中国移动经营分析系统

中国移动经营分析系统（共6篇）

篇1：中国移动经营分析系统

2013年中国数控系统行业经营模式及特征

智研数据研究中心网讯：

内容提要：随着我国国民经济的发展、国家重大科技专项和装备制造业振兴规划的实施，国产数控系统行业需求结构将发生较大变化，国产中、高档数控系统的市场需求和市场份额将显著高于经济型数控系统。

行业经营模式：国产数控系统行业普遍采取“设计、生产、销售”相结合的经营模式，许多企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场需求，自行开发新产品，同时对以往产品进行改造；在生产制造方面，企业具备一定的生产能力，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产；在销售方面，企业通过自己的营销体系建立自己的客户群体。

行业市场类型：国产数控系统产品主要面向国内需求，产品出口较少，属于内需拉动型市场。

行业周期性：数控机床行业的周期与国民经济周期有较大的同步效应，属周期性行业。但是，我国工业正处于重工业化发展的过程中，对机械装备的需求整体上较为旺盛，导致公司所处的细分行业数控系统行业景气度明显强于我国国民经济平均水平，行业周期的影响在机床业需求高增长的背景下有所减弱。

行业市场结构：随着我国国民经济的发展、国家重大科技专项和装备制造业振兴规划的实施，国产数控系统行业需求结构将发生较大变化，国产中、高档数控系统的市场需求和市场份额将显著高于经济型数控系统。

篇2：中国移动经营分析系统

游小檬

随着电信业的国际化发展趋势,以及国家电信改革的逐步深化,尤其是中国加入WTO进程的加快,移动通信成为竞争的焦点,中国移动企业的经营环境发生了巨大的变化。本文针对当前形势,对中国移动在发展中所存在的机遇和面临的挑战进行了分析,并在此基础上对相应的经营策略进行了探讨。关键词移动通信经营环境市场竞争发展策略世纪之交,电信技术与市场的变化令人目不暇接,电信行业的“生态环境”发生着巨大的变化,从国际来看,全球经济一体化,世界各国“打破垄断、放松管制、开放市场、促进竞争”已经成为电信改革和发展的主旋律。国际电信业联合、并购高潮迭起,强强联手共同瓜分和抢占全球电信市场成为新的趋势。从国内来看,随着我国加入WTO进程的加快,国内电信业的改革逐步深化,邮电分营、中国电信重组、以及对中国联通的扶持等一系列政策和措施,充分表明国家加大电信改革的决心和促进国内电信企业加强有效竞争的要求。旧的电信经营格局已经被打破,新的竞争格局正在形成,电信业正处于一个至关重要的战略转折点。在电信业的改革开放过程中,移动通信成为竞争的焦点。面对瞬息万变的技术与市场,面对日趋激烈的国内市场竞争和即将到来的国际竞争,中国移动既存在着机遇,也面临着挑战。

1机遇

国家经济持续稳定的发展,人民生活水平的不断提高,促进了信息产业,特别是移动通信行业的发展,为其进一步发展带来了机遇。国家在经济发展战略中指出,要坚持实行扩大内需的方针,采取积极的财政政策,重点将资金投向基础设施建设、企业技术改造,鼓励居民增加即期消费,积极发展电信、旅游等服务性消费,在加强经济结构的战略性调整时,要积极发展信息、生物工程,环境等产业;所有这些表明了国家将促进信息产业的发展,促进电信消费等方面的经济政策,这将极大地促进电信业特别是移动通信业的进一步发展。我国的移动通信具有巨大的市场潜力和诱人的市场前景,为移动通信的蓬勃发展带来了机遇和条件,当前我国的移动通信普及率仍然很低,全国平均只有3.1%左右,中心城市普及率也在10%以下,虽然有

些发达城市已近30%左右,但与世界上移动通信发达的国家相比仍然存在差距,北欧的一些国家如芬兰,目前普及率已高达65%,有人甚至预测将来会达到100%,所以说我国的移动通信的发展仍然有着广阔的空间。国家电信体制的改革,将中国电信、邮政进行分营,对中国电信进行重组,并于1999年将中国移动业务从中国电信中剥离出来,在移动通信领域加强专业化经营,打破垄断,促进移动企业向现代企业制度的管理发展,为移动通信再创辉煌提供了机遇。中国移动通信经过十几年的发展,目前拥有全球最大的GSM网络,占有国内移动通信近90%的市场份额,移动通信业务占整个电信业务量的比重已达47.8%,而且市场潜力很大,中国移动通信已经建成一个覆盖面广,规模和用户数量居于世界前列的先进的移动通信网络,漫游的范围越来越大,网络优势日趋明显,实力大增,创造了一定的网络优势。中国移动通信部分地区的移动通信公司在香港的成功上市,为移动通信企业经营融资拓宽了渠道,同时也给我们带来了很多好的管理方面和国际资本运作方面的经验,为向现代企业发展以及今后参与国际市场竞争做好准备,提供了优越的条件。经过十几年的发展,在移动通信领域,我们培养出了一批有运营经验,有技术专长的人才队伍,这是今后可持续发展和加强竞争实力的关键。而且,我们形成的“全球通”优质品牌已经深入到用户的心目当中,这是我们一个非常有价值的无形资产。信息技术日新月异,移动通信的发展更是一日千里。第二代移动通信技术的不断发展与完善,第三代移动通信系统的研究与商用,特别是当前通信领域最具活力和发展前途的移动通信与数据通信的逐步融合,为移动通信的发展,特别是为移动通信运营商从提供单一服务向提供综合信息服务的转变和发展提供了机遇和条件。国家加入WTO的进程在加快,入关后可以有利 于我国电信的国际化进程;可以引进国外运营方面的先进技术,经营和管理的经验,促进网络进一步现代化;可以降低引进国外设备的成本;可以拓宽融资渠道,有利于吸引和利用外资,改

善金融资本结构;可以使电信法规更加健全,竞争更加有序和规范。网络资源优势。在国家政策的扶持下,我们目前拥有着TACS、GSM900、GSM1800的全国运营牌照,而且拥有29 MHz(少部分地区34 MHz)的频率资源,由于移动电话频率资源是非常宝贵的,所以这些是我 们参与竞争无以估价的资源优势。

2面临的挑战

中国移动的发展过程中不仅存在着不少机遇和优势,也面临着不少挑战和困难,这主要包括:(1)《电信法》还没有出台,电信运营商的管制尚无法可依,目前急需依靠有关政策和法规建立一个真正公平的竞争环境,真正实现电信的依法管理和逐步开放。(2)随着国家电信体制改革的深入,对中国移动的倾斜政策和政府扶持已经逐步取消,尤其是中国移动从中国电信中剥离出来,没有了原来拥有的网络整体优势,没有了传输基础网络,业务较为单一,某些业务要依赖其他运营者的网络,没有了“背靠大树好乘凉”的优势。(3)国家为了促进有效竞争,积极扶持中国联通。从政策上给予倾斜,在管理方面采取不对称管制,在资金、人才方面给予充分的扶持,将从中国电信分离出来的中国寻呼集团划入中国联通,大大扩充其实力,允许联通经营多种电信业务,使联通成为中国电信领域唯一的经营全方位业务的运营企业,而且将CDMA牌照发给联通进行运营,这一系列的政策的扶持,使中国联通凭空增添了巨大的竞争优势。(4)随着国家加入WTO的进程的加快,外国电信企业将进入中国电信领域参与竞争,他们无论在资金、技术、管理和市场经验方面,实力都强于我国的电信企业,他们在管理的科学机制,激励机制的灵活性,员工较高的待遇,以及争夺人才的手段等方面都具有一定的优势,尤其是随着经济全球一体化,世界电信领域“打破垄断,放松管制”的发展趋势,和高潮迭起的“合并”浪潮的推动,将使得电信领域“强者逾强”,电信巨头纷纷重新瓜分世界电信市场,外国企业对中国移动的巨大市场早已经垂涎三尺,入关之后,他们必定会凭借其成熟的技术,低廉的成本,利用其企业庞大的规模和过剩的生产力,积极抢占中国的电信市场。(5)中国移动作为一个国有的大型企业,由于长期处于垄断经营的地位和环境,仍然缺乏市场竞争意识和服务观念,急需建立现代化的企业管理机制,以适应竞争和发展的需要。(6)在中国移动从中国电信分离出来之后,面对着缺乏作为一个独立运营者所必须的人才的问题,尤其在计划、财务、经营等方面的人才缺乏。不仅如此,还欠缺留住人才,吸引人才的用人机制和回报制度,这些问题都是需要尽快解决的,竞争首先是人才的竞争,所以建立合理的激励机制,吸引人才,造就人才,是我们取得竞争优势的关键。(7)从市场调查和服务满意度调查来看,我们的竞争对手在某些方面已经优于我们,而我们所拥有的优势更主要的还在于网络的完善和优化,但这个优势的差距正不断减少,而且从品牌上看,竞争对手的知名度也在不断提升,尤其是其服务水平、价格灵活程 度等方面给用户心目中形成了深刻的印象。由此可见,改善服务、灵活经营、提供多种业务、积极抢占市场,是中国移动的当务之急。(8)移动通信技术的快速发展,既给我们带来了机遇,更带来了挑战:一方面我们拥有的模拟移动电话系统已逐步趋于淘汰;另一方面现有的巨大的市场需求使我们在发展GSM第二代移动电话系统方面绝对不能放松,但是第三代系统在市场的推动作用下已隐约可见,这使我们必须既要满足发展需要,又要密切注视新技术的发展、合理进行规划,寻找一个最佳的平衡点。(9)移动通信在电信改革过程中,处于竞争的焦 点,面对着较多的潜在的加入者的威胁和压力,比如中国电信拥有着丰富的运营经验、巨大的基础网络。而中国联通拥有国际、国内长途、本地市话以及数据通信等多种业务经营权,而中国移动通信的经营范围有限、业务种类单一,没有形成综合业务优势。(10)随着信息技术的发展,竞争的加强,不同种类技术之间的竞争也日益明显和激烈:无线市话、双向寻呼、卫星电话等替代产品的出现———他们或利用价格优势,或利用技术特点,给移动通信的发展带来 一定的影响,一定程度上抢占了部分移动通信的业务和市场。企业是一个开放的经济系统,它的经营和管理必然受到客观环境的控制和影响,因此要把握住环境的现状和将来的变化趋势,充分认识环境所提供的有利于企业发展的机会,正确认识环境所产生的威胁,明确企业的竞争

篇3：中国酒店经营管理发展趋势分析

数千年前, 人们就开始探索人员管理和劳动管理的最佳方式。但直到19世纪英国工业革命和随后欧美国家的工业化之后, 管理理论才得到系统的研究, 不断产生一些管理理论家和形成多种管理理论学派, 并在全球经济生活中产生巨大的影响。由于中国酒店企业微利时代的到来, 使得传统的以服务、价格竞争为重心的企业竞争模式正在悄悄地向致力于提高整体竞争力的竞争模式转变。中国酒店管理化已经初见成效。

1 中国酒店管理的现状分析

进入21世纪, 在中国加人WTO, 酒店业对外进一步开放, 以及酒店业市场竞争激烈等环境下, 经过20年的发展, 中国酒店企业的整体管理水平在竞争中日趋成熟, 无论在国内面对外来跨国酒店集团还是预备走出去参加国外跨国公司的竞争都差距最大, 这成为中国酒店企业参与国际竞争的瓶颈。

1.1 对其管理的认识不到位

总体上, 中国酒店的经营竞争多数停留在价格和服务竞争层次, 尤其把压价竞争作为一种有效的竞争手段。由于体制和资金实力等原因, 无论国有还是民营的酒店均急功近利, 不谋求长期发展和长远利益。对这种具有战略性不能使经营效益立竿见影的东西兴趣不大。

(1) 过分自信于自身的软件和硬件条件, 不注重与顾客的深度沟通和酒店的创建和推广;

(2) 认为酒店经营靠广告宣传, 而忽视了服务质量, 结果广告效应好景不长;

(3) 对酒店基本概念一知半解, 总局限于店标、店徽和CIS、CS等名词范围。没有品牌资产、品牌核心价值、品牌识别、品牌推广、品牌价值评估、品牌结构等新概念。

1.2 集团化进展的缓慢, 制约了酒店的发展

管理是集团化的发展维度, 管理化依赖于集团化, 但同时管理化又能加强集团化。单体酒店可以创好管理, 但由于酒店服务范围的地域性, 决定了单体酒店的局限性, 即只能是在一定的地域范围产生影响, 充其量也就是地方品牌。中国缺少强势酒店管理部分原因在于集团化进展缓慢, 由于体制、酒店产权交易和民营资本参与等原因, 中国酒店企业存在分散化现象。

1.3 酒店战略性管理和规划的相对缺乏

时下关于酒店管理的文献和文件多见管理经营、管理营销等名词。管理营销味浓, 未从战略高度将管理作为酒店服务对象进行管理, 更谈不上制定一个管理战略规划。所谓管理战略规划就是制定以管理核心价值为中心的管理识别系统, 然后以管理识别系统统率和整合企业的一切价值活动, 同时优选管理化战略和管理结构, 不断推进管理资产的增值并最大限度地合理利用管理资产。

1.4 以管理打天下为主, 管理结构不清

中国酒店管理管理目前仍然是一个管理打天下且企业管理和联号管理不分的单一管理策略, 应该深化延伸管理策略。由于酒店联号管理和企业管理形势的发展趋势和竞争日益激烈, 如何选择管理延伸策略, 如何协调新旧管理关系, 如何协调企业总管理和酒店总管理的关系已成为目前的难题。

1.5 对管理价值的跟踪评估

国内目前还没有权威的酒店管理评价机构, 也没有酒店管理价值排行榜, 甚至以酒店数和房间数为指标的排行榜都没有。这样一方面造成酒店企业对自身管理创值能力不清;另一方面随着酒店集团和管理的并购交易的进行, 作为无形资产的管理也无法建立衡量标准。

2 中国酒店管理的未来发展对策

2.1 酒店管理的创新

时代在变, 社会在变, 顾客需求也在变, 一切都在变化中。作为一个企业, 它同样需要变化创新, 以适应社会和时代的发展。我们讲, 企业的标准、流程和制度应该保持稳定, 但那只是在特定的某段时间内相对固定, 正如哲学里讲的:变是绝对的, 不变是相对的。所以, 对于酒店来讲, 进行动态管理是必需的, 创新是一个酒店生存发展的不二之选。组织机构创新是管理创新, 要在管理创新上下功夫管理创新能够做到位, 它所产生的价值可能不是立竿见影的, 但是它后续能产生源源不断的价值, 最终的价值可能会更大。而管理创新的方式方法是多式多样的。

(1) 要善于否定自己, 要自以为非, 不要自以为是。现有的东西也要善于否定, 并且要在整个创新过程中反复否定。

(2) 要反复地收集信息, 信息一定要足, 千万不能闭门造车, 坐在那里苦思冥想。要查阅一些资料, 通过信息来启发自己, 使自己有灵感。特别是酒店这个行业, 区域性比较强, 别的地方有好的东西, 我们得到了信息, 找到了来源, 就要从源头上下功夫, 信息量一定要大。

(3) 要注意借鉴。美国某企业有句话:“综合就是创新”。他的创新, 大部分就是借鉴别人, 是综合, 他把别人的东西拿过来稍微一变, 就是新东西。比如说, 当时做的录像带长度45分钟, 一个企业发现长度2.3小时为好, 就改成了2.3小时, 结果销路大增, 这就叫综合创新。我们以后创新, 一定要注意借鉴。有些事, 不一定非得自己去做, 要学习借力, 这个力在创新上效率非常高。我们走出去, 多参观, 多学习;我们请进来, 把别人的东西拿过来, 然后结合我们的实际来进行改良, 这就是综合创新了, 所以一定要注意借鉴别人的东西。

(4) 要集思广益。大家可以坐在一起探讨, 各述己见, 把自己的一些想法, 一些点子都说出来。有人可能说的不对路, 但别人听了可能会产生灵感。创新产品, 要善于利用几个人的长处, 特别是烹调这一块, 有的在灶上功夫比较好, 有的在墩上功夫比较好, 有的在糊浆上功夫比较好, 有的在调味方面掌握得比较好, 有人在美观上掌握得比较好, 几个人综合起来, 不就完美了。那么为什么非得一个人去创新一个菜呢?为什么不能把大家的优势集中在一块呢?

(5) 创造发明。创造发明即是人无我有, 这是创新中最难的。几年前, 北京某酒店有个饮料叫鲜榨玉米汁, 味道非常好, 带有非常浓郁的玉米香, 而当时仅此一家别无分号。它的玉米汁价格198元一扎, 外加20%的服务费。而最后我们发现其成本是3块7, 还包括劳务费。这就是发明创造, 他能给企业带来丰厚的利润;

(6) 研发要注意在实际工作中运用。我们的研发工作, 一定要注意在实际工作中运用, 脱离实际一切都毫无意义。

2.2 树立管理的资产观和战略观

2.2.1 酒店管理的资产观

对管理资产的完全理解, 存在三个层次。

(1) 管理资产是由消费者确定的资产的理解。酒店管理资产具体定义为与管理名称和符号相联系的附加在产品或者服务上的管理价值, 由“四度”构成, 即知名度、美誉度、联想度和忠诚度。本质上, 酒店管理是消费者心目中的形象, 管理资产是由消费者确定的。在管理概念的认识上普遍存在一种误区, 即把管理看成是企业自己的东西, 一种商标权, 一种与竞争者相区别的标识, 而轻视消费者的需求和偏好, 忽视消费者在其中的地位。酒店管理创建的任务就是如何将管理牢牢地占据消费者的心理空间, 在消费者心目中树立牢固的地位。

(2) 管理资产实质是“关系”。它包括有形资产与无形资产、个体企业与同行企业、酒店企业与消费者等方面的关系。

(3) 管理资产作为无形资产是一项战略资产。管理资产是战略性的问题, 无形资产的基础是建立竞争优势和未来赢利, “创值能力”才是管理的真正价值。实现低成本风险扩张可以通过短期特许经营权转让等方式, 长期在资本市场上与资本运作结合获得信贷、融资和股票价格或在企业并购中实现溢价。其中管理资产评估是创值能力的量化。

2.2.2 战略性

酒店管理是一项战略资产, 酒店管理就必须由企业高层亲自作出对管理的战略性决策, 这也是中国酒店管理管现状的迫切要求。在理论领域, 21世纪新兴的管理模式是管理战略管理, 用战略性管理的理论指导企业管理管理是它明显区别于传统的管理模式的特点, 在设计维护管理形象的同时更聚焦于管理资产。酒店管理进行战略性管理的核心理念就是酒店企业一切管理应以管理资产最大化为指导思想。以管理资产为核心统帅和整合企业的一切价值活动。

2.2.3 服务质量是塑造管理的基础

服务质量是酒店企业的生命, 酒店的管理归根究底要以服务质量和信誉为保证, 服务质量始终贯穿于管理的过程。

强化服务质量是管理的基础和永恒的主题。树立酒店管理已经逐步成为酒店业界的共识, 许多酒店企业都认识到服务质量在字酒店管理经营中的重要性。服务质量是一个综合概念, 包括服务质量管理、服务的个性化、特色化等。

具有创新精神的优良的产品和服务可以在顾客心中树立优良形象并保持企业长期的竞争优势地位, 优质、有特色和个性化的服务是赢得顾客满意度和忠诚度的主要因子, 是酒店管理成功的基础。

例如万豪酒店集团制定的长达200页的《万豪管理维护计划》, 把酒店每一个服务点的标准要求都详细规定, 组织培训, 并建立检查和评估体系。

2.2.4 建立管理的组织结构

管理的组织结构是酒店的保障。战略性管理的关键特点是酒店创始人和高级决策者推动管理创建, 由于管理是战略性的资产, 已经有越来越多的酒店集团将管理的工作由市场营销部门移交到最高决策层。这样可以确保酒店的管理能成为战略计划的一部分甚至主导并具有连续性, 同时总经理亲自挂帅可以确保各所属酒店的管理创建计划得以实施。

酒店集团总部成立制定管理战略管理方针和政策的领导机构。统一组织、指挥和协调管理战略的制定和实施。例如东方酒店管理公司的“管理工作领导小组”。在日常的经营管理过程中, 有专门的管理机构负责信息沟通管理和资产维护管理。管理机构内, 根据管理实际情况设置专门的酒店管理负责人。

摘要：进入21世纪, 尤其是中国加入WTO以来, 中国的酒店既面临着新的发展契机, 又需要面对诸多的挑战。本文对中国酒店管理的现状进行了分析, 并在此基础上从若干个方面探讨中国酒店管理的未来发展对策。

关键词：中国酒店管理,集团化进展,未来发展,战略资产

参考文献

[1]袁学娅.中外酒店管理比较[M].辽宁科学技术出版社, 2002.

[2]于启武.我国绿色酒店相关标准的比较[J].中国标准化, 2008 (12) .

[3]邓峻枫.国际饭店集团管理[M].广东旅游出版社, 2006.

[4]王大悟.21世纪饭店发展趋势[M].华夏出版社, 1999.

篇4：经营分析系统设计

关键词：经营分析；ODS；EDW；数据集市

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、系统概述

（一）数据整合

ODS在对企业运营数据的整合过程中能够实现以下三个统一：（1）统一数据模型。由ODS承载企业数据模型（EDM），促进企业各系统数据逻辑模型的统一。在MBOSS体系内新建或改造的系统，其数据模型应向ODS所承载的企业数据模型靠拢。数据模型是各系统及应用间交互的基础，通过数据模型的统一，减少系统及应用间复杂的转换，提高系统、应用、接口的效率。（2）统一数据标准。ODS中建立标准的数据编码目录，源系统数据依据标准的数据编码目录，经过整合后进入ODS中存储，实现企业数据的标准化与统一存储。（3）统一数据视图。基于ODS所存储的数据，支撑实现统一数据视图，使企业在客户、产品、资源等视角获取到的信息是一致的，提升客户、企业内部管理人员与分析人员对系统的感知。

（二）数据存储

数据存储完成ODS系统中各种数据的存储。存储数据按照功能的划分，主要分成接口数据层、整合数据层和汇总数据层。数据首先由源系统被抽取到接口数据层，在该层进行转换处理之后进入整合数据层，整合层数据经过整合及计算操作存储到汇总层。

（三）数据共享

ODS将各生产系统的数据整合后，在系统上基于整合好的数据提供查询、报表、计算等应用外，ODS还将系统内整合好的数据以数据共享的形式提供给其它系统。

ODS主要提供两种数据共享方式，一种是准实时批量数据提供；另一种是实时查询服务。准实时批量数据提供即ODS系统将获取到的生产系统的数据以准实时提供给其它需要此数据且对数据实时性要求相对不高的生产系统，以减少生产系统间的网状接口，例如ODS可向客服和营销提供来自CRM系统的用户号码信息等；同时ODS还可将整合好的跨系统数据以准实时批量数据提供方式提供给外系统，以配合外系统支撑部分客户销售服务流程等。实时查询服务即ODS系统通过实时查询服务方式将ODS系统内整合好的跨系统数据向外系统提供，以配合外系统支撑客户统一视图查询、清单查询、帐单查询等功能。

同时，对于生产系统间不带有业务逻辑交互的实时数据共享（如CRM与BILLING之间的用户状态变更数据），随着ODS的演进过程及ODS共享数据的实时性的提高，只要ODS提供共享数据的实时性能够满足外系统对数据实时性的要求，则外系统原来从数据的产生系统获取共享数据的方式需要改为从ODS获取需要的共享数据，以减少系统间网状接口，降低耦合程度，极大减少单一系统升级对其他系统的影响。

（四）历史数据存储

数据中心在大量数据采集集中后，可以完成对历史数据的存储管理工作：（1）历史数据归档及管理。管理历史数据的周期性归档，转储，提供方便的检索和访问，并支持在异常情况下及时地恢复某一时间刻度的数据，以便于问题跟踪定位和原因查找。（2）生产系统数据备份。通过准实时定时地获取生产系统数据，可以建立在线数据的有效备份，减少生产系统在数据备份上的开销，使其更关注于自身的数据处理和流转环节，实现为生产系统减负的有效支撑。

二、系统建设思路

（一）数据中心。数据中心建设以生产系统为主要数据源，辅以其它数据源，采用集中模式，实行数据统一存储，定位为整个河北联通的统一运营数据存储平台（ODS），实现不同部门及各分公司通过现有网络访问数据中心的应用服务器，提供统一系统接口、统一业务模型、统一数据口径和运营指标，根据不同的权限取得各自相关的内容，开展业务应用。

河北联通的企业信息化体系由管理支撑系统（MSS）、业务支撑系统（BSS）和运营支撑系统（OSS）组成，统称为MBOSS。MBOSS所定义的基础架构包括企业应用整合平台（EAI）、企业数据架构、数据中心、DCN网络等。

数据中心作为企业级跨系统共享数据平台，承接操作环境和分析环境，以支撑售前、售中、售后不同环节的业务流程对跨系统数据应用需求。数据中心是整合各系统数据以实现企业跨系统数据共享，提供跨系统数据应用，提升数据质量的承载平台。

企业数据架构建立在统一的数据模型基础上，由应用系统自有数据库、运营数据仓储和数据仓库三个层面组成。其中ODS存储按主题分类的面向运营的准实时数据，提供统一的企业数据视图；应用系统自有数据库存储该应用系统内部实时交易数据；EDW存储面向经营决策分析的历史数据。作为企业数据架构的重要组成部分。

（二）EDW/经分应用。完成移固业务融合，初步具备支撑企业全业务运营的能力，满足各部门数据提供和基本分析支撑要求。完成门户、专题分析、主题分析以及报表中心的数据上传等工作。

（三）数据集市。数据集市，可以称作"小数据仓库"，是一种更小、更集中的数据仓库，是用来分析相关专门业务问题或功能目标而做的专项的数据集合。它建立在具有统一数据存储模型的数据仓库下，各级业务人员按照各部门特定的需求把数据进行复制、处理、加工，并最终统一展现为有部门特点的数据集合，数据集市的应用是对数据仓库应用的补充。

三、系统数据架构

（一）数据接口层。接口数据层存储的是由ODS从源系统采集的数据。

（二）数据整合层。整合数据层存储是对数据接口层经过数据清洗、转换、整合后的运营数据，是ODS的核心数据层。

（三）数据沉淀层。数据沉淀层是对数据整合层根据主题维度形成的企业统计、汇总数据。

（四）主题加工层。主题加工层数据主要来源于数据沉淀层的单用户和多维度数据汇总，主要根据系统应用进行汇总数据。

（五）数据共享层。数据共享层是基于数据中心中收敛整合好的数据，对外提供数据共享，减轻对生产系统的经营压力，数据共享层原则上不提供数据的存储。

（六）元数据层。元数据（Metadata）是关于数据的数据，是对数据的含义、功能、来源等进行描述，内容包括在数据中心系统建设过程中所产生的有关数据源定义，目标定义，转换规则等相关的关键数据。

四、系统完成后效果

系统建成后，可有效支撑河北联通公司业务运营和管理，以及市场营销数据的分析需求，通过对总部及省分两级系统的协同整合，全面提升全网数据加工分析能力。

参考文献：

篇5：中国跨国企业经营战略分析

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

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第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

篇6：中国经营报-儿童职业体验馆分析

来源:中国经营报-中国经营网 时间： 2012-08-17 16:06 作者：韩言铭

核心提示：目前，国内开业的儿童职业体验馆已经达到50多家，而正在筹建中的也有50家以上，这一新生业态看上去火热一片。然而，在儿童职业体验馆火速扩张的背后，却蕴藏着巨大的风险：没有一家能探索出有效的盈利模式，几乎所有的儿童职业体验馆都过度依赖门票收入，但人流量和回头客却都不甚理想。案例一

希乐城与政府合作降风险

天津希乐城（客户服务热线：400-812-6622）走了一条不同的路：与政府合作，土地及场馆建设由政府解决。产权属于政府旗下公司，但与负责运营的希乐城管理公司签订长期合同。在收回投资成本之前，希乐城管理公司只能提取营业收入的10%作为运营经费；回收成本之后，营业收入和利润按一定比例分享。

经营儿童职业体验馆有两大难题：投入大，运营难。天津希乐城在这两方面都有自己的探索，在商业模式的设计上可谓费尽心思：政府投资，专业公司运营，利润共享。

天津希乐城今年5月份开门迎客，运营前两个月，营业收入近600万元。该希乐城占地面积3.8万平方米，场馆面积两万平方米，是单体较大规模的儿童体验场馆，位于天津西青区的中北镇。

项目操盘方、天津希乐城企业管理有限公司董事长刘海南告诉《中国经营报》记者：在运营方面，希望把希乐城打造成一个独立的儿童Mall，让儿童职业体验馆与周边商业联系起来。同时，针对职业体验馆本身也将进行新尝试，打破一票制，实施分馆收票。“我们集团之前为其他儿童职业体验馆作咨询和施工，看到过成功，也看到了教训。最后还是决定可以来做这个事，因为这个有前途。”

儿童职业体验馆的投入不是小数目，虽然其他项目没有这么大，但也是几千万元投下去。位于北京朝阳区大悦城的蓝天城体验馆，就曾对外宣称投资1.5亿元巨资打造。但天津希乐城走了一条不同的路：与政府合作，土地及场馆建设这些投入由政府解决，共投资1.3亿元。产权属于政府旗下公司，但与负责运营的希乐城管理公司签订长期合同。在收回投资成本之前，希乐城管理公司只能提取营业收入的10%作为运营经费；回收成本之后，营业收入和 利润按一定比例分享。

“这是一个双赢的方式，政府产权在手没有风险，运营方没有前期投放也没有风险，还有10%的运营经费，没有快速回收投资成本的压力，可以专注于提高场馆的运营能力。”刘海南称，按这种模式，他主导的益置集团在其他地区也正在进行两个儿童职业体验馆的筹建。

不过，刘海南认为，儿童职业体验馆虽然有一半是公益性质，但是项目本身也必须要盈利。目前市场上有运营好的也有运营不怎么样的，关键是否用心去做了。“很多都是跟开超市一样，坐着等顾客上门。”

对于儿童职业体验馆运营，刘海南有自己的看法。他特别重视对会员的数据库营销，因此成立了会员部专门负责与顾客沟通，未来这些数据库的用武之地更多。

两个多月的运营后，希乐城数据库已经累积了3万多会员。“经常跟用户沟通，我们发现一些问题。例如，现在场馆都是半天一场，上下午开始，而且是通票，如果不赶到点来，过了点再买票进来肯定玩不完这些项目，这成为顾客消费的障碍。”针对这种情况，公司及时调整策略，筹备两种票制，一种是通票，另一种是门票制，再根据每个体验馆额外收费。

按刘海南的计算，如果把门票降低到20元，这会大大降低了入馆的门槛。而增加客流，同时也方便顾客多次参与体验，这样就可以分批次的体验。此前由于一下子玩四五个小时，孩子的兴趣一直保持兴奋比较难。

由于希乐城打造的是儿童Mall，因此也预留有一些空间给合作商户，有儿童的培训机构及其他机构，降低门票可以相互导流量，增强客户黏性。与商户的合作主要是采取按营业额分成的方式进行。

此外，希乐城员工与会员沟通了解到，由于要一直陪同孩子来玩，一些家长由于自己没有时间结果造成孩子也来不了。针对这种情况，希乐城将会推出全托式的业务模式。例如在假期，希乐城的员工上午到什么地方去接孩子，下午再送回去。

“现在很多场馆没有做这个是怕孩子在游戏时出问题。其实，只要管理好就不会有问题了。”刘海南认为，要把它当做事业来做，需要沉下心来，仔细研究顾客群体的真实需求，并主动营销。

案例二

哈乐城细分商业地产

地产商做儿童职业体验馆（项目招商信息）都是“醉翁之意不在酒”，意在其吸引人气的作用。商业地产的核心是让人停留并多次消费，儿童职业体验馆可以带动家庭停留时间长，于是儿童职业体验馆便成为商业地产、城市综合体项目吸引客流、带动周边商业消费、丰富业态的“工具”。

在我国，绝大部分儿童职业体验馆都开在综合商业体内，“商业地产+儿童职业体验城”两者结合已经成为一种常规模式。这些项目要么是地产商自己投资，要么是特别希望引进的，因此在租金方面压力并不大。

地产商做儿童职业体验馆都是“醉翁之意不在酒”，意在其吸引人气的作用。商业地产的核心是让人停留并多次消费，儿童职业体验馆可以带动家庭停留时间长，于是儿童职业体验馆便成为商业地产、城市综合体项目吸引客流、带动周边商业消费、丰富业态的“工具”。

不过产商纯粹为了吸引客流而建一个体验馆，极有可能直接降低场馆的体验感觉，例如为了帮商场其他商户吸引客流搞儿童职业体验馆的促销，场馆只是作为商业配套，体验效果肯定大打折扣。

去年11月开业的银川趣立方职业体验科技馆，其效果就不理想。这家面积近万平方米的场馆位于中国穆斯林国际商贸城四层，单看近万平方米并不小，但与110万平方米总面积相比，这只是其中很小的一部分。

据了解，商贸城操盘方汇丰祥商业控股有限公司投资趣立方只是为其彰显先进家庭消费形象，带动周边消费。然而由于项目位于郊区，商贸城以批发零售、商业为主，与以儿童家庭为单位的消费重合度不高，加上交通不方便，商业气氛不浓，银川儿童产业发展水平不高，效果并不佳。

但也有例外，哈尔滨的哈乐城就属于“无心插柳柳成荫”。从去年9月开业以来，接待4.3万人次，实现利润350万元。

哈乐城是黑龙江盛恒基房地产开发集团为了人气，特意为大型综合商业项目打造的一个儿童职业体验馆。盛恒基国际生活广场位于哈尔滨松北区，是集主题餐饮、特色购物、娱乐及酒店式公寓为一体的综合商业项目。

黑龙江盛恒基房地产开发集团总经理刘毅告诉记者：“我们当时投资此项目是希望为整个商业地产带动人气，创造商机，现在看来这个设想达到了。也许将来可以开创一个儿童教育商业地产的新型商业模式。”

刘毅总结，之所以成功，主要原因在于我们始终把儿童体验项目定位于教育服务产业而非旅游娱乐产业，强调商业竞争中价格可以打折，但儿童体验的教育服务质量不能打折。因此，哈乐城会主动协调好家长、孩子和儿童体验辅导员三者的关系，调动儿童体验辅导员的积极性、发挥他们的创造力、培养他们的职业自豪感。

益置集团（客户服务热线：400-890-8200）董事长刘海南也认为，商业地产商做儿童职业体验馆并没有优势，地产商的核心能力不在运营儿童体验项目上。不过，如果地产商与专业的儿童体验项目深度合作，将会是一个更好的模式。

缺乏强势品牌和行业标杆，盈利模式尚处探索期

编者按/ 按三分之二的比例模拟现实，小孩扮演各种角色，认识新事物，养成好习惯,这是各方都乐于达到的目的。于是，基于这种模式的儿童职业体验馆（项目招商信息）自从2008年进入中国后，便开始迅速发展。目前，国内开业的儿童职业体验馆已经达到50多家，而正在筹建中的也有50家以上，这一新生业态看上去火热一片。

然而，在儿童职业体验馆火速扩张的背后，却蕴藏着巨大的风险：没有一家能探索出有效的盈利模式，几乎所有的儿童职业体验馆都过度依赖门票收入，但人流量和回头客却都不甚理想。与之相对应，目前行业内还没有一家强势品牌，但是他们却已经迫不及待地进行着连锁加盟模式的扩张。业内人士认为，未来两三年，儿童职业体验馆将会迎来第一次洗牌。

儿童职业体验馆是门舶来品生意。

1999年在墨西哥诞生的Kidzania（趣志家），是世界上第一家面向儿童设计的职场体验主题公园，定位于以儿童为主角的游乐天地，从而成为新一代儿童商业的标杆。尤其是Kidzania在2006年10月进入日本东京后，Kidzania日本模式便成为中国儿童职业体验复制的模板。

据到过Kidzania东京店的业内人介绍，公园内的设施仅为实物三分之二大小，但足以“以假乱真”，令儿童身临其境。结合日本的高科技元素和服务文化，在里面的体验非常棒。长沙酷贝拉体验馆投资方总经理王乐带着儿子去体验之后，他儿子改变了之前不爱刷牙的习惯。这也使得王乐坚定了做儿童体验馆的信心，因为这对于孩子的成长确实有价值。

然而，儿童体验馆一来到中国来，便变了样。

跟风模仿

国内儿童体验馆创新的地方并不多，体验内容雷同。中国益置建设开发集团（客户服务热线：400-890-8200）董事长刘海南告诉《中国经营报》记者：“中国很多场馆都是商业综合体的开发商投资，他们对于投资成本有一定的限额，很少能够采购国外高科技的设备。而为了降低成本，只好在国内找一些替代品。但这样往往会降低体验效果，加上国人的服务意识与日本没法比。因此综合下来，国内儿童体验馆与日本有很大的差距。”

益置集团旗下有儿童职业体验馆设计、策划、施工、运营和管理的子公司，不同程度地参与了国内希乐城、哈乐城、重庆天才梦工厂、银川趣立方、长沙酷贝拉和武汉小伢当家等数十个项目的建设。

刘海南的感觉是，国内儿童体验馆创新的地方并不多，体验内容雷同。2008年，中国第一家儿童职业体验馆杭州DO都城开业，设有近60个职业体验店，包括消防员、警察、教师、医生等职业，而其后开业的大多数场馆也都大同小异。与国内缺少创新、缺少开发相比，国外针对儿童的业态花样频出。比如，日本第二代儿童体验馆加入了很多本国的历史文化，美国也加入了历史事件中角色的扮演。

但是，外在的东西学得多，内在的东西却没能学来。对于场馆的运营，国内场馆整体来说要逊色很多。在国外成熟的营业构成中，门票收入占总体收入的40%，品牌植入占40%，衍生产品和周边消费各占10%，而国内却依然是以门票收入为主，占了八九成。

目前，国内儿童体验馆门票价格多在100~300元之间，也有各种卡，如年卡、多次卡、暑期卡等，但卡的销售并不理想；其次，品牌植入也并不多。刘海南认为，在二三线城市，企业对职业体验馆的价值认识有限，推广起来很难。因此，在中国不能完全照搬国外的模式，应该探寻适合国情的商业模式。

疯狂逻辑

一些场馆经营者过度开发周边学校的团体客源，把原本作为散客主力的学生全包括了。由于团体客源的门票低，因此陷入了场面热闹却不赚钱的局面。

尽管如此，国内儿童体验馆开馆的脚步并没有放慢。2010年前3年才开了13家，去年开了22家，今年已经开馆的已经有20多家了。

去年和今年是开馆高峰期。

不经过两三年的运营还看不出来这个项目的好坏。虽然有一些项目一两年就收回了成本，但数项目要收回成本需要三五年，甚至有的收回成本无期，出现了关门歇业的情况。在北京近期就有两个项目夭折了，一个是未开业就停掉了；另一个是开在朝阳公园内的小人国体验项目，由于股东撤资导致经营不下去。业内人士亦指出，小人国项目本身存在经营问题，一个明显的缺陷是：要进去玩，需要先购买朝阳公园的门票。而该公园的主流消费群体与小人国的群体重合度并不高。此外，体验内容也缺乏亮点。

从目前来看，回收成本比较快的项目，一个是政府投资的杭州DO都城，主体是杭州市青少年发展中心，另一个是与教育部门密切合作的重庆天才梦工场，由上海乐其投资管理有限公司旗下重庆乐其教育投资有限公司投资运营。

纵观这两个成功的项目，有一个共同特点就是场馆作为校外素质教育基地，学校组织学生参加。据悉，重庆天才梦工场学校分春夏秋冬组织4次，这样的高频次的团体票形式给场馆带来可观的收益。

不得不承认，儿童职业体验馆对儿童成长有价值。比如激发儿童参与活动的兴趣；通过游戏培养儿童热爱生活、礼貌待人、遵守规则等品德；促进儿童积极品质的发展。

这样也促使团委及教育部门对此项目的重视，一些与教育、学校有关系的投资者也看中了其中的商机，纷纷开始效仿。

但一涌而上的结果是：成也萧何败也萧何。一些场馆经营者过度开发周边学校的团体客源，把原本作为散客主力的学生全包括了，散客怎么可能还会火爆呢？因团体客源的门票较低，从而陷入场面热闹却不赚钱的局面。

导流功能不足

儿童业态甚至成为一些新综合体项目的“标配”，但是一些儿童职业体验馆由于人气不高，回头客少，全靠新客户，必然会给场馆的运营带来很大的压力。

儿童职业体验馆除了本身带来经济效益之外，还能承担客流导入功能和资源整合功能。儿童业态在商业综合体的地位不断攀升，甚至成为一些新综合体项目的“标配”。

孩子在家庭的影响力越来越大，为了抓住家长，商家不得不打孩子的主意。在商业地产商看来，一方面是满足不同年龄段搭配的组合需求，另一方面它具有较高的跨界营销价值，导入家长消费其他业态。正因如此，很多地产商开始投资兴建儿童职业体验馆。

儿童职业体验馆有一个共同的难题：周一到周五怎么办？孩子上课，家长要上班。只能延伸客户群，向低龄儿童挖掘客户。这导致原本针对3~15岁孩子的游戏，出现了营销的低龄化，2岁多也成为潜在顾客。

在团体客源方面，除了跟本地学校，跟异地学校、旅行社合作搞团体是一个解决之道。

儿童职业体验馆人气不高的另一方面是回头客并不多。玩过一次之后，再来玩第二次的人不多。全靠新客户，这给场馆的运营带来很大的压力。很多场馆注重新客户的开发，还没有意识到对老客户的挖掘，应该建立相应的激励制度和人员安排。此外，还要对产品进行多维度设计和微调，比如同一个职业可以承担不同的职责，让孩子每一次玩都有新体验。

此外，还有一些公司看中儿童职业体验馆火爆的商机，开发出连锁加盟的模式。殊不知，自己本身都没有成功运营的经验，便开始大面积招加盟商。刘海南认为，现阶段中国并没有强势的盟主，现在搞加盟有一些不负责任。

事实上，这个项目本身是可以做成连锁的，问题的关键在于还没有出现强势品牌，盈利模式也不够清晰，都处于创业摸索阶段。

记者观察

缺少“内核” 难成模式

儿童职业体验馆属于哪个行业？教育、文化创意、地产、娱乐、旅游、传媒……很多经营者自己也说不清楚。作为一个新兴行业，它有广阔的空间，基于此能做的开发很多，但从哪方面定位直接决定了儿童体验项目的商业模式。

益置集团董事长刘海南认为，儿童职业体验馆是一个平台，在上面可以做的事情很多，就像航空母舰一样，可以装载很多东西。

目前中国儿体项目总体存在体验价值缺失、品牌植入难、营收模式单

一、重复购买率低、尝鲜式消费、市场开发和人才培养等具体难题。国内儿体项目缺少“内核”。内核主要体现在以下几个方面：一是独特体验缺失。体验的内容同质化、普遍化，少了一些情节性的东西，对于儿童的感染力不够，也就对儿童的吸引力不足。因此，要从项目的定位上来取舍体验内容，例如主题是为了培养自信心的应该选择哪些项目，与此无关的就要坚决砍掉；二是游戏玩法粗制滥造；三是任务分级体系没有建立起来，场馆内的职业种类也较为有限。而要保持新鲜度，可以考虑设计不同的任务内容；四是气氛营造不够，不能持续保持热情度，好多是一场开场舞后就没有下文；五是运营管理体系不完善。

一些场馆的价格体系也很混乱。比如一开业就打折促销，这就给家长一个印象，不打折不消费。另外，过度注重团客而忽视散客，更强调周一至周五的营销，从而忽略了节假日的促销销售。

针对上述问题，儿童职业体验馆经营的关键在于商业模式的构建。在提高现有营收点上深挖，做好散客及回头客的营销工作；深度开发目标群体；提高场馆内工种的转化，与目标群体相同的异业合作；扩大市场的消费引领，比如开展4~5天的嘉年华主题日活动。