利基市场营销特征论文

利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略——利基战略。Niche一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。今天小编为大家推荐《利基市场营销特征论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

利基市场营销特征论文 篇1：

利基战略：中国企业成长模式探索

摘要：利基战略以利基为起点和目标的战略，是在现有的企业战略理论基础上发展而来的。利基战略的核心思想主要是避击虚、局部优势、争当冠军和双重差别化，对家庭企业占大多数的中国中小企业而言，利基战略的作用也许更为重要。

关键词：利基战略　中小企业

利基一词是由“niche”翻译而来，niche的原意是壁龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。我们把利基战略界定为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球市场，成为单项冠军，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势，巩固单项冠军地位。

美国3位管理大师科特勒、波特和德鲁克均讨论过“利基战略”问题，不过他们的视角和应用领域与我们的利基战略有较大的区别：(1)科特勒先生是在市场营销领域探讨利基战略，分为“利基营销”和“市场利基者营销”，国内营销研究与实践人士大多了解这个含义的利基战略。(2)迈克尔波特的3种基本竞争战略中的集中／聚焦战略，被安索夫认为是一种利基战略，是在竞争层面的战略。此外，波特在衰退行业的战略选择中，认为利基战略是其方案之一。(3)德鲁克先生是在创业战略的框架下探讨利基战略，更加重视利基的生态学含义。他把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略3种类型。(4)康荣平提出的利基战略，一是针对企业整体发展的，这不同于科特勒的市场营销和波特的竞争战略领域，二是涵盖企业创业与成长期，以成长期为主，这不同于德鲁克的创业期。

2001年，康荣平、柯银斌在《管理世界》(第1期)发表“格兰仕集团的成长与核心能力”，该文第一次提出并界定了利基战略的概念和含义，并认为格兰仕的微波炉业务是利基战略的成功典型。之后，中国企业的案例与分析逐步扩大，例如万向集团、中集集团、海天天线等。2003年，康荣平在《经济管理》(第1期)发表了“企业专业化成长——利基战略”一文，从企业成长战略的角度定义利基战略，论述了利基战略的主要内容及特点，以及利基战略实施的若干重点。至此，具有中国特色的利基战略思想初步形成。

一、利基战略的主要内容

简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，借用niche的原义，是指一个狭窄的业务范围，可称为“业务根据地”；作为目标的利基，借用niche的引申义，是指一个合适的位置。在这个位置中，企业不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位，这个位置就是单项冠军的位置。

利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，主要是弱小者，即弱者／中小企业。这是在某个市场范围内，从企业规模和实力对企业的分类。二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，通常称为利基业务。

利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：(1)依国民经济行业分类标准，产品范围在4位数行业以下；(2)市场规模，足够小——不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大——能满足第一位企业的成长需要；(3)技术特性方面，变革不太快，投资不大；(4)竞争方面无垄断者，大企业看不上，一般中小企业做不来；(5)市场需求稳定且有一定的增长；(6)产品在全球范围内具有通用性。

确定一个合适的目标位置是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目，标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。借用蓝彻斯特战略的指标，市场地位可分解为初级冠军(市场占有率第一)、中级冠军(市场占有率第一且超过42％)、高级冠军(市场占有率第一、超过42％且为第二位企业的倍以上)和超级冠军(高级冠军地位维持5年以上)；根据地理区间，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4目标体系矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的初级冠军(市场占有率第一位)是初始目标，全球市场的超级冠军是最高目标。

企业根据目前的状况，可以在这个矩阵中找到其对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的分析，再确定一个合适的目标位置。

目标确定之后的下一步就是战略行动的制定与执行。战略行动是指企业采取哪些行动、方法、途径和措施，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主要有3大类型：一是基于企业的战略行动，包括质量领先和改进创新；二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户；三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。

为使以上战略行动更有效果和有效率，同时还需要形成若干个基本支持条件。主要包括专注的价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力等。

利基业务成功之后的战略选择。利基战略取得一定成功之后(即在某个利基业务范围内，实现了企业既定的战略目标)，企业家考虑的第一个问题是：你的企业能否成为全球市场上的“超级冠军”?如果回答是肯定的，企业就必须将现有的利基战略坚持到底：如果回答是否定的，企业应把寻找一个新利基作为首要的战略选择；如果回答并不确定，就不要做出战略决策，待答案确定之日再做决定。

如果选择的新利基与原有利基处在同一个4位数行业内，企业仍然是专业化经营的，一般而言，其成功的机会更大；如果选择的新利基与原有利基并不处在同一个4位数行业内，那么你企业就走上了多元化道路——多利基型多元化。由于新业务仍然是利基性的，企业在原有利基业务发展过程中积累的能力，可以某种程度上地转移到新的利基中；由于新业务与原有业务存在诸多不同，新业务经营及其与原有业务的协同，需要企业形成和培养新的能力。

二、利基战略在企业战略理论中的位置

作为一种新型战略理论，利基战略是在现有的企业战略理论基础上发展而来的。从理论研究与创新角度而言，新理论既与现有理论存在密切的关系，又不同于现有的理论。

(一)从现有战略类型视角来看利基战略的特点

(1)在总体战略层面，利基战略是专业化与跨国化的复合。利基战略是深度专业化和广泛跨国化的复合，其主要应用范围是：(1)产品在4位数行业以下类别中，市场遍及全球主要或大多数国家；(2)产品在4位数行业以下类别中，市场遍及全国，或者少数产品虽在4位数行业层面，市场遍及全球大多数国家。由此所决定，利基战略的

风险是由过度专业化的市场风险和跨国经营的能力风险叠加而成的。

(2)从业务战略层面，利基战略是集中差别化战略。集中战略是波特3种基本竞争战略之一，主要是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，它有3种形式：客户集中、产品集中或区域集中。利基战略是典型的客户集中和产品集中，而且是以差别化为主导的集中战略，但不包含区域集中，在市场领域上，利基战略着眼于全球市场。

集中战略又可分为总成本领先和差别化，利基战略以差别化为主。

(3)从运营战略层面，利基战略体现在各项运营战略中且有其特点。这些特点主要有：研发战略的市场与技术平衡驱动，以高质量为目标的生产战略，客户关系的合作战略，市场营销的客户深度服务和全球营销体系，人力资源的专业化与培训主导，组织结构的扁平化与少数人组成的总部，以专注、稳健、执着为核心的企业文化等。

利基战略是一种贯彻上述3个层面的整体战略，而不是某个层面上的战略，更不是某个层面中的某项战略，其整体性可用图1描述。

粗线条所构成的阴影区域为利基战略。在这个区域中，总体战略层面为专业化和跨国化；业务层面为集中差别化、弱者与后发；运营战略层面均在其中，但内容有其特点。

(二)不同学者对利基战略的研究

根据企业生命周期理论，我们可将企业生命简单分为三大阶段：

●创业阶段，企业创办到形成一定规模和地位(市场、资产、人员等)；

●成长与成熟阶段，拥有一定的基础之后的快速增长；

●衰退阶段，由于市场、战略或执行不力，企业从成长顶峰逐渐衰败的过程。

这样一来，不同学者关于利基战略问题的研究视角和位置就可以很清晰表述出来。

(三)弱小后来者的主流战略

由于众所周知的原因，二战后的德国企业在国际市场中(与美国企业相比)成为了弱小的后来者。据德国《经济周刊》(Wirtschafts Woche)2007年19期的专文报道：德国长期保持世界出口冠军的最重要基础是1,300家年销售额5千万欧元以上的中型企业，和1,000多家微型企业，这些企业都居于世界市场的领先地位。这些企业的主流战略决不是美国学者所提倡的那些主流战略，而是我们今天所说的利基战略。

据康荣平在《冠军之路：利基战略设计与实施》一书的后记中追述，最初引起对利基类型企业关注的是日本企业。80年代末期，他到日本参观了一家专门生产电动削铅笔机中的“刀片”的企业，其全球市场占有率达到60％；加上日本学者介绍的另一个同类案例，启发很大——专门生产某种小产品的企业，其全球市场占有率又如此之高，真不可思议。这是为什么呢?从而引发了作者对这类企业持久的历时十多年的调查研究。结果发现，日本存在着成百上千家利基类型企业。日本企业都是后来者，在它们进入国际市场时，也都是弱小者。很显然，利基战略也是日本企业成长的主流战略之一。

中国企业就更是弱小的后来者了。从以下几个方面，可以说明’利基战略是最适合中国企业需要的战略。

(1)企业成长环境变化的需要。环境是企业战略选择和形成的首要因素。绝大多数企业都是“随环境而变”，只有少数世界级企业才能影响和改变环境。中国企业成长环境的变化有两大因素：一是中国在1997年底基本结束短缺经济时代二是中国于2001年加入WTO。这两大因素叠加的结果是：中国企业很难再找到80～90年代那样的外部市场机会，中国企业几乎在所有领域都面临着日益加剧的竞争，参与竞争的企业不仅包括中国本土企业，还包括大量的外国企业，竞争的市场范围不再是中国本土市场，而是整个全球市场。在这种环境之下，中国企业在90年代形成的占主导地位的外部机会型多元化战略就难以继续奏效。中国企业正处在战略转型的前期，转型的方向正是以专业化为主导战略。以专业化为主导战略的中小企业还必须集中力量进行深度的专业化，同时面对全球进行跨国化经营。这正是利基战略的核心内容。

(2)企业竞争地位的内在要求。就中国中小企业而言，无论在国内还是国外市场上，我们大多处在后发者的位置上。后发战略的核心就是集中有限的资源专门攻击强大竞争对手的薄弱环节，或者是寻找适合自己的“生态利基”，不引起强大竞争对手的注意，同时尽快建立“壁垒”以阻止其它竞争对手的进入。只有这样，后发企业才能逐渐形成自己的后发优势，同时防止进入后发劣势的陷阱当中。

利基战略正是为后发企业专门设计的战略，它将与柔道战略共同构成后发企业的战略武器。由于我们弱小，我们就应该更加集中有限的资源；由于我们是后来者，我们就应该不引起先行者的关注和报复；由于我们需要成长，我们就应该采用适合自己的利基战略。

(3)企业战略的内在成长逻辑。中国企业战略的历程是：计划经济条件下的专业化——外部机会型多元化——全球化条件下的归核化和专业化。而企业成长的内在战略逻辑是专业化 多元化——归核化。两者相比，有本质上的不同：一是计划经济条件下的专业化，只是指最终产品属于某个四位数行业，其企业内部本身是“社会化”的。这根本不是市场经济条件下的专业化，当然就更不是全球化条件下的专业化：二是外部机会多元化的历史合理性取决于外部市场提供的机会，而不是企业主动追求的结果，这类多元化并没有建立在坚实的专业化经营基础上。因此，从内在逻辑来看，中国企业普遍缺了一门“基础课”，这就是专业化经营。而且这个课程是无法“逃”、“躲”、“避”过去的，必须“补课”。采用利基战略正是一种有效的“补课”方式。

(4)企业能力成长的普遍规则。企业能力是企业成长的内在因素，中国企业成长与企业能力发展的关系是企业成长规模和速度大于或远大于企业能力的形成和发展。由于外部市场机会较多，企业成长自然而然地“水涨船高”，但是，企业自身的内在能力并没相应地提高和发展，从而导致进入21世纪后的中国企业普遍存在“战略迷失”现象。

企业能力是在日积月累的勤奋努力中，一点一滴地形成的。中国企业能力的基础部分——专业化能力有一定的基础，但在全球化条件下还应转型和提高，战略管理能力普遍较低，急需培养和提高。在这种情况下，利基战略正好可提供一个有效的学习工具，促使企业能力的日益提高。

(5)家族企业的最适用战略。中国中小企业大多是家族企业，而家族企业最适合的战略是利基战略。首先，家族企业选择利基战略符合“扬长避短”原则。家族企业与非家族企业(主要是经理式企

业)相比，其长处一是长期取向，二是管理精简、反应灵活，三是重人情人性，四是领导的持续性。其短处可概括为：在需要高难度协调，组织结构复杂类型的业务上，不如经理式企业。如果将上述长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。再从西蒙的调查数据来看，德国122家成功的利基企业中，有76.5％属于家族企业。可见家族企业与利基战略的正相关性。中国江浙许多利基企业中，家族企业也占有相当大的比重。因此，对家族企业占大多数的中国中小企业而言，利基战略的作用也许更为重要。

根据日本、德国、中国等后发展国家企业的战略实践与利基理论的发展进程，可以认为，利基战略理论是根植于弱小后来型企业成长的一种主导型理论。它区别于美国的主流战略理论，正在成为指导广大的后来者们实践的最有力的理论武器。

三、利基战略的核心思想

任何战略必定包含一定的哲学思想，有时是明示的，有时则是隐含的。实施某种战略，应该理解其核心思想，然后根据核心思想的内容，制定调整并形成相应观念的方案，从主观意识层面支持该项战略的实施。

对战略核心思想把握不准，或者误解，就难以在主观意识层面形成相应的支持观念，其战略实施的结果往往会半途而废，无功而返。

利基战略的核心思想主要有：

(1)避实击虚思想，即避开竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击。中国古典战略中的“柔”是力量运用的核心战略思想，也是与西方战略的根本性区别。为了“以柔克则”，第一要在双方力量接触上做到“避实击虚”，第二在力量运用和方式上“以迂为直”，第三是“后发制人”。

田忌赛马的故事充分体现了避实击虚的思想。战国时期，齐国的大将田忌与齐威王赛马，比赛的规则是上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马，大将田忌连输三场。孙膑独创匠心，暗授良策，教田忌以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马，再赛一场，最后以输一场，赢两场的结局，转败为胜，赢了齐威王。

在企业战略层面，避实击虚思想主要体现在竞争领域的选择上。面临大企业、跨国公司的强势，处于弱者地位的中小企业不能与其展开硬碰硬地竞争，必须选择强大企业不会去做或不全力去做的业务领域，避开强大企业的“实”处，并在其“虚”处开展经营。这类业务领域就是我们所说的利基业务。

(2)局部优势思想，即集中有限资源于某个局部，形成绝对优势，然后巩固优势并在地域上扩展该优势。这是军事战略中的集中原则的应用，许多军事家都讨论过这个原则，甚至有人认为“分散是战略的大忌”。总体上处在弱势的企业，必须选择某个较狭窄的领域，在这个局部形成优势，才能战胜总体上的强者。所谓“以弱胜强”和“以小胜大”是指弱小者不断找到一个可形成绝对优势的“局部”，逐个战胜，最终战略强大者。军事战略中，在其它条件相同的情况下，集中主要是指兵力集中，必须在某个局部集结3倍于敌方的兵力，方可获胜。

局部优势思想也是一种“根据地”思想，毛泽东告诉我们：“根据地问题的必要性和重要性，是随着战争的长期性和残酷性而来的。……处于敌后的游击战争，没有根据地是不能支持的。游击战争的根据地是什么呢?它是游击战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。”针对企业战略，我们同样可以说：根据地问题的必要性和重要性，是随着竞争的长期性和残酷性而来的。……处于全球化环境下的企业竞争，没有根据地是不能支持的。企业竞争的根据地是什么呢?它是企业竞争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己，为客户创造价值，战胜竞争对手之目的的战略基地。

在企业战略层面，集中全部资源和能力于某个利基业务领域是形成局部优势的条件。在进入该业务领域之后，企业还必须专注、坚持，不受外部市场的诱惑，逐步形成独特的竞争优势，坚持不懈地实现既定目标。对中国企业而言，这将是一次挑战和考验。

(3)冠军思想，以争当冠军为目标，以巩固冠军地位为使命。古语云：行行出状元，也就是说，无论何种行业，无论行业大小，都有出现状元(冠军)的机会和可能。冠军调源自竞技体育，摘取冠军桂冠是每一位运动员的梦想，冠军运动员将获得远远超过其它运动员的声誉和利益。追求冠军地位是人类发挥自身潜力的主要表现形式，在商业竞争领域亦是这样。

在企业战略层面，冠军企业就是其所在的业务范围内第一位的企业，其衡量指标主要是市场占有率(绝对与相对、数量与价值)。目前，中国企业中的全球市场冠军主要是在数量上的第一位，未来必将会出现在价值上第一位的中国企业，这是“中国制造”与“中国创造”的本质区别。

(4)双重差别化思想。差别化是战略的本质特征，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别化，而利基战略同时重视“做什么”的范围层面差别化和“怎么做”的方式层面差别化，首先重视“做什么”的范围层面差别化。传播广泛的波特竞争战略，主要内容是在一个既定的行业，市场范围内如何竞争，形成独特性的竞争优势。而没有探讨如何选择一个行业／市场，在“做什么”方-面形成差别化。今年风行一时的“蓝海战略”也存在这个问题。

实际上，“做什么”的差别化是基础，它决定了“怎么做”差别化的难度和复杂度。如果“做什么”的差别化很大，即只有很少的企业在做某项业务，甚至只有一家企业在做(西蒙教授称这类企业为“市场主人”)，那么这类企业在“怎么做”方面的差别化就不太重要。反过来，如果在“做什么”方面难以形成差别化，很多企业都在从事某项业务，要想在竞争中取胜，就必须在“怎么做”差别化方面下大力气和功夫。

中国企业在20世纪后20年中，由于特殊的市场环境所致，绝大多数企业并未形成差别化，无论是在“做什么”层面，还是在“怎么做”层面。这种状况可描述为“我也是”的机会主义哲学，而利基战略正好相反，它体现的是“我才能”的能力主义哲学，并通过“做什么”和“怎么做”两个层面的差别化来落实。

进入21世纪，尤其是加入WTO之后，中国企业真正面临全球化的竞争，以前的“浮财式”市场机会愈来愈少，总体规模和实力处在“弱者／中小企业”位置上，必须放弃“我也是”的机会主义哲学，建立新的“我才能”的能力主义哲学。

本文作者：康荣平　中国社会科学院世界经济与政治研究所所长　柯银斌　中国社会科学院世界经济与政治研究所

责任编辑：尚 可

作者：康荣平　柯银斌

利基市场营销特征论文 篇2：

利基战略成就中国冠军企业

利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。

我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略——利基战略。Niche一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。我们所讲的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。

企业战略本身并无对错之分，某个企业采取某种战略是否能取得期望的效果取决于该种战略是否适用于这个企业，适用程度和战略创新程度。企业战略的适用性及其程度是企业做出战略决策时考虑的首要因素。

适用性是指战略主体(某个或某类企业)与其采取的战略方法之间存在的适合、符合、适用、有用关系。其判断方法涉及三个要素：战略主体的特征、战略方法的特征，以及两者之间在逻辑和实践两个层面的关系。

从中国企业及其环境特点，以及利基战略主要内容和特性来看，利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们将从多个视角和层面来说明这一点。

环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略

2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。主要表现为，中国市场的竞争加剧，向国际市场竞争水平靠拢；而在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的竞争条件起码要存在15—20年。

20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是市场机会型多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。

“我也能”不成，“利基”战略才行

“我也能”战略思维的主要特点是：(1)“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。(2)“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。

但在新环境里，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。新环境所需要的新战略思维，正是“利基”战略思维。

早在1987年，美国学者爱德华·狄波诺就写道：“我也能’是一种机会主义哲学。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。”

“利基”战略思维就是：(1)“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不会或不能做。”(2)“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基”是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。

利基战略起点与中国企业现状相符合

忽略战略主体的起点状况是企业战略管理理论和实践中均存在的普遍性问题。

例如近几年在中国广为传播的核心能力战略，其创始人及其著作中隐含的战略起点是企业拥有某种核心能力，主要内容是探讨以核心能力为机车的战略问题。但对中国企业而言，很少企业拥有他们所讲的核心能力，根本不具备实施核心能力战略的起点和条件。相反，中国企业需要的是以核心能力必目标的战略，即从现实起点出发，如何形成和提高能力的战略。这种战略与美国学者创建的核心能力理论存在本质上的不同，中国企业也就难以运用美国学者的核心能力战略，也就是说美国学者的核心能力战略基本不适用于中国企业。

利基战略的起点基本上与中国企业的状况相符合，它是中国企业未来成长的适用战略。

首先，利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业。全球竞争视角下的中国企业现实状况是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。

强弱是从企业实力角度对企业的划分，强者是指实力强大、影响力大、市场占有率高、拥有制定游戏规则能力的企业，弱者是强者之外的企业。非常重视战略起点的蓝彻斯特战略(遗憾的是，中国企业并未重视这个重要的战略理论)分为强者战略与弱者战略，它从市场营销视角界定强者是市场占有率第一的企业，并把市场占有率第二以下的所有企业界定为弱者。美国等西方的战略著作较少将战略分为强者与弱者两两类。

其次，利基战略实施的起点是选择某项利基业务，这对中国企业而言也是符合的。第一从市场细分角度看，中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家，市场中仍然存在不少利基市场，选择利基业务的机会还是很大的。只要具备较好的商业情报意识和能力，企业一定会找到一个适合自身的利基业务。第二由中国经济从计划经济向市场经济转型这个大背景，以及20多年的短暂历史所决定的，中国许多行业和市场的“产业终局”并未真正形成，目前处在龙头地位的企业并不一定会持续稳固，只要企业有信心和能力，认准某项利基业务，专心致志、全力以赴地做下去，夺得冠军地位的可能性是很大的。也许“产业终局”就在企业的奋斗过程中形成。

利基战略目标与中国企业家胆识相符合

中国有句古话：“行行出状元，”这就是说，无论你从事什么样的行业，都有希望成为“状元”。中国传统文化中的“宁为鸡头，不为牛尾”，也表明我们希望做第一，而不论其范围狭小。再从中国20多年来的企业成长历程来看，我们见到许多中国企业在宣称“第一”，尽管这个“第一”的含义主要是“第一次”、“第一个”，与我们所讲的利基战略市场占有率第一有所不同，但至少证实了中国企业家往往以“第一”为自豪。现在的问题是，中国企业家需要把“第一个”，“第一次”的“第一”理念转化为市场占有率上的“第一位”理念。

中国企业家的胆识是有目共睹的，甚至有些学者对此提出批评和指责。我们认为，全球化竞争的今天和未来，中国企业家更需要知识，即胆量和见识，尤其需要以“全球单项冠军”为目标的胆识。我们相信，大多数中国企业家具备这种胆识，也就是说，利基战略目标是与中国企业家的胆识相符合的。

利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力

专业化能力，就是指在某个较小的领域内，把事情做精、做透、做得非常专业的能力。机会导向型的多元化战略使许多中国企业在不需要专业化能力的基础上得以“中国式成长”，专业化能力只在少数企业中开始形成。中国企业先天不足地缺乏专业化能力。

这种状况和心理必须改变!否则的话，中国企业就不可能在全球市场中创建自己的根据地，甚至连中国市场的根据地也会拱手让人。

也就是说，在今天和未来的环境中，专业化能力作为市场经济中企业的基本能力是中国企业采取任何战略的基础。中国企业必须补上专业化能力这门功课。

如何才能补好这门功课呢?采取利基战略作为企业的主导战略思想，因为利基战略正是有助于形成和提高专业化能力的“最适用课程”。

利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维

关于中国企业的战略制定能力，曾鸣(2004)写道：“实际上，中国目前依然非常缺乏依靠战略取胜的企业……战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题。我们探讨战略时，第一是如何‘与众不同’，差异化竞争是一切战略的基础。”

如何才能做到“与众不同”呢?我们认为，中国企业必须高度重视战略起点，才能做到与众不同，才能制定出有效的战略。

目前中国企业战略的“同质化”与“趋同”现象广泛存在，主要原因之一就是忽视了战略起点。在战略教科书中，我们很少看到关于战略起点问题的讨论，而这正是中国企业的首要战略问题。

中国企业的战略主体起点是弱者，是中小企业地位。在这个起点上，中国企业，尤其是中小企业以某个狭小的业务范围为起点就是利基战略。实施利基战略将有助于中国企业家形成重视战略起点的思维习惯，有助于中国企业战略能力的形成和提高。

利基战略是中国企业创新的起点

从企业层面来看，专业化是产品创新和技术创新的基础。长期集中资源于某个狭小的领域，专注并执着地追求成功，必然要求不断地改进和创新。利基战略所具备的这种持续创新品质，使其成为企业自主创新的起点。

利基战略的创新特征，是中外众多案例的总结。西蒙教授(2001)在德国企业案例基础上总结性地写道：“对隐形冠军公司(也就是利基战略成功者——引者注)来说，创新是一项中心工作……它们能够抓住一切机遇搞发明创造；它们的创造性和开发产品的多样性，就和它们所提供的产品和服务一样，各种各样，无所不包；它们从不跟在别人后面爬行，而是走自己的路，不断地改变或开拓市场；它们总是走在别人的前头”。

我们的调查也证明了利基战略与创新之间的密切正向关系，或者说创新是利基战略的内在属性之一。因此，对许多中国企业而言，要想获得并保持成功，就必须从现在开始把创新作为其中心工作；要想使创新获得价值和回报，应该从实施利基战略开始。

利基战略尤其适合于家族企业

中国企业需要利基战略，还有一个至关重要的原因就是利基战略与家族企业之间的“天然”关系。

家族企业与非家族企业(主要是经理式企业)相比，长处是：长期取向，管理精简，反应灵活，重人情人性，领导的持续性。主要短处可概括为：在需要高难度协调、组织结构复杂的业务类型上，其能力不如经理式企业。

如果将家族企业的长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略符合战略选择的扬长避短原则，既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。

利基战略与家族企业这种天然的关系，还有充足的调查证据支持。西蒙教授调查的122家利基战略成功企业中，有76.5％的企业属于家族企业。中国江浙地区的许多利基战略实践企业中，家族企业也占有相当大的比重。

中国的中小企业占企业总数的99％，而中小企业大多是家族企业。既然利基战略最适合家族企业，中国企业又存在数量较大的家族企业，那么中国企业就更需要利基战略作为未来成长的战略指导。

以上8个方面的分析和论证，表明利基战略正是中国企业的适用战略。对此，我们坚信不移。

作者：康荣平　柯银斌

利基市场营销特征论文 篇3：

“长尾理论”与利基市场

[摘 要]本文介绍了当今最新的长尾理论，在剖析长尾本质和经济价值的基础上，结合网络特点，从长尾理论的创新角度对营销策略的四个方面进行深入分析，提出基于长尾理论的网络营销策略。

[关键词]长尾理论 利基市场 网络营销 营销策略

随着经济的迅速发展，买方市场早已形成，激烈竞争和销售困难成为常态，市场已经进入到一个由市场营销、社会营销、关系营销等相结合的整合营销时期，在庞大、多样化的市场中，主流大企业占领了绝大多数的市场份额，吸引着人们近乎所有的关注。同时，小企业在被主流企业忽视的专业市场中发挥着重要的作用，演绎着市场补缺者的角色。这个专业市场就是“利基市场(Niche Market)”。但是，利基市场是否只能在市场中扮演拾遗补缺的角色?在传统的营销理论中似乎很难找到恰当的解释。美国克里斯·安德森(Chris Anderson)在其“长尾理论”中却给出了较为令人信服的答案。

利基市场营销产生的背景

在市场全球化的大背景下，消费者对于商品消费的个性化需求越来越大，同时企业激烈竞争成为常态，竞争导致产品或服务同质化。在这种情况下，中小企业纷纷找寻市场中被行业领导者们遗漏的“盲点”，关注这些“盲点”，了解市场情和消费者需求;配置营销资源，从而催生了利基市场。

个性化的营销受到人们的欢迎，市场已经进入到个性化营销的时代。专注于做财务软件的用友，做餐厅专用奶的妙士牛奶获得了成功，说明了利基市场存在的价值。尽管市场空间被区隔成众多微小的局部，但是利基市场营销总会通过差异化的营销策略满足变化的消费者需求。专注于市场细分，定位于专业化的目标市场、实施差异化战略、提升服务质量是利基营销为了满足消费者的个性化需求的核心内容。

“长尾理论”对利基市场的意义

“长尾理论”的主要观点是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。

1.利基市场是被无限细分的长尾市场。在知识经济条件下，网络技术的普及使市场被无限的细分。一个小众文化世界实际上是个极度丰饶富足的世界，那些满足无数细分市场的利基产品经过长尾集合器，变得易于寻找，又通过互联网搜索引擎的过滤器的强大指引作用鼓励人们更多地探索。长尾市场重视的挖掘细小需求聚沙成塔的价值贡献，正是利基市场的追求。

利基市场的分销商利用网络搜索引擎提供的信息过滤器能帮助消费者找出所需要的产品或服务信息，减少消费者的“搜寻成本”从而发掘“长尾市场”上的潜在需求，延展“长尾”。这是利基市场营销的重要方向。

对企业而言只有利用互联网便捷的信息查询，低成本的营销运作费用提供众多可供选择的商品并实现了销售，才能同时树立企业品牌形象和培养顾客忠诚度;买方则通过网络节约了大量的搜寻成本、获得了满足自己个性化需求的商品和服务。企业通过网络营销可搜集和积累利基市场消费者的大量信息，经过处理后预测消费者的需求并精确定位，以达到说服消费者购买的目的。在此基础上，借助于网络的交互性与开放性，建立起利基市场厂商和消费者数据共享，实现更大程度的双向选择和低成本营销。同时，网络搜索引擎可以发挥出信息过滤器的作用，使个人能进行充分的沟通，从而加强营销。例如，亚马逊公司利用协同式信息过滤的做法，通过用户的浏览模式和采购模式来引导个体消费者，从而把过去的大众市场转变成“长尾市场”。

2.长尾理论使非主流的小众市场获得了关注。许多企业致力于开发那些标准化的产品并鼓励消费者购买，这样，大众市场就停留在同质化的状态，追求主流热点的企业都拥挤在一起，使主流的畅销产品走向了滞销。长尾理论关注那些没有被满足的利基市场。Amazon的在线书店、Apple的 iTunes在线音乐商店，以及Google的搜索引擎，它们都一改过去的面向大众化的商业运营模式，经营个性化的“非热点流行服务”利基市场，表现出巨大的盈利潜力。

3.长尾理论揭示了“富足经济”状态下利基市场的存在价值。富足经济意味着各种特征的商品数量繁多、消费者可选择的余地很大，市场呈现出繁荣的状态。在富足经济状态下，大众主流产品不能满足消费者个性化的需求，消费者需求大量个性化产品。由于互联网降低企业经营成本，使小企业效率提升;另外，经营成本的降低使得原先看起来难以经营的个性化产品或服务的生产成为可能。企业的类型将越来越多样化、专业化，而企业的规模方面，一部分企业将会越来越庞大，而同时又有大量的小企业涌现，这正好解释了长尾理论提及的众多利基市场。

“长尾理论”对利基市场营销的启示

基于互联网条件下的娱乐业和传媒业正享受着长尾理论带来的好处，Amazon在线书店正在利用搜索引擎将它的冷门书卖给读者。传统行业中，美国信用卡公司Capital One把用户的信誉等级细分，然后根据每个用户的情况发放相应额度的信用卡，使很多在其他地方拿不到信用卡的人获得服务。由此，我们认为，长尾理论对基于市场细分的所有利基市场营销都有重要的启示:

1.选择满足消费者个性化的利基产品。长尾理论认为，抛开二八法则，不要管那些少数的热门商品，而是要注意过去被忽视的其他选择。单一的小众商品成绩不亮丽，但小众商品联合起来创造的收益，不会输给热门商品短时间内创造的销售收入。

为赢得市场商家绞尽脑汁;同时消费者需求体现出多样性。在这种趋势下，我们不能看到什么产品走俏而盲目投资生产;同时我们也不可能满足众多消费者的所有需要。为了避免白热化的市场竞争，企业要独辟路径，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客的需要，不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。实行产品差异化，寻找自己的利基产品。

2.以专业化的营销策略满足个性化的营销需求。长尾理论的前提是富足经济学状态下的技术创新，然后因为边际生产成本和边际销售成本的降低致使大量的个性化产品能够被生产制造出来，依据网络平台进行产品的宣传和销售。这部分个性化的产品是对需求的进一步满足，是一种产品的专业化延伸，这些都可以在利基市场中得到实现。

虽然适用长尾理论的企业Google、亚马逊公司等公司都是依托互联网技术取得了长尾市场的成功。但是，对大量传统行业的企业来说，长尾理论提供了一种适合消费者个性化需求的新思维，通过重新定义产品和服务，发掘现有市场的利基，从而为顾客提供更多的顾客价值，获取竞争优势，这对利基市场的营销具有重的指导意义。

参考文献:

[1]安德森著.《长尾理论》.

[2]基于“长尾理论”的利基市场营销分析——《市场周刊(理论研究)》2007年10期.西北第二民族学院商学院.

作者单位:陕西国际商贸学院工学院

作者：陈　伟