如何提升教师领导力

第一篇：如何提升教师领导力

如何提升组织领导力

自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。

一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”

自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢? 3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。

虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。

从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。

二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升

企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。

第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发

展愿景、使命和价值观。

与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。

因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

目前，国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景。从领导力的构建来看，也只是“个体领导力”，而非“组织领导力”，甚至连“个体领导力”都不是。

依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：

(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业可能无法一步到位。因此企业可以依据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序。依据经验，笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要马上进行调整的：

一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提;

二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础;

三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，要让员工切实体会到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么奖励，不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。如表1：某公司企业文化建设日常奖励和诚勉机制。

四是文化建设的日常考核和管理制度的建设，有了引导还不够，还要有日常的考核、监督和评估，

将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，这样员工才能逐渐认识到文化就体现在日常工作中，而不是口头文字。如下表2：某公司企业文化建设日常考核管理指标。

(2)设置企业文化建设组织结构，明确其职责，落实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设并不是一蹴而就的，它是一个漫长的、逐步积累的过程，因此，需要有一个专门的组织结构来保障企业文化理念体系的推广和实施，确保文化理念可以依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、使命和价值观，成为组织领导力的表现。

企业文化组织结构的设置至少需要三个层面，一个是领导机构，负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性问题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层;二是日常管理机构，负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督，为文化建设的具体工作部门，其成员一般由总经办、人力资源部或国企的党办成员组成;三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的建设和推进者，其成员主要为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作，共同推进企业文化体系的建设。如图2：某公司的企业文化建设组织结构。

(3)构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动计划。

根据经验总结，从企业文化核心理念的提出，到员工的认知，到理解并内化，至少需要三年的时间。在这个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训计划到培训需求分析，再到培训实施，再到培训效果的评估，最后又回到培训计划的调整和完善的整个闭环。在构建企业文化培训体系的过程中，有几项原则需要遵循，从而确保企业文化的有效内化：

一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题，不同时期，不同的内外部环境需要从不同的角度进行培训主题的设置，但必须保证每次主题都是围绕着企业文化的愿景、使命和价值观来进行;

二是为每一阶段的培训都规划好预定的目标。阶段性目标的设置既是对阶段成果的检验，也是对团队成员的一种激励，毕竟分阶段的目标容易实现，也利于提升大家的积极性;

三是充分利用各种培训形式，可以是专家授课、内部讲师培训，也可以是个体领导、先进工作者的现身说法，还可以是各种研讨会、各种文化活动等，通过多种形式来表现文化愿景、使命和价值观，让每一位团队成员切实感受文化的魅力和构建“组织领导力”的魅力;

四是充分利用各种传播渠道，包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等等，让文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中，时刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，实现企业文化的内化。如表3：某公司企业文化培训实施推广三年滚动计划。

文化的内化过程就是“个体领导力”向“组织领导力”转化的过程。通过科学、系统的、有组织的文化内化过程，最终实现对“组织领导力”的提升。

第二篇：如何提升校长的领导力

通过三天的学习，聆听了几位专家的报告，特别是赵桂霞、赵凯专家的报告启发很大，使我认识到学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，下面，着重从以下几个方面谈一谈。

一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。

所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。

二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。

一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，执行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。

从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。 校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有现实意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

第三篇：如何提升校长教学领导力

南燕窝中心小学陈卫新

有人说，一个好的学校必然有一个好校长，一个好的校长必然会打造一个好的学校，我深有同感。学校校长教学领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要来源于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢?下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。

一、 增强校长的人格魅力，是提升校长领导力的前提

人格魅力的影响是无形的，也是无穷的。校长要发挥其人格魅力提升自己的领导力，首先成为教师的楷模。靠自身崇高的思想品德赢得教职员工的敬佩，以奉献精神和乐业态度树立起自己的威信。就必须加强自身修养，塑造自己完美的人格，树立自己干事业的形象、清正廉洁的形象、公正严明的形象和诚实可信的形象;就必须走近教师，感悟他人的心灵，对教师进行人文关怀，大度宽宏，有容人之量;就必须为教师搭建展示才华的舞台，引导教师走向成功之路。这样就能够用自己的人格魅力赢得民心，达到“其身正，不令而行”。

二、增强校长的协调能力，是提升校长领导力的基础

学校的发展最重要的就是调动一切直接的间接的积极因素，参与到学校的发展中来，作为校长一定要最大限度的激发广大教职员工的潜能，发挥广大教师的主观能动性，艺术地钝化教师中的矛盾，使教师之间的关系更加和谐，心往一处想，力往一处使，为教师搭建一个又一个发展的平台，让教师通过活动得到锻炼，享受成功的乐趣。学校不是与世隔绝的桃源，校长更要协调好与外界的联系，走出校门，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。在交往中，拓宽办学思路，巩固办学特色，宣传学校形象。从而树立威信，提升校长领导力。

三、增强校长的谋划能力，是提升校长领导力的关键

校长应该有敏锐的目光，高瞻远瞩，及时了解国内外教育前沿信息。能够从学校特定的时代背景和特定的环境出发，谋划学校未来发展的方向和总体规划，从而形成独特的育人目标和育人理念，要树立先进的教育理念，运用科学的管理模式，用战略的目标激励人气，鼓舞人心，促使全校所有人员执着追求他们的共同愿景，让整个学校发展成为一盘棋，老师的想法和校长的思路相吻合，只有这样才能实现学校的可持续发展。这样，校长就具有了领导者的权威。

四、增强校长的教科研能力，是提升校长领导力的核心

教科研工作是学校教育工作的重要组成部分，是促进学校发展，提升学校办学层次的生命之基，力量之源。作为校长要走在教科研的最前端，开发有特色的校本课程，全盘构思学校的课程方案，实施新的教育教学方式方法，推行新的课程评价，在教学活动中有效地把自己的办学思想、办学理念传递到教师的思想中，落实到具体工作中，实现教学研究与教学实践的有机结合，提高课堂教学实效性，最终实现促进教师专业成长，促进学生全面发展的目的。在校内形成 “校长以重研为先，教师以从研为乐，质量以强研为基”的良好教科研生态。这样用科研的力量凝聚人心，征服心灵。

五、增强校长的创新能力，是提升校长领导力的灵魂

创新是校长的办学之魂：创新能力是卓有成效的校长的必备素质，是校长能力结构的最高层次。为培养具有创新精神和实践能力的新生一代，校长们必须摒弃功利化、形式化的意识和行为，以非凡的眼力、高涨的热情确立以人为本、可持速发展的理念，开拓出有利于学生终生发展，有利于教师专业成长，有利于学校创出特色和品牌的运行机制。只有这样，我们的角色才能定位准确，我们的实践才能不断创新，我们才能培养出更多的创新型人才。用创新达到提升校长领导力的最终目的。

第四篇：如何提升自己的领导力

有人说, 新课程的推进, 关键在教师, 成败在校长, 强调的就是学校领导力的问题。实施素质教育, 进入新课程, 使学校在多变的现实社会里, 面临“ 左右为难, 内外交困” 的尴尬、教育评价与教育实践错位以及教师角色、教学方法等诸多考验, 这就需要学校领导者保持清醒的头脑, 不断提升领导能力加以应对。换句话说, 就是在新课程改革的背景下, 作为引领学校新课程发展的领导班子, 除了具备一般的领导能力外, 更需要增加一系列新的要素必须把教育观念的改变置于首当其冲的位置必须把学生的发展作为最根本的目标必须将新课程改革与学校文化建设结合起来考虑必须将课程改革的要求与传统教学进行衔接必须进行教育资源的重新配置,等等。尤其需要学校领导者对自己面对新课程的领导力进行有目的的评价,判断自己的领导理念和行为是否符合新课程的要求, 能否实现有效的领导。上述这些, 正是当今新课程巫待提升的学校领导力。所谓领导, 应该含有两层意思个是领, 就是领着大家干, 含有示范作用一个是导, 就是指导大家干, 还有说服作用。领导力就是领导者为了完成组织目标而在示范和说服过程中表现出的一种组织能力、影响能力, 它包括领导者的言行、要求, 以及领导者自身的品格等引起被领导者做出积极反应的感召力量。领导力既是一种行为,也是一种过程, 更是一种思想。那么, 如何提升学校领导力呢下面结合我们学校的实践, 谈谈我的一些思考和体会。

一、实施校本管理提升决策力校本管理的核心是强调学校根据自身的需要确定自己的发展目标、方向和策略, 从而提高学校管理的有效性, 提高办学效益第

一、加强校本管理已成为推进新课改、提升学校决策力的应有之义。学校管理机制与新课程的理想实施、教师的成长、学生的成长有着密切的联系, 现实已经提出了如何实施校本管理, 特别是推进课程领导以促进课程实现的问题。改变只为追求眼前效果而忽视远期发展的办学做法, 从流于盲目、无序, 为实施而实施的管理运作状态, 转为重视研究学校的现状、水平, 发现优势与问题, 在此基础上, 确定发展的起点与目标, 制订发展的策略与步骤, 积极推进学校新课程, 并通过各项有效的管理改革来确保新课程的贯彻落实, 形成有层次、有控制、有序化的可持续发展态势。

第二、思想力影响着人的决策力。如何在学校工作中不断丰富办学理念,井以这种理念为先导, 提升各项工作的层次和水平, 是考量学校管理人员领导力的最根本的方面。本次基础教育课程改革, 是对传统教育教学理念和行为的一种全面、深刻的变革, 它将人们引入一个许多人都不曾熟悉的“ 新境界” , 它所涉及的目标团体不仅包括教师、学生, 还包括各级教育行政部门的管理者、相关的社会团体或单位, 甚至还包括学生的家长。课程改革目标对象数量之大, 素质相差悬殊之大, 无不昭示着我们必须把思想引领放在课程改革的首位。在相当长的时间里, 学校教育在一定程度上渗透着许多功利色彩在办学目标上, 只是把升人高一级学校,或者是考试的各种率的程度, 作为学校的目标, 组织学校的教育活动在工作抓法上, 好大喜功、弄虚作假、争分夺奖, 冲淡了学校育人的功能在对学校领导的认同上, 把升学率高的、没有安全责任事故的、没有人举报乱收费的, 作为评判标准。在新课改日益推进的今天, 我们不应该追求规模而应追求品味, 不搞规模扩张而是精细化管理, 要更加重视学校的精神内涵, 让学校更富有诗意而不是更浮躁和更功利。因此, 我校提出了“ 创全面发展之优,示个性教育之范” 的办学目标, 确立了“ 为学生的终生发展奠基, 为学生、家长和社会提供优质的教育服务” 的办学宗旨。我们运用系统的层级原理, 对上述办学理念从工作价值层面给予诊释在教学观上, 我们强调“ 以学论教、以教促学、学教结合、互教互学” 在学生观上, 我们强调尊重每一位学生的人格, 关切每一位学生的需要, 理解每一位学生的情感, 赏识每一位学生的进步在课程观上, 我们强调课程是师生共同创造的, 它具有多样性、生成性、交互性和选择性在质量观上, 我们强调质量是今天的、更是明天的, 不能牺牲学生的求知欲来单纯地追求今天的分数。在具体的教学实践中, 我们强调“ 五改” 一是改重少数尖子为面向全体, 在教学管理中做到“ 四个面向” , 即面向每个年级, 面向每个班级, 面向每个学生, 面向学生的每个方面。二是改过重负担为适量负担。学校刚性规定“ 四不” 、“ 四控制” 不分快慢班, 不加班加点, 不滥发资料, 不为难学生控制周课时总量, 控制资料, 控制考试次数, 控制考试难度。三是改单一课程设置为综合课程体系。活化学科课程、强化活动课程、优化环境课程、实化实践课程。让学生在课堂上学会学习, 自主发展在活动中学会白控, 自由发展在日常生活中学会做人, 和谐发展在实践中学会创造, 全面发展。四是改以教师为中心为以学生发展为中心。强调从“ 选择适合教育的儿童” 到“ 选择适合儿童的教育” 的转变。五是改单一评价为多元评价。将过去的领导评教师、教师评学生和分数至上改变为目标评价与过程评价相结合、动态考核与静态考核相结合的评估办法。

第三, 创新管理机制, 提高校本管理的效能。首先, 是组织体制的创新。一个有序、科学的课改组织系统是学校课改工作正常运行的基础和保证, 也是学校人、财、物、时间、空间和信息等资源, 围绕新课改重新整合成更佳组合,促进运行机制自我完善的一个必然过程。我们必须缩短组织框架的垂直控制, 扩展水平协调, 实行分权化、参与型的扁平管理, 减少管理层次, 更多地利用人力资源, 更快地作出反应, 从而提高管理效率。其次, 是课程管理机制的创新。随着课改的实施, 校本课程管理应是民主的领导, 可由教师、家长、社区人士、校长、行政人员组成, 共同建构课程的计划、执行和评价。在课程内容上源于学生需要, 服务于学生需要, 逐步建立比较系统的适合学校、学生发展的课程体系。再次, 是评价考核机制的创新。对学生评价, 不只是学习成绩, 而包括学习动机、学习兴趣、学习参与程度、思维与能力的发展、道德品质、身心素质等对教师评价, 思想政治品质、教育思想、文化知识素质、执教能力、教学方法、工作态度、工作量、工作效果等。将教师、学生、家长、社区和学校管理者组成多元评价主体。强调诊断性、反思性、多侧面、多形态、动态化的评价标谁。最后, 是决策机制的创新。决策应贯穿校本管理的全过程, 推进新课程,实现学校的可持续发展, 很大程度上取决于科学的决策。我们要树立科学决策意识, 持严肃、负责的态度, 以强烈的事业心、高尚的道德品质和优良的管理、判断能力, 彻底摈弃随心所欲, 朝令夕改我们要民主决策, 以人为本, 拉进决策参与者、执行者的平等地位, 依靠集体, 群策群立我们要重视学生家长、社区的决策参与, 切实加强“ 家长委员会” 与社区组织的作用,定期向他们通报有关决策、事项, 听取意见, 甚至吸收他们和学生代表参与学校决策, 提高决策的有效性。

第五篇：如何提升校长的领导力

校长的领导力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力，是校长的支配力与影响力的统一，是职务权威与自然权威的统一，更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为，提升校长领导力，应该做到以下几点。

首先，要提高校长的学校发展战略远景规划能力。校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。

其次，要提高校长的课程和教学领导能力。一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家。运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。

第三，要提高校长协调和激发教师团队的能力。教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。

第四，要提高校长的人格魅力。校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。

第五，要提高为校长的发展力。这种发展力主要表现为两方面：校长要靠制度来延续、固化特色活动。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。

最后，要提高校长的争取社会支持的能力。校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。