现代医院绩效管理论文

〔内容提要〕在新医改背景下，为完善公立医院职能科室绩效考核管理，探索建立科学有效的现代医院绩效管理制度。本文采用平衡计分卡和层次分析法对职能科室的工作绩效进行评估，着重从多个维度并结合不同岗位职能和价值、构建以突出社会效益和激励为导向的职能科室绩效考核体系，为医院的精细化管理和薪酬分配制度提供有益的参考。今天小编为大家推荐《现代医院绩效管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

现代医院绩效管理论文 篇1：

现代医院管理制度与医院绩效管理

随着医疗改革的发展和中国卫生水平的不断提高，现代医院在日益激烈的竞争中面临着许多要解决的挑战和克服的障碍。其中，医院内部管理质量已成为决定医院综合实力和外部竞争力的重要因素。在现代医院的管理体系中，医院绩效管理是一个相对复杂的领域，它与员工的工作密切相关，也是可以引起员工对自身平时工作成效关注的一个方面。改善和实施医院绩效管理也已成为医院管理者的重要职责和主要任务。本文主要从现代医院绩效管理的问题和局限性入手，结合实际解决方案将我国现代医院发展到更高水平，找到解决方案，提出针对该领域更有效的管理方法和创新思路。提供进一步发展的新思路。

随着医疗系统的改革，医院的管理体制和管理模式正在发生重大变化，医疗行业的竞争也越来越激烈，医院需要积极完善现代管理体系，以实现更好的发展。随着国家卫生体制改革的深入实施，在管理和运行中，特别是在绩效管理过程中出现了许多问题，制约了现代医院的未来发展。

高水平的绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性，而且可以不断提高工作满意度，通过形成员工之间的积极竞争，可以不断地促进和分享，使他们能够履行职责。绩效评估和管理在医院的整个管理过程中占有非常重要的位置。深入分析现代医院管理体制下医院绩效评价与管理的有效措施，对促进公立医院发展具有十分积极的理论和现实意义。
现代医院绩效管理制度的现状与不足

绩效考核与管理有违医院的基本宗旨

在当前竞争环境下，追求经济利益已成为企业和单位的主要发展方向，这种发展趋势也在一定程度上影响了医院。因此，在医院的绩效评估和管理中，医院和医生的评估也以经济指标为主要标准，医生的工资和各种福利待遇都与实际创收情况挂钩，因此，医生为病人提供价格昂贵的药物，这就违背了医院救死扶伤的基本宗旨。另外，为了提高整体管理的质量和增加整体利润，医院倾向于治疗家庭生活良好，并支付高额的医疗费用的患者，而负担不起医疗费用的患者则难以接受良好的医疗服务。对于未能及时支付医药费的患者，医院有时会选择不治疗或将其发送到另一家医院进行治疗。这也是医院绩效评估和管理过程中的主要问题。

营业收入和支出在绩效评估和管理之间不平衡

在医院的绩效评估和管理实践中，收入和支出是两个非常重要的因素，并且是影响指标的重要因素。为了有效提高各部门的业务绩效并实现整体收入水平的提高，有必要在经营过程中增加收入渠道，并尽可能增加总利润，以使其在医院绩效评估和管理中脱颖而出。医院的主要收入来源是患者，一些患者可以在治疗过程中以相对较低的费用得到治疗，并且药物的成本相对较低。但是，为了提高盈利能力，过度治疗并不少见，因为医院部门可以通过对病情相同的患者使用昂贵的药物并延长治疗时间来有效地提高经济效益。目前医院的绩效评估是由于管理体系不合理，也是医患紧张关系的主要原因之一。

绩效管理的反馈机制不够完善

绩效管理的重要性应通过提供有关员工工作质量和绩效的反馈以及对员工工作的合理评估，在加强员工的反思和继续纠正工作缺陷方面发挥作用。在医院的实际运营中，绩效管理者处理反馈机制仍然存在一些问题和弊端，最大的问题是无法通过绩效水平评估有效地为所有员工实施反馈机制和分配职责。由于进行了评估，因此无法实现增强对员工先前工作的认识和反思的目标。许多医院的绩效评估只是一个肤浅的“面子项目”，是管理人员应对检查并完成上级部门要求而执行的一项功能性任务，绩效评估结果无法及时分类和分析。通过不及时向员工提供反馈，员工可以清楚地了解他们的绩效。简而言之，绩效管理不仅是绩效评估的过程，也是后期反馈机制的一个重点，管理者应继续反思具体做法。
现代医院绩效管理的优化办法

加大绩效管理制度的内容普及

在大多数医院工作人员对绩效评估缺乏了解的情况下，一些职能部门必须履行其在医院的职责，并通过相关的公共关系普及绩效管理的内容和对医院工作人员的评估。这是确保所有部门的员工有效地了解绩效评估的重要性的一种方法，而不是在评估员工拒绝和质疑的绩效时给员工各种新的要求和新的标准。同时，对于某些薪酬方法，必须有明确的标准，以确保员工在绩效管理中更受信任和认可，并公平公正地工作。当然，面对一些员工的疑虑和不满，相关部门人员必须耐心地与他们沟通和解释，以接纳和礼貌的态度回答员工心中的问题，并努力建立一个透明，开放的绩效评估模型。

加强工作人员绩效考核和管理的责任意识

医院绩效评估和管理是一项非常系统和复杂的任务，因此，为了促进绩效评估和管理工作的有序发展，有必要高质量地完成评估工作并建立良好的工作流程和工作系统。在这个过程中，医院可以根据实际情况建立科学、完善的绩效考核和管理体系，并特别强调公益性质。同时，加强绩效考核和管理的指导功能，有效地指导员工的工作方向，积极提高医务人员的整体素质，并按照规定的医疗程序和工作制度进行严格的工作。医院可能会进行定期或不定期的培训，以增强所有员工的绩效评估和管理意识，并放弃最初的评估理念。

对于在评估过程中发现的问题，应采取有效措施加以解决，这些问题应纳入医务人员评估中，并纳入整体评估管理系统中，作为以后定岗定责的主要参考依据。这样可以增加所有工作人员的责任意识，并提高绩效评估和管理的整体质量。

绩效考核与管理应与医院的整体发展相适应

在现代医院管理体制下，大多数医院绩效考核和管理的传统形式进行了长期的发展和完善，已经占据了非常重要的位置，这种绩效考核和管理系统已深深植根于人们心中。因此，如果想在短时间内进行更改，将无法实现目标，因此必须遵循评估和操作医院的实际绩效以及更改过程中循序渐进的基本原则，从而达到预期的良好效果。

此外，应根据医院的总体发展趋势和发展水平来量身定制绩效评估和管理系统。

市场经济形式在不断发展，现代医院的管理体制和管理目标也在发生根本变化，传统的管理模式和管理理念已失去其意义和价值。应建立符合医院发展水平的现代绩效评估和管理系统，从而为医院的发展提供参考，并更好地为医院的发展服务。因此，医院必须在整个发展过程中整合绩效评估和管理，结合不断增加的科学研究和资源配置的优化，以最大化医院的发展特征，并为加强医院的发展建立坚实的制度基础。
结 语

总之，可以看出，现代医院不仅在运营过程中不斷发现自己的问题，而且还加强了导航和寻求解决方案。在激烈竞争的新形势下，加强对医院的内部管理不仅仅可以促进医院的发展，还对老百姓也有很大的帮助，能够缓解普通人群的就医困难。通过对医院绩效管理的讨论，从不同角度提出了更多的医院管理建议和构想，笔者认为现代医院的未来发展前景将越来越光明，并会朝着平稳、可持续发展的方向发展。

（吉林省长春市人民医院）

参考文献：

[1]王心明.新医院会计制度下医院绩效管理的思考[J].财会学习，2016（18）.

[2]张岚.新医疗会计制度下医院预算绩效管理之我见[J].现代经济信息，2013 （24）.

[3]骆月英.对新医院会计制度下医院绩效管理的思考[J].行政事业资产与财务，2013（20）.

[4]姚超，杨俊体，武新颖，等.基于完善现代医院管理制度下医院信息化建设推进机制的分析[J].中国卫生产业，2019（7）.

作者：田皓矾

现代医院绩效管理论文 篇2：

公立医院职能科室绩效考核体系的构建研究

〔内容提要〕 在新医改背景下，为完善公立医院职能科室绩效考核管理，探索建立科学有效的现代医院绩效管理制度。本文采用平衡计分卡和层次分析法对职能科室的工作绩效进行评估，着重从多个维度并结合不同岗位职能和价值、构建以突出社会效益和激励为导向的职能科室绩效考核体系，为医院的精细化管理和薪酬分配制度提供有益的参考。

〔关键词〕 公立医院 职能科室 绩效考核

2015年5月，国务院办公厅发布了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号），其中明确指出公立医院管理机构制定绩效评价指标体系，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标，建立激励约束机制。随着公立医院综合改革试点不断深入，建立现代医院管理制度，构建更加合理的绩效考核体系应成为“医改时代”的题中之义。就公立医院而言，建立合理的绩效考核制度对于调动职工的工作积极性，提升自我学习的能力，提高医院的核心竞争力具有极大地作用。本研究以某公立三甲医院职能科室绩效考核体系构建入手，着重分析现阶段公立医院职能科室绩效考核的现状和难点，试图通过绩效管理理论并结合医院的工作特点，构建符合公立医院职能科室的绩效考核体系，为公立医院绩效考核制度的不断完善提供有益的参考。

一、某公立医院职能科室绩效考核现状分析

某公立三甲医院是一家以肛肠外科为特色，集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合性医院。现阶段，某公立三甲医院在绩效管理方面简单的从“德、能、勤、绩”四个方面对职能科室工作人员进行考核。一是考核内容笼统、缺乏客观衡量标准，仅凭印象和直觉，不能全面完整体现被考核科室及人员的实际绩效，体现不出不同岗位职工对医院的贡献。二是此种传统的考核方式单纯从定性指标考量个人业绩，存在主观随意性和可操作性，无法准确合理评估各个科室和岗位的工作价值。三是绩效考核结果应在职工职业发展和岗位设置合理性上发挥参考作用。留住优秀绩效职工，给予他们更广阔的职业发展空间和上升渠道，实现岗位和人员的最优匹配，提升医院职能科室办公效能。

二、绩效考核体系构建理论依据

本研究运用平衡计分卡理论、结合岗位工作实际，构建符合医院职能科室工作特点的考核体系框架，运用德尔菲法（以下称专家调查法）和层次分析法，同时设置具体规范的流程和严格的质量管控计算出权重，最终形成科学、高效、合理的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡理论

平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿研究成果，把企业的业绩和愿景转变成从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度加以衡量的绩效考核指标。

作为承担医院行政管理的职能科室，对医院整个行政职能的运转起到至关重要的作用，运用平衡记分卡这个理论框架，构建具体化的指标考核体系，旨在提升职能科室办公效能，更好地利用资源，推动医院高效、健康、可持续发展。但是，在实际应用平衡计分卡的过程中，发现医院作为非盈利性机构，与企业运营管理存在差异性，不能单纯以财务指标作为最终评价结果，因此我们根据医院工作实际情况，对平衡记分卡做了相应调整（图1），让其更符合医院的客观情况。一是在财务层面建立健全财务管理体系，保证医院职能部门的正常运转。二是加强医院文化和职工内涵建设，坚持以人为本的发展理念，提升医院职能科室职工素质和水平。三是通过职工的个人提升达到办公质量与效率的高度统一。四是以上述三个维度为依托，构建健康高效的协同办公体系，不断提升医院职工的满意度。

（二）德尔菲法

德尔菲法，也称专家调查法，该方法采用背靠背地征求专家的意见或者判断，然后进行整理、归纳、统计，并匿名反馈给各专家，再次征求意见，直至得到一致的意见。

为了更好地评估各项考核指标的科学性及分配权重的合理性，专家组成员的选择遵循多维度、专业化的原则，充分考虑专家对科室工作的了解程度、工作的积极性等因素，拟选定职能科室科长、临床科主任、护士长等组成专家组，根据专家组的构成情况开展绩效考核指标筛选及权重分配的培训，将绩效考核体系构建的基本理念和打分标准、方法进行详细说明，使筛选的指标及权重分配处于合理区间，保证考核目标和考核效果的有机统一。

三、绩效考核体系构建路径

（一）绩效考核指标的筛选

考核指标的筛选是根据医院职能科室的实际情况，借鉴平衡计分卡四个维度、三级指标的理念，筛选出符合职能科室工作性质的共性及个性指标。对选定的专家组进行四轮的专家函询，征求专家组对选定指标的合理性、可行性以及后续权重考量的意见，直至专家组的意见达成合理一致，最终选出可操作性强、具有代表性和科学性的指标，构建既符合医院实际状况又简便易行的绩效考核体系。

（二）绩效考核指标路径的确定

本次研究的指标内容确定是以平衡计分卡理论的四个维度为依据，结合医院职能科室“提升办公效能，合理利用资源，优化工作流程，促进医院职能科室转变和革新”的目标，把绩效考核指标分为共性和个性两大类，共性指标（见表1）包括4个一级指标，9个二级指标，30个三级指标共同组成。个性指标（见表2）是根据医院职能科室不同的工作具体内容分别設立了数量不同的二级考核指标（以院办、党办等科室为例）。

（三）考核指标权重的测算路径

指标的权重设定是绩效考核体系中的重要环节，所以本次研究中引入了统计学中的层次分析法作为指标权重测算的工具。它可以把人的思维过程层次化、数量化、把复杂的问题分解为各个组成因素，将这些因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构。利用平衡计分卡理论确定下来的共性指标和个性指标做成调查表，向选定的专家组成员发放，请他们就各项指标的相互重要程度给出判断，然后根据调查表的数据汇总分析，运用层次分析法同级同类指标重要程度两两比较，建立判断矩阵，通过计算得出各指标的权重。

1.根据专家意见建立判断矩阵，所得结果aij，即aij的赋值即表示第i个指标与第j个指标重要程度之比（wi/wj）的估计值。

2.进行一致性检验，判断矩阵应满足一致性条件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m）。

3.计算权重。对判断矩阵中各行元素求几何平均值。ai=（∏aij）1/m（i=1，2，…，m），在对ai进行归一化处理，即可得指标i的权重系数，即Wi= （i=1，2，…，m）权重系数计算及结果。

下面以一级指标的测算为例。

进行一致性检验，判断矩阵应满足一致性条件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m），我们验证a34=[a31a41=][42]=2。最后，计算每一行矩阵的几何平均数和归一化指标权重。几何平均数：ai= =0.5，同理可得a2=1，a3=2，a4=1。归一化指标权重：Wi= =0.11，W2=0.22，W3=0.45，W4=0.22，即财务保障维度的权重为0.11，学习成长、医院文化维度的权重为0.22，高效的业务流程维度权重为0.45，职工参与和满意度维度的权重为0.22。二级指标、三级指标的测算方法同理可得。

本次研究设计的职能科室绩效考核体系因为由两大部分组成，所以首先通过专家调查法，确定了共性指标和个性指标权重分别为0.6和0.4，共性指标可以反映出在考核内容相同的条件下各科室的绩效状况，具有一定的普遍性和可比性，故赋予的权重较大，但又不能把反映差异性的个性指标权重设定太小，不然就失去了设定个性指标的意义，既绩效考核总分=0.6×共性指标得分+0.4×个性指标得分-患者有效投诉分数（可减分上限为总分值的0.1）。

个性指标权重的测算方面，由于每个医院的发展战略目标和阶段不尽相同，所选取的指标内容和权重会有较大差异，本次研究为了说明体系建立方法，仅以人事科为例进行测算（见表3）。

四、绩效考核实施

在职能科室绩效考核之前，成立职能科室绩效考核小组包括院长、科室主管领导、临床科主任、护士长及工作人员、职能科室科长及工作人员，每年对职能科室进行一次考核。为了让考核小组产生的数据更为客观公平公正，除了院长和科室主管领导外，其他组成人员都采取随机抽取的形式。

共性指标和个性指标分数设置上均为10分制，末级指标得分乘以权重为此项指标的最后得分，然后把本级各项指标最后得分相加乘以上一级权重得出上一级指标得分，依此类推，到一级指标结束得出最终得分，例如个性指标人事科每项指标得分分别为7分、5分、8分、6分、5分，个性指标考核最终得分计算为：（7×0.39+5×0.19+8×0.13+6×0.19+5×0.1）×0.4=2.55，人事科的个性指标得分为2.55分，加上共性指标（计算方法同上）的得分，就是人事科当年的绩效考核分数。

五、讨论与建议

（一）个性指标的权重有待完善

个性指标权重设置的过程中，会有部分相同权重指标的存在，而在实际工作中相同权重的指标有的相对完成容易，有的完成较为困难，虽然在表面看来两项指标的重要程度基本相同，但是具体分析指标会有难易程度的差别。因此，反映各科室工作具体内容的个性指标权重设置应该进一步完善。

（二）个性指标精准化需要完善

在个性指标的选择上尽可能选择可量化的指标，但由于对不同职能科室的工作内容的细节了解不足，只能首先抓取重点内容来拟定指标，因此个性指标的精准化程度还需完善。

（三）如何加强考核的客观性有待进一步研讨

本研究虽然选择了大量的客观指标，但是仍然存在一部分的主观指标。比如满意度指标，从事压力大，风险高，开拓性强工作的职能科室并不是满意度最高的科室；具有一定管理属性的职能科室，由于职责所在，“得罪人”太多，而得到了相对较低的分數；相反的某些职能科室，也是由于科室属性，容易得到领导和职工的认同，分数相对较高。

（四）如何将考核体系与绩效分配更好的结合尚需探讨

如何将绩效考核与最终的绩效分配相关联，如何体现“按劳分配、多劳多得”的原则，以激励职工更好地进行自身建设和自我学习，塑造稳定的有竞争力的人才队伍，推动医院管理水平的提升，还需进一步实践。

（作者单位：大连大学附属新华医院）

责任编辑：宋 爽

作者：宋密霞 赵君 杨维东

现代医院绩效管理论文 篇3：

论现代医院经济管理模式

摘 要 医院要在市场中求得更好的发展，必须转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营理念与管理模式。本文阐述了转变医院经济管理模式的必要性，并对加强现代医院经济管理提出了几点建议。

关键词 医院 经济管理 建议

现代医院主要运用经济手段，对医疗服务的全过程进行管理控制，合理筹集人力、物力、财力资源，力求以最少的劳动投入取得最大限度的社会效益和经济效益。当前，转变医院经济管理模式对于构建和谐医院具有重要的积极意义。

转变医院经济管理模式的必要性

创新医院经济管理模式的需要：进入市场经济后，医院经济管理不再是传统封闭的组织模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，形成外部与内部相统一的经营模式。

拓展医院经济管理职能的需要：市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源。

转变医院经济管理方法的需要：医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大、更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密结合和更加科学有效。

加强现代医院经济管理的建议

转变医院经济管理理念：创新是医院生存与发展之本，创新思想要求医院将追求卓越、追求新颖作为自己的奋斗目标。进行理念创新包括以下几个方面：①树立效益观念；②增强市场经济意识；③树立人本主义思想。

加强成本控制和财务管理：要实现医院社会效益和经济效益的最大化，就要使医院成本最小化。笔者认为应该从以下3个方面入手：①要增强成本意识；②建立成本控制机制，降低病人费用，提高成本效益；③进行财务控制。

充分利用﹑优化卫生资源：医疗卫生资源配置不合理也是造成当前看病难、看病贵的原因之一。只有通过区域卫生规划，采取共建、兼并、合作等调整医院布局，强化基层医疗力量建设，加强医学科学研究和重点学科建设，注重成本效益分析，控制大型医疗设备和基本建设的盲目投入，重点投入技术含量高，投资回收率强的项目，并按照资本运营规律，制定相应的成本摊销办法，充分利用﹑优化卫生资源，以获得最大的投资回报。

重视交流与合作，注重培养经济管理人才：只有不断提高医院经济管理人员的政治思想和专业素质，才能在医院经济管理中发挥主动作用，实现最大的经济管理效率。

建立规范的﹑科学的经营机制：建立适应现代医院发展的经营机制势在必行，笔者认为可以从以下4个方面进行：①建立经济补偿机制。当前主要是通过调整医院本身的经营理念、经营策略及各个环节的相互关系来完善经济补偿机制。②引入竞争机制。由于医疗市场具有特殊性，应认识到医院参与医疗市场竞争同一般商品市场自由竞争的区别，还要在医院内部各部门、科室之间，在质量保证、技术进步和综合效益等方面，形成必要的经营竞争。③建立绩效管理机制。不论物质利益分配或精神激励，都必须通过完善的责、权、利统一的机制，使利益分配制度发挥激励作用。④建立经营质量保证机制。医院领导班子应明确质量保证机制的指导思想，提高医院全体人员的质量意识，完善院内经营体制质量管理体系，从而形成和完善质量保证机制。

参考文献

1 徐祖铭.现代医院管理适应新经济形势的若干思考.解放军医院管理杂志,2002,9(2).

2 陆怀远.现代医院经营理念与实践.现代医药卫生,2005，(8).

3 赵哲,刘恒军，等.医院经济管理创新研究与实践.卫生经济研究,2004，(2).

作者：甘寨妃