管理者执行力提升

第一篇：管理者执行力提升

如何提升中层管理者的执行力

作者：郑义坤

最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥

者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。

有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略;中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素

随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲;表现为对政策的执行不能始终如

一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重;从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，

同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿;(1)管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

(2)政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

1.4、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响;现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定;同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少?现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的?扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少?居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗?当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

1.5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

1.6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情;职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平(诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等)，导致部分年龄段管理者(35岁以上)、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

1.7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力;由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选;何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气?于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了;难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重;在执行过程中，我们时常会发现;

由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后;发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

1.9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯;由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛;有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名;当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。

1.10、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上;他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事;工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗;更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

第二篇：提升企业管理执行力

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司6个月以上;上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达1个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

1)公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台;人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

2)制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度20个，下发生效的只有5个。

3)调查问卷统计显示，有49%的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有35.85%的员工认为公司制度落实不严，

公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等5个环节;另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度(或指令)形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权;制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系;有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难;有的则太宽泛，无法执行;部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高;部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告;缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力;缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”;对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性;部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能;公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题;董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策;但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

1、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，

强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

2、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

3、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。值得注意的是，企业老板有必要改变自己的思维模式：其一，在管理理念上要把优秀的管理人员从单纯的“打工仔”中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。其二，领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导人的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向壮大，领导人就要自始至终具有这种意识。

第三篇：民营企业管理者执行力的提升

执行力在我国民营房地产企业发展中的重要作用

民营企业的组织领导架构一般是由高层领导者、高层管理者、中层管理者、基层管理者和企业的员工组成。良好的执行力可以在最短的时间内将上级的战略旨意贯彻到底,尤其对于部门组成比较复杂的大型民营房地产企业,一个保质、快速和高效的执行力不只意味着这个企业拥有一支凝聚力和向心力很高的团队,更重要的是这个团队可以在上级领导规定的时间内快速地完成任务,不断地提高民营房地产企业的市场竞争力。

此外,企业之间的竞争从长远来说是企业人才之间的竞争,尤其是对于民营房地产企业这样一个不能彻底享受国家在资金、技术和政策等方面的无偿扶持的企业而言,要想在某一区域率先实现区域市场竞争第一的目标,就必须以高质量、高效率和高服务的标准不断地规范企业的员工行为,提高企业员工的素质,构建适合也利于员工形成良好的执行力的执行型企业文化,为企业核心竞争力的增强创造一定的便利条件。因此,良好的执行力可以建构成一个良好的执行型的企业文化,从根本上增强企业的核心竞争力,为民营企业的长远发展奠定坚实的基础。

提升我国民营房地产企业中层管理者的执行力的对策

首先,依照民营房地产企业的现有的政策优势,加强对中层管理者的培训,提升中层管理者的执行力。由于民营企业规模小、机构设置不合理、职责分工不明确,企业整体执行力弱小,广大员工缺乏良好的执行素质。因此,加强对民营企业中层管理者的执行力培训,不但可以减少企业在执行方面的成本投入,而且还可以提高中层管理者的文化素质,提升中层管理者的执行力。

其次,不断健全中小企业的内部管理机制,提升民营企业中层管理者的执行力。大多数的民营企业中层管理者缺乏长期的战略观念。短期的经营思想致使民营企业内部管理机制中缺乏科学、规范、完善的制度管理体系,及长期有效的考核监督机制。因此,民营房地产企业需要不断规范其内部管理制度,并建立起一个公

平、公正和合理的监督考核机制。再次,建立民营企业可行的薪酬管理制度。民营企业薪酬管理制度的建立要区别对待,不能凡事一刀切,要建立一个根据员工的素质、能力、绩效和岗位等为工资发放依据的薪酬制度,形成一个包括岗位工资制、技能工资制、绩效工资制和综合工资制的薪酬管理体系,这样才能充分调动他们工作的积极性、主动性和创造性,而且还可以减免民营房地产企业中因工资分配的悬殊出现的员工职业怠倦和行贿受贿的不良现象。

第四篇：浅析提升医院管理执行力

当前医院的管理出现的众多问题中，尽管表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈，笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决方法，供商榷。

1医院管理执行力不足的表现

一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治”。

二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。

三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特别是一些“三基三严”的培训，缺乏实际效果。制度执行状态有模糊，如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。

四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。

2医院管理执行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的规章制度、文件也就失去意义。

二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。企业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。

三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的满意度。

四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现使“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。

3提升医院管理执行力主要措施

执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。在此，我们主要从执行过程进行分析，即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。

3.1必须有好的管理团队医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。

医院领导在管理过程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进心，激发医院普通员工的事业心。

3.2必须建立完善的医院运作管理体系通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规范，已形成一套较完善的管理营运体系。实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系，对医院的现代化管理是十分有益的。

一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责，

建立文件化(记录)体系，以人制为法制，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高效率。

二是推行ISO9000族标准后将采取目标式管理，明确各部门质量目标，可加大管理力度，建立各级人员职责，理顺上下与部门及岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。

三是医院推行ISO9000族标准是全员参与过程，使医疗机构高、中层管理人员亲自参与标准的策划，编写文件运行，改进了医院的各项管理。

四是推动ISO9000族标准将引导医务人员建立以病人为中心的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务体系，提高竞争力，同时不断地对医务人员进行有效的培训，对不符合要求的有关规定及作业流程，可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减小风险，提高医疗质量。

五是实施ISO9000族标准不仅获得外在效益，能够证明本机构具有持续提供优质服务能力，同时能展示医院学科技术实力，提升医院的核心竞争力。

3.3营造医院执行力文化有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此，营造企业执行力文化，提高企业执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的企业就是没有生命的企业。

第五篇：如何提升管理层执行力

如何提升管理层执行力

企业战略目标在执行的过程当中，标准渐渐降低甚至完全走样，最后离既定标准越来越远，目标自然难以达到。这是发生在很多企业的常见现象，究其原因，似乎很简单，执行力不够!

1、引言

当前，企业执行力是一个很时髦的字眼。从字面上理解，执行力似乎就是具体执行、具体操作的能力，通常与企业的中层、基层员工联系更紧密。但结合企业实际情况来分析，企业执行力是一项综合性、系统性能力，是各层级人员相互合作、相互协调形成的合力。企业执行力高低不仅取决于基层员工，其实在很大程度上更取决于中高层管理者。或者说管理层执行力才是企业执行力的关键所在。管理层执行力可以简单定义为企业管理层理解企业战略目标并实现企业目标的能力。

2、执行力常见问题

其实，一般企业中常见的执行力问题大多可以归结为管理层执行力问题，较常见的可以分为以下几类：

(1)战略共识缩水

首先，在人员层级上，从高层管理者开始，战略在向中基层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。此外，高级管理层对战略的认同程度显著低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。企业战略目标没有形成共识，也就是没有对“做正确的事”形成一致的意见。这是导致企业执行力低下的重要原因。比如，要是一家安防工程企业对究竟是定位于商业化应用还是民用、家用模糊不清，其执行力还能好到哪儿去呢?

(2)战略监控不到位

战略执行是一个周期较长而且复杂的过程，涉及到企业运营及管理的方方面面，执行过程中不可避免出现各类问题。因此，对战略执行进程和效果的监控与调整就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制，也就是不断调整与纠偏的过程。比如，安防企业在开发新产品过程中，产品战略一定要随时根据市场需求进行调整，否则就会陷入被动。

(3)绩效考核和薪酬激励发挥作用不够

许多企业目前尚不能很好地将绩效考核和薪酬激励制度与企业战略联系起来，成为企业执行力的“软肋”。国企员工激励制度的相对僵化和民营企业激励制度基础薄弱都在一定程度上影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为企业高层决策者的任务而非整个所有员工共同的工作目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中基层员工会将更多的注意力放在各自的职能活动而非战略目标的实现上。

(4)职责不清

部门职能定位不清晰、岗位职责不明晰会产生大量相互推诿、相互扯皮的事情，产生这些问题的原因不能简单归结为员工素质不高。其根本原因在于企业的基础管理水平，在于中高层管理者对企业组织与岗位管理体系的认知与重视程度。更直接一点，就是他们对自身岗位职责的执行力不到位，即没有很好地履职，同时也没有明晰企业一般岗位的工作职责，形成对一般员工的指导作用。

以上问题涉及到了战略规划问题、战略监控与监督问题、考核与激励问题、工作职责不清问题以及履行职责问题。其实，管理层执行力不到位引起的问题举不胜举，可以反映在企业的各项工作中。当然，管理层执行力不高也有很多原因，如管理层人员能力素质、基层员工的操作能力甚至是企业资金等直接或间接原因。但深入地分析，其根本原因在于没有很好地承担起应该承担的职责，也就是履行自身职责问题。以下内容就用PDCA的思维来探讨提升企业管理层执行力的措施或方法。

3、PDCA式措施

企业管理过程可以简单分为计划决策阶段(Plan)、执行实施阶段(Do)、督办检查阶段(Check)和处理阶段(Action)，而且是一个复式PDCA循环系统。同样，对于任何一个岗位或员工的工作而言，也可以分为计划类工作(P)、实施类工作(D)、检查类工作(C)与处理类工作(A)四个方面，中高层管理者也不例外，只是不同类型人员在计划、实施、检查与处理方面的具体工作内容不同而已，如中层管理者的检查工作可以体现为监督员工的工作落实情况，而一般员工的检查工作可以表现为对自身工作的自检甚至也可以没有检查类工作。员工执行力高低主要取决于员工是否明确了四个方面的工作内容以及相应的奖惩措施。

针对企业管理层，下面就用PDCA方法来探讨提升其执行力的相应措施，重点是明确PDCA的各项工作内容。

(1)计划类工作

由于管理层在企业中的特殊地位，他们要负责企业层面、部门层面的计划类、制度建设类工作。通常这些工作包括：

 研究制定企业发展战略和中长期发展规划  研究制定投融资规划和年度投资计划  制定新业务发展规划  制定人力资源规划  制定年度费用预算

 制定年度原材料及物资采购供应计划  制定年度、季度及月度生产计划  制定市场营销规划及年度销售目标  制定各部门月度工作计划  指导员工制定个人工作计划

 负责制定与完善公司级管理制度与业务制度  组织制定部门内部工作制度与规则

其中，企业类计划如发展战略与中长期发展规划从整体上影响到企业的发展方向，对企业的整体执行力起到根本性作用，也就是要确保“做正确的事”。否则，基层员工的执行力再强也是“错误的没有成效的执行力”。另外，部门类或业务类计划影响到企业某一项职能管理或业务管理工作，其影响范围相对窄一些。在影响管理层执行力的诸多因素中，计划类工作开展好坏至关重要，这也是提升管理层执行力的重要入口。如前面提到的战略共识问题就是一个战略规划制定问题，只有在系统分析企业内外部环境、制定合适发展战略并进行有效宣贯前提下才有可能达成共识。

以安防行业为例，目前安防行业已被社会和管理部门普遍认可，安防行业也已经从初创期逐步进入到成熟发展期，安防市场已由行政管理为主向市场主导过渡，市场秩序逐步走向规范。在这种新的市场竞争格局下，原先主要依赖于政府的部分安防企业就需要制定新的竞争型战略，否则在残酷的市场竞争中就面临被 3

淘汰的危险。其次，当前多数安防企业规模较小，生产和管理方式较为落后，技术人才短缺，自主研发能力较低，具有自主知识产权的产品较少，高技术含量、高附加值的高档产品以及名牌产品少，更没有世界知名品牌。当前的市场竞争还主要停留在价格竞争阶段，企业赢利空间正在逐步下降。在这种特定的行业背景下，要是能够及时制定有效的研发战略，开发出拳头产品，抢占行业制高点，就很可能成为排头兵。以上两个方面很好地例证了高层管理者执行力的重要作用与体现。

另外，在安防行业以工程商为主的销售渠道逐步取代以往以经销商为主的销售形式时，企业的销售策略也需要调整，这是销售部门负责人需要关注的问题，也是体现中层管理者执行力的具体事项。

(2)实施类工作

在执行实施方面，中高层管理者的主要工作定位于组织管理、指导、牵头、参与等层面。以某公司企业管理部主任职责为例来说明：

 组织和指导集团公司对所属公司的业绩考核工作  组织与指导集团公司综合统计工作

 组织、指导法律事务工作，组织办理集团公司诉讼及非诉讼法律事务  组织研究对集团公司控股企业及参股企业的监管模式，并指导实施  指导集团控股公司、集团参股公司的股权管理

 全面主持本部门的工作分配、资源调配、人事管理、财务等日常工作 中高层管理者的实施类工作需要重点明确的是工作职责模块、管辖范围、工作介入程度。其中不太容易区分的包括：高层管理者与中层管理者之间的分工、正副职之间的职责分工、中层管理者与一般员工之间的分工。另外，企业管理层要树立踏实工作的好形象，不能以一种高高在上的姿态开展工作，这也是达不到“实施类工作”要求的做法，更谈不上好的执行力。

比如，在安防行业，随着工程量及工程规模的扩大，用户对安防工程认知度的提高，对工程也提出了更高的要求，工程商需要具备整体的系统集成能力。在这种外部环境发生变化时，工程部门负责人就应该组织员工尽快研究提升系统集成能力的方法。否则，分散不集成的小系统没法满足客户的要求，工程项目团队的执行力就会大打折扣，中层的执行力低也就显而易见。总之，管理者要组织员 4

工保质保量地完成工作。

(3)监督类工作

企业尤其是中小企业中高层管理层存在大量的监督、检查类工作，如高层管理者监督检查中层管理者的工作、中层管理者监督检查一般员工的工作。这里还是以某公司企业管理部主任职责为例来说明，其监督检查类职责如下：

 受理公司绩效考核投诉相关事宜  负责审核各类统计报表

 对集团控股公司、集团参股公司股权管理工作进行监督  定期评价本部门员工绩效

监督、检查、评价类职责是中高层管理者十分重要的职责，这些职责对下属员工有约束、威慑作用。履行好这类职责不仅能够提升管理层自身执行力，还能间接提升下属员工执行力，进而提升团队执行力与企业整体执行力。在行使这些职责时，中高层管理的综合素质与能力显得十分重要。作为“法官”，首先要有执法的能力、明辨是非的能力，在审核统计报表时应该具备专业辨别能力，在评价员工绩效时应该做到公平公正，在受理考核投诉时应该不偏不倚。

以安防行业为例，当工程项目部经理通过监督检查员工工作质量，发现与其它公司相比，公司的产品技术系统在适应集成化、数字化、网络化、智能化要求方面存在差距，或者公司产品技术支撑环境差、标准滞后、产品检测、认证评估手段较低，或者系统或网络运行管理不规范、接处警机制不健全时，就会认识到公司在产品创新方面存在不足。这可能并不能说明本部门员工的执行力不够，但能说明公司整体的执行力不够或竞争力不强。要是能够及时认识到这些问题并进而改进，也是中层管理者执行力强的一种表现。

(4)处理改进类工作

作为PDCA第一个循环中的最后一个环节，处理类工作可以理解为总结经验与教训，肯定成功的经验，使之标准化、规范化，总结失败的教训，引以为鉴，总之是为提升下一个循环的工作成效做准备。作为管理层人员，通过开展前三项工作，要善于抓住问题核心进行适时总结，不但要对正面事项发扬光大，还要牵头做到知错就改，这样才能提高企业整体执行力。以企业管理部主任为例，相关工作可能包括：

 针对考核投诉，修正员工考核成绩

 发现统计报表系统性错误，与统计管理专员沟通统计新方法

 发现个别集团参股公司外派董事履责不到位，提出外派董事调整建议 以安防行业为例，客户服务部经理要是能够将客户的意见进行综合分析，认为种类丰富多样、产品兼容性好、产品多功能开发、产品体积趋于小型化、包装与外型更精致耐用、产品更易于使用、产品服务内容更丰富、视频监控产品网络化、智能化、无缝集成、个性化的产品更受客户欢迎，研发部门经理在收到这些反馈意见后能够针对性地组织开发出相应产品，就能为企业赢得更多客户，占领更大的市场。这也是体现中层管理者执行力的示例。

总体而言，PDCA系统是一个整体平衡系统，好的计划与决策如果没有得到执行，那么再好的计划、决策也会落空;没有好的计划与决策，再强的执行力也会失去方向和效果;有了好的决策和执行力，若没有检查、督办和处理机制，执行力的强度也不能持续保持。因而，管理层执行力要想在根本上得到提升，就应该将管理层四个方面的工作职责全面地承担起来。

最后，需要着重说明的是，管理层执行力的形成，不能单靠自觉行动，为促成执行力的落实，必须对执行力实施过程可能出现的错误、偏差、责任等建立及时、客观的评价处理机制，也就是与企业的绩效考核机制关联起来。对于PDCA四项工作，企业可以从质量、数量、时间、成本即QQTC几个方面对管理层进行评价与考核，建立起有效的奖惩机制，并与管理层薪酬密切挂钩，这是确保工作落实、执行力提升十分重要的环节。

4、结束语

管理层执行力受企业许多因素的影响，本文主要结合PDCA方法从管理层工作职责的角度，分计划类工作、实施类工作、监督检查类工作与处理改进类工作进行阐述。实事求是地分析，虽然分类梳理管理层工作职责易于明确管理层的工作责任、工作重点与努力方向，是提升管理层执行力非常重要的一个方面，但管理层执行力不可避免地受到诸如企业文化、组织结构、员工技能、薪酬状况、外部环境等因素的影响，本文在此不一一阐述。