用的定义，应该坚持和折旧、摊销费用相同的处理原则。

4　审计、咨询、律师、宣传等劳务费用

对于这类费用，在编制预算时，应该严格贯彻如下原则：①已经有合同的，按照合同编制预算，但对于费用的较大变化，应该说明原因;②没有合同的，预算的编制应该严格坚持业务导向和成本驱动的原则，即先确定工作计划，后编制费用预算。在费用的定义中，这类费用不能作为简单的责任费用进行考核，而应该和费用支出所取得的效果进行统一评价与考核。特别是对于成本支出金额较大的，要做成本支出结果的效益评价。

5　业务招待、会议、差旅、电话、办公、水电、车辆等费用

此类费用是管理费用中控制弹性最大的费用。在编制预算时，应该坚持先确定费用总额，再明确费用分配原则，最后确定部门费用预算的原则。需要指出的是，管理费用预算应该按照费用项目和费用所属部门编制。在一般的预算管理理论中，常常强调费用预算编制的重要性和控制费用预算的重要性。但是，根据笔者长期从事预算管理咨询所作的统计显示，在中国企业的管理费用中，真正的部门可控费用介于10%～20%之间，80%以上的管理费用，属于约束性固定成本预算的编制。只需要根据有关的成本动因和计算参数，计算确定费用预算即可。

(六)财务预算

财务预算，就是在汇总项目预算的基础上，编制收八预算、成本预算、费用预算、相关的资产负债预算并最终完成企业的预算报表。财务预算的编制过程，主要是预算汇总的过程。

总之，项目型企业的预算管理，由于预算管理的管理者和被管理者之间信息不对称，企业客户的不稳定性导致预测困难，同时历史数据的不够规范，使企业的预算管理也存在较大困难。解决这一问题，需要以市场预算为起点，以项目预算为主体，综合考虑人工成本、资本性支出和费用各项预算。

作者：王志成 童国良