什么是smart原则

第一篇：什么是smart原则

SMART原则的含义和项目经理的SMART原则实施

所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：

1. 目标必须是具体的(Specific);

2. 目标必须是可以衡量的(Measurable);

3. 目标必须是可以达到的(Attainable);

4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based);

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

解析：

S-Specific(具体)：目标必须是具体的，清楚明了，一看就知道。如一人有一目标，要改善生活水平。这个目标就不够明确具体，因为改善生活水平有多个途径，如保持健康、买车、买房、提高收入水平等等。不具体、不细化的目标，没有可操作性;

M-Measurable(衡量)：目标必须可以量化。如一人指定一目标要提高收入水平从而改善家人的生活质量，此目标够具体，但是不够量化。应该这么制定：要提高收入水平，年收入达到10万每年从而改善家人生活质量;

A-Attainable(可以实现)：制定目标就是为了实现它，若制定的目标根本无法实现，则根本没有意义。目标要高于现实，但不能高不可及;

R-Relevan(相关性)：目标必须和其他目标具有相关性。如要增强自己的业务能力，以达到10万年收入的目标。增加年收入与增强自己的业务能力两个目标就项目关联起来; T-Time-based(时间性)：目标必须有明显的时间期限，不然会无休止的拖延下去。如一人有一目标，要增强自己的业务能力，以达到10万年收入的目标。此目标一眼看上去蛮不错，目标清晰，可以量化，看起来实现的可能性也很大，与其他的目标也有一定的相关性，可是少了一个非常重要的元素，时间期限。

某家电项目经理SMART原则的五步实施：

第一步：Specific让项目组成员对号入座

要通过ERP，改善企业管理水平。这个目标看起来不错，但是，内容太空泛，没有操作性。应该将其再分解，通过提高库存周转率、应收帐款周转率、降低坏帐、降低成本、加强生产计划的控制来提高企业管理水平。同时需要把大目标分解成一个个小的目标，让每个项目组成员对号入座。

如把改善企业管理水平这一目标分解为各个部门的目标，销售部门提高应收帐款周转率，提高销售预测的准确率，减少客户投诉;生产部门加强生产计划的控制确保按时交货，提高产品质量，降低生产成本;仓库部门要提高库存周转率，提高库存的准确性;采购部门要提高采购的准确性，降低采购价格，提高原材料的质量;财务部门要力争现金流量同步，提高成本监测水平……

可见Specific要考虑到如下两点：

① 目标要细化，把大目标分解成一个个小目标，要能够像任务一样，可以把目标分配给具体的人，这样才具有操作性;

② 目标要简单明了。文字描述太长，项目成员听了就忘，等于没有目标。

第二步，Measurable让量化的目标可衡量

目标分解后，各个小目标要可以量化。

如提高仓库管理水平，此目标太大，无法量化，应该再分解成更小的可以量化的目标：把提高仓库管理水平分解为提高库存周转率，提高库存准确性等目标，这些目标就可以非常好的量化;要提高库存周转率，在原来的基础上提高一点五倍;提高库存准确性，帐实不符的情况降低到5%。如此设定目标的话，操作起来才比较有针对性。

做到Measurable，要做到以下两点：

① 每个目标都要量化，若一目标无法量化，则要继续分解目标，把目标分解成可以量化为止;

② 量化时，要收集ERP项目实施前现行的指标，不能空口说白话，要有根据。

第三步， Attainable让目标可以实现

设置的任何量化的目标，都要可以实现。

如“提高库存准确性，帐实不符的情况降低到5%”，若以前帐实不符的情况，有20%，仓库管理也比较混乱，若一下子降低到5%，估计有点强人所难，如此设计目标，事与愿违，会降低员工的工作积极性。可以考虑，一步步来，先不要把目标订的这么高，可以先订为10%，此目标实现后，再订5%。

Attainable要求项目经理在制定目标时，要做到：

① 项目经理在制定目标时，不能脱离实际，要充分调查历史的管理数据，在此基础上，做出合理的目标;

② 目标制定后，要跟各个部门确认，只有各个部门确认的目标，才具有可行性，切忌闭门造车。

第四步，利用目标相关判断目标的可行性

在制定目标时，还要考虑跟其他目标的相关性，考虑影响目标实现的相关因素是否具备。 如“提高库存准确性，帐实不符的情况降低到5%”这个目标，跟“所有领料都必须有相关手续与单据”目标相关。

这就要求项目经理需要做到：

① 把相关目标放在一起考虑，减少工作量;

② 把相互联系、相互制约的目标放在一起考虑，判断该目标实现的相关因素是否具备，从而用来判断该目标是否具有可行性。

第五步，实现目标的期限考核

期限性原则是指在任何一个目标下，都要加一个时间的期限，防止无限期的拖延下去。 如“提高库存准确性，帐实不符的情况降低到5%”，要加一个时间的期限“项目实施成功后半年内”。

同时要求项目经理要做到：

① 设置的期限要合理，在该期限下，通过用户的努力可以实现该目标;

② 要考虑各个目标之间的相互关联、相互制约的情况，可能一个目标的实现要其他目标实现后才有可能完成。

可见，根据SMART原则，某家电的“提高库存准确性”目标应该描述为：

在ERP项目实施后半年内，提高库存准确性，帐实不符的情况降低到5%;在备注中，注明影响该目标实现的其他目标，如“所有领料都必须有相关手续与单据”。此目标不仅可以督促项目组成员积极主动的去工作，还可以作为以后项目评估的一个指标，同时，对ERP实施顾问来说，也是一个比较有压力的约束。

第二篇：SMART原则简介

课程目标：

1、 什么是SMART原则?

2、 SMART原则的应用

3、 如何制定目标管理的SMART原则

4、 学会运用SMART原则

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based) 被称之为制定目标的“黄金准则”。

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap)，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)

有的又如此解释此原则

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S(Specific)——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A(Attainable)——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和

行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R(Relevant)——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T(Time-based)——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 SMART原则的应用

1、事业

2、人际关系

3、家庭

4、团队

5、健康

6、财富

7、个人成长

8、心智成长„„

以下问题支持你设定你的目标、行动计划

1、 你的目标对你来说有什么意义?

2、 这个目标是不是你的承诺、你的愿景?

3、 基于你的目标你会在三个月内创造什么可以量度的成果?

4、 根据你的成果，你会采取怎样的行动计划?

5、 按你的行动计划，能否达到你的成果?

6、 你的目标、行动计划和成果是否符合“醒目系统”的标准?

工作中的案例一：

目标：从8月1日至10月31日三个月的时间内，我将学习并掌握餐厅内8个工作站、5项行政岗位的岗位职责和工作内容，100%的掌握各个岗位的操作标准和程序。 行动计划：

8月1日至8月7日100%掌握抓菜岗位的职责及操作标准、流程

8月8日至8月14日100%掌握调锅岗位的职责及操作标准、流程

8月15日100%掌握夹锅岗位的职责及操作标准、流程

8月16日至8月18日100%掌握烫米线岗位的职责及操作标准、流程 8月19日100%掌握洗碗岗位的职责及操作标准、流程

8月20日至8月24日100%掌握传菜员岗位的职责及操作标准、流程 8月25日至8月31日100%掌握服务员岗位的职责及操作标准、流程 9月1日至9月7日100%掌握收银员岗位的职责及操作标准、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理岗位的职责及操作标准、流程 9月15日至9月21日100%掌握机修助理岗位的职责及操作标准、流程 9月22日至10月5日100%掌握仓储助理岗位的职责及操作标准、流程 10月6日至10月12日100%掌握会计助理岗位的职责及操作标准、流程 10月13日至10月26日100%掌握训练助理岗位的职责及操作标准、流程 10月27日至10月31日进行全部工作站的考核鉴定

考核工具：

各个岗位的岗位观察检查表及训练追踪卡。

考核方式:

每个工作站安排专门的教练带训，每个工作站最后一天进行初步考核，最后由管理组集中考核。

案例二：健康

目标： 从2010年1月1日至2010年12月31日，我通过参加多种运动锻炼的形式(跑步、游泳、做俯卧撑、做仰卧起坐)，达到强身健体，增强体质的目的。 行动计划:

一、

二、 每天早晨跑步20分钟，做10个俯卧撑; 每个周末星期日去游泳馆游泳2个小时;

三、 每天晚上睡觉前做20个仰卧起坐。

检查方式:

每做完一项在台历上做好标记。

定期到医院进行体检。

案例三分享：

目标管理的SMART原则的应用：

营运方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，全面推行和实施值班管理模式，实现营运管理的模式化。此目标分解成三个阶段来完成：

行动:

一、7月9日---8月9日推行期

通过区域管理、值班管理课程的培训和追踪考核全面推行值班管理模式。

二、8月9日---9月9日完善期

通过SVR、MVR 、LVR等工具检测值班管理的实施和落实情况，并与值班经理进行沟通，指出值班管理中的优势与劣势、存在的机会点和改进的方法。提高值班经理的楼面管理水平。

三、9月9日---10月9日成型期(见效期)

通过前两个阶段的推行、完善、追踪、考核、沟通等，各连锁店的值班管理人员全面掌握值班管理的知识、方法和技巧，并能够灵活自如的掌控人员、机器设备、营运物料等，实现值班管理的模式化目标。

结果：

实现值班管理模式化目标，实现可复制化发展。

财务方面：

目标：

从7月9日---10月9日，调整财务的人员配备，建立和健全财务管理制度及系统，实现财务指导营运，合理控制成本和费用的目标。

行动：

一、7月9日---8月9日通过人员调整，岗位职责、工作流程的细化与完善，分工的明确，捋顺财务的整体工作。

二、8月9日---9月9日通过与营运及中心之间工作的开展，从财务的角度不断发现现存的问题，通过完善管理制度体系，实现合理控制成本和费用、指导营运的目标。通过对所有单品的成本卡管理，标准用量的重新校准，店内绩效管理实现成本费用占营业额的35%。

三、9月9日---10月9日 通过以上两个阶段的捋顺和完善，在本阶段继续巩固和提高财务管理的水平，完全见到财务管理的成效。

结果：

建立健全财务体系，指导运营，实现成本费用控制的合理化，利润的最大化，提高纯利的3%。

人力资源管理方面：

目标：

从7月9日至10月9日三个月的时间，以人力资源管理的六大模块为理论指导，建立和完善公司的人力资源管理体系。

行动：

一、7月9日---8月9日通过工作的沟通、人员的招聘与配置、实施方案的确立等，完成公司整体的人力资源规划工作。通过规章制度、岗位职责及工作流程等的细化与完善，初步确立人力资源管理的雏形架构。

二、8月9日---9月9日通过招聘与配置工作、培训与开发工作、薪资管理工作、营运手册、营运训练手册等的出台，保障公司运营的顺畅、人员素质的提高、管理知识、管理技巧及管理绩效的提升。

三、9月9日---10月9日 通过绩效管理制度的完善与逐步推行，分阶段实现中高层、中层、基层员工的绩效管理。通过完善劳动关系管理，保留住员工，保证公司相对稳定的发展和运营。

结果：

实现完善的选人、育人、用人、留人体系。

行动计划：

运用SMART 原则为自己制定一个月的工作计划、健康计划或学习计划。

行动计划分享

学习，改变，欢笑!

谢谢大家!

第三篇：smart工作目标原则

所谓SMART原则，即是：

S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量;

A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了;

R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标;T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

目标明确(specific)

有激励力(motivating)

是可实现的(achievable)

有收获的(rewarding)

讲究策略(tactical)

SMART原则一 S(Specific)——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART原则三 A(Attainable)——可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R(Relevant)——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

另外，对于R(Relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma(一种全新的管理理念)，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T(Time-based)——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

举例说明

1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢?

前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

2.关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

总结

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超过目标了，从而考核者和被考核者能考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

第四篇：社工smart原则的运用

随着深圳社工事业的蓬勃发展，社工队伍的日益壮大，社会公众普遍认识了社工，知晓了社工服务。在此基础上，人们趋于关注社会工作的效用，社会工作是否真的有产出?和商品一样能够实现市场价值?为此对社工的绩效考核和对社会工作服务成效的评估，显得十分重要。

其中，服务指标是一种考核和评估的方式，是用数字就可以具体呈现的，但服务指标外的工作却很难说清楚，道明白。在年终评估的时候，服务指标之外的工作，单凭一份述职报告，很难说清楚工作到底做的好还是不好，而且长期以往的话，社工自己在工作中也会对自己的要求不明确，产生迷茫和倦怠的情况。SMART原则可以解决这个问题。先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。 S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—目标不可抽象模糊; M就是measurable：目标要可衡量，要量化;

A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;

R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;

T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

举例说明一下：

关于“量化”

在社工服务中，有的工作任务很好量化，典型的就是个案、小组、活动的服务指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的工作任务不太好量化，比如行政工作，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

有的社工觉得服务指标之外行政工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对社工的要求：要做好和领导的沟通——这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她：什么叫做好和领导的沟通?比如沟通的次数是有要求的，沟通次数越多，是做好沟通的基础。

我又对她指出：你对自己的一条考核指标是“提高自己的实务水平”，做到怎样才算实务水平有所提高呢?可以量化成四个部分的数据，首先在提供社工服务时和校方合作人员有多次的行政联系，通过和校方人员多次的互动和沟通，可以将服务设计的更符合校方的实际需求，这是前提。其次，社工服务开展需要紧凑连贯，在计划的时间内完成，在服务参加者意见评估中取得较高的分数。再者，社工服务典型案例，即个案中成功转化的案例或小组或活动优秀案例的形成的数量较多。最后，在专业服务上平衡发展的良好，个案、小组、活动各项服务指标均能够达到组内平均值或以上。

关于“具体”

我告诉她，比如机构要求社工每月高质量的完成与服务数据同步的文档资料提交工作。什么是高质量?很模糊。要具体点，就是要做到以下几点，一是文档资料中的相关数据准确率要高;二是文档资料格式规范，内容完整;三是文档资料中能够体现社工的专业水平，比如能够准确选择可用于实践的理论等。

社工,社会工作者自己的网络家园如果不规定清楚这些，到时候大家就会就评估吵架了.关于“时间限制”

比如考核者和被考核者都同意，他应该在全校宣传学校社会工作，让学生、教师、家长都认识社工及社工的工作。你平时问他：有没有宣传呀?他说一直在宣传。然后到年底，发现只有全校学生认识他就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第一学期对学生、教师、家长三个群体，至少每个群体进行一次宣传活动。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限.

基本上，做到这5点，社工就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多考核者和被考核者的矛盾与争执。于此同时，社工也能够清楚自己努力的方向，无论在专业发展或是职业规划上，都是有益的。

第五篇：设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。

在设定本工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

1、 S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目

标不可以是抽象模糊的;

2、 M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化;

3、 A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

4、 R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

5、 T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

——举例说明一下。

6、 关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢?

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭

理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

7、 关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模

糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

8、 关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

9、 关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。

10、 关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。