医院管理在职培训论文

摘要：随着不断推进化的医疗体制改革，公立医院应建立完善的培训体制与机构，在形成具有人才优势的条件下，提高医院的竞争力，本文主要就公立医院而言，探讨公立医院人力资源培训体系建设方面的问题。以下是小编精心整理的《医院管理在职培训论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

医院管理在职培训论文 篇1：

天津某县级公立医院中层干部管理培训需求的调查与分析

摘 要：目的：制定有效、合理的县级公立医院中层干部培训方案以提升服务质量和管理水平。方法：在天津某县级医院对84名中层干部进行了培训需求问卷调查，对20名中层干部进行了访谈。调研数据运用SPSS19.0和EXCEL2010进行统计分析。结果：天津某县级医院中层干部十分需要系统的管理培训，对医患沟通、执行力和学科建设的需求排在前三位，不同性别、学历、职位和工作年限的干部在培训内容、形式上的需求存在差异。结论：县级公立医院应充分重视中层干部管理培训，制定全面、系统的培训计划和人才发展战略，培训要分阶段进行、因人而异。

关键词：县级公立医院；中层干部；管理培训；需求分析

县级医院是基层三级医疗网络的龙头，新医改明确要建立以县级医院为龙头、以乡镇卫生院为骨干、以村卫生室为基础的三级医疗辐射网络，通过实现“大病不出县”的改革目标解决群众“看病贵，看病难”的问题。中层干部在组织中起着上传下达、中流砥柱的作用，县级公立医院中层干部的能力、素质关系到基层医疗服务的质量、效率，然而现实中大部分干部都是业务出身，缺乏系统管理知识。培训是在职人员继续教育使用最普遍、最频繁的方式，培训需求分析是整个培训的起点和基础，直接影响培训的效果。为了了解县级公立医院中层干部在医院管理上的培训需求，提升他们的管理水平，本文对天津某县级医院的84名中层干部进行了管理培训需求分析。

一、对象与方法

（一）研究对象

采用简单随机抽样的方法从天津某县级医院中层干部中抽取121人进行问卷调查，回收有效问卷84份，中层干部包括职能科室正副主任、业务科室正副主任和正副护士长三类。

（二）研究方法

1.问卷调查法

在咨询专家和查阅文献的基础上自制培训需求调查表，该表分为三部分：第一部分为性别、年龄、学历、职位、职称、担任现职务年限和工作年限等个人基本信息；第二部分是中层干部参加医院管理培训的现状，包括是否参加过医院管理培训，如果参加过则要勾选出参加的课程、频率和形式，并回答管理知识的来源这一问题；第三部分是中层干部的培训需求调查，包括培训的内容、频率、持续时间和形式四个方面，培训的内容采用李克特五点量表的形式调查样本的需求程度，量表中的16项培训内容来源于清华大学继续教育学院构建的县级医院中层干部胜任力模型，内部一致性信度Cronbach`s ɑ系数为0.92；结构效度的检验采用主因子分析并正交旋转的方法，各因子的特征值均>1，载荷值>0.4，累计贡献率为62.82%。收集的数据用SPSS19.0和EXCEL2010进行统计分析。

2.访谈法

随机选取天津某县级医院的20名中层干部进行单独访谈，采用半结构化的访谈方法了解他们的管理培训现状和培训需求，询问他们对调查问卷的意见和理解。

二、结果

回收有效问卷84份，其中职能科室正副主任22人（占26.2%），业务科室正副主任37人（占44%），正副护士长25人（占29.8%）。女性53人（占63.1%），男性31人（占36.9%）。年龄50岁及以上的35人（占41.7%），大专及以下学历的51.2人（占51.2%），工作21年及以上的有56人（占66.7%）。（见表1）

（一）医院管理培训的现状

有效问卷中61人（占72.6%）参加过医院管理方面的培训，其中15人（占24.6%）参加过3门及以上的管理培训课程。现有医院管理培训以执行力和科室管理为主，参加次数在4次/年以内的有47人（占77%），每次培训持续一到两天，58.4%的干部接受的是内部培训。被调查者的管理知识主要来源于工作经验和上级指导（见表2）。

（二）医院管理培训的需求

1.不同类别被调查者在培训内容上的需求程度及差异

将16项培训内容按照得分的均值降序排列，排在前三位的分别是医患沟通与法律风险防范、执行力和学科建设（见表3）。不同性别、年龄、学历、职位、担任现职务年限和参加工作年限的被调查者在培训内容上的需求差异采用独立样本非参数检验，当样本数为2时采用Mann-Whitney U检验，样本数大于2时采用Kruskal-Wallis单因素ANOVA检验，Sig.〈0.05表明存在显著性差异。

如表3所示，不同性别的被调查者在服务质量管理和执行力上的需求有显著差异，分别有69.8%和73.6%的女性认为非常需要服务质量管理和执行力培训，明显高于男性。学历不同对学科建设的培训需求也不同，认为非常需要的大专以下学历比本科学历高20.9%。不同职位的被调查者在营销管理、沟通能力培养和学科建设上均存在显著差异，88%的正副护士长认为非常需要培养沟通能力，远高于职能科室和业务科室正副主任；76%的正副护士长认为非常需要学科建设，也高于其他两类职位；业务科室和护士长比职能科室更加需要营销管理。不同工作年限的中层干部在营销管理、传统文化和人文知识上存在显著差异，工作16～20年的更重视营销管理培训，工作20年以上的人（35.7%的人认为非常需要）更注重传统文化和人文知识的培训。

2.不同类别被调查者在培训时间、频率上的需求程度及差异

如表4所示，46名被调查者（占54.8%）选择了一个季度培训一次，42人（50%）认为一次培训持续一天及以下较为合适，选择持续两天的人也较多（占41.6%）。不同种类被调查者对培训时间、频率的需求没有差异。

3.不同类别被调查者在培训形式上的需求程度及差异

培训的形式按均值高低排序前三位分别是现场教学、案例教学和专家讲授（见表5）。不同工作年限的人在案例教学上存在显著差异，87.5%的工作15年以下的人认为案例教学非常好，工作15年以上的人则不到一半。

三、讨论与建议

（一）县级医院中层干部的管理培训应得到充分重视

受访干部反映平时以业务学习为主，没有接受过系统的管理培训，现有的管理仍然是基于经验和上级命令的粗放式管理。现有管理培训以科室的日常管理和上级任务的执行为主，停留在基本管理知识、技能的灌输阶段。如果按一天6学时算，大部分受访者一年的管理培训不超过48学时，这么短的时间内肯定无法系统、有效的学习医院管理。访谈当中不少人反映培训形式枯燥，理论与实际严重脱节。

县级公立医院改革要求优化内部运行管理、健全医院内部决策执行机制，完善以安全、质量和效率为中心的管理制度。大型三甲医院、民营专科医院的技术优势和服务优势对县级公立医院的病源构成极大竞争。一些县级公立医院自身管理混乱、粗放，中层干部缺乏工作积极性和执行力，更加阻碍了医院的发展和功能发挥。

从提升中层干部的素质着手，变传统经验式管理为现代科学管理，是增强县级公立医院竞争力、提升服务质量和管理水平的必然要求。调研中所有受访者都认为医院管理培训十分必要，工作中遇到的沟通、激励和执行等问题亟需专家的指导和出谋划策。国家和社会应重视县级医院中层干部的管理培训，提供更多经验交流、培训学习的机会。

（二）县级医院要制定、系统的培训体系、人才培养计划和人才发展战略

天津某县级公立医院人才结构老化，新生代力量缺乏，没有合适的接班人。被调查的中层干部年龄50岁以上、大专以下学历的居多，大部分是土生土长的本地人，了解当地的风土人情，与县民相知相熟，工作经验丰富；劣势在于知识结构和思想观念僵化，工作斗志和积极性减退。

为解决该县级医院人员老化、人才短缺的问题，应制定合理的人才进入和退出机制，一方面吸引、引进医疗、管理人才，挖掘现有人才的潜能，制定短期、中期和长期三步走的人才培养计划，包括科室主任、业务骨干的带教方案，培训、进修、出国交流等继续教育方案等。培训体系应符合阶段需求，灵活安排时间和形式，为保证培训效果总学时应不少于72学时/年，授课以解决实际问题为导向，避免空谈理论。年度培训结束后医院应及时评估培训的效果，实际工作绩效是否改善，以实施、调整新一轮的培训计划。另一方面要将不再胜任的干部调离核心管理岗位，合理安置。

（三）根据不同阶段、不同人群的培训需求差异实施循序渐进、因人而异的管理培训

县级医院中层干部的岗位职责、角色定位和日常工作主要是管理科室、落实医院制度和上级指示，因此执行力、学科建设和科室管理是基本的培训内容。近几年医患关系紧张、医患纠纷频发，除了经济原因和制度因素之外，医患间沟通不畅也是矛盾产生的主要原因之一，如何与患者有效沟通、防范相关法律风险就成了亟需加强的能力。

性别、学历、职位、工作年限等基本人口统计学因素很有可能影响县级公立医院中层干部对培训内容的需求程度和在培训形式上的偏好程度，因此在制定培训方案时应将这些因素考虑进去。以天津某县级医院为例，对女性干部要更加注重执行力和服务质量管理的培训；大专及以下学历的应加强学科建设方面的培训；护士长由于工作性质会更加注重沟通能力的培养；工作20年以上的干部会认为人文知识和传统文化教育非常重要，同时他们对案例教学的接受程度不高。只有综合考虑不同类别的中层干部的主观培训需求差异和县级医院的客观培训要求，才能将个人的能力素质提升、职业生涯发展与医院的发展壮大有机结合起来。

参考文献

[1]袁青.医院中层管理人员的培训需求分析[J].中国医院管理，2003，（12）.

[2]杨莉，裴丽昆，李树强等.医院中层管理者培训需求分析[J].中华医院管理，2007，（9）.

[3]吴晓艳，傅喆，杨双齐.医院后备中层干部培训需求调研[J].医院管理论坛，2012，（6）.

[4]徐倍.医院中层干部培训需求及执行力模型构建[J].医院管理论坛，2015，（2）.

作者：李倩 张英 张牧寒

医院管理在职培训论文 篇2：

对人力资源培训体系建设的思考

摘要：随着不断推进化的医疗体制改革，公立医院应建立完善的培训体制与机构，在形成具有人才优势的条件下，提高医院的竞争力，本文主要就公立医院而言，探讨公立医院人力资源培训体系建设方面的问题。

关键字：公立医院；人力资源培训体系；问题思考

随着不断推进化的医疗体制改革，外资医院将与公立医院形成直接竞争，形成“公办、民办、外办”三方角力的市场格局。为了从容应对多变的复杂环境和日益激烈的市场环境，公立医院应明确投资目标和方向，树立投资观念，建立完善的培训体制与机构，在形成具有人才优势的条件下，加强医院的地位，提高医院的竞争力。

一、公立医院人力资源培训体系建设存在的问题

（一）培训力度不够，投资不足

作为医院而言，对于员工的使用度比较大，而对于他们的培训却不够重视，员工具有的知识仅是现存的自身的知识，知识面的扩大没有得到很好的实施和落实，而这些自身知识主要是通过学校而学来的，有些知识是通过身边同事的不断学习而积累的。多数情况下，医院管理者出于对资金的考虑，不重视培训，也认为培训没有必要性，不能够从根本上了解和认识培训工作的重要性，对于专业性技术人员的培训也没有到位，长此以往，更出现了培训投入的严重性不足。

（二）培训缺乏系统的组织和实施

从医院培训内容方面来看，专业知识积累成为培训过程中比较重要的一部分，但是对于员工综合素质的提升却不够重视。医院工作一直以来都是将医疗服务作为重中之重，通过对专业知识和专业技能培训的加强，从而使卫生技术人员的技术水平和业务素质都能够得到一定程度的提升，但是在这种情况下，医院的文化理念、价值观以及一系列的心理健康培训就得不到很好的发挥，对于工作压力和矛盾产生时，精神和意志力就比较匮乏。此外，医院的培训由于沿用传统的培训方式，导致培训手段没有更好地发挥出来。

（三）培训缺乏战略性指导，缺少培训需求分析

医院在进行制定员工培训计划时候，未站在基层角度进行考虑培训计划，也不具备科学性和合理性的培训计划，最终使得培训的针对性相对匮乏。最为明显的就是对于使用人才方面有足够的认识，而对于后备人才的储蓄却相对忽视。伴随着国家医疗技术政策的不断出台，民营医院的建立和外资医院的不断侵入，不断流失化的后备性人才，对于后备力量的培养没有得到有效的认识，并且在培养过程中动力不大，不能很好地延续后备人才力量，从而导致医院人才的短缺化。

二、医院人力资源培训体系的设计思路

（一）改变培训观念

当前医院作为重要的服务型机构，它的医疗改革手段开始不断加强，各种私立医院也开始逐渐兴起，这就加剧了公立医院的市场竞争力。有竞争就有应对的措施。对于应对措施而言，最主要的还是加大医务人员的培训，这就要求医务人员不断进行自主性的学习，在原有医务知识的基础上，不断进行深入和发展，利用其他资源广泛进行业务知识的学习。同时，医院的管理机构也要做好配合工作，给他们提供培训学习的机会，开展不同种类的医务知识培训，以提高他们的业务技能和医学水平。但是，目前仍然有些医院的思想观念比较偏见，忽视培训观念，有着单薄的人力资源知识。也有些医院虽然重视培训，但是力度不够，尤其在资金投入方面存在欠缺，而是倾向于向社会寻找人才，对员工的培训重视度不够。只有转变这种单一性的用人模式，才能够发挥出培训的力度，从而实现培训的价值。

（二）完善培训机制

医院要通过自身部门制定的培训目标、培训计划以及培训重点，综合性地平衡培训资源，以培训为主题，形成行之有效的培训体系和机构。在培训过程中，更要加强组织性的领导，明确分工，明确培训工作的责任人以及培训工作的核心部分，并将培训工作作为长久发展的计划。对于各个科室而言，有需要培训的，必须及时提报培训计划，以便医院人事科统一规划进行，促进培训工作在医院内部持久高效发展下去。

（三）创新培训方法

首先，要采用多样化的培训方式，避免单一化的、一成不变的陈旧式培训。通过与培训人员相互交流的基础上，互相分享工作经验，将好的、有利的经验在课堂上传授给其他学员，对于特别优秀的医务人员，也可以实行“走出去”的原则，让他们去一些知名度高的兄弟医院机构进行学习，通过他们的学习，可以在医院内部带动其他医务人员，并将丰富的经验、理论传授给他们，形成良好的培训氛围。其次，利用实践学习模式。通过对一系列培训工作的不断开展，给培训人员提供一系列的锻炼机会和实践机会，让他们自己动手去操作和实验，通过实践，他们不仅动手能力有所提高，而且通过动手能力也提高了自身的知识面。再次，扩大受训的对象。对于医务人员而言，他们本身已经具备一定的医务水平和专业知识，但是，这些还是远远不够的，必须对他们的知识面进行扩大化，做到全员都参与，水平都提高。

最后，建立一系列可持续发展的培训方针。对于医务人员而言，根据他们的发展路线和职业生涯，可以提供一些课程供他们进行选择，以满足部分医务人员的个性化的需求，并为他们今后的成长提供支持，实现医院与员工的共同性发展。

三、医院人力资源培训体系的构建

（一）建立以胜任能力为核心的培训内容

通过构建入职教育模块、岗位基础模块、在职培训模块、胜任力培训模块和高层培训模块等五模块的内容，将医院对人才的需求结合员工个人职业发展规划，将培训工作贯穿到医院发展和员工职业发展的全过程。这几种模式中，对于新录用的员工设计的是入职教育模块，它的主要课程包含医院的总体概况与发展战略、规章制度、医院文化、部门情况等；针对岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容的综合性培训的是岗位基础模块；为在岗员工提供的培训的是在职培训模块，主要包含合格证、资格证培训、岗位业务培训以及学历进修等相关性的课程；为年度考核优秀的员工提供的培训的是胜任力培训模块，主要包含开展岗位培训、在岗学习、离岗轮训、外派培训、继续教育等形式；高层培训模块为中高层提供的培训，通过对理想信念的教育、集中式理论学习、点式选购课程、在线学习和调查等方式提升综合素质和能力，形成积极向上、良性发展的整体局面。

（二）构建强有力的组织保障

对于培训而言，必须实施切实有效的培训体系，同时医院要设立培训机构，以保证培训工作的各项内容有效开展和实施，实现培训工作的系统化和全面化。首先，专职培训管理人员。建立一套适合医院的培训管理制度，根据培训的不同内容进行分析，制定一系列适合培训的计划和措施，并进行实践，同时要对培训工作进行考评和评估，以达到预期的效果。其次，部门兼职性培训管理人员。要对于本年度进行制定一套培训计划，组织并且执行培训工作，对于培训教材要进行相关的开发和收集，对于新职工必须加强在岗前的培训工作，积极引导他们进行自身业务知识的学习，同时要将培训费用计划制定出来。

（三）建立行之有效的管理制度

对于培训工作而言，无疑都想收获一个有效的结果，因此要加大对于培训工作的宣传力度，同时还要组织建立一系列的保障性制度工作，例如培训管理办法、外部培训规定、个人进修管理规定、讲师管理办法、培训考核管理办法等。

（四）通过考核推动培训工作

对于专职性的培训工作而言，要进行一定的考核，考核内容主要包括对工作执行力度、培训效果和对培训员的考核等，其中，工作的积极性、培训效果反馈意见以及培训资料的收集和整理也极为重要，对部门主管人员的考核，包括对培训工作的支持度、讲课时间、听课时间、部门培训工作的执行情况；对普通员工的考核包括培训的出勤率、听课时间、考试成绩、培训心得体会、能力测试、行为观察和业绩评估等。通过设立各级考核指标，将培训工作纳入员工的考核体系中，保证培训工作持续进行。

参考文献：

[1]张英.医院人力资源管理[M].广州：广东人民出版社，2011.

[2]张英.医院岗位管理与绩效考核变革时期医院人力资源管理实战课程[M].北京：中国国际广播音像出版社，2011.

[3]栗安慧.浅谈公立医院人力资源管理存在的问题及对策[J].经济师，2011（11）.

（作者单位：郑州大学第一附属医院）

医院管理在职培训论文 篇3：

浅析医院人力资源培训中存在的问题及对策

【摘要】 随着医疗技术、知识不断更新，医院必须提升医疗水平培养医疗人才，才能使医院能够与时俱进。本文通过医院人力资源培训与企业人力资源培训的差异对比，阐述医院人力资源培训的特点，对医院人力资源培训中存在的问题进行分析，最后提出规范培训体系、完善培训调查、检验培训效果作为对策。

【关键词】 医院 人力资源管理 培训

医疗事业发展迅速，对人才的要求越来越高，引进人才的方式存在人才的适用性风险，且成本较高，根据医院发展需要通过人力资源培训，不断提升医院医护人员、管理人员的专业水平及综合素质，能更好地促进医院人才队伍建设，形成医院的人才培养能力，为医院的发展提供不竭动力。

一、人力资源管理相关概念

1、人力资源管理

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取即选人、开发即育人、保持即留人和利用即用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

2、培训

培训是组织进行人力资源开发管理的一项职能，培训就是给新员工或现有员工传授其完成未来工作或目前工作所必需的知识、技能以及态度。员工培训包括：新员工的职前教育，有公司层次的一般培训和部门层次的培训；员工的继续培训。员工培训的意义是：（1）提高员工的工作能力；（2）提高员工的满足感。培训新员工或教员工必要的完成工作相关的知识、技能、价值观、行为标准，过程由企业安排员工有计划地一步一步的培养和训练。企业将培训了两个新的目的。首先，给员工提供更广泛的技能，包括解决问题的能力，沟通能力和团队建设能力。其次，越来越多的公司使用培训，增强组织的吸引力，加强员工的奉献精神。

3、培训分类

培训内容，专业技能包括基本知识技能和专业知识技能。企业应重视专业知识和技能培训。专业素质包括专业态度、责任感、职业道德、职业行为等，这些必须是一致的和企业文化。顶级经理人的工作是全面负责整个企业管理，有针对性地进行培训。基层在企业管理人员中占重要的位置，要先开发他们的管理技巧和有效的工作方法。各种类型的专业人士都有自己的经营范围活动，培训应注重更新他们的知识，提高技能，但也训练他们的观点。一般员工应根据职位描述和规范要求，培训员工操作技能。培训的类型，岗前培训是企业新雇佣员工为对象的强化训练。岗前培训，为员工提供的信息有两个方面，一是由人力资源部门提供的信息，二是提供的信息新员工的部门。在职培训员工不工作，由部门经理、业务主管和其它经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中员工的规则或不规则的过程教学和指导业务。在职培训是将研究和应用直接和形式的培训。学员可获得绩效反馈快，良好的学习效果。在职培训是有时打扰正常的工作过程。和工作流程往往限制了在职培训。离开培训是员工离开了实际工作学习工作技能，其中，海外培训是一种重要的形式离开培训。

二、医院人力资源培训的概念

医院人力资源的培训和开发就是以保障人民健康，促进卫生事业与社会发展进步为出发点，通过对卫生人力资源进行继续教育和培训，借助各种激励手段，以及选用配置和使用管理等环节，将蕴藏在劳动者身上的潜能充分地挖掘出来，使其素质和能力得到不断提高的过程。其目的就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动。

三、医院人力资源培训与企业人力资源培训的差异

1、培训目标不同

医院人力资源培训的目标是提高医护人员的理论知识水平和操作能力，其中理论知识的提升最终要转换成操作能力，体现在患者的治疗效果上，而企业人力资源培训的目标是提升产品及服务水平，最终提升获取利润的水平。

2、培训内容不同

医院人力资源培训的主要内容是医疗知识及治疗方式、治疗水平，企业人员资源培训的内容为产生产品的工艺流程，满足客户需要的服务水平，多由技巧、技术、态度决定。

3、培训方式不同

医院人力资源培训方式直观，具有现场性、互动性，有时会有患者参与，企业人力资源培训方式多为课堂式，现场少有客户直接参与。

四、医院人力资源培训的特点

1、培训意义重大

医护人员的水平直接关系到患者能否恢复健康，甚至生存能否延续，关系到家庭幸福，社会稳定。

2、培训及时性强

医疗进步的速度快，要个人要保持或者提升自己的人力资源资本就必须不断的学习，医院要提升在行业内的竞争力就要提升医护人员医疗水平，及时组织各种培训，如：医院内部的培训、科室内部的培训、进入其他医院或高校进修等。

3、培训操作性强

简单操作在培训后可直接应用与医护工作中，高技术操作，如高难度手术，需要长时间观摩及逐步接触才能够胜任独立进行。

五、医院人力资源培训中存在的问题

1、缺乏系统的培训体系

现在医疗事业正处于重大的发展和变革之中，医院在人力资源的培训结构上出现越来越多的问题。在培训系统中存在部分环节的薄弱或者缺失，使整个培训过程无法形成一个完整的闭合回路。医院人力资源培训的目标多为提升医护人员知识水平和操作能力，长期以来缺乏人文关怀，在如何处理压力如何进行医患沟通方面的培训欠缺，今天的医患矛盾尤为突出，将此类内容纳入培训非常必要，单一的培训内容无法达到提升医护人员综合素质的目标。

2、培训需求调查不够

医院现在的人力资源培训主要来自于三个方面：一分方面是医院层出于医院发展考虑，对医护人员提出了新的要求，需要进行培训；另一各方面是医院各科室出于医护人员的实际工作需要，需要进行培训；第三个方面是医护人员出于自身的发展，需求培训。这三个层次的培训缺乏统一的战略发展目标，科室的培训出于自身考虑与医院的发展战略不完全一致，同样医院层面的培养对于科室的实际工作也存在适用性不足的问题，而医护人员自身发展需要的培训一直没有被重视，而广大医护人员在整个培训中占有较大比例，个人出于自身发展考虑会选择其它的学习方式，可能会出现人才的流失。

3、缺乏培训效果评估

重视培训过程，而轻视培训效果评估的现象比较普遍，导致医院的培训评估体系缺乏，培训的效果不能明显的体现出来，无法为以后的培训提供可靠的依据。培训效果评估的形式较为简单，多为评估培训的现场感受，缺乏对培训内容掌握程度进行的评估，缺乏对培训效果的持久性的评估，这种重过程、轻结果的培训方式容易造成培训和工作脱节。

六、加强医院人力资源培训的有效对策

1、规范培训体系

形成培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训后评估四个部分的完整培训体系，将科室培训计划及医护人员的培训需求同医院发展战略相结合，通过从上到下和从下到上的双向沟通，将培训系统化，形成从医院战略层次到各个培训项目的完整体系，对每一次的培训进行总结，分析培训方案、过程、培训效果，存在的不足，以及改进方案，使培训能够不断的完善，达到每次培训都有进步，培训服务、培训质量都不断的提高。

2、完善培训调查

医院人力资源培训要有明确的目标，通过对医院的发展需要，医护人员自身的发展要求进行分析确定培训目标。对医护人员来说医院对自己的发展要求不一定符合自己的发展需要，这就要求做好医护人员的培训需求调查，明确他们的发展方向，将医护人员放在医院发展的大框架下的不同的培训中，做到因材施教、因需施教。培训调查的内容还应包括对培训内容、方式、时间、地点的要求，尽量取得一致。

3、检验培训效果

考核是检验培训效果的有效途径，如要进行培训后的考核应在培训前告知学员，内容包括考核的时间、地点考试形式等，这样可以增加医护人员对培训的重视程度，提高学习效率，提升培训效果。考核的结果是评估培训效果的重要依据，考核中设置对培训的效果评价的问题应尽量简单明了，以此来评价组织者的培训安排及组织的合理性、课程设置的合理性、培训内容的难易程度合理性，评估培训讲师的专业程度、授课方式、表达能力等，作为改进培训及选择培训讲师的依据。

七、结语

医院的人力资源培训有着自身的特点，需要从医院、员工、患者、医疗行业发展趋势综合考虑，设置长期、中期、短期培训计划，而医院员工对培训认知是培训取得好的效果的关键，只有让培训对象觉得自己需要培训，培训对自己有很大帮助时，被动学习才会变成主动学习，培训才能收到好的效果。因此，培训中应加入培训的紧迫性教育，制定出规范化的培训体系，并在每次培训中不断完善，达到一个闭合的循环，才能发挥培训的巨大作用，从而促进医院、医护人员的共同发展。

【参考文献】

[1] 加里·德斯勒：人力资源管理第12版[M].中国人民大学出版社，2012.

[2] 陈景盘：医院人力资源培训和开发对策分析[J].现代商贸工业，2009（20）.

[3] 张静：医院人力资源培训工作存在的问题与对策分析[J].经营管理者，2013（3）.

[4] 余璐璐：医院人力资源培训体系的构建[J].价值工程，2013（28）.

[5] 易少华、唐月红、姜小明：新形势下医院人力资源管理的思考[J].中国医院管理，2011（4）.

（责任编辑：谌盼）

作者：韩力华