新产程及产程入量管理

第一篇：新产程及产程入量管理

母猪产程过长怎么办

一、母猪产程过长综合症

将母猪分娩无力，产仔(从产出第一胎至最后一胎胎衣全部产出)时间超过3小时(有些国家则规定超过2.6小时)，产出死胎(非木乃伊或黑胎)现象称为母猪产程过长综合症。母猪因个体不同、年龄、胎次、产仔数量、母猪品种不同，母猪产仔时间有很大差异。

二、形成产程过长综合症的原因

1、母猪便秘和厌食。厌食母猪无力。

2、母猪贫血。90%的母猪是贫血的,仔猪是100%贫血的。母猪贫血使身体组织缺氧。子宫肌肉组织缺氧则收缩无力，产程过长。

3、母猪过肥和过瘦。

4、母猪体弱无力。

5、分娩室缺氧。

6、母猪过度限位饲养而疲劳。

7、注射催产素不准确。虽然注射催产素能引起子宫收缩，但使用时间不当或使用剂量不准确，注射催产素反而会引起子宫痉挛，所以须慎用催产素。

8、使用不合格饲料添加剂。

(1)使用高铜饲料而抑制铁和维生素的吸收。

(2)使用高砷饲料添加剂，分娩母猪因内脏血流量不足造成子宫缺氧而难产;

(3)使用含催眠药的饲料添加剂，使母猪组织活力减弱，子宫收缩无力而延长产仔时间。

9、胎儿畸形或胎位异常。

10、母猪年老体弱。

11、感染传染性疾病。许多传染性疾病如：猪瘟、日本乙型脑炎、细小病毒、蓝耳病、伪狂犬病等都可引起母猪的繁殖障碍，母猪表现流产、产死胎、木乃伊胎以及产程延长。

三、产程过长对母猪和仔猪的影响

1、母猪易得产期病。如子宫炎、阴道炎、阴道外翻，严重的造成死亡。

2、引起仔猪死亡。

由于母猪的产门到子宫角有二米，当胎盘脱离子宫或脐带断裂以后，仔猪通过鼻子呼吸得到氧气，仔猪在产道中停留超过5分钟仔猪就会因缺氧而窒息死亡。

四、母猪产程过长综合症的防治

1、加强饲养管理。

饲养管理的精华是保证畜舍最适温度下的最大通风量。

2、人工助产：按摩腹部乳房;改变母猪体位;人工掏产(不得以)。

3、使用催产素。但如果催产素使用时间不当或使用剂量不准确，反而会因为子宫痉挛造成母猪难产，严重的还会影响母猪的泌乳和今后的发情配种，所以须慎用催产素。

4、使用一些含有母猪分娩前后所需的特殊营养性生理调理剂。

第二篇：正常分娩第三产程及产后2小时护理常规

概述：从胎儿娩出至胎盘娩出，即胎盘剥离和娩出的过程。需5-15分钟，不应超过30分钟。

第三产程 又称胎盘娩出期。从胎儿娩出到胎盘娩出。约需5~15分钟，不超过30分钟。

1、 协助胎盘娩出并检查，有异常情况报告医生。切忌在胎盘剥离前揉搓或挤压子宫，以免影响子宫收缩和胎盘剥离，造成产后出血，同时不要粗暴的向外牵引，以免造成胎盘或胎膜娩出不全。

2、 预防产后出血

① 胎儿娩出后，用催产素经脐静脉快速注入，促使胎盘迅速剥离，如有产后出血史，应在胎儿前肩娩出时，静脉注射催产素。若胎儿娩出后30分钟胎盘未剥离，行按压子宫，如无效再行手取胎盘术。

② 胎盘娩出后两小时内严密观察血压、脉搏、子宫收缩、宫底高度、膀胱充盈及会阴切口情况。阴道流血多，宫缩乏力可按摩子宫。膀胱充盈者应导尿。若发现血肿应及时处理。

③ 正确及时进行会阴切开缝合术及会阴裂伤修补术。

3、一般护理 第三产程结束时，为产妇提供易消化、营养丰富的饮料及食物，以帮助恢复体力。观察两小时无异常，送回病房休息。

4、新生儿护理 清理呼吸道、进行Apgar评分、保暖、打足印及拇指印与新生儿病历上，系上新生儿手圈。如新生儿无异常，半小时内早吸吮、早接触、早开奶，用抗生素眼药水滴眼。

【护理问题】 组织灌注量改变的危险：与产后出血有关。

【护理目标】

产妇不发生产后出血。

【护理措施】

1、 胎儿娩出后即用缩宫素，促使胎盘迅速剥离，以减少出血，适时娩出胎盘。

2、 胎盘娩出2小时内严密观察血压、脉搏、子宫收缩、宫底高度、膀胱充盈及会阴切口情况。阴道流血多，宫缩乏力可按摩子宫。膀胱充盈者应导尿。若发现血肿应及时处理。

3、 正确及时进行会阴切开缝合术及会阴裂伤修补术。

【护理问题】

有亲子依附关系改变的危险：与产后疲惫、会阴切口疼痛或新生儿性别不理想有关。

【护理目标】

产妇接受新生儿、并开始亲子间的互动。

【护理措施】

1、 产后注意休息，加强营养。

2、 会阴切口疼痛难忍时，应用止疼药物。

3、 产后耐心劝导，使其接受新生儿。

第三篇：新产品研发管理

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新产品研发流程优化与研发项目管理

2008年7月18--19日 (上 海--良 安 大 酒 店)

2008年9月19--20日 (深 圳--名 兰 苑 酒 店)

2008年9月27--28日 (上 海--良 安 大 酒 店)

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【主办单位】 时代培训网(http://

【深圳】 0755-8121417

9、81214176【联系人】赵先生、李先生、谢小姐┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇课程背景curriculum background

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;

2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;

3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

6. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

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★. 了解如何正确地制定新产品研发战略;

★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法;

★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式;

★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系;

★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程;

★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨;

★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径;

★. 新产品研发的项目模板与工具介绍;

★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;

★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系;

★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法;

★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;

★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

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一、案例分析

二、新产品研发管理概述

1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)

2、研发管理体系框架和思想

3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)

4、什么是产品(产品与样品的区别)

5、什么是产品开发

6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)

7、流程管理与项目管理的关系与不同

8、新产品开发流程与研发项目管理的关系

9、新产品开发成功与失败因素分析

10、演练与问题讨论

三、新产品研发的组织与团队管理

1、项目的组织形式

2、矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)

3、如何组建产品开发项目组

4、产品开发组织存在的典型问题

5、业界成功的组建产品开发项目组介绍

6、成功的产品开发团队具备的典型特征

7、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

1)项目经理的角色和职责

2)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

3)项目核心组成员的角色和职责

4)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

5)项目外围组成员的角色和职责

6)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

8、项目经理应具备的技能

9、项目经理的素质特征和性格特征

10、项目经理应如何培养养所需要的能力

11、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

12、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

13、演练与问题讨论

四、新产品研发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题

2、产品开发中业务决策的意义

3、高层领导在新产品开发中扮演的角色

4、新产品开发中决策团队的权力和责任

5、新产品开发中决策点的设置

6、各业务决策点的评审要素

7、业务计划实例讲解

8、项目任务书实例讲解

9、新产品开发中决策评审流程

10、企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同.

11、新产品开发中的技术评审

*新产品开发技术评审流程

12、如何建立高效的业务决策机制

13、案例： 业界公司产品业务决策的实际操作

14、演练与问题讨论

五、新产品开发的结构化流程

1、为什么把产品开发流程结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

4、产品开发流程结构化的几个常见问题

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合

5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

6、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

7、演练与问题讨论

六、新产品研发项目计划制定

1、讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题?

2、研发项目计划的作用与要素

3、研发项目计划制定的流程

4、项目计划制定的原则

5、研发项目计划的制定的五个步骤和注意事项

6、WBS介绍(作用、示例)

7、WBS分解的衡量标准

8、PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

9、任务时间的估计和计算

10、对高度不确定性任务时间的估算

11、产品计划如何分层

12、PERT图的绘制

13、产品计划与资源计划的管理

14、资源实施对开发进度的影响

15、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源，学员演练(关键路径练习)

七、新产品研发项目计划控制

1、控制过程

◇监控点管理

◇周/阶段工作跟踪与总结

◇偏差分析

◇跟踪挣值

◇计划变更

◇研发计划测评公式

2、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

3、项目的分层实施与分层监控

4、研发项目控制手段：项目报告

5、研发项目控制手段：项目例会

6、研发项目控制手段：计划变更控制

7、研发项目控制手段：状态转移

8、研发项目控制手段：业务决策评审

9、研发项目控制手段：研发合同书管理

10、研发项目控制手段：项目审计

11、研发项目控制手段：项目风险管理

12、研发项目控制手段：项目度量管理

13、研发项目控制手段：技术评审

14、研发项目控制手段：需求跟踪

15、研发项目控制手段：成本控制

16、研发项目控制手段：QA状态报告

17、研发项目控制手段：过程裁减

18、研发项目控制手段：项目测试

19、研发项目控制手段：项目测评

20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

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◆教育背景及曾任职务：

==>教育教育背景：西安交通大学,管理科学与工程硕士学位

==>曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验：

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD)，并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系(研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理)，同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)

==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)

==>深圳某通信公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源) ==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》„„

◆培训背景：

张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理的公开课，曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路(芯片)等多种行业。

由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到98%以上,实实在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。

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新产品研发流程优化与研发项目管理

报名回执表

培训报名传真：(深圳：0755--81214176)或(广州：020--34548593)

企业名称：________________________________________ 参加人数：___________人 联系人：__________电话：____________________传真：__________________________ 职位：____________邮箱：____________________________费用：______________元

参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________

参课地点：口深圳口上海请在此注明上课时间：_________________________ 付款方式：口转帐口电汇口支票口现金

备注：

1、请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2、为确保培训效果现场限制席位，如需要参加请提前报名或预订。谢谢!

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第四篇：新产品研发项目管理

(2天)

一、课程背景：

课程在对新产品项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、质量控制等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，另外介绍研发管理的一些主要工作方法。

二、课程收益

了解新产品开发管理体系框架;领会开发项目组织环境及其工作关系;掌握项目项目管理方法在新产品开发中的应用;熟悉新产品开发计划编制与执行;掌握新产品开发过程管理与控制;把握新产品开发风险管理;了解如何正确地制定新产品研发战略;学习选择正确的新产品项目的技术和方法;学习如何建立新产品研发项目管理体系;学习新产品研发的风险控制和管理的要旨;学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径;新产品研发的项目模板与工具介绍;了解新产品开发收尾与评价体系。

在这个课程中，我们将至少为您解决如下问题：

如何对产品研发进行项目化运作?如何处理多项目并存的产品研发管理?如何应对产品研发的技术变更?如何保证研发项目的质量和产品质量?怎样才能改善新产品研发项目的绩效?如何建立高效的研发项目团队?

三、课程内容

第一部分、项目管理基础篇

1、 案例研讨：开发项目经理的烦恼

 项目与项目管理

 项目管理与日常运作

 项目管理国际化组织

 项目经理职业化发展

 项目管理九大知识体系

 项目管理五大过程组

 项目生命周期管理与新产品开发的全生命周期管理

 技术研发与产品开发管理特质与差异

 新产品开发定位与价值链分析

 企业新产品开发历程演进

 新产品开发项目成功与失败因素分析

2、 新产品开发管理体系构建

 新产品开发战略匹配

 产品战略与产品规划

 新产品开发组织结构

 新产品开发流程设计与优化

 新产品开发项目管理方法论

 新产品开发人员的薪酬激励与考核

 新产品开发人员的生涯规划与专业发展

3.新产品开发组织环境

 新产品开发项目管理组织结构及其如何对项目产生影响

 新产品开发项目组织环境及其工作关系

 各职能部门如何参与和支持新产品开发项目?

 新产品开发项目与领导的关系

 新产品开发项目与支持体系，及其工作模板

 如何建立多项目的工作环境和工作系统，以高效发挥资源效率?

 如何建立多功能开发小组

 模拟：新产品开发中的角色模拟

 新产品开发中项目组织容易出现的几个问题

 成功的新产品开发项目组具备的典型特征

 新产品开发职能型组织的特点

 新产品开发项目管理四种基本团队及职责

 企业在不同发展阶段和不同产品形态下新产品开发项目组织有何不同

 案例研讨：新产品开发项目干系人识别与管理

 新产品开发项目经理的定位

 新产品开发项目经理的素质要求和责权利

第二部分、新产品研发项目管理应用篇

4、 新产品开发项目启动

 NPD中项目管理概览

 如何从业务计划到新产品开发项目的启动

 新产品开发项目启动的必备要素

 如何选择符合市场需求的产品

 新产品开发项目章程与任务书模板介绍

 接受产品开发项目任务书

 新产品开发项目启动会

 新产品开发项目环境准备

5、 新产品开发项目计划

 从市场业务计划到开发计划

 演示讲解：新产品业务计划书

 新产品开发项目计划制定的原则、要素

 新产品开发项目计划制定的步骤和注意事项

 新产品开发项目管理计划模型与模板

 如何让项目成员参与项目计划编制

 新产品开发项目三级计划制定的时间点

 拟订新产品开发项目合同

 新产品开发项目进度计划制订技术与技巧

 新产品开发项目依赖关系

 新产品开发项目工期估算

 网络图方法应用

 关键路径法增值

 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划

 进度比计划快怎么办?

 如何使计划适应变化?

 可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的?

 新产品开发项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，

资源或

 需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价?

 新产品开发项目资源计划

 新产品开发项目职责矩阵

 新产品开发项目沟通计划

6、新产品开发项目执行与监控

 新产品开发项目执行模型

 新产品开发项目质量目标与质量保证

 新产品开发项目团队建设

 新产品开发项目变更控制组织

 新产品开发项目变更控制流程

 新产品开发项目变更控制权限设定

 新产品开发项目变更多级控制工作系统

 新产品开发项目控制基本过程

 开发部门经理在产品开发过程中应介入的程度  新产品开发项目的三条管理主线

 新产品开发项目的四种有效控制手段

 新产品开发项目监控的五种方法

 多个产品集中开发时如何协调资源冲突

 如何设定产品优先级

 开发项目经理与开发主管、开发工程师的关系处理  开发项目经理与开发部门经理的错位预防

 开发经理在研发财经与成本管理中关注的重点

7、新产品开发项目风险管理和问题管理

 新产品开发项目风险防范

 新产品开发项目风险意识如何树立

 新产品开发风险识别方法与风险知识库

 典型的新产品开发风险类型

 新产品开发风险责任与评估分析

 新产品开发风险评审与风险审计

 新产品开发风险的应对灵活性如何把握?

 面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施  随堂演练：新产品开发风险应对讨论

 为什么对风险和问题要进行集中监控

 新产品开发问题管理管理流程

8、新产品开发项目收尾

 新产品开发项目总结

 新产品开发项目数据库更新与关闭

 发布项目终止信

 关于新产品开发项目人事问题

 关于新产品开发项目专利与安全问题

 关于新产品开发项目的评估与考核

 关于项目的考核

 开发项目经理的考核

 开发工程师的考核

 新产品开发项目的跨部门考核

9、新产品开发评价体系

 新产品开发计划和成果评价方法

 新产品开发项目优先级、开发进度、开发成本评价方法  新产品开发商业转换率收益指数评价方法

 新产品开发立项考核指标

课程总结

第五篇：新产品开发管理制度

山东赛博集团有限公司新产品开发管理制度

新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是我公司实现 “生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的影响。因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序、即选题(构思、调研和方案论证) 样(模)试 批试 正式投产前的准备这些重要步骤。

一、调查研究与分析决策

新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。

二、产品设计管理

产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循 “三段设计”程序。

(一)技术任务书:

技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写。

(二)技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。

1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告。

2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)。

3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。

4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,并编制技术经济分析报告。

5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统)。

6.提出特殊元件、外购件、材料清单。

7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正。

8.对产品进行可靠性、可维修性分析。

(三)工作图设计:

工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。

三、新产品试制与鉴定管理

(一)试制工作分两个阶段:

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶

段。

(二)试制工作程序:

1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线;

2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制,元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析;

3.产品工作图的工艺性审查;

4.编制试制用工艺卡片:

5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2,小批试制工装系数为0.3~0.4的要求。本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装(如低熔点合金模具)等。

6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额。

7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件。

8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。

9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件,型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001-83试制鉴定大纲规定。

10.编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定。

(三)新产品鉴定原则与要求

鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价,以确定是否可进入下阶段试制或正式投产,它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行。

在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行。

四、新产品成果评审与报批

(一)新产品(科研)成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我公司有关规定办理报审手续。

(二)为节省开支,新产品(科研)成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。

(三)成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。

(四)成果奖励分配方案由技术中心商定后主任批准执行。

五、新产品移交投产的管理

(一)总则

1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试。

2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。

3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。

4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告。

5.新产品移交生产线由技术中心组织,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.移交生产线的新产品必须填写 “新产品移交生产线鉴定验收表”(附表二),经备方签字。

(二)技术资料验收:

1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。

2.成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

3.产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经技术中心主任审查批准。全部底图应移交技术档案室签收归档。

2006年2月24日