互联网模式下营销创新

第一篇：互联网模式下营销创新

【长沙】房地产创新营销模式之强销模式解析(4月19)

【课

程说

明】

 主办：中房商学院

中房博越地产机构 时间：2014年4月19-20日(两天) 地点：长

沙

【课程背景】

一种全新的营销新浪潮正在席卷而来，房地产市场究竟发生了什么变化?

如何实现快速去化，使得现金流充沛?

如何实现客户络绎不绝，业绩翻倍，利润倍增?

如何打造战无不胜的销售团队，批量打造“签单王”?

三中全会后，房地产市场向着令人振奋的形势迈进，当今的房地产行业已经从过去的快速膨胀时期，进入到理性成长时期。然而，一度层出不穷的调控政策、激烈的市场竞争、同质化的产品、不断翻倍的成本迫使中小型房地产企业进入寒冬期。出路在何方? 营销思路的调整和销售模式的转变，可以让你冲出重围，异军突起，这就是强销模式的魅力所在。“坐等买房人”的时代过去了，你需要重装一套“多快好省”的营销系统! 本课程帮助你重回开盘爆棚、脉冲式销售、热销旺销的地产神话时代!

【课程收益】

了解强销模式的基本特征与优势

理解强销模式的运作规律

能够运用强销模式运作的基本思路开展营销工作

更多被实战检验的话术，可以让销售人员直接复制，拿来就用。

能够运用最新营销模式批量打造售楼“签单王”

【讲师介绍】

于老师：资深房地产营销人、房地产“强销模式”的倡导者和首创者;曾任职国内某标杆房地产企业，多年大盘的营销策划及销售实战操盘，积累了丰富的地产营销实战经验。

同时整合全国高端资源，共同探讨营销方案，开启整合营销新模式。 长期着力于研究房地产强销模式操作以及营销人成长体系，为一线销售人员及营销团队管理者提供各类职业技能的训练，擅长于针对销售人的心态、性格、习惯、素质和管理技能进行训练，依据专业测评、实地监测等方法为销售队伍开发出一套行之有效的训练体系。先后为百余家余家房地产企业提供内训课程服务。 代表著作：《房产“签单王”是这样炼成的》

【课程对象】

房地产行业总裁、项目总经理、营销总监、案场经理、一线优秀营销人员等。

【课程大纲】

第一部分：房地产创新营销之“强销模式”

一、强销模式概述

强销模式的背景分析

1.房地产迎来白银三十年

2. 强销模式介绍

1.强销模式的表现形式

2.强销模式定义

3.

1.精准定位，传播到位

强销模式绝对优势

2.快速去化，稳定现金流

3.

强销案例展示

1.碧桂园——国庆158亿的“传说”

2.香汐——名不见经传，3000人“疯抢”售楼处

3.阳光100——稳定的强销队伍，令人称道的业绩表现

二、强销模式如何实现成功

强销模式成功的基础

1.顽强的团队作战

2.诱惑的物质刺激

3.强大的精神引领

4.1.组织架构介绍

2.组织架构分析

3.

强销模式的组织架构

强销模式的基础

1.合理定位，调整产品线

2.以“销”为中心布局推广

3.

强销模式费用分析

从营销费用中要利润

三、强销模式的操作要点 主战场与分战场遥相呼应

1.外展点介绍

2.地毯式拓客方法

3.多渠

现场氛围的营造与逼定

1.全员营销，通力配合

2.活动贯穿，精准布局

3. 销售团队的打造与培育

1.全力激发销售员个体潜能

2.强力复制核心销售团队

四、强销模式启动全流程 市场调研与楼盘分析

1.城市基础数据研究

2.区域市场精准分析

3.楼盘定位与产品深挖掘

4.360

营销方案的制定

1.以“强销”为基础的营销思路制定

2.1.骨干队伍

销售团队进场

2.招聘与激励培训

3.卖点挖掘与核心价值提炼

4.

1.目标制定与考核

常规销售工作开展

2.激励制度及时兑现

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】：2014年4月19日 长沙(详见报到通知)【培训费用】：3200元/人(含培训费、资料费、午餐费)住宿代订，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

第二篇：“互联网+工会”创新工作模式分析报告

2015年李克强总理在政府工作报告里提出了“互联网+”行动计划，使得互联网成为助力中国经济升级的热门词汇，传统机构转型要依靠“互联网+”这样的技术。作为学校工会，也应考虑借助“互联网+”时代下的先进技术创新工作。深入学习贯彻总书记的重要讲话精神，加强工会组织，要积极主动适应时代潮流，因势而谋、应势而动、顺势而为，积极改革创新，抓住进一步加强工会网络化，打造“互联网+工会”工作新模式，已经是社会发展的必然结果。

工会加快了推出微信公众号，加上此前在互联网技术管理系统上运行的工会网站、主席信箱、内部信息等平台，有效提升了工会工作服务效能，赢得了广大职工群众的点赞。但同时，也存在一些问题和不足。比如，有的微信内容更新不及时;微信内容重合度高，缺乏特色，缺少与职工用户的互动等问题。

通过我们发放问卷调查，找到了原因。究其原因，就是一些工会会员的思维停留在“互联网+”就是“+互联网”的认识上，这样显然是缺乏对“互联网+”全面系统的认识，至少说不相适应。那么“互联网+”到底是什么?“互联网+工会”怎么个“+”法?需要我们认真研究和探讨。“互联网+”是指以互联网为主的信息技术(包括移动互联网、云计算、大数据技术等)在经济、社会、生活等各部门、各领域的扩散、应用过程。

调查发现，各地工会都在实践中积极探索“互联网+工会”的模式，并且探索出了一些行之有效的做法。比如四川攀枝花工会打造“智慧工会”APP，职工可在线申请帮扶、法律援助、活动报名等等，这些都是一些有益的尝试，越来越赢得广大职工的欢迎与认可，也给工会工作的改革创新带来新气象。但从整体上看，当前各地工会的“互联网+”还处于起步和探索阶段，一些工会并未把“互联网+”提高到未来发展趋势的高度进行统筹规划，就算已经上线的，也大多数是“单打独斗、互不联通、资源无法共享”，缺乏统一规划和建设，“工会大数据”的价值尚未得到开发。这些都是需要引起我们高度的重视并探索解决。

首先，工会要加强工会信息化标准体系的建设。要实现“互联网+工会”工作的高效率和高效益，关键是建立规范工会信息化的统一标准。工会要按照“科学、前瞻、实用”的要求，建立统一的各类工会服务职工工作标准体系，达到工会服务职工保障基础信息全面掌控。实现信息传输网络化、工会工作管理模式自动化、保障职工基础工作职能化、工会资产管理可视化、具体化。

其次，工会要积极探索加强“互联网+工会”工作管理模式平台建设的方法路子。运用大数据和云计算，通过调研、分析、融合、智能响应等方式，着力打造数字化、规范化、自动化、智能化的工会服务职工管理平台。系统推进单位的工会服务职工信息平台建设。例如，工会智能化办公系统建设、工会服务困难职工信息建设、工会劳动模范管理信息建设、工会干部素质提升工程信息平台建设等。这样不仅可大大降低人力、物力成本，提高服务职工效率和工会工作社会效益，而且也能增强工会服务职工群众透明度，让更多的职工享有工会的服务。

第三，工会要加强“互联网+工会”的人才队伍建设。 在“互联网+”的经济时代，“互联网+”思维必将成为引领工会服务职工能力的重要思维方式。工会干部要树立信息思维方式，改变传统思维模式，增强信息意识，掌握信息知识，提高“互联网+”时代的信息思维能力，大力培养一批具有“互联网+”思维、能够熟练运用互联网的人才队伍，真正把工会事业在“互联网+”时代背景下推向新的高度，吸引更多的职工加入工会队伍，并为他们提供更迅捷、更多样的服务。

总之，“互联网+”时代已经来临，信息技术的应用必将在经济、社会等各领域产生重要影响。我们还要加强对“互联网+工会”的深入研究，在推进“互联网+”工作管理模式建设时，从方便服务职工出发，本着以职工需求为导向的原则，贴近职工需求，坚持用真心、真情与职工互动交流，将服务窗口搬到网上，打造“工会网络服务平台”。

第三篇：互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏

互联网时代的海尔管理模式创新

海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求

海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式 。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?

你的客户是谁?作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么?因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么?你分享的价值是什么?这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致?其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

(二)组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。

传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离;组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离;第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。

以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒 (Alfred D.Chandler)的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。

(三)报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。

一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。

第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。

海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。

二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。

“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。

(一)管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式?

因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。

所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。

(二)组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织?因为互联网时代需要企业变成网络组织。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。

第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。

第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么?因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会?他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。

(三)报表，为什么要变革成战略损益表?因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。

战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。

三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。 “是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。

(一)“人单合一双赢的管理模式”要做什么? 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。

自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。

我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。

驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话;如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。

(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。

传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。

倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。

(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。

德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。

我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际(Euro-monitor)连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。

我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默(Gary Hamel)都从战略层面上认可海尔模式创新的方向，但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战;沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式创新，他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。最近，我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流，他们从公司治理的角度认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念也会坚定不移，因为中国古代的管子说过：“执一不失，能君万物”，所以我们的探索仍会一如既往。正如一位中国哲人所言，“只要找对路，就不怕路远”。

第四篇：互联网时代工程图学教学模式创新探究

[摘 要]将互联网作为课堂管理的手段与搜集资料的途径引入工程图学课堂，可以改变传统教学的教学模式，活跃教学氛围、增强教学互动性、提高教学效果。同时，互联网时代工程图学课程考核方式的改革，有利于提高学生的学习兴趣，培养学生的自主学习能力，有利于创新型人才的培养。

[关键词]工程图学;互联网;教学模式

[中图分类号] G642 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437(2018)01-0047-03

传统教学的教学目标以传授知识为主，教学内容以教材内容和学科知识体系为主，教学资源以纸质材料为主，教学方式以教师讲授为主，评价方式以考试为主。在传统课堂中，教师在讲台上坐着念PPT，学生在讲台下玩手机，大学周围流行职业“代听课”族，大学一学期不如考前学一宿。随着互联网的飞速发展，互联网已成为信息与知识的主要载体，碎片与重构就是互联网组织信息与知识的基本方式，这种方式不仅改变了知识结构，也改变了今天的学习方式。未来的课堂应该以学生为中心，把学习的主动权交还给学生，“先学后教”，由学生发现问题，提出需求，教师再给予适当地引导和帮助。“互联网+”时代，可以将传统课堂和网络课堂教学中的优势有机地结合起来[1]，“互联网+”教育将颠覆传统的教学模式。

互联网不仅成为信息与知识的主要载体， 也将成为信息与知识的主要来源， 还将成为教与学发生的主要场所，成为教育、教学的主要阵地。目前，学校课堂还是传统教育的主要阵地，网络教育由于缺乏面对面交互的优势，缺乏对学习过程与结果的有效监管以及让人信服的评价体系，还只占据了非正式学习的“半壁江山”。在正规教育领域，网络教育只能作为教育的补充与强化， 还不能完全取代教育的主流地位。但网络教育正日益向学校与课堂渗透，成为颠覆传统教学的重要因素。未来一切的教与学都将围绕互联网进行，教师在互联网上教，学生在互联网上学，信息在互联网上流动，知识在互联网上成型，线下的活动成为线上活动的补充与拓展。基于传统教学的弊端及互联网的发展，让互联网融入教学成为一种必然的趋势。[2][3]

工程图学是一门工科各专业必修的主干技术基础课，它研究绘制和阅读工程图样的原理和方法，在工程科学的人才培养体系中占有重要地位。[4]工程图学课程传统的教学模式是学生提前预习，教师在课堂上讲课，布置家庭作业，让学生回家练习。这样学生是被动学习，学习积极性不高。为了提高学生的学习兴趣及学习效果，工程图学在互联网时代教学模式的创新改革就显得尤为重要。

一、互联网作为教学组织与课堂管理的手段进课堂

学习是一个零存整取、不断重构的过程，我们应该经常更新知识，以保持知识的时代性;我们应该让互联网进课堂，而不是将互联网拒之门外。应该鼓励学生自带手机与笔记本电脑来上课。为了减少上课时的“低头族”，我们在讲课中注意贯彻新、奇、实用三大原则。新，就是教师讲课的内容要新， 最好是网上不容易找到的内容。这样教师就不是照本宣科，而是讲自己的心得体会、研究成果、独到见解，这样学生才有新鲜感，想听、爱听。奇，就是采用多种教学方法、教学手段与教学策略。这要求教师在讲课时不能满堂灌，而是采取穿插提问、播放视频动画、分组讨论、案例分析、活动和练习等多种手段，让学生的注意力保持高度集中。实用，是指教学过程尽可能针对学生的兴趣、爱好，结合他们的实际需要进行，让学生感到学习有用、有效、有收获。我们首先通过蓝墨云班课等APP软件(如图1所示)，建立蓝墨云班课(如图2所示)，将课件、视频资料上传，课件上传的同时可将每一章节的知识点、重难点，每一章节的学习要求也上传。这样学生在预习或复习时能目标明确，做到有的放矢。每堂课后布置学生预习下次课讲解的内容及自学部分内容，通过设置经验值来监督学生的预习行为。传统教学在预习方面因大学课程知识点比较深，学生难以在很短的时间内通过看课本把握上课的主要内容，加上学生课业负担重，又没有强制要求，所以很少有学生对上课内容进行预习。[5]互联网模式很好地解决了传统教学在预习方面存在的问题。其次，我们将每节课的重点内容以问题方式通过蓝墨云班课与学生讨论交流，这样可以加深他们的印象。部分内容制成微课，微课课程视频时间长度标准要合适，这样学生可随时学习，反复学习。这种方式有利于学生充分利用等车、排队、上厕所等碎片化时间进行学习。重点题目和难题制成讲解视频上传云班课，学生可通过反复观看视频弄懂知识点。当发现学生上课人数不足时，可应用云班课点名、签到。这样可以通过手机APP来解决点名、签到、资源分享、讨论、记录、通知等一系列问题。学生登录加入云班课后台，教师与学生可通过班课随时随地私聊，这样沟通更顺畅，教学变得更轻松、有趣、简单和高效。学生的手机变成了强有力的学习工具。同时，这也激发了学生利用手机进行自主学习的兴趣。这样，学生可以光明正大地把手机带进课堂，而不再只是悄悄地低头在课桌底下用手机聊天、玩游戏……这样做的好处是教师会有意识地在课前发布通知和推送学习材料，会更重视课上课下与学生的互动，会放弃灌输而重视引导，会更重视提升自己的信息技术能力，并重视更新自己的知识。同时教学内容可能不再局限于教材与大纲，而且学生上课的积极性会有所提高，部分学生课前会有意识地登录手机平台做课前预习，会有意识地通过手机学习，学生的思维会更加活跃，教学效果得到很大提升。

二、互联网作为搜集资料与教学拓展的途径进课堂

网络为我们获取各种信息?c资源提供了极大的便利。学校不再是世外桃源， 课堂也不再是空中楼阁，生活与学习不再被人为分隔。学生只会对与自己生活关系密切、与现实世界的真实问题关系密切的内容感兴趣，所以，知识点的讲解应尽量从现实与生活中寻找内容和素材。例如在讲投影法时，可以从日常生活中人们看到太阳、灯光照射物体时，在地面上或墙壁上会出现物体的影子这样一种自然现象来引入投影法的概念。在讲解装配图时，教师可以讲解生活中的实例，如“螺丝松动引发的空难”等实例，以此引入装配的重要性;学生以键盘为例讲解装配的大体流程，并以实例进一步讲解装配的重要性及其体现。

同时布置学生通过互联网查找生活中常见的由于装配不当而造成损失的例子，如油封装配后与轴倾斜，油封舌口会把轴上油刮干造成轴颈急剧磨损，产生漏油;机体加工精度误差，会导致机器装配后无法达到理想的运转精度;由于设计的原因或装配选配的原因，装配无法满足装配精度的要求;机体加工位置度的误差，如同轴度误差，导致机器装配后无法达到理想的运转状态。

此外，列举由于装配不当造成的重大事故，以此来说明装配工作的重要性，说明装配工作对机器质量影响很大。通过让学生查找资料进而引起学生对这章节的重视和兴趣，这种方法可以提高教学效果。

可以每堂课布置一个课内、课外的探究点或扩展点，如工程中常见的投影图、生活中的截交线和相贯线、国内外工程制图的区别、CAD技术的发展与应用等。让学生通过互联网查找相关问题资料，将其做成课件后与同学进行讲解交流，这样能提高学生的学习兴趣，培养学生的自主学习和团队合作精神。

三、互联网作为教学载体进课堂

作为知识传播的载体，互联网可以传送课件和教学视频、问题讨论、布置作业、跟踪学习情况、反馈学习效果。

下面以相贯线的分析为例来设计教学过程。课程授课对象为大学一年级的学生，他们在高中阶段已接触了一些图学知识。我们选择30人的小班，分成5小组。首先，教师将各类教学资源如课件、视频、问题等上传至蓝墨云班课，学生登录蓝墨云班课进行在线学习。学生将学习过程中遇到的问题直接在蓝墨云班课上进行提问或咨询，教师或其他同学都可解答他的问题。小组长再将未能解决的问题或多数同学遇到的问题进行汇总反馈给教师。同时，学生通过互联网查找实际生活中相贯线的例子并做成PPT。接着课中实施阶段可分为如下几个部分。1.导入：学生利用自己制作的PPT讲解实际生活中的相?线例子，导入相贯线，这个过程大约5分钟。2.分组讨论：小组内6名同学就例子中出现了几种立体相交的相贯线(平面立体与平面立体、平面立体与曲面立体、曲面立体与曲面立体)及相贯线的特点和求法进行分组讨论，进而得出结论;同时，学生也可以将自己在自学过程中遇到的问题与组内同学进行讨论交流，并派代表发言，这一过程大约20分钟。3.教师点评并讲解：教师根据学生自学阶段反馈的共性问题和本课堂的重难点进行统一讲解，这一过程大约10分钟。4.实时练习：学生在习题集上做一个曲面立体与曲面立体相贯的相贯线求法题目并讲解，这个过程大约15分钟。5.观看动画：观察两立体大小的变化对相贯线的影响并派代表发言，这个过程大约5分钟。6.教师点评，大约两分钟。7.模型演示：观察两相同立体相交位置不同对相贯线的影响并派代表发言，这个过程大约5分钟。8.教师总结，教师对共性问题进行集中讲解，重难点知识串起来重点讲解，并对该堂课进行归纳总结，这个过程大约10分钟。9.学生互评与交流学习心得。先组内成员就本堂课的重点、难点及学习体会进行交流，然后组与组之间评分，最后组内成员对小组成员互相评分，这个过程大约8分钟。考核方式：学生互评占60%+教师评分占40%。这样先通过蓝墨云班课作为互联网教学载体把课件分享给学生，布置学生自学，并适时通过提问来跟踪学生的自学情况，同时安排学生寻找生活中哪些物体表面存在相贯线。课上对生活中出现的相贯线进行讨论，然后通过观察模型讨论相贯线是如何形成的，相贯线有哪些特点，以及具体怎样求相贯线。接着布置学生实时练习，教师进一步了解学生对教学知识点的掌握情况。课后布置学生用橡皮泥捏出物体，进一步观察相贯线，以加深学生对知识点的理解。这样课堂变成了教师与学生之间以及学生与学生之间互动的场所，包括答疑解惑、知识的运用等，这样的课堂能达到更好的教学效果。[6]

部分内容如轴测图的画法及计算机绘图做成微课上传至蓝墨云班课后，学生可反复观看，边看边操作，这有利于学生对知识点的熟练掌握。一些典型例子做成讲解视频上传蓝墨云班课后，学生通过线上观看可以进一步掌握知识点。这样就解决了学生在习题练习方面存在的问题，如传统教学由于课堂学习效果不理想，部分学生较难理解新的知识点，但为了完成任务，只得采用抄袭作业的方式完成习题，学生不但不能很好掌握所学知识点，还滋生了不诚实、不严谨的做事风格。现在通过对课件知识点的复习及例子的讲解，学生解决问题的能力大大提高。

互联网作为教学载体进课堂，可以提高教学质量，及时解答学生在学习过程中遇到的问题，且答疑不受时间和地点的限制，学生有问题就能及时解决，这对提高学生的学习兴趣和自主学习能力，培养创新人才有重要的意义。

四、互联网时代工程图学课程考核方式改革

传统的工程图学考核方式是平时考核占30%，期末考核占70%，考核方式单一。互联网时代工程图学课程考核可以按课程性质分阶段、分类型并以多种形式进行，重点考核学生获取知识的能力、应用所学知识分析问题和解决问题的能力、实践动手能力和创新能力等。具体的考核方式有期末闭卷统一考试、期中测试、上机测试、课堂实训、课外专题、课堂讨论、课外作业、课堂表现、线上学习等。线上学习占10%，课堂表现和课外专题占10%，平时作业占10%，上机实验占10%，期中测试占10%，期末考核占50%。这样有利于提高学生的学习兴趣，培养学生的自主学习能力，有利于创新型人才的培养。

五、结束语

在“互联网+”时代，基于互联网资源，寓教于网，有利于拓展教学内容、教学资源、教学工具与教学手段，教与学不再局限于课本知识内容。它打破了课堂教学的空间与时间的束缚，让课堂教学不再局限于课堂45分钟，不再局限于教室，在课堂内外均可开展讨论、咨询、教学互动等活动，这有利于教学成果的巩固与加强。通过互联网实现教学互动，将微课和翻转课堂引入工程图学教学，学生不再是被动学习的个体，教与学不再受教学道具的约束，这增强了教学的互动性，提高了学生的学习积极性。同时，互联网时代工程图学课程考核方式的改革，有利于提高学生的学习兴趣，培养学生的自主学习能力，有利于创新型人才的培养。利用互联网进行课堂管理，能使教师对课堂的管理省心而有实效。

[ 参 考 文 献 ]

[1] 陈静.互联网+“时代”工程制图“课程的翻转课堂教学初探[J].科技文汇，2015(332)：51-53.

[2] 王竹立，李小玉，林津.智能手机与“互联网+”课堂――信息技术与教学整合的新思维、新路径[J].远程教育杂志，2015(4)：14-21.

[3] 李艳琴.移动互联网在教学中的应用探究[J].教学实践研究，2015(3)：149-150.

[4] 刘悦.微信公众平台作为机械制图课堂延伸的初探[J].中国现代教育装备，2016(16)：64-67.

[5] 黄蕾，梁炎明，常晓军.“互联网+”背景下的教学方式改革[J].大学教育，2016(11)：33-34.

[6] 于爱荣，王勇，牛彦杰，杨飞.基于移动互联网的翻转课堂教学模式研究[J].大学教育，2015(12)：46-47.

[责任编辑：陈 明]

第五篇：互联网时代机遇与挑战并存,电商模式又该如何创新

互联网时代机遇与挑战并存，电商模式又该如何创新 2016年，是我国“十三五规划”的开局之年，也是推进结构性改革的攻坚之年，在全球经济深度调整、复苏依旧乏力的态势下，我国经济的发展也进入了新常态。

实现“十三五”时期发展目标，我国提出了以“创新”为核心的五大发展理念。创新，作为五大发展理念之首，包含了理论创新、制度创新、技术创新等各方面创新，对于传统行业发展缓慢的态势而言，最大的创新在于商业模式的创新，而商业模式的创新最好的落脚点是融入互联网思维，各个行业找到“互联网+”的道路，打造信息化产业升级。由此来看，无论是传统行业，还是互联网电商，都将会迎来一个巨大的机会。

近两年，国内电商平台如雨后春笋，层出不穷，互联网电商需要搞，但关键是怎么搞。同样，互联网电商模式的创新，决定你是“找死”还是“存活”的关键。以“极优佳”为例，“极优佳”电商平台是以快消品为依托，以服务终端便利店为核心，整合了上游经销商、中间便利店、下游消费者三方资源，实现了供应链与需求链的一体化。

分析极优佳模式的优势，无外乎从经销商、便利店、和消费者三方面。“极优佳”平台能够将经销商的产品活动信息迅速准确传达至每个入驻“极优佳”的终端便利店，实现渠道速销和精准营销。“极优佳”为终端便利店提供免费入驻的平台，终端便利店还可以在“极优佳”商城开自己的专属网店，向经销商一键采购进货，向消费者线上销售卖货，更方便、更快捷。“极优佳”为消费者提供到店自提和上门配送服务，手机上下单，满足消费者对生活快消品的及时性需求。

凡与衣食住行相关的行业都有极大的市场，极优佳选中了快消品行业，围绕民生做文章，是互联网时代电商的一个很好的切入点。目前，“极优佳”APP商城包含了“白酒、啤酒、红酒、方便素食、休闲零食、饮料冲调、粮油调味”八大品类，据极优佳运营负责人唐洋介绍，未来极优佳会包含更多品类，完成全省、全国范围的广度覆盖和深度覆盖。

互联网电商的存在，不应仅仅局限在为了改变人们的传统生活方式，更多的是为了解决全社会全行业的资源合理配置问题。每一个传统的行业，尤其是与日常生活息息相关的快消品行业，在第十三个五年规划中，都应该有责任和义务打造产业结构优化升级，向智能化、互联网化、数据化的方向迈进。