第一篇：提升的执行力范文
提升执行力的关键
执行力，就是抓落实的能力，不折不扣完成任务。
对企业而言，没有强大的执行力，就会被市场淘汰;对个人而言，没有执行力，不能为企业创造价值，就会被企业淘汰。 企业的竞争力来自两个方面，一是技术，技术管理是核心，是工程质量、工期履约的保证，是客户的痛点和追求的目标;二是成本，成本控制水平越高，非生产性开支越低，投标报价才可以打败更多竞争者。
客户最关心的是能否按工期和质量交工，这取决于企业对承包合同的执行力。执行力本质上反映的是企业的技术、管理实力，企业没有执行力就没有竞争力。企业总体的执行力源泉，是各级管理者的执行力。每名管理者都能把企业战略、决策、方案、计划不折不扣地执行下去，并且执行过程保证成本投入最低，企业竞争力才能不断增强，否则就会被客户抛弃，被市场淘汰。 二
管理者要不断反思和自律
作为管理者，应该反思几个问题，一是企业的目标是什么，自己在这个大目标之下承担什么样的任务和责任;二是自己的岗位职责是什么，应该完成那些任务，确定什么样的标准;三是怎么样与上级和下属沟通，以保证决策、方案、计划的信息传递、反馈;四是怎样开展计划管理，开展工作计划考评和纠偏，保证工作目标和工作质量，自己尽职尽责了吗?五是采取什么样的成本控制措施，保证执行过程资源配置最优，成本最合理;六是你做的工作对企业有价值吗?你所在团队的工作对实现企业总目标有价值吗?
提升执行力的关键
苏慧文教授给予我们11条建议和忠告，小伙伴们要认真理解，要与公司的要求和自己的职责任务相对接。那么，都有什么呢? 1.细化管理单元
知己知彼，百战不殆。每一名管理者都要把工作目标进行细分，找准管理的重点、关键点、风险点，制定工作计划和相应的实现措施。
2.降低成本和费用的措施
每天都有工作计划，以日保周，以周保月，以月保年。每项计划的完成，都要考虑消耗的资源和成本。施工计划要综合考虑资源投入，考虑技术和成本控制措施，要强化全员成本责任意识。 3. 细化岗位职责
职责事件化、事件动作化、动作流程化、流程标准化。制定岗位职责要与企业的目标和制度相结合，不能照抄照搬。水工、路桥、两铁、房建、海外项目不同，经理、总工等管理人员的岗位职责也不一样，要综合考虑项目的专业特点，面临的自然和社会环境，以及内外部的沟通需求。岗位标准要明确职责权限和工作标准，防止越权办事。 4.制定流程完全落地措施
流程主要解决各岗位工作衔接问题，要防止审批流程过长，造成管理成本增加;要做好流程执行过程的监控，对于流程审批效率低下、审批质量不高问题，要及时纠偏和处置。 5. 提升和保持执行力
关键是考核和纠偏。重复就是力量，通过有效的沟通措施，不断地强化考核和纠偏，使每名人员都形成精益求精、追求极致的工作作风和习惯，迅速找到完成计划的最佳路径。要用制度管人，用制度做事，一级抓一级。 6. 发现问题、解决问题
解决问题的能力被列为“十项能力”之首，这个能力也是领导者的重要标志。考察领导干部，首先要看能否解决疑难杂症，具有良好的工作业绩。解决问题还要善于发现问题，坚持目标导向和问题导向结合。比如前期策划、编制计划，要善于预测可能产生的风险和问题，保证方案和计划的准确性;过程中，要善于发现执行偏差问题，及时予以解决，在解决问题中推进工作;对于已经发生的问题，要及时处置，把损失降到最低。 7. 做到知行合一
言行要一致，说到做到。每名管理者都要兑现对岗位、对企业的承诺，按照规章制度做，按照目标计划做，尽职尽责、保质保量地完成自己的任务，做到结果与目标一致。 8. 关心员工与凝聚团队
对员工，既要用管理制度和严格考核进行刚性管理，还要关心员工的思想、心理变化，尊重员工的需求，营造家文化氛围，激励各级管理者的主观能动性，自动自发地工作。 9.日清日毕
每天把计划的事情，按照规定的动作完成。每天开个晨会，总结回顾昨天的工作，布置今天的工作。如果昨天没有按期完成，就要找出原因，及时整改。要防止拖拖拉拉的风气。 10.管理转型
管理转型，关键是管理工具、手段的升级，比如借助互联网、大数据，提高工作效率和管理效能，节约时间成本。 11.提升企业执行力
建立在每名管理者执行力、计划管理能力提升的基础上。各级管理者要强化精益求精的意识，采取自我管理的手段，对自己“严格”一些，做到“自律、他律、律他”，共同提升计划执行力和工作效能。
第二篇：如何提升员工的执行力
在营销导向型的时代，营销力的强弱是决定的企业整体竞争能力的是最主要因素。营销管理重点在于过程管理，过程管理的效率源于高效的执行力。因而执行力也是决定营销力强弱的最主要因素，执行力可以说是营销的生命力。
企业的成功三分战略，七分执行，战略决定了一个企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行体系来实施。因而执行力的强弱决定了一个企业在实现战略目标的道路上能够走多远，没有强大的执行力再好的战略也只能成为梦想。美国著名经济学家保罗.托马斯和大卫.伯恩，在长期跟踪企业的发展研究这一现象时提出了执行力的概念，认为企业成功20%靠策略，60%靠执行力。执行力在当前不仅仅是一个热门的话题，事实上执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。而企业执行力的主要来源是占企业人数80%的基层员工。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力，就是要充分实现员工执行力的最大发挥。
在现今企业的运营过程中，个体员工的执行力越发通过影响企业的工作效率来影响整个企业的运营状况。因此，如何提高员工的执行力是每个企业管理者必须重视的问题。下面就如何提高员工执行力的一些具体方法：
一是要有明确的目标。在工作中，领导者首先需要明确实现的目标。此目标经过科学策划是切实可行的，并通过努力能够实现的，而不是随意拍脑袋拍出的。只有如此才能保证员工正确地做事，并一步一步接近目标。职工会看到希望，并从工作中得到快乐，从而提高员工工作的积极主动性。提高执行力，如果目标有误，不能保证员工正确地做事，就会打击员工的工作积极性，久而久之，企业执行力就会削弱。
二是良好的企业文化。企业文化通过影响员工的积极性来提升员工的执行力。现在比较成功的范例有：危机文化(松下集团)、激励文化(海儿集团)、一体文化(迪斯尼集团)
需要注意的是，企业文化的影响在于长久而深厚。因此绝不可作轻易的改变，即使企业高层的行为与企业文化的精神发生了冲突，管理人员也应以企业文化为重，如此才能提升员工对企业文化的认同感。
三是要加强检查和指导。仅有明确的目标、工作热情和责任心还是远远不够的，管理者要检查其所安排任务的执行情况。执行过程中有无偏差、还存在哪些问题?要不断地和执行者沟通，寻找解决问题的最有效方法。对不熟悉的流程或需提高技术的执行者要加大
培训的力度，不断提高执行者的执行能力，保证其能正确地做事。执行者会从执行的过程中得到成长，提高解决问题的能力，从而更有利于提高执行力
四是完善的分级处理制度。分级处理能使员工更清楚的明白自己的位置、目标与任务。而清晰的目标使得员工的工作更有针对性，执行力能得到显著的提高。另外，完善的分级处理能使低层管理者不互相越权，其队下的员工也就避免了重复工作的发生，提高了整体效率。
五是要有效的沟通。沟通是执行力提升的基础。执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证所有的营销战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到营销工作中存在的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合营销战略发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“知行统一”。
六是提高组织执行力。许多企业家都非常重视和强调个人的执行力对于组织的作用，却忽视组织的执行力。个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢?只有优秀的团队，其成员的工作激情才会高涨。融洽的人际关系，更有利于员工创造性的发挥。大家形成互助的同时，才具有你追我赶的良好氛围。工作中好的经验会共享，遇到的问题会得到大家的共同关注，通过大家的共同努力来使任务得到完成。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。
七是定期进行考核。对好的执行者进行奖励，不断提高其执行能力。对执行不到位的要帮助其分析原因，找出问题的症结，帮助其提高执行力。奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：
1、公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。
2、老板弹性给予的物质奖励。根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。
3、给予员工正面的回馈。通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。
4、公开表彰员工的表现。例如，升迁、颁发最佳员工奖等。
5、私下表彰员工的表现。例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。
八是提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地
执行企业的经营策略。
九是建立及时跟进机制。企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。
讨论成员：
蒋林芝、曹仁美、付华夏、谢瑶、陈玲娟
第三篇：执行力的分析和提升
如何提高个人执行力
何谓执行力?执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度?我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。如果一个人没有责任感，那么他无干什么事都不会积极主动，更不会尽心尽力使自己做得更好。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小;进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。在工作中要养成严谨的工作态度、敢于负责的主人翁精神和追求卓越的良好习惯。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。踏实勤奋是成功的必要条件，不要幻想平步青云。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要
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埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、纸上谈兵的毛病。无论在企业管理还是在个人生活中都要如此。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。无论做什么事，不要经常“等一会”“以后再说吧”，这样将一事无成。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。创新是发展的灵魂。只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方
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法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功!
怎样提高自己的执行力?
怎样才能抵抗住诱惑，做最重要的事?要提高个人的执行力，需要从多方面下功夫。
首先，职场就好比是一个运动场，敢打敢拼才会赢。在职场上也同样需要有激情，不然的话你就会觉得工作起来没有动力;其次，渴望成功的激情是提高个人执行力的源头，而良好的计划能力则是提高个人执行力的有效保障。中国有句古话叫做“凡事预则立，不预则废”，如果事先有好的计划，当遇到某些突发事件时，只要将手头上的工作调整一下就可以了，如果没有计划则会手忙脚乱;第三，好的辅助工具也是提高执行力的好帮手，例如你可以借助一些软件来对手头上的工作进行合理的计划和提醒，这样就不会耽误重要的事情。由此看来，只要在“源头(激情、能动性)→计划→执行”这三个环节上下一番功夫，执行力便可得到大大的提高。 还有人将执行力强的人归纳为以下九个特征：
1、自动自发;
2、注重细节;
3、为人诚信，敢于负责;
4、善于分析判断，应变力强;
5、乐于学习，追求新知，具有创意;
6、对工作投入;
7、有韧性;
8、有团队精神，人际关系
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良好;
9、求胜的欲望强烈。其中前两点最为重要。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。另外，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎和虚假。
一个人的习惯不是一朝一夕养成的，要改变习惯也不是能够轻易做到的。了解了提升个人执行力的几个要点，只要坚持在日常工作和生活中认真做起，努力改变自己的一些不良习惯，您就会变成一个执行力强的受欢迎的职业人。
美国总统奥巴马在他的就职演说中说：“这个时代不是逃避责任，而是要拥抱责任。”勇于承担责任，是每一位优秀员工迈向成功的第一准则：一个富有责任感的员工，不为失败找理由，因为他敢于承担责任;不为错误找借口，因为他善于承担责任;不为公司添麻烦，因为他乐于承担责任! 一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，他也能通过努力为企业创造最大的价值。可是，为什么很多人，关键时刻，最不愿意承担责任?如何才能提升员工的责任感?如何才能增强员工的责任心?
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企业组织执行力分析
英雄主义团队合作企业文化企业变革组织执行力
计划为何会落空?目标为何达不到?任务为何完不成?制度为何难落实?效率为何会低下?竞争为何会失利?战略为何会失败?理想为何会破灭?凡此种种，原因何在?在于执行!
一、执行与执行力内涵
执行就是指战略转化为绩效的中间过程控制环节，它取决于四大要素：心态、流程、角色、工具。执行力就是保质保量完成任务的能力。执行力的核心要素：快、准、严。执行强调的是过程和结果，执行力强调的是作用于这个过程和结果的内在品质。行动之前：领会力、预测力、计划力;行动过程：服从力、组织力、创新力;行动后期：评估力、问责力、调整力。
组织执行力的重要性
“执行”——组织职能体系中的一个重要环节，正日渐受到重视 。
“执行”——在组织职责体系中占有很重要的位置，决定了组织执行力的重要性。
“执行”——整个组织行政过程链条中不可缺少的环节，是将政策目标转化为政策现实的唯一途径。
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二、执行力为何打折扣
1、高层管理者十大过错
只决策不执行 只授权不监督 目标广泛重点不明 好高骛远脱离实际 独断专行刚愎自用 用人不当主观随意 角色错位越俎代庖 忙于工作忽视学习 急功近利追求速效 激励乏力奖罚不公
2、中层管理者十大过错
只听命令不善变通 只派任务不重检查 只忙琐事不重协调 只重任务不重激励 只重方案不重实操 角色错位职责不清 偏离中心到处撒手 依赖下属缺乏行动 粗心大意忽视细节 追求完美不讲速度
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3、基层员工十大过错
知识不够用——学而不多，用非所学 技能不熟练——似懂非懂，不懂装懂 理解不深刻——一知半解，不求甚解 责任心不强——事不关己，高高挂起 心态不正常——打工心态，斤斤计较 习惯不够好——拖拖拉拉，糊里糊涂 意志不坚定——知难必退，遇挫必撤 情绪不稳定——大惊小怪，喜怒无常 方法不恰当——路子不对，技巧欠缺 沟通不到位——既不上报，也不交流
三、执行力不佳的原因
原因一:领导者认识有误区 原因二:战略与绩效背离现象 原因三:内耗散失了组织的执行力
原因四：管理粗放，不注重细节，不追求完美 原因五：传统文化的影响 原因六：行政理念错位
原因七：管理制度不严谨，朝令夕改 原因八：沟通不畅
原因九：转型期的浮躁心态 原因十：激励制度不合理
四、落实七件事与规避七个陷阱
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执行型企业领导要做的七件事：
1.了解你的企业和员工 2.坚持以事实为基础
3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.后续跟进
5.对执行者进行奖励 6.提高员工的能力和素质 7.了解你自己
执行型企业领导必须规避的七个陷阱：
1.不愿承担个人责任 2.不会做教练式的引导 3.在公司内部形成对立 4.忘了利润—企业的命脉 5.不当老板只做哥们儿 6.纵容能力不足的人 7.缺乏危机意识
五、如何提高组织执行力
(一)扮演有力的执行角色
组织各个层面上的人员都应该成为执行者，只不过在执行过程中所承担的执行角色不同。高层管理者应该成为组织最高执行者，中层管理者应该成为组织中层执行者，执行管理者要做好现场执行工作。
(二)运用科学的执行原理
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萨盖定律——目标原理 木桶定律——短板原理
飞轮效应——加速度与惯性原理 杠杆定律——工具与势能原理 刺猬效应——简单与合作原理 龟兔效应——速度与结果原理 蚂蚁效应——团队原理 雁群效应——角色原理 蝴蝶效应——细节原理 马蝇效应——危机原理 犬獒效应——竞争原理 渔蛇效应——激励原理
(三)贯彻执行力的基本方针
认真第一，聪明第二
我国组织执行力最大的问题是缺乏认真和专注，“态度决定一切”。
(四)坚持执行力的十六字原则
效果提前，自我退后， 锁定目标，专注重复
(五)遵循执行力的二十四字方略
决心第一，成败第二 ; 速度第一，完美第二第一，理由第二
(六)提升执行力的基本法则
法则一：锁定责任
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;结果法则二：时间守恒 法则三：沟通职责 法则四：善于授权
法则五：平时要做好重要但不紧急的事 法则六：学会对下属的赞美
(七)加强执行力从自身做起
1.做好自身的工作 2.充分利用执行工具 3.让有限时间发挥最佳效益 4.关注细节，让结果最优化
(八)明确提升执行力的重点
1.提高团队的士气 2.加强团队的建设 3.重视执行中的创造性
(九)保证执行力到位的要点
1.使命感：建立信仰 2.认同度：上下同欲
3.组织制度推动：变压力为动力 4.动力源：合理的绩效考核体系 5.职业素养：好铁方能炼好钢
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思考题1：
在您的公司里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题，还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈?如果是后一种情况，怎样才能解决这个问题?
思考题2：
假如您是一位高层决策者或中下层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简单说说执行力不佳的具体原因。
思考题3：
请评估一下自己的执行力现状，看看自己、自己的企业是否存在下面的问题：
第一，碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要; 第二，不注重细节，不追求完美;
第三，不会在自己职责范围内处理自己的问题; 第四，不能也不想坚持公司的制度与标准。
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第四篇：关于提升企业执行力的思考
执行力是企业组织制定和个人贯彻落实企业决策或制度的力度。好的执行力是企业在当前激励、复杂的市场竞争中生存和发展的一个重要基础。比尔?盖茨曾坦言：微软在未来10 年内，所面临的挑战就是执行力。执行力的重要性可见一斑。
一、影响执行力的原因分析
从执行力的定义来看，可以将执行力分为两个层面，一个是企业即企业管理层，一个是个人也就是员工层面。企业层面的执行力，是指企业管理层在企业决策的具体实施过程中，组织管理是否到位，制度或者方案是否合乎企业的实际、量身定制。员工层面的执行力，是指员工对企业管理层下达的指示的执行效果，它受员工态度和能力的双重影响。这两个层面的执行力，相互促进，相互制约，缺一不可。
对企业管理层而言，决策阶段，如未充分考虑企业的实际情况，错估了企业现有的软硬件条件和员工能力，或忽视了企业的人员结构等因素，就会导致决策无法顺畅的执行，甚至是成为一纸空文;在决策的推行阶段，未建立有效的考核机制，有布置没检查，或检查工作时前紧后松，没有常抓不懈，又或对制度执行过程重视不够等，容易导致制度不能有效落实，或无法形成长效，长此以往还可能导致员工逐渐变得懒散，纪律涣散，致使员工层面的执行力下降。
对企业的员工层面而言，事业心不强，缺乏责任感，对企业没有归属感，对工作没有兴趣或认同感等而产生的工作态度问题，是导致员工层面执行力差的主要原因;员工的实际工作能力也是制约员工执行力的一个方面，但这一方面在大多数企业中体现的并不明显，而且它也受企业培训和员工自主学习主动性的影响较大，后面将不作为单独因素进行分析。
二、提升企业执行力的途径
要提升企业执行力就要从企业和员工两个层面同时入手，双管齐下，从企业层面上不断提高决策的科学性，制定出适合企业发展、可操作性强、员工容易接受和执行的制度(或管理策略);从员工层面上，通过规范奖惩制度、强化民主管理、营造良好的企业文化等一切手段，激发员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性。
第一，建立健全制度保障。
企业的管理制度是保障执行力的基础。如同军队一般，“没有规矩无以成方圆”，拥有一整套行之有效的“行为规范”――企业管理制度，才能保证企业有序运转，员工听从指挥，企业的执行力方得以体现。
制度也有好坏之分，只有适合企业实际的好制度，才能为企业的执行力提供保障。好的制度应包含几个要素，一是，它一定是充分结合了企业实际的。“结合实际”并不是指简单的能够解决企业当前发展的一些问题而已，而是要综合的考虑到企业的长远发展目标和企业的历史沿革，尤其是我国一些有特殊历史背景的国企“结合实际”更是尤为重要。一些国企在改革过程中急于求成，盲目的引入一些“先进的”管理模式，“简单、粗暴”的改革往往给企业带来了巨大的运营风险，而且影响到了企业和谐，致使员工队伍不稳定，工作中出现抵触情绪，企业发展反而受到阻碍。二是，它一定是能满足企业员工的主体利益的。制度执行的主体是人，制度要体现“以人为本”的原则，才能具备推行的基础。三是，它一定是要有可操作性。无论制度内容多么动人，如果执行过程过于繁琐也是很难为员工所接受的，制度只会是一纸空文，简单、明确才是制度的王道。
有针对性的建立健全管理制度，为决策、考核、奖惩、人事任用、培训、民主管理等管理行为提供支撑，从而为提升执行力打下基础。
第二，增加决策科学性。
增加决策的科学性是从企业层面提高执行力的重要手段。重大决策或者制度制定阶段，应该充分征求制度执行主体的意见，综合评估软硬件条件、实际能力、配套制度是否完善等因素，慎重决策，增加制度的针对性和可操作性。在执行阶段，权责(分工)明确，落实分解细化到人，考核指标应尽可能量化而且容易衡量。建立动态更新沟通机制，对于制度执行过程中不合理的地方进行及时的反馈和修订，使制度能得到不断的完善，提高适应性，为决策调整提供依据。
科学的决策将使员工对管理层的指令(或者新制度的发布)更容易接受和执行，减少员工在执行过程中的无用功，提高员工执行效率，从而提升执行力。
第三，加强民主管理。
民主管理是员工参与企业运营、管理的重要手段，可以实现群策群力，在提高决策科学性的同时，通过让员工参与企业发展决策，帮助唤起员工的主人翁意识，增强归属感、认同感，激发员工的主管能动性和工作积极性，从而提升执行力。我国企业因企业性质和发展阶段的不同，民主管理的深入程度也有所差异，但普遍不够深入，主要原因是保障制度不健全，制度落实不到位。大部分国企都以工会组织作为民主管理的主要机构，但我国工会性质不同于西方国家，受行政方面牵制较多，工会组织主导的民主管理大多只能参与到员工的健康、福利等方面的决策，很少能真正在企业发展方向等重大决策中发挥显著作用。此外，由于企业对民主管理重视程度不够，基层员工能真正了解并参与到民主管理中的少之又少。因此，通过加强民主管理，来促进执行力的提升对于我国大多数企业是有很大可进步空间的。
第四，营造企业文化。
好的企业文化可以增强员工对企业的认同感，提高员工工作积极性，是提升员工执行力的有效手段。但在我国大部分企业中，企业文化营造被弱化了，尤其是在国有企业中，很难找到真正能够体现“企业思想”和员工主流意志的文化，这可能有三方面原因，一是企业管理层未能真正意识到文化建设的重要性，投入不够;二是管理层不清楚该如何建设良好的企业文化;三是受体制的制约，难以形成主流文化。
企业文化是不用也不能刻意建设的，它是在特殊企业环境下自然形成的，根据企业性质和经营目标的不同，企业文化也会有所不同。想有一个好的、对企业发展有利的企业文化，企业层面需要做的是建立制度保障，让“企业的思想”能够在员工的日常生活中得以体现，员工的主流意志能够在企业的日常运作中得以体现，二者不断融合，再加以正确的引导，让员工的主流意识与企业的发展相契合，那么好的文化自然应运而生。比如，现在一些电子商务企业，通过适当的激励机制鼓励员工使用自己的产品，添加“企业的思想”到员工的生活中，而员工的意识可以借助多种平台(微信、MSN……)直接、有效的反映到企业的高层，从而可以影响到企业的决策和运营，这样的企业往往都有着不错的企业文化，同时都有着很好的执行力，自然它们大都是成功的。
三、结束语
管理体制、决策、民主管理以及企业文化等各种措施不是孤立存在，管理体制是基础和保障，科学决策需要依托民主管理，而民主管理则需要科学的决策来推动，而企业文化是对各种管理行为和员工意志的综合体现，只有将各种措施相互联系，全方面考虑、综合性提高，才能持续、有效的提升执行力，才能为企业的生存与发展提供保障。
(作者单位：中国核动力研究设计院第一研究所)
第五篇：提升中国企业的执行力
执行力、执行力文化、执行流程……，也许是中国管理界时下最流行的话题。但是不同于战略，企业的执行力是很难进行评估和测量的。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，对于一个企业外面的人来说，是很难了解到这个企业的执行力是什么样的，但它的的确确是存在于企业内部的，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。
近20年的时间里，国内的企业处于一个空前的增长的阶段，造就了一大批的“航母”级的大型企业，其中海尔、联想、华为、TCL和长虹是其中最为典型的代表。但是，如果从根本上来探究促使这些企业高速成长的基本原因。我认为“外部推动”是这些企业有今天这样的成就的主因。什么是“外部推动”?很简单，那就是市场。几十年的消费压抑导致我们的消费者在各个方面表现出强劲的“消费欲望”， 加上如此大的市场规模，于是乎出现一种中国特有的显现：只要你的胆子够大—承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，成功就成了很自然的事情了。
那么这种缺乏内部支撑的“外部推动”能使其企业获取持久的成功吗?我看很难!有两个原因，一是，消费者的“非理性”的消费因素正在减弱，过分对依赖市场增长，在短期是可以的，但长期不行，三株、秦池和巨人是最好的例子。二是当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。内部的高效执行体系是解决这个问题的灵丹妙药。
战略是一个非常重要的成功因素，但是每个行业成功的主要因素往往可以界定在4-6个，例如，在零售行业中，所有的人都知道产品的选择，品牌形象，管理成本和不动产成本是成功的关键因素。我们经常可以看到在同一个行业内的几个主要的竞争对手采取着相同的战略。那怎么样在这样的情况下获取持久的成功呢?执行是关键!
那么对于中国的企业，如何建立起高效的执行体系呢?我认为关键在下面几点。 关于组织执行力和个人执行力的问题
个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。那什么是组织的执行力?它应该包含什么内容?一个组织在找到一群个人执行力强的员工就一定能建立起高效的组织执行力吗?很显然对于最后一个问题的答案是否定的。而对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业的普遍问题。这里讲一个非常有意思的现象就是“浙江职业经理人”的现象。从所周知浙江是我国民营企业最为发达的地方。这几年一些有一定规模的浙江民营企业开始在上海寻找职业经理人，我在GE的几位同事就在这种潮流下加入了这些民营企业，但结果怎么样呢?他们中的很多人不到半年就回到了上海。原因有很多，其中的一个就是组织的执行力的问题。“你简直无法想象那里的部门协调性是如此的 1
差，每个人都是站在自己的立场去考虑问题，习惯了GE的各部门为同一个目标共同努力的环境，我在那里实在是无法忍受。”其中的一位同事这样跟我说。
其实组织的执行力包含的内容非常的广：团队领导者的执行力、企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言(执行工具)等等。
关于“总裁管理”的问题
我始终认为中国的企业家的执行能力非常强的，无论是在战略的制定上还是团队的管理上。我曾同一位研究企业家行为的海外学者聊起过这个话题，他表示出极其的惊讶，中国在这短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领他们的企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后我认为隐藏着危机。那就是低下的组织能力或者说低下的企业执行能力。在我国的很多企业中有这样的现象：总裁的话就是战略、总裁的话就是方针。在企业规模较小的情况下，这种现象往往不会成为阻碍企业发展的问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业进行持续增长的大敌。组织的真正能力的体现在于其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。
关于执行流程的问题
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业执行流程的关键。问100个企业家“你认为你公司最宝贵的财富是什么?”，几乎都会回答“人才”，但是，有意思的是，他们每年又会化多少时间在人才的评估和帮助下属进行管理技能的提升上?人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确地行赏。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了我认为是世上最为完善的绩效管理制度，这也许是这个家族企业长盛不衰的重要因素。人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人是应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
关于执行工具的问题
国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，它包括完善的执行流程和一些高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作
用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI(快速市场信息)、Work-out(群策群力)和6 Sigma都是一些非常高效的执行工具。我曾经为国内的一些国内企业组织过运用Work-out来解决他们的跨部门问题，都取得及其良好的效果。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，从而不至于“你讲你的，我做我的”。
关于执行文化的问题
我们的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，他们往往喜欢从企业
的战略和文化上找问题。战略的问题比较容易解决，但是很多企业家发现文化的改变是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此!很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化?他们殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。而执行文化的建立过程中我认为执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。
在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。
毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。
人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流;策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败?
(一)相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉!”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”
员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。
这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。
另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末梢神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，最后是企业的执行力一塌糊涂。
(二)企业执行力低下，还有另外一种表现：
比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上;第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部;第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写;第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步一一办事组;第五
步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。
显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
事实上，这是许多企业的通病。
还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……
(三)曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为159毛的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。
在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?
” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。问题已经发现，怎样才能解决?头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极一一执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。
既然所有企业文化都以改善执行效果为最终目的，那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢?