市场营销防御战原则论文

侧翼进攻的成败，却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了——领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的新战略吗？当然有。那就是侧翼战。侧翼战不只是一种军事概念，它是商战中最具创新性的战略。下面小编整理了一些《市场营销防御战原则论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

市场营销防御战原则论文 篇1：

抢占顾客心智的蹊径

万宝路香烟曾以策马纵横郊野的牛仔形象，成功占据消费者的内心，品牌形象也因此鲜明起来。但万宝路品牌成功的前提是其代表着男子汉香烟的品类。相比之下，TCL手机的品牌形象宣传也曾一度辉煌过，但最终曲终人散，因为没人能说清楚TCL手机代表着什么。

随着商业竞争的加剧与大竞争时代的到来，顾客将面临着巨大的选择暴力。面对货架上成千上万的商品，他们只会选择能够占据自己心智的品牌。对于企业而言，只有品牌建立起了一个有效定位，占据一个独特的品类，品牌形象的塑造与传播才能发挥应有的作用，否则至少80%的广告费用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是显而易见的，但要找准定位需要极强的洞察力与判断力。事实上，许多伪定位泛滥成灾的原因在于，未能从本质上把握定位的内涵。具体来讲，是因为我们未能弄清楚定位对象与主体是什么。假如，你在一家大型超市购物，想买辣椒酱，你会想到老干妈；买空调，你会想到格力；买矿泉水，你的第一反应可能是农夫山泉；买果冻，你脑海中闪现的或许是喜之郎……顾客通常以品类来思考，以品牌来表达，而定位的本质就是用品牌占据顾客心智中的某个品类。

在竞争环境下，一个新品类要占据顾客心智，通常以提高品类认知优势与壮大品类需求的方式。在不改变既有品类与品牌的情况下，我们需要做出适时传播诉求的战术性定位，而开创一个新品类是战略性定位。

以鲁花品牌为例，鲁花开创花生油品类，就是战略性定位。在品牌创建初期，鲁花以“香”为卖点，通过广告语“滴滴鲁花，香飘万家”展开宣传，迅速提高花生油品类的认知优势。后期为对抗金龙鱼调和油，鲁花通过“5S纯物理压榨工艺”的诉求壮大了花生油的品类需求。通过两次战术性定位，花生油成长为主流食用油，鲁花也牢牢占据了小包装花生油的领导地位。

在品牌占据顾客心智的过程中，战略性定位与战术性定位缺一不可。战略性定位锁定特定品类，并引领企业内部运营配称，品类相对稳定。战术性定位通常依据品类生命周期不同与竞争状况灵活多变，一般表现在营销传播层面。缺失战略性定位的品牌，其战术性定位就是卖点，但这类品牌通常无法获得持续的竞争优势。

比如，乐百氏纯净水“21层净化”的广告卖点，曾一度引起销量爆增，但随后又归于平静。战略性定位的缺失使乐百氏与娃哈哈等纯净水没有实质性的差异。相反，有战略性定位无战术性定位的品牌，新品类也不能有效切入顾客心智。如果农夫山泉与王老吉没有“有点甜”与“怕上火”的战术性定位，同样也很难占据顾客心智。从品类的角度，我总结出了10种定位方法：

关联品类——即借势，弱势一方向强势借。共分为两种关联模式，一种是品牌关联，共享同一种品类，如伊利与蒙牛共享“草原奶”品类；另一种是品类关联，如东阿阿胶与人参、鹿茸形成品类关联，被誉为三大滋补上品。

对立品类——即势能置换，劣势一方通过巧妙势能置换成优势的一方。换个角度看，优势也可能是劣势，百事正是因为将可口可乐正宗货的优势换了一个角度，就将其变为父辈喝的可乐，从而来了一个大逆转。

抢占品类——即占势，通常表现为市场上有品类竞争而心智中无领导品牌的情况。如分众传媒优先抢占楼宇视频广告这一空白品类市场。

分化品类——分化有广义与狭义之分。一切品类都源于分化，即广义分化。狭义分化可分为实体分化与虚体分化，实体分化按产品与服务的功能、种类、款式等具有理性与客观事实的品类分化方式；虚体分化按消费者对美、健康、青春等感性与主观认知的分化方式。

聚焦品类——即聚势，少就是多，比竞争对手更聚焦，品类势能就会向你聚集。哈弗汽车就因为聚焦于经济型SUV而大获成功。

转化品类——转化品类的双重身份能让竞争对手迷惑，难以及时识别其隐性势能。特斯拉真的只是电动车吗？事实上，它是富豪与名流的“玩具”。

开创品类——即造势，这个“势”不同于市场上的炒作，而是造真正的势，苹果开创智能手机就是造势。

融合品类——与分化相对立的是融合。在商业世界里，品类融合是最紧密的一种关系，多个品类不是相互排斥而是相互加强，融合成一个全新的品类，形成“1+1>2”的放大效应，或者2×2=4的乘积效应。合金钢比普通钢有更多的优势就是因为融合效应。

进化品类——进化是分化的一种特殊情况，表现为新品类的势取代旧品类的势，就像数码相机取代了胶片相机，柯达破产。

激活品类——本质是激活品类潜在的势能。这个潜能未激活之前，处于冬眠状态，如王老吉凉茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速红遍全国。

多点聚焦一个品类

许多传统战略学者认为，品牌是战略的结果，只要建立起独特的企业战略，自然就能形成品牌竞争力，实际上这是因果颠倒。品牌是商业竞争的基本单位，而公司是商业运营的基本单位。如果用军事语言来表述的话，品牌就是作战武器，公司则是作战平台，作战武器引导作战平台运行的方向。

依据传统的企业战略理论，战略自上而下呈三层金字塔结构：公司层战略、事业层战略、职能层战略。下一层级战略接受上一层级的制约与指导，营销只是第三层的一个普通职能，而品牌战略（营销职能一部分）则是整个企业战略的一部分，旨在传播、塑造品牌形象。无数企业成功与失败的战略实践证明，企业需要把金字塔倒过来，才更加符合实际。

以开创品类的品牌战略为主导，引领企业职能层与公司层战略资源的系统整合。而事业层战略实质上是有关品牌的业务竞争战略（企业内部看到的是一个个业务，而从顾客的角度看到的是一个个品牌）。职能层对业务运营起直接支持的作用，公司层服务于多个业务运营（外在表现为品牌群战略）的协同，以及外部并购联盟（起着扩大与深化既定品类战略或剥离与收购品牌的作用），最终建立起主导品类的品牌。

上世纪九十年代，IBM成功的战略转型是这一自下而上的品类战略的生动体现。它以面向企业的“集成电脑服务商（品类）”为战略定位展开战略配称。

在产品和财务上：开放产品标准，支持代码开放的Linux操作系统与微软Windows抗衡；先后投入10亿美元用于Linux的研发。

在人力资源和价值观上：由制造型员工向全面知识型员工转型，确立三条新价值观，建立全球企业服务咨询部，提供全方位的整体服务模式，及信息技术应用方案，乃至经营战略方面的咨询。

在公司层面上，通过组织变革使各分支单位成为利润中心，从而使组织结构分权化，并发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化。通过兼并、分立、剥离、联盟等手段对IBM的业务进行了重新组合，强化突出软件与服务咨询等核心业务。

对垒推动品类成长

“商场如战场”，的确如此。品牌之间的竞争实质上就是品牌背后的品类之争。商战就是品类之战，是品牌在商战中成长、壮大、完善，最终主导品类的过程。企业想要成就出领导品牌，必须成功跨越品类生命周期的四个阶段。针对竞争对手，要集中兵力打赢不同类别的商战（游击战、侧翼战、进攻战、防御战）。

一个新品类生命周期一般需要经历四个发展阶段。商战中四种战略模式是推动品类成长与发展的重要竞争工具，贯穿于品类生命周期的每个阶段。

源点期——建立品牌信任，避免风尚化。

一个全新的品牌会面临初期认知上的挑战。在打入顾客心智之前，企业需要做好几个关键品类化的要点：明确品类宗属、启用新品牌名、为新品类命名、标志性视觉。规划新品类市场切入点包括界定源点人群（高势能人群）、界定源点市场、聚焦源点渠道并与竞争对手为伍。不断推动口碑传播，提升品牌信任度。

源点期诞生新品类，这一阶段的商战形式没有防御战，其他三种战略形式需依据竞争情况灵活制定。例如，农夫山泉推出“天然饮用水”，打的就是侧翼战；宝马打进攻战开创出超级驾驶机器；劳斯莱斯通过游击战建立起超豪华轿车品类。

发展期——避免并跨越停滞不前的坡顶现象。

在建立起足够的品牌可信度之后，企业需要启动广告保持品类的高速发展，并注入热销概念以保持最低成长速度。此时，我们必须持续加大投入，避免出现停滞不前的坡顶现象，适时重新定位并自我优化建立起竞争壁垒，推出侧翼品牌及时封杀对手，诉求领导地位。

在品类发展期，品牌需要在既定的品类中适时重新定位。例如王老吉，“中国最畅销的罐装饮料”就是一个强有力的热销概念，而鲁花“人民大会堂国宴用油”的宣传语也得以让信任升级。保持品类快速发展，在商战形式上的表现通常是优化品类，建立竞争壁垒的防御战。

主导期——做大品类需求并打造成主流品类。

保持品牌领导地位，尽可能地运用公关方式隐退品牌主推品类；做大品类需求，容纳竞争，建立品类区域的心智资源。主导期考虑的是如何做大品类，其有效的方法是针对竞争品类打进攻战。鲁花“5S纯物理压榨油”的定位诉求是比金龙鱼调和油更好的健康油，成功扩大了花生油品类需求。

裂变期——把握分化趋势，适时推出新品牌。

如果品类消失，品牌也会消亡。因此，企业需要时刻把握分化趋势，适时推出新品牌，构建企业的品类大树。新品牌的推出需注意三个要点：只有出现新的品类再推新品牌才有价值；每个新品牌保持独立身份，避免品牌家族化；在主导品类之后才能逐一推出新品牌，避免陷入灌木丛式的品牌陷阱中。

在裂变期阶段，品类生命周期将开始新一轮的轮回，企业需运用三种战略形式之一（进攻战/侧翼战/游击战）与一种战略定位分化新品类，进入新一轮的品类生命周期。在没有常温高端牛奶之前，蒙牛看到了品类分化的趋势，采用侧翼战成功推出特仑苏高端品牌。变频空调是一个有前景的品类，但没有一家空调企业启用新品牌，侧翼战也发挥不了应有的威力，品牌延伸又使得竞争优势最终回到了格力身上。

市场营销的三个战场

长期以来，传统市场营销都是关于市场的营销，而忽视了顾客心智的认知与认识；企业只关注市场份额与地位，而忽视了顾客的心智份额与地位。我们长期将市场营销的核心停留在“产品”这个焦点上，将导致企业很难打造出鲜明的品牌，也就无法为顾客等相关利益者带来更高的价值，继而难以创造顾客。

创造顾客通常只有一个有效途径——打造品牌，通过品牌植入顾客心智，成为顾客心智中某个品类的第一选择。即营销的战场从市场转移到心智，将心智、工厂（企业）、市场三个战场有序地整合统一。

也就是说，在心智中建立战略定位，开创新品类，既而引导企业整合资源与战略配称，构筑竞争壁垒，建立运营优势。同时，在市场上依据竞争态势选择不同的商战形式，形成压倒竞争对手的兵力优势，提升品类认知，扩大品类需求，最终主导品类，成就领导品牌。

心智战场——打造品牌的起点，是获取心智资源与建立品类认知优势的终极战场。

工厂战场——这个战场着重强调品类创新的重要性，以及三种战略配称的原则。保持品类战略的持续性并不意味着静止停留在原地。

市场战场——公关与广告是建立与传播品牌的两大重要武器，同时也是占据市场地位的有效途径。在这方面，颠覆战有助于帮助企业让对手彻底退出市场，取而代之，如苹果智能手机颠覆掉诺基亚。

只有打赢市场营销的三个战场，才能打造出成功的领导品牌。五谷道场非油炸方便面的失败就给了我们这方面的启示与教训。

在心智战场上，五谷道场非油炸方便面的定位是正确的，这与七喜非可乐的定位有异曲同工之妙。关键在于，它错误地评估了非油炸方便面的品类规模，把这个非主流品类看成将与油炸方便面平起平坐的品类。不仅如此，它还乐观估计将占据60%的方便面市场份额，并以此市场目标作为战略，全然不顾非油炸方便面品类在顾客心智中的认知地位。

在市场战场方面，它错误地将一场已经取得北京等局部胜利的“游击战”，冒然改为面向全国的正面“进攻战”，在品类源点期就采用广告轰炸，以及大量促销活动。

在工厂战场上，正是由于战术与战略脱节，导致“非油炸方便面”正确的定位战术未能上升到企业资源整合。生产上的盲目扩张加上市场滞销从而导致产能过剩，进而陷入资金短缺的困境，最终导致破产，被迫转卖中粮的结局。

[编辑 陈俊伶]

E-mail：cjl@chinacbr.com

作者：尹龙华

市场营销防御战原则论文 篇2：

出奇制胜侧翼战

侧翼进攻的成败，却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力

对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了——领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的新战略吗？当然有。那就是侧翼战。

侧翼战不只是一种军事概念，它是商战中最具创新性的战略。

不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。比起其他战略形式，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。

第一条侧翼战原则：在无人竞争的地区展开

发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的认识。

虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。

传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。

侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。

发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。

假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。梅赛德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克发动侧翼进攻，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰。因为不管怎么说，凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。

第二条侧翼战原则：将战术奇袭纳入计划

从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的。如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和凯迪拉克之间的某处。但是，侧翼进攻却不同。最成功的侧翼进攻完全没有预见性，奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。

不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个“22条军规”般两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了；如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前，对方就能避免失败了。

如果领先者愚蠢得竟没有注意到你的成功的市场试验又会怎样呢？当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。

也许你会很幸运。可是像这样冒险违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。

第三条侧翼战原则：追击与进攻一样重要

我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败因素。克劳塞维茨也说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”

但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。

假定一个公司有5种产品，其中有3种领先、2种落后。哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的品种。实际上，情况应该正好相反，应该把落后品种枪毙掉，并把它们将耗费的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。

这同股市中的操作原则相同，要舍弃劣势股，让位给强势股。但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失上。传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。

建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说是种不能长久享受的奢侈。一些侧翼进攻成功的例子，如Fantastik牌喷洗器、Close-Up牌牙膏、莱特牌啤酒，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。

成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始设防，用相同的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。

侧翼战的成功因素

侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。一心只想做调查，企图用调查代替远见的企业，发动侧翼进攻非常困难。因为潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。

10年前，如果要问：“你会买一台2 000美元的计算机吗？”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。

发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你需要多长时间呢？

想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，进行自我消化，而那就需要时间。

另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投入市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。那时，日本车加入了与德国汽车竞争的行列，小型车的进攻已经达到了高潮。

防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。

链接：

营销历史充满了侧翼进攻的故事，怎样为产品寻找侧翼进攻的机会呢？有几个典型的侧翼进攻形式值得学习。

低价位侧翼战

侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格，这种方法的优越性在于对市场的针对性，但是很难通过降价来赢利。降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。15年前，每日旅馆（Days Inns）以低价向假日旅馆（Holiday Inns）发动了侧翼进攻。今天，每日旅馆已经是美国最赢利的旅馆之一。

高价位侧翼战

对许多商品来说，高价就是利润，其价格增加了商品的可信度。高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因：一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”；另一个原因是高价产生的高利润的潜力，高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。以高价发动侧翼进攻的机会很多，一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”（Haagen-Dazs）。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。

小型产品的侧翼战

这种侧翼进攻最经典的案例要数甲壳虫车了。它是大众汽车从侧翼成功包抄通用汽车的一个代表：当时，通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车；通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部；通用汽车公司的汽车车型优美，而大众的甲壳虫车车型另类。在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”，直接改变了美国的汽车工业格局。

大型产品的侧翼战

大型产品侧翼进攻的例子是霍华德·海德（Howard Head）。1976年，海德的公司和普林斯制造公司（Pince Manufacturing）推出特大号网球拍。尽管有人嘲笑这种大号球拍是“骗子”球拍，普林斯公司却凭借这种新产品控制了优质球拍市场。到1984年，它已经捕获30%的市场份额，处于领先地位。

销售渠道的侧翼战

侧翼进攻的另一种有力策略是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的销售渠道来狠狠打击防守牢固的对手。对销售渠道进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数Hanes公司了。在20世纪70年代初，Hanes公司推出了L’eggs，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，L’eggs占据了整个连裤袜市场13%的份额。

产品类型的侧翼战

顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。作为一种概念，运用不同的产品类型进行侧翼进攻几乎适用于任何产品。以块状香皂为例，多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），还有保湿型的（如Dove）。最新的品种是软皂（Softsoap），就是最初的液体皂。液体皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，它占据了50%的市场，直至今天仍然是市场第一。

作者：杰克.特劳特

市场营销防御战原则论文 篇3：

低迷市场下的营销悖论

在市场低迷的环境下，最令人担忧的是企业在市场战略与营销策略上“跑偏”。如果市场战略“跑偏”，那么将离目标越来越远；如果营销策略“跑偏”，那么就会对市场战略产生不利影响。

在市场低迷的环境下，很多企业不但会对眼前手足无措，对未来更是觉得困惑茫然。在这种情况下，最令人担忧的是企业在市场战略与营销策略上“跑偏”。如果市场战略“跑偏”，那么将离目标越来越远；如果营销策略“跑偏”，那么就会对市场战略产生不利影响。

当企业遭遇不景气时，容易产生以下五种错误论调。

一、消极防御论

很多企业在遭遇市场寒流之际，面对重重困难，倍感悲观，进而认为在这个非常时期企业能够活下去就不错了。于是，企业选择了保守，进行消极防御。并且，一切经营行为也就围绕着“猫冬”做打算，而把发展计划都留到了“冬天”之后的“春天”。

鲁迅先生留下一句名言： “不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。对于企业而言，可以“进”，也可以“以退为进”。关键是企业能否根据自身情况做出正确抉择，抉择关系成败。

所谓“进”，即企业面对市场危机，大胆创新，以变革推动企业成长，谋求逆市上扬；而“退”则是企业面对危机，优化管理模式，苦练内功，应对外部挑战，保持最基本的经营目标。

在军事上，有这样一个定论：进攻是最好的防御。但是“退”也未必代表消极防御，也可以体现出企业厚积薄发的进攻精神。如果确实需要战略防御，那也要实施积极防御。企业不需要消极的防御战略，而需要积极的防御战略。

所谓积极防御，就是企业在战略防御的形式下，灵活运用多种作战形式和战术，积极进行攻势作战，逐步改变战略形势，适时转入战略反攻和进攻。通过战略决战，夺取竞争的最后胜利，或挫败敌人的进攻，迫其停战求和，结束战争。

二、照常进行论

当企业经营环境发生了变化，在营销上也要“以变应变”。如果企业毫无改变地坚持，即便不是死路一条，也会吃大亏。

随市而变应该是企业针对市场形势做出的主动性思考，而不是被动出招。在市场低迷时期，对于企业来说就是一个“多动”的季节：创新、变革、转型、优化……这是企业战胜危机的法宝。

对于市场繁荣时期留下来的“遗产”，哪些值得企业去“扬弃”呢?首先应该考虑的是战略。在市场衰退与萧条时期，市场战略要不要做出改变?不可以轻易改变，但也不排除做出战略性调整。至于变与不变，这取决于企业对未来的战略性研判。如同对经济危机敏感的行业与非敏感行业就需要做出不同的战略研判，敏感行业做出战略调整的几率会更高；而对于非敏感行业，则“变数”要小，尤其某些基本生活市场或刚性需求市场。

战略调整主要包括三层含义：

一是战略延伸。原有战略不变，增加新的战略组成部分。如金融危机期间，外销企业开始拓展国内本土市场，以及原本主攻城市市场的企业“下乡”。

二是战略削减。核心战略不变，除去非关键性组成部分，使战略重点更突出，诸如企业削减业务、出售品牌、服务转向高端客户等。

三是战略转型。就是指企业由过去的或传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的管理运营模式。

战略转型需要企业关注四个方向：一是从“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型{二是从“多元化战略”向“归核化战略”转型；三是从“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型；四是从“跨越式发展战略”向“可持续发展战略”转型。

三、利润中心论

在市场低迷时期，企业还是像市场繁荣时期那样，最大化扩张、最大化赚钱吗?

虽然企业同样存在增加收入与利润的可能，但是面临的困难很多，因为市场动荡与营销环境存在不确定性。拿2008年以来的全球金融危机来说，企业的经济效益普遍受影响。利润下滑成为一种“常态”。比如2009年世界500强上榜企业利润下降了48.3％，明显是受金融危机的冲击。

企业为利润而战。在市场低迷之下，赚钱是否依旧为企业第一要务?实际上，在这个非常时期想大把大把地赚钱是很困难的。要知道，很多因素都成为企业获得利润的抗性因素，比如货币及利息政策变化、关键性原料上涨、市场购买缩减、战略性收缩，诸如业务出售、品牌削减、产品线调整带来的利润下滑，等等。

企业应该树立怎样的利润观?笔者认为，要做出五个方面的调整：一是从广泛获取利润向重点客户获取利润转变；二是从获得眼前利润向来来获取利润转变；三是从获取利润向获取价值性资源与有效资产转变；四是从获取利润向获取市场份额转变，尤其是相对市场份额；五是从获取“超级利润”向获取“平常利润”、“微薄利润”转变。

企业在市场低迷期更应该把眼光放得更远一些，不是钻进“钱眼”里，而是要立足于长期投资，实现更为长远的目标。危机终将过去，这些长期投资在即将到来的市场繁荣期。会为企业创造不可估量的价值，包括经营利润。

四、价格制胜论

面对库存压力与市场压力，很多企业又把“价格”作为救市的商战法宝。在市场低迷之下，价格更是一把“双刃剑”。在价格上做文章，如果降价操作不当，无异于给自己“下毒”：

第一，降价操作会带来市场进一步的观望与徘徊，市场信心更加受挫；

第二，损害品牌形象，尤其中高端品牌，使品牌身家降低；

第三，降低企业赢利能力，如果企业长期降价操作容易使市场产生依赖性，使价格具有不可逆性。虽然以削价为手段可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格，销售额也将随之大大减少；

第四，导致行业过度竞争，使行业平均利润率下滑，破坏行业生存与发展空间；

第五，如果价格太低，往往迫使产品或服务质量下降，损害客户利益，影响客情关系；

第六，价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而那些资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将陷入更大的困境中……

可见，这个时候持续降价或者打“价格战”，无论从眼前还是长远来看都不是“上策”。企业需要做的是价值文章，而不是价格文章。著名市场营销大师菲利普·科特勒认为， “顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。即便在市场最困难时期，顾客价值也必须予以尊重。

客户价值不仅仅包括价格，还包括品质、服务、情感关怀、便利等诸多方面。企业欲实现客户价值的最大化，必须坚持价值营销理念，并重视以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值、形象价值。这才是“讨好”客户的关键所在，才是企业“救市”之本。

五、单边发展论

为了生存，很多企业在市场低迷时往往更加自我，会忽略一些相关利益群体的利益，同时也可能会忽略一些必要的经营管理规则，而在经营管理上出现短期行为。比如下述种种经营行为：

1　破坏行业生存与发展空间。忽略行业的生存与发展空间，采取恶性价格竞争，行业利润率过低会破坏行业整体利益；

2　降低品质降低客户满意度。一些企业为降低成本，获取营销竞争优势，降低原辅料品质，导致产品品质下降，使客户由受益者转变为受害者；

3　忽略企业公民的责任义务。企业为了发展，不能忽略与社会的协调发展。因为市场低迷不是企业不履行社会责任的理由；

4　减薪少激励使团队力降低。企业为降低成本，未与员工充分沟通就采取降薪、减福利等方式，同时降低激励力度，结果使企业团队战斗力下降；

5　为降低营销成本，减少对渠道商或下游客户的支持力度，结果导致合作关系僵化。

如果企业坚持这种“单边发展”论调，实际上是在做自己的“掘墓人”。在艰危时刻，不应该“大我”，而是应“小我”，顾全局、顾大局，与各种社会力量一起渡过难关。正是所谓巴巴拉·本德·杰克逊提出的关系营销。

为此，企业必须遵循三个原则：一是主动沟通原则。企业应主动与其他关系方接触和联系，进行信息沟通，向信息透明与民主化努力。同时，企业要主动为关系方服务或为关系方解决困难和问题，增强伙伴合作关系。二是承诺信任原则。企业要履行各项诺言，赢得关系方的信任，这是强化合作关系的基础与关键。三是互惠原则。企业在与关系方交往过程中，必须做到相互满足关系方的经济利益，并通过在公平、公正、公开的条件下进行成熟、高质量的产品或价值交换。

总之，企业的可持续发展是立足于伙伴关系基础上的协调化发展，要充分关注相关利益群体，而不仅仅是自身或顾客。因为永远不存在单赢的市场，只有多赢的平衡。

作者：贾昌荣