中国移动案例分析

第一篇：中国移动案例分析

中国移动公司案例分析

中国移动是中国移动通信集团公司(China Mobile Communications Corporation CMCC )的简称， 是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超8,000亿元人民币，网络规模和客户规模均居世界首位的目前全球市值最大的电信运营公司。

中国移动已连续六年入选美国《财富》杂志全球企业500强排行榜(表1.1)，并跻身于全球电信运营商的第一梯队，是北京2008年奥运会合作伙伴;在英国《金融时报》最新“全球最强势100品牌”排名榜中，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四;中国移动还是连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国移动商业模式

在启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大吸引力的最大障碍物。

全球手机移动支付业务发展迅猛 进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年 发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美 元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增 长近 10 倍。

中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。 其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行 卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具 优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利; 省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比 例分成，实现收益。

普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户;其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出;其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。

新的商业模式是中国移动的最大增长驱动力

据媒体报道，中国移动董事长王建宙做客人民网时表示，三新和两新成为中国移动增长的驱动力。“三新”指“新用户”、“新话务”、“新业务”，“过去那么多年来一直是增长的主要驱动力”，而“两新”指“新领域”和“新模式”，“比如手机支付、手机金融、手机游戏等，都需要不断进入新的领域，开拓新的模式”。

在这些创新中，商业模式的创新更是中国移动未来发展的必须。简单的说，商业模式的创新大概表现在以下方面：

第一、从收费到免费。在现在这个社会中，虽然赚钱是必须的，但收费却并不是必须的，一直在涨价的银行、铁路、电力、有线，其实都是外表强悍内心虚弱，而一直免费的谷歌、淘宝等却是无往而不利。中国的通信行业资费水平在持续下降，未来“打电话不要钱”可期，运营商必须探索适合免费经营的商业模式。

第二，从前向到后向。运营商习惯了向直接的客户收费，而互联网喜欢向后面的商家收费，运营商要进入互联网，也得适应这个模式。

第三，从抓小到抓大。现在的通信市场资费是客户越大优惠越多，集团客户比个人客户优惠更多，越是使用数额小的客户单价越贵，这和银行类似，把高价值客户当爷爷养着、把低价值客户当孙子看着。而在未来，如何从大客户那里通过创造价值获取收入，而让大多数成为享受优惠的众数。

当然，商业模式的创新是应该以制度创新为前提的，否则，制度的惯性和路径依赖会让任何的商业模式都失去发展的可能。

中国移动经营模式

由于电信行业近几年的高速发展，再加上用户需求升级、国家政策调整和科技进步等诸多因素做为助推器,电信行业3到5年内,经营模式应该会有很大的转变,这一转变可能直接会影响到产业链的变化和企业经营思路的调整，变化应该主要体现在以下几个方面：

1、 从话音经营向流量经营转变

2、 自有渠道地位提升

3、 CP/SP/ISP行业大有作为

中国移动通信集团公司SWOT分析

公司优势(Strength)——潜在资源优势和竞争力：

中国移动通信公司知名度较高，具有明显的品牌优势，也是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。

中国移动是亚洲市值最大的电信运营公司，市场占有率较高，在移动通信发展的进程中始终发挥着主导作用，并且在国际移动通信领域内占有重要地位。

集中了90%以上的高端客户，拥有较广的大客户群体。业务经营范围较广，拥有语音、传真、数据、IP电话等多种业务。

公司劣势(Weakness)——潜在资源弱势和竞争缺陷：

以信号著称的中国移动，当前优势并不明显，由于第二代GPRS信号使用广泛，GPRS 上网以及通话质量并不尽如人意。

资费较贵且不透明，莫名增加一些不需要的业务，增加了不必要的费用支出。 基站以及长途干线光纤分布不足，全球通甚至在某些地域不如小灵通。

关键的服务战略没有做到位，与同竞争对手，例如中国电信、中国联通相比，近几年劣势明显增加，业务面与产品范围趋于狭窄。

公司机遇(Opportunity)——公司所面临的潜在机会：

移动号段使用广泛，号段分布较广，拥有广泛的市场群体和大客户群体，可以扩大优惠政策赢得更广大客户的信任与信心，为更大的客户群体服务。

公司应当把更大的眼光放在服务客户，增强用户使用品质之上，并减少没必要的财政支出。

中国移动拥有广泛的广告市场份额，可以适当增加品牌效应以及服务质量的宣传。以便增加更多的客户群体。

市场需求增长的同时，也应抓住机遇，扩张公司的业务范围，扩大使用者的客户群体。尤其年轻一族以及学生群体为广泛使用者之一。

深入平民级别，利用本身已有的广泛群体，适当降低资费，提升服务质量，以便使企业提升品牌形象，得以良性循环。

公司危机(Threat)——危及公司利益的潜在威胁：

已经出现强大的竞争对手，在中国联通实施了一系列并购之后，壮大了自己的市场份额以及客户群体，从而竞争力得以提升，中国移动面临严重的利益危机。

信号质量与服务质量的优势已经不再明显，联通公司在与全球最大个性化数码视听通信公司——美国苹果公司达成联盟以后，壮大了自己的通信设备以及通信质量。并加以一系列优惠政策，获得了双赢的效果。推出Iphone之后绑定了一系列高端用户，市场增长率大幅下降。

出现金融危机时很容易收到来自社会各方面的影响，政府出台政策可能会使其付出很大代价。

目前客户的消费群体，更偏向于年轻化、个性化，而趋于传统模式的移动通信，已经不满足当前日益增长的消费群体。而竞争对手拥有更加先进个性化的管理以及经营模式，推出的产品和相关业务，更加符合当前消费群体。

SO战略：

1 推行品牌战略，保持市场主导地位;2 以经营时间长，分销网点质量和规模上的优势进行营销战略，争夺更多的客户和更广的业务范围;3 通过网络质量，品牌与服务的综合优势吸引更多的用户;4 扩大市场规模，扩大服务范围，发掘新的服务市场，增加新的客户，提高市场占有率。

WO战略：

1 以市场为导向，进行业务创新，发展新业务，为客户提供多样化的服务;2 完善通信网络建设，以优质网络服务，平衡价格的不足。

ST战略：

1 将市场与规模的优势转化为竞争优势;2 以“迫求客户满意的服务”的公司理念建立以客户为导向的业务流程体系，做到对客户满意服务。

WT战略：

1 开拓新业务，由单一业务运营过渡到综合业务运营;2 进行统一规划，提高管理效率;3 一定程度的调整价格，以有利的价格赢得更多的客户;4 技术革新，克服原技术上的不足，提高自身竞争力。

中国移动公司的盈利模式

(1) 通过提供移动增值服务获利。短信、彩信、WAP、彩铃、百宝箱为代表的移动互联

网应用服务，成为移动服务的增长点。

(2) 通过门户，为内容/应用服务商提供服务，而获得利益分成。移动梦网建立了一个创

业平台，在统一品牌、统一政策、统一技术、统一服务的旗帜下，鼓励SP在平台上提供多样化的内容服务，移动梦网为SP提供多种接入方式，还提供如电路出租、代收费用、品牌宣传等服务， 并以“一点接入，全网服务”为目标，完善计费系统保证合作伙伴的利益。

(3) 通过提供基础移动网络获得网络服务利益。移动互联网应用越发展，对基础移动网

络的需求就越旺盛，运营商的基础移动网络的价值才能得到充分实现。

(4) 利用飞信平台，通过提供高附加值业务收费。例如可以利用系统消息，发广告，或

者像QQ一样动画广告，对感兴趣的业务进行点击，以给移动的业务收入做贡献。中国移动的战略是把飞信业务打造成以即时通信为基础，集游戏、音乐、视频、网上营业厅等多项服务于一体的综合移动通信服务平台。通过整合产业链，开发增值业务内容，不断开发出更多的被用户喜爱的增值业务，飞信将成为中国移动抢占移动互联网蛋糕的重要武器。

(5) 通过提供移动广告业务获利。但与互联网传统搜索引擎广告盈利模式相比，由于手

机屏幕的限制，互联网传统的广告或竞价排名方式无法通过现有的手机平台达到预期效果，无法完全将互联网搜索赢利模式照搬到移动搜索中。搜索引擎服务商在移动互联网广告方面还需要更多的形式创新。

(6) 通过提供移动电子商务服务模式而获利。借鉴互联网电子商务模式，搜索提供商可

以利用手机的便携性向用户提供诸如网上定制、网上购物等方式从中赚取相应的服务费或差价。

中国移动公司的营销策略：

1)产品服务营销策略

在当前消费层次趋低，竞争对手具有相对价格优势，而中国移动的优质网络在吸引低端用户时不足以抵消它的价格优势的情况下，针对不同的目标市场，采取不同的产品服务营销策略。

2)价格策略

制订合适的价格策略，要讲究有效益的发展。对于公司的三大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策，所有价格策略的制定要注重有效益的发展。

3)分销渠道策略

最主要的有两个方面，一是经销商的选择;二是销售渠道的控制和管理上。在经销商的选择这方面，中国移动应广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、客户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。

近年来，随着移动通信在全球范围的迅猛发展，数字化与网络化已成不可逆转之势高歌猛进。中国移动通信业也在这次浪潮中保持着快速发展的势头;可以预见，随着移动电子商务成本更低、定位更精准、更具个性化和更注重沟通的营销模式以及其他各项业务的逐步实现，移动电子商务将会催生出新的产业链，并将引发一场较之传统电子商务出现时所带来的更深层次的商业变革。

但历史的经验告诉我们，要想获得商业模式变革的最终成功，除了各方的积极参与和推动以及各种产品的推出外，最为重要也是必须回归本原的是，如何获得消费者的认同并不断提高其获取价值。移动电子商务相比传统的电子商务有其独特的优势和明确的价值，但是如果这种特点和价值不能被消费者所认知并接受的话，那么移动电子商务的存在就将失去根基而被其他的模式所替代。因此，虽然我们已经成功的走出了第一步，但要想继续稳步的走下去，还需要在某些领域做得更多、更好。

第二篇：中国移动战略管理分析案例

中国移动

1公司简介

中国移动通信集团公司(简称“中国移动通信”)于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，用户号码段包括“139”、“138”、“137”、“136”、“135”、“134(0至8号段)”和“159”。 中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截止到2005年底，网络已经100%覆盖全国县(市)，主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2.4亿户，与206个国家和地区的271个运营公司开通了GSM国际及台港澳地区漫游业务，与101个国家和地区的93个运营商开通了GPRS国际及台港澳地区漫游业务，国际及台港澳地区短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

中国移动通信既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。面向未来，中国移动通信

确立了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展战略目标。围绕这一目标，中国移动通信将秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动(One CM)”，努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。

2发展历程

1987年11月18日，第一个模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入商用。1994年3月26日，邮电部移动通信局成立。

1995年，GSM数字电话网正式开通。

1996年，移动电话实现全国漫游，并开始提供国际漫游服务。

1997年7月17日，中国移动第1000万个移动电话客户在江苏诞生。1997年10 月22日、23日，广东移动通信和浙江移动通信资产分别注入中国电信(香港)有限公司(后更名为中国移动(香港)有限公司)，分别在纽约和香港挂牌上市。

1998年8月18日，中国移动客户突破2000万。

1999年4 月底，根据国务院批复的《中国电信重组方案》，移动通信分营工作启动。

1999年7月22日0时，"全球通"移动电话号码升11位。

2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立。它是在分离原中国电信移动通信网络和业务的基础上新组建的国有重要骨干企业。

2000年5月16日，中国移动通信集团公司揭牌。

2000年底，中国移动的交换容量超过1亿户

2001年7月9日中国移动通信GPRS(2.5G)系统投入试商用。

2001年11月26日中国移动通信集团公司的第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大的移动通信运营商。

2001年12月31日中国移动通信关闭TACS模拟移动电话网，停止经营模拟移动电话业务。

2002年3月5日中国移动通信与韩国KTF公司在京正式签署了GSM-CDMA自动漫游双边协议。中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间的自动漫游。

2002年5月中国移动、中国联通实现短信互通互发。

2002年10月1日中国移动通信彩信(MMS)业务正式商用。2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用。

2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003上半年，中国移动用户总数达2.34亿户，普及率为18.3部/百人。2003年7月我国移动通信网络的规模和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3，已成为名副其实的手机生产大国。

2003年9月信息产业部正式启动第三代移动通信网络技术试验第二阶段试验工作。

2003年10月我国固定电话用户达到2.55亿户，移动电话用户达到2.57亿户，移动电话用户数首次超过固定电话用户数。

2003年12月中国联通GSM网络覆盖国内328个地市，与国外147个运营商开通了漫游业务，成为世界第三大移动通信网。

2004年5月10日中国联通用户总数达1亿，中国联通成为全球第三大移动运营商，仅次于中国移动和沃达丰。

2004年8月5日中国联通启动“世界风”双模业务。

2004年10月我国第三代移动通信网络技术试验圆满结束。

2005年1月20日中国网通收购香港电讯盈科两成股权，拉开两地电信业融合的序幕。

2005年3月11日中国联通以10万澳门元(折人民币10.02万元)的价格获得中国澳门地区CDMA运营牌照。

2005年10月中国移动和中国联通取消网间差别定价，使移动通信资费进一步下调

2006年3月28日中国移动完成了对香港运营商华润万众所有股份的强制性收购，华润万众成为中国移动的全资子公司。

2006年6月信息产业部启动“治理和规范移动信息服务业务资费和收费行为专项活动”。

2006年12月ITU世界电信展在香港召开，中国主流移动运营商和设备厂商悉数参加。

2007年中国移动TD-SCDMA试商用网公开招标，总金额近270亿，覆盖8城市。

3企业文化

中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。

企业价值观：正德厚生 臻于至善

企业使命：“创无限通信世界 做信息社会栋梁”。

我们的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐;让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活;让我们人类的胸怀变得日益广博开阔;让日益庞大的世界更加容易把握;让我们这片土地变成更美好的家国!

企业使命：创无限通信世界， 做信息社会栋梁

使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源;使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感;“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。“无限”是一个相对的概念，随着社会文明的进步，随着人类生活形态的变化，人们对通信的需求以及对“无限通信”的理解也正在不断地演进。未来世界中人-人通信、人-机通信、机-机通信的发展必然会超乎我们现在的想象，“人类沟通的理想境界”必然会因此而不断提升。然而无论世界怎样变化，未来的通信一定更便利、更灵活、更经济、更时尚和更个性，更多地让人类享受通信带来的乐趣。中国移动将矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种趋势。“无限通信”的目标要求中国移动实现“应需而动”，将通信主体从时间和空间的约束中解放出来。这就意味着必须具备以客户为中心进行无缝连接、随时通达、智能终端支持的能力，能够为客户提供无约束、端到端的通信服务。“无限通信”的目标要求中国移动实现“因需而变”，将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来。这就意味着必须拥有提供音视频多媒体信息服务的能力，为各种形式的信息沟通提供基础性的保障，确保信息交流的实时性、保真性、安全性。

中国移动带着“创无限通信世界”的魄力和勇气，担当着引领“无限通信”新世

界形成和发展的先锋。中国移动将始终站位于技术发展和市场需求变化的前沿，将变幻风云尽收胸中，前瞻性地创造新的业务模式和解决方案，在技术进步、运营模式演变、市场消费演进等方面发挥创造性的引导作用，成为行业和市场发展过程中当之无愧的牵引力。中国移动带着“创无限通信世界”的才能与锐气，担当着主导“无限通信”理想境界和谐发展的中坚。在未来个人通信新世界的发展过程中，中国移动不仅要保持自身优良的业绩，还将力促行业的健康和谐发展。中国移动不寻求对产业价值链的独家寡占，而是追求核心竞争力的不断提升，通过高效的组织掌控，协调研发、制造、应用、消费、服务支撑等各方力量，共同推进行业进步。中国移动将以开放的姿态，凝聚全行业的力量，去将开创新世界的梦想变成现实。

中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者

成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要在网络质量方面做到持续领先。这里的“领先”有静态和动态两层含义，即既是“现在”的领先，也要做到“未来”的领先。静态来看，要做到广泛严密的地域覆盖，迅捷清晰的信息传送，稳定安全的支撑系统，确保客户实现“随时、随地、随心”的无障碍沟通以及“无论在何方，中国移动始终在身边”的服务宣言。动态来看，要做到以市场为导向，对未来网络的发展趋势进行前瞻性判断和先机性把握，适时引入新型技术，不断提升网络集中化管理水平，全力打造领先竞争对手的技术先进型网络，以先进的网络带动领先的业务与服务，以巩固长期竞争优势。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要以精准的计费系统来实现尊重客户价值的承诺。计费系统要能够与公司长期的业务发展相适应，要能够满足复杂业务多样化计费的实际需求，要能够体现中国移动长期以来一贯的对客户价值的尊重以及客户承诺的遵守。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要深入的理解客户需求并针对性、高质量的予以满足。这里的客户需求，不仅指现实的需求，还包括潜在的需求;不仅指群体性的需求，也指向个性化的需求;不仅指简单的通信需求，更涵盖生活中丰富多彩的沟通需求。中国移动将通过遍布全国的客户反馈网络和客户需求理解机制，确保对客户生活形态的全方位敏锐把握，在未来无线世界，通过卓识的努力，促进通信与生活的融合。成为卓越品质的创造者，意味着中国移动要不断对现有产品和服务进行价值抽象与提炼，锻造出值得客户永久信赖的经典品牌。在体系上锻造相互区隔又密切互补的品牌组合，并在深入客户理解与市场细分的基础上不断完善品牌整体规划;在定位上针对不同目标客户群赋予不同品牌差异化的内在特性，丰富品牌的文化内涵;在策略上以品牌为主线，整合服务、业务、定价、宣传各个营销环节。

中国移动将致力于以我们高品质的创造与奉献，消除人类沟通的障碍、丰富人们的生活、提高社会生产效率，促进人类生活和社会文明的提升，促使人们充分享有一个自由沟通、自在生活的新世界。

“创造无限通信世界”，开创崭新生活方式，提供丰富生活内容，提升人类生活质量，让繁忙疲惫的现代人能够享受到随时、随地、随意、沟通永无极限的快乐，是中国移动孜孜不懈的永恒追求。

信息化是当今经济和社会发展不可逆转的大趋势，它在一定程度上，甚至已成为衡量一个国家和地区国际竞争力、现代化程度和经济成长能力的重要尺度。这证明，世界已进入以信息产业为主导的新经济时代。从宏观上看，基于信息技术的知识的积累和运用，将提高人类所支配的资源的质量，为经济发展带来新的动力;从微观上看，信息技术的广泛应用减少了时间和空间给社会发展带来的限制，将极大地提高劳动生产率，成为经济发展的“加速器”。与此同时，信息技术创造了知识广泛共享的基础，使人类文明的大规模共享成为可能。由当前信息技术令人震惊的发展速度，我们可以预见，信息化将成为未来相当长一段时期内世界发展的主旋律，信息产业将始终具有对社会发展的重要影响力。

“做信息社会栋梁”，这是自信的中国移动人自主的选择，也是人类从工业文明迈向信息文明这一伟大历史转折赋予中国移动的艰巨责任。信息社会的特征在于通过信息的高效传递和应用来创造财富，而中国移动所运营的物理网络资源正是信息传递的基础设施，所提供的通信服务也正是使信息资源变成财富的媒介和手段。其完美的契合度决定了中国移动所处的价值链核心定位，也决定了中国移动必将在走向信息社会的进程中扮演重要角色，发挥重要作用。作为信息社会的栋梁，作为行业的引领者而不是跟从者，不断进行业务和体制创新对中国移动来说是必须的，如此才能牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息社会前进的先锋和主导力量。中国移动的技术、业务创新和运营模式创新，将在社会信息化进程中形成强烈的示范效应。我们将通过开放的网络平台，吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源;通过多样化业务的引导和推广，促使消费者使用更高效的信息交流方式，更便利地获取所需的信息资源，以更高的效率使信息转化为财富。作为信息社会的栋梁，作为专业技术的首倡者而不是后觉者，中国移动将不断提高网络技术水平和网络的综合能力，为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案，成为信息化的重要基础和桥梁。我们将以高效的运营保证信息沟通与交流的及时通畅，通过运营的不断完善和创新，将消费层面的需求发展传递给技术层面，将技术层面的进步传递到消费层面，从而形成一个良性的循环，通过自身的进步和发展，带动和推进整个社会的进步与发展，不断推动社会向信息社会的迈进。

大市场孕育大企业，大使命成就大事业。中国移动注定要承担起 “创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命。

第三篇：中国邮政案例分析

队长：杨小蝶 院系：工商管理Q1343 组员：梁佳 院系：工商管理Q1343 章雅 院系：工商管理Q1343 梅静 院系：工商管理Q1343

从《中国邮政——“百年老店”的现代化之路》的案例中，我们可以清楚地看到中国邮政在近几十年里的风风雨雨，其“一分开，二改革，四完善”的改革发展之路也使中国邮政对市场经济有了更深的认识和感悟，实现了转亏为盈的良性发展，然而在我们为此欢呼的同时，也应该清楚地认识到伴随着改革机遇的还有更大地挑战，下面就是我们对此的一个分析总结：

中国邮政所面临的外部环境：

1.政治环境：政府实行政企分开，减少了邮政普遍服务的补贴，并且对邮政储蓄银行实行“新老划断”等政策性改革。不可否认的是，政府的这些措施确实刺激了邮政部门向现代市场化企业转进，促使其不断寻找定位、明确业务重心、不断改革以适应市场经济环境的发展，从而逐步向现代企业制度靠拢。

2.经济环境：我国市场经济的蓬勃发展为邮政速递和邮政金融业带来了巨大的市场发展潜力。我国是发展工业化发展的中期，当前，我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化进程明显加快，已成为了世界第二大经济体，国内需求旺盛，自然而然带动了金融行业的快速发展，案例中，2013年底邮政银行的资产规模由2.13万亿元增长为5.58亿元，营业规模也增长了5倍，这无疑与我国的经济发展有着巨大的关联。另一方面，经济的发展也带动了速递物流业的发展，仅以网络物流为例，其一天的速递量就可达上千万件，由此邮政速递企业的发展市场不可谓不广啊。

3.法律环境:“普遍服务”的法律义务制约着中国邮政的良性发展，但同时《邮政法》的修订体现了与现代经济环境相协调。首先，“普遍服务”是我国宪法的具体体现，也是我国政府对公民的承诺义务，《万国邮政公约》中把“以均一低廉的资费向所有地区的所有用户提供经常优质的永久性邮政服务”定位人的基本权利，然而处于低廉的资费远远覆盖不了运输成本和人力成本，总是处于亏损状态。其次，众所周知任何一部法律但是为了调整一定社会关系的，是为一定的政治和经济关系服务的，随着我国市场经济的逐步确立和发展，1986年制定《邮政法》时的社会经济环境发生了很大变化，2009年新修订的《邮政法》则明显适应了当前经济形势。

4.技术环境：第三次科技革命的到来也冲击着中国邮政业。随着科学技术的进步，包括互联网在内的新的电子通信手段的应用普及、新产品和新业务的不断开发等在很大程度上代替了邮政传统业务，人们不再通过写信来表达相思，因为电话、视频、QQ等完全可以把“信件”这个单调缓慢的东西轻松淘汰。

5. 行业竞争环境：中国开放的市场经济条件下，面临国内外企业的竞争压力巨增。第一点，对于邮政的速递物流业务而言，随着民营和国外速递公司进入中国速递领域，中国邮政速递正面临着越来越多的竞争对手，一类是FedEx、UPS、DHL等有着遍布全球的运递网络、雄厚资金与技术管理的国际快递公司;另一类则是申通、中通、顺丰、韵达等活力极强、成本相对较低的民营速递企业。所以邮政业务的市场竞争力以大幅下降。第二点，对于邮政银行来说，压力同样存在，虽然不会受到国外银行的威胁，但是中国工商银行，中国农业银行和中国建设银行等等对其的竞争压力也是不可忽视的存在。

6.社会文化环境：人们思想观念、文化教育水平、消费习俗的变化和消费选择的多样化，对邮政传统行业造成威胁。俗话说“三十年河东，三十年河西”，三十年前前写信是一种社会时尚，邮政业在人们生活中占有不可或缺的地位，正如案例中的那位老邮政爷爷所说，“邮政的日子过的很舒服。”可是三十年后的今天，人们进入了一个快节奏化的生活方式和多样化的消费需求，如“快”递的出现。因此邮政的传统业务正在被人们所淘汰中。

7.交通环境：近年来，我国的交通系统网络逐渐完善，形成了集公路、航空、铁路、航运于一体的交通网，仅仅就高速公路来说，我国2012年的高速公路总里程已超越美国成为世界第一，交通基础设施建设升级也极大地推动了产业进步，物流等的速度加快了几倍，但是与此同时行业的竞争压力也是成几何倍数而增长。

中国邮政的内部条件：

有利条件：1.网络优势。经过多年的发展,中国邮政目前拥有覆盖面广、技术先进、全方位的网络,这种庞大而健全的网络是其它任何竞争者都难以匹敌的。如案例中中国邮政投资新建的南京航空邮件处理中心，其信息处理技术和专业化水平等都是值得我们点赞的。

2.品牌本身的优势。自1949年新中国成立以来,中国邮政一直是国家专营,独此一家,这种特殊的垄断地位使得中国邮政的业务使用频率非常之高,邮政的绿色几乎是信誉可靠的代名词。长期的垄断地位为邮政的发展奠定了良好的品牌基础,具有很高的品牌知名度

3.农村优势。邮政网点覆盖了中国98%的县城和农村，因此在开展惠普金融的商业发展道路上具有独特优势：服务“三农”、农村“两小”贷款和涉农贷款等。

4.政府代理优势。具调查，中国邮政已经和各地方民政部门、交通部门等政府部门成功的洽谈合作，得到了代开税票、代收交通违章罚款等获取代理费用的权利。

5.与阿里巴巴的战略合作优势。今年6月与阿里巴巴签署的战略合作协议，将使其在自身遍布全国网点的优势资源上，加上阿里的电商大数据和互联网技术，中国邮政必将迎来改革转型的一次新契机。

6.管理层优势。经过一系列的市场化企业改革，邮政领导层有了许多的新鲜血液，更加积极地促进了邮政的市场化发展和改革。如邮政银行董事会成员中来自中国邮政集团的只剩30%。

不利条件：1.人才劣势:长期以来,中国邮政一直是以劳动密集型企业的形象出现,其拥有百万劳动大军，这种定位导致了中国邮政在人力资源发展方面的巨大缺陷。尤其是中国邮政经过改革后急需高素质人才，邮政一方面缺少纯技术的高尖 IT 人才，另一方面缺少对邮政业务，金融业务，物流等方面综合性的经营管理人才。

2.雇佣劣势。人民生活水平在逐年提高,全国公务员在涨工资,而邮政却在减工资,一些地方的邮政职工工资已经明显低于当地社会平均生活水平,职工对邮政已经是怨声载道了。如邮务处的员工工作繁重，而平均工资却很低，工作量和工资不成比例，导致员工积极性不高，服务质量差，工作效率低,。 3.普遍服务负担大。与国外邮政相比，我国邮政承担普遍服务的种类更多、范围更广、困难更大、维持普遍服务更难。中国邮政所承担的包括边远地区和边疆地区在内的公民函件和包裹，义务兵免费函件和递送机要邮件等普遍服务给邮政带来了巨大的亏损和人力负担，然而不得不说，邮政寄发的速度确实有点慢，而有些人因为不能及时收到,他们就一味怪罪于邮政服务不好,怪罪邮政服务跟不上社会发展，从而在社会上形成了一种不好的邮政慢、服务差的形象。

4.业务能力下降。从市场结构看,邮政的专营业务日渐萎缩，竞争业务的有效竞争能力下降，市场占有份额较低。而失衡的市场结构也导致邮政业务整体素质不高，竞争乏力，缺少源自邮政内部的发展机制的推动力量。

5.技术水平有待提高。从邮政的网络技术上看，邮政的技术设备层次和水平与国外同业基本接近，但在企业规模和网络发展建设上还有待加强，尤其是邮政资产的地理分布不均衡。中西部的邮政通信能力仍然有待增大投入，同时由于信息技术，金融的快速发展，邮政对基础设施特别是邮政三网合一要加快投入和建设。

中国邮政未来发展战略

整体战略1.实施邮政的专业化经营：针对邮政速递业发展的困境，市场环境变化巨大，邮政速递的反应速度慢，效率低下，约束力大，当然没有民营企业有活力。速递业对于整个邮政都有很大的启示，中国邮政规模巨大，尾大不掉，内设公共服务部，网络运行部，计划财务部，与其平行的还有各大业务管理公司行使业务管理权，业务经营由各省市县等营业局行使混合经营，管理部门冗杂，并且由于各专业职能公司没有隶属关系，各自为政，在沟通协调，良性竞争上有很大的问题。因此必须进行专业化经营：首先，按照产品特点把关联业务拆分成二级法人企业，形成邮政专业公司，各个公司精简管理部门，利用自身管理层注入了新鲜血液这个优势，分配到几个主要专业公司，引领企业整顿和改造，对其自身的人员，服务，价格，财政等进行统一调配，了解对手，着重打造各自优势，形成邮政的几个重点。当然，在此基础上相互之间还要建立紧密的合作沟通机制。从而提高中国邮政的效率和生命力。其次，专业分拆形成的专业公司经过良性发展，上市之后就可以筹措 到很大一笔资金，用于可持续发展。

2.改进中国邮政的普遍服务，加强邮政的盈利业务。目前中国邮政的普遍服务对其发展造成了巨大的影响，中国邮政为偏远地区农村地区提供普遍服务，巨大的人力及基础设施成本对其造成巨大负担，并且这对于盈利业务去弥补它的亏损，也是不利于盈利业务以及有活力业务的进一步发展。因此，对于普遍服务这一块的巨大亏损，理应申请国家加强建立普遍服务补偿机制，获得更多的专营权，以及适当的价格调整。并且自身加强边远地区邮政站点的整合和基础设施完善，降低人力成本。对于目前发展势头较好的业务，进一步加大它的发展，增加盈利以缓解资金紧张，应对成本上升。

部分战略1.发展第三方物流。邮递类产品是中国邮政具有核心竞争力的，而在生产者物流和消费者物流之外，第三方物流发展是很有前景的，而中国邮政自身遍布全国的网店，覆盖面广的网络，以及和阿里巴巴的合作，使其有这个实力大力发展第三方物流，多元化经营，也正好利用了自身的特有优势，有利于打开市场。

2.调整人力资源结构，吸引优秀人才。通过调整工资分配，提高基础员工的工资待遇，加强基础员工工作的积极性，通过评估机制根据表现发放工资，从而提高 员工的服务态度以及服务质量，塑造中国邮政的形象，培养和吸引高素质人才，形成有活力向上的职工环境。

3.建立完善的监督机制，借鉴现代企业优秀的管理模式。中国邮政作为一个国企，有一些不好的传统根深蒂固，在民营企业崛起的过程中，也可以学习他们的优秀的经营管理模式，加强对各部门工作的监督，提高效率。缩短办事流程，加快反应速度。

4.依托老牌国企的品牌和实力，大力发展公共服务。中国邮政自身优势明显，网点多，网络覆盖面广，而在中国政府向服务型政府的转变过程中，帮助民政部发放助农款，新农保等，这样在农村以及偏远地区就增加了其业务量，减轻财务负担，将劣势转变为优势。

5.加强邮政产业相关的高科技技术的应用。传统邮政是典型的劳动密集型产业，而面对现代社会的挑战和高要求，必须加大信息技术的应用，淘汰落后的基础设施，引进现代化机器设备，既可以减少人力的使用，降低劳务费用，也可以提高准确性，提高效率。

6.谋求与电商的进一步合作。随着互联网信息技术的迅速发展，传统信函等被取而代之，而信息技术和物流后勤运营有机结合却在这方面给邮政带来前所未有的机遇。中国邮政开办电子商务拥有得天独厚的优势，中国邮政应谋求与电商的进一步合作，对所属网站进行资源整合，推出多样化产品，提供具有竞争力的服务，紧跟顾客需求变化。

7.实施国际化战略。中国加入世贸之后，中国邮政的国际环境发生了很大的变化。面对拥有全球运速网络的国际快递公司，中国邮政必须融入到国际化浪潮之中，迎接挑战。通过兼并和并购的方法，可以效的了解国际速递业的内外环境，掌握规则。进行资源有效地整合之后，从而促进国际市场的开辟和实现协同效益的最大化。同时加入了世贸以后面临国际大企业，邮政有了学习的对象与比较的坐标，通过对国际大企业的学习，将提升自身的能力，把握住进入国际市场参与竞争的机会。。

8.与政府合作，明确普遍服务。市场经济条件下，国家已对中国邮政普遍服务的补偿问题给予高度重视，中国邮政企业要求国家通过立法，明确普遍服务的范畴，确定普遍服务的资费，资金来源等方式，建立中国邮政普遍服务补偿机制，改善邮政经营，增强自己抵偿普遍服务造成亏损的能力。

第四篇：中国移动战略分析[推荐]

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习 2.管理会计的指导原则 (1)成本--效益原则 (2)行为性和技术性考虑 (3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。 4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：(1)将归集的成本追溯到成本对象。(2)将归集的成本分配给成本对象。 5.主要成本

是所有直接生产成本。 6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。 7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。 8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。 9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。 10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。 12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。 13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能(如营销、分销等)中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。 14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。 16.相关信息的特征

(1)过去(历史)成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

(2)可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

(3)不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异?

(4)必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。 17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本(从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持)。 19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。 20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。 21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。 23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。 24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。 27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：(1)预防成本(2)鉴定成本(3)内部差错成本(4)外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。 29.缓解瓶颈制约的方法

(1)消除瓶颈工序的闲置时间(即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间)

(2)只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

(3)将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

(4)减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间(例如，简化设计、减少产品的零件数目)

(5)提高瓶颈工序生产的零件的质量。 30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。 31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。 32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。 33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。 34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。 35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。 36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么?

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品;而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。 2.作业成本法与传统成本法的差异? (1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。 (2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

(3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。 (4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。 (5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。 3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进?

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

(1)认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。 (2)在内部会计系统中，收取存货持有费。 (3)改变业绩评价的期间。

(4)非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。 4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些?

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

(1)包含不相关成本时。

(2)不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：(1)总成本和总收入(而不是单位成本和单位收入);(2)相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么?

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息;决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案;决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设?为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生?如何解决?

假设：(1)每一再订货点的订货量相同。

(2)已知需求、订货成本及持有成本。

(3)单位采购成本不受订货批量大小的影响。

(4)不会发生存货短缺。

(5)在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。 7.JIT生产的特点是什么?其理论背景是什么? 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。 特点：(1)在生产单元中组织生产。

(2) 对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。 (3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些?适时采购和供应链分析有何关系?

适时生产系统同时实现三个目标: (1)以及时的方式满足顾客需求。 (2)提供高质量的产品。 (3)总成本尽可能最低。 适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致;(1)零售环节上缺货情况减少 (2)没有立即需求的商品生产减少 (3)“加急”或“紧急”的制造订单减少 (4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何?其在中国成功实行的关键是什么? 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景?

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。 指标：

(1)财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

(2)顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

(3)内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

(4)学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则(GAAP)，没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统

一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额(目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客)。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分?

激励是达到设定目标的愿望(目标的一致性)与对目标追求(努力)的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。

第五篇：中国海关案例分析

《中国海关报关实务》期末复习题

1、台商王先生在浙江宁波开设了A、B两家服装公司，为降低企业成本，王先生有以下两点设想：

(1)只对A公司向海关办理注册登记，取得报关权，如B公司需要报关时直接委托A公司办理;

(2)对A、B两公司都向海关办理注册登记，取得报关权，聘用一名报关员办理两个公司的报关业务。

请问：王先生降低企业成本的以上两种设想是否可行，为什么?

2、大连某服装厂与韩国某纺织公司进行了服装与布匹的交换贸易，因为服装与布匹的交换同时进行而且价值等值，进(布)与出(服)相抵，所以可适用暂时进口报关制度。请问：该笔贸易业务适用暂时进口报关制度是否正确?为什么?

3、2006年3月，中日合资大连电子有限公司在连投资时进口一套电子零件加工设备，共计价值200万美元，并且以外商投资物资减免税通关。2007年9月，未经海关的许可，该企业将这套电子设备以150万美元转售给国内某国有企业。2007年10月，大连海关知情后对其进行了处罚。请问：大连海关是否应该对该企业处罚?为什么?

4、大连会展中心从日本进口展览品一批，展期为一个月，并以ATA单证为担保免税通关，一个月以后大部分展品运回日本，，只有两件展品遗忘在会展中心，之后会展中心以遗忘为由到海关作了退运手续，这两件展品仍可享受免税通关。请问：这种说法是否合理，为什么?

1.你所谓的报关权是报关权还是进出口的经营权呢?如果是报关权，我认为不可能，因为作为企业所取得的报关权是自理报关权，没有权利为其他工厂报关。因此，(1)是不可能的。如果你想将两个企业都申请报关权，而由一个报关员办理业务也是不可能的，因为一个报关员不可能同时在两个报关单位工作。

2.不可以的。暂时进出口是指货物进境后最终出境，或者出境后最终进境，且未有改变。你描述的情况均不符合，所以使用此笔业务不适用该制度。这属于易货贸易的一种。

此交易实际上易货贸易，易货贸易进出口货物需按一般进出口货物进行报关

3.应该处罚.该电子公司一外商投资设备申请减免关税进口后，该批设备属于保税货物，应当接受海关监管，该公司在未经海关允许的情况下，擅自将保税货物销售给国内其他企业。如果该公司以牟利为目的，那么应该属于走私行为，且涉税额高于25万元人民币，应当依法追究其刑事责任，如果该公司未以牟利为目的，应属于违反海关行政处罚实施条例第十八条之规定，处货值5%—30%的罚款。对于漏缴税款部分，可以另处漏缴税款1倍以下罚款。

4.这个问题个人感觉应该可以免税通关，前提是查清楚上退运至日本的货物中确实没有这两项展品，但是针对上次出口的货物，应该予以处罚。