网店客户数据挖掘论文

要通过不断完善‘卷烟零售示范店’信息采集机制，全面掌握零售户的进、销、存业务数据，提高对零售户营销状况的分析能力。目前，全国有495.3万户持证卷烟零售户，其中，大多为以此为主要经济来源的相对弱势群体，而他们从中所得到的卷烟零售毛利率仅为8.9%，远低于毛利率在15%以上的食品、百货、家电类等经营活动。今天小编为大家精心挑选了关于《网店客户数据挖掘论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

网店客户数据挖掘论文 篇1：

供电企业基于“三型一化”的多营业厅协同运营管理体系建设研究

[摘    要] 国网公司对于客户服务的质量要求越来越高。供电营业厅作为电力公司的对外服务窗口，是服务客户的前沿阵地。在建设“三型一化”的契机下，营业厅转型以提升客户体验和服务客户水平为目标。本文探索构建多营业厅协同的运营管理体系，打破以往的管理方式，提高精益化管理与客户服务水平。打造以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”新型营业厅运营管理体系，以“新零售”理念为指导，打造新零售业务“泰州模式”。最后介绍了利用“大云物移智”等新型信息技术手段，建立多营业厅统一运营管理平台支撑运营管理。

[关键词] 三型一化;多厅协同;运营管理;新零售;能源生态

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 048

0      引    言

供电营业厅是电力企业的对外服务窗口，处于服务政府、企业、人民群众的最前端。随着电力市场化改革的持续深化，综合能源服务市场的快速发展和新兴业务的不断出现，营销服务的内涵和方式也在发生深刻变化。因此，新时代下的新型电力营业厅，需要新的运营管理体系支撑营业厅的运营管理，从而达到优化客户服务体系、创新服务方式、提升客户服务水平、满足电力客户日趋多元化的服务需求[1]。

2018年，国家电网公司有限公司提出坚持以客户为中心进一步优化提升优质服务水平的要求[2]，面对新形势，必须坚持以客户为中心，提升客户服务水平，打造能源服务新业态。文献[3]提出新型供电营业厅服务体系需要结合“智能+体验+营销”理念，但这也只是针对单体营业厅，并未将区域内营业厅进行整体运营管理，发挥最大管理效益。文献[4]提出将营业厅进行差异化改造、数字运营等新模式，但同样也只是将单体营业厅的运营发挥到极致，没有整合多个营业厅共同管理。

所以，实现精益化管理，发挥区域内智能营业厅最大管理效益、经济效益、社会效益等，需要将整体区域内智能营业厅进行管理。如何建立高效的协同运营机制，本文提出一种区别于以往的管理方式：以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营新体系。

1   建设背景

1.1   适应电改新形势要求，践行“三型两网”战略目标的需要

新时代背景下，国家电网公司提出建设“三型两网”世界一流能源互联网企业的新时代战略目标，明确以打造“三型”企业为重要抓手，提供安全、优质、可持续的能源电力供应，汇聚各类资源，促进融通创新，带动产业链上下游共同发展，打造共建共治共赢的能源互联网生态[5-6]。供电营业厅作为新时期营销业务的重要载体和前端触手，是提供优质服务、推动电能替代、弘扬价值理念的业务载体，是汇聚产业资源、促进供需对接、创新业务模式的前沿阵地，是吸引市场主体、探索生态共筑、共享发展成果的合作平台。国网泰州供电公司如何落实“三型两网”战略新要求，明确供电营业在新形势下的功能定位，充分发挥各级营业厅在业务办理、资源汇聚、生态共筑等方面的作用亟待研究。

1.2   提升智能化服务水平，把握泛在电力物联网新机遇的需要

近年来，移动互联网、人工智能等技术日新月异，改变了人们的生活方式、消费习惯和服务感知，促使客户对供电服务提出了体验化、个性化和便捷化的更高要求。国网公司顺应时势，提出打造“状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活”的泛在电力物联网，其本质內涵是适应社会形态、打造行业生态、培育新兴业态[7]。这不仅是技术的变革，更是管理思维的提升和服务理念的创新。供电营业厅作为服务客户的“最后一公里”，国网泰州供电公司如何发挥线下渠道优势，依托泛在电力物联网营销服务系统等技术支撑，加快智能电力营销建设步伐，支付宝、掌上电力、微信缴费以及工单电子化正在全面推广，营销业务办理加速由线下向线上方式转变，实现数据全面共享、业务全程在线，提升服务水平，促进综合能源等新型业务发展亟待研究。

1.3   拓宽企业发展空间，实现转型“三型一化”发展模式的需要

为适应客户服务新要求，国网江苏省电力公司承接国家电网公司“三型一化”建设目标，要求各地市公司着力突破设计理念、拓展服务内容、提升智能化应用，打造各具特色、主题明确的营业厅，创新营业厅服务功能与手段，形成形式多样、内容多变的业务办理、产品推广、互动体验模式。国网泰州供电公司新型营业厅已建成投运，但尚未形成完整的营业厅运营管理体系，在人员调配、设备管理、布局优化仍采取传统被动管理方式，无法适应“互联网+”时代响应及时、动态调整、实时管控的需要，同时各级营业厅定位不清，协同不足，导致存在各级营业厅独自运营，信息孤岛等现象，服务效率有待进一步提高。

2      内涵和主要做法

国网泰州供电公司为落实“三型两网”战略目标新要求、抢抓泛在电力物联网建设新机遇、把握“三型一化”营业厅转型升级新契机，坚持一切以客户为中心，以用户需求为导向，基于管理协同理论，借鉴制定内外高效协同机制，并结合德尔菲法提出运营优化策略，全力构建基于“三型一化”的多厅协同运营管理体系（见图1）。通过重新定位营业厅功能，打造成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系。统筹规划功能分区，以新型全程服务模式，提升客户服务质量与客户体验感知。围绕三化（营销数字化、客户关系数字化、门店数字化）与四力（场景体验力、产品吸引力、业务共享力、数据驱动力），开展能源电商“新零售”业务，打造开放共享、运营稳健、发展可持续的能源电商“新零售”生态圈[8]。打造多营业厅统一运营管理平台，以数字化运营助力精益化管理。

2.1   问题引领发展，明确多厅协同运营管理总体思路

2.1.1   组织内外部调研，确立多厅协同运营管理的提升方向

国网泰州供电公司针对不同类型的客户，开展线上和线上需求整理和分析，深入了解客户实际和潜在的用电需求，着重分析客户对新型电力营业厅的功能布局、服务形式、互动方式、沟通渠道等方面的预期，通过采取应用聚类分析法对调研问卷进行量化分析，精准研判客户需求。吸收华为、腾讯等互联网企业的先进运营管理经验，结合自身发展实际，逐步确立多厅协同运营管理的提升方向。

“多厅协同”是指利用智能化的设备、信息化手段与营业厅传统业务及新型业务深度融合，重新定位各级营业厅功能，支撑服务方式多样化，实现客户需求“一站受理”、主动服务各类用户群体。

2.1.2   明确发展目标，确立多厅协同运营管理建设内容

国网泰州供电公司以问题为导向，以实现多厅协同运营管理为目标，综合利用“大云物移智”等新兴技术，基于管理协同理论，建立内外高效协同机制，打造成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系（见图2），构建“资源统筹协调、数字运营高效、班组活力释放、渠道生态共赢”的新型电力营业厅。

该体系是以多厅协同运营管理为目标，以新型营业厅运营管理制度为保障，以智能化平台、大数据技术为支撑，以传统业务与“新零售”业务为核心，以安全防护、人员培训为基准。各部分共同组成整体，保证多厅协同运营管理体系建设的完整性和科学性。

2.2   实现多级精准定位，推进转型升级新布局

结合泰州各营业厅现状，基于客户业务办理快捷高效、服务体验温暖舒心、产品推介个性定制等需求，根据服务用户数、业务办理量、服务能力等重新定位各营业厅服务功能，形成以全业务旗舰厅为核心，以高效率精品厅、活策略智能厅和快响应自助厅为支撑的“多层次、立体化”营业厅协同运营体系。落实各级营业厅功能区域划分，并开展典型设计，统一硬件、软件升级方案。

（1）精准定位，建设“多层次、立体化”运营体系。一是以全业务旗舰厅为核心，建设多功能运营基地。市区主营业厅是协同运营体系的核心基地、市场拓展的前沿基地、服务文化的展示基地、班组建设的培训基地、营销业务的创新基地，为其他营业厅提供运营决策指导、人才储备培养、传统业务指导、新型业务引领等支撑。二是差异与个性并存，建设多功能支撑基地。高效率精品厅、活策略智能厅、快响应自助厅为全业务旗舰厅提供差异化运营及个性化服务支撑。结合区域特色及用电客户群的特点，设计柔性化的硬件、软件、人员配置，以满足布局灵活、形式多样、特点突出的要求，重点提供宣传展示、互动体验和新型业务，着力挖掘本地区客户群的个性化电力营销新业务、新市场和新领域。

（2）为实现国网公司“综合型、服务型、智能型和线上线下一体化”营业厅转型目标，按照线下业务办理、线上产品推广和能源服务体验三大板块的主要功能定位，重新劃分各营业厅功能区域，开展典型设计，统一硬件升级方案。全业务旗舰厅和高效率精品厅涵盖引导待办、互动体验、宣传展示、自助服务、客户洽谈和业务办理等全部六大功能区（见表1）;活策略智能厅涵盖宣传展示、自助服务和业务办理三大功能区，灵活配备客户洽谈区;快响应自助厅涵盖宣传展示和自助服务功能区，具备条件的配备业务办理区。

根据全业务旗舰厅的功能定位，划分功能区域，充分应用新技术打造客户极致体验如图3所示。一是做好引导待办区，开展客户引流。引导代办区设人工环岛、排号机、意见反馈机来引导分流待办客户和投诉客户，利用客户等候区设置客户交互体验操作区，开展客户线上引流，提升客户体验。二是拓展业务办理区，推进柜台综合服务。业务办理区由单一业务受理向综合业务办理转变，兼顾业务受理、缴费充值、渠道推广、电能替代、充电桩、分布式电源等服务内容。打破原有在柜台内被动等待客户的模式，实现走动式服务和营销。开发智能座席，业务受理人员通过信息平台、平板电脑、扫描仪、二维码、高拍仪等智能设备，一站式提供各项服务，确保客户需求“一站式响应、一键式办理”。三是强化自助服务区，简化业务办理流程。增设自助缴费机、电子填单台、发票打印机等自助设备，实现居民新装、增容、更名过户、缴费、发票打印等业务自助化办理。四是丰富体验区和展示区，推介新型产品。在体验区和展示区采用实物、电子屏、全息投影、沙盘，VR、文字等多种方式展示电能替代、节能减排、智能家居、电动汽车、金融等新型服务和产品，强化新型业务的拓展能力。

（3）开展典型设计，统一硬件升级方案。以全业务旗舰厅为基础，根据精品厅、智能厅、自助厅等各类型的不同功能定位和空间大小，设计改造升级典型方案，确保实体营业厅改造的统一、科学、合理，如图4所示。一是开展空间布局典型设计。分析客户动线历史数据，细化服务触点设计，形成多个人人触点、人机触点、人宣触点标准化设计方案，并完成典型设计效果图和施工图。二是配置智能软硬件设施。根据区域需求定位配置标准的硬件设施、信息化和智能化设备，并配置标准化软件系统。

2.3   提升服务，开创智能运营新模式

2.3.1   构建新型服务模式，提升客户服务体验

国网泰州供电公司打造营业厅“电管家”服务团队，打破原有营业人员柜台内被动等待客户的模式，通过“业务快响站”引入主动营销模式，采取走动式营销服务方式，主动为客户演示、体验和推荐，如图5所示。一是采用“全程式服务”，打破传统窗口服务模式，将固定的柜台式服务转变为流动的全程式服务，营业人员对业务办理、产品体验、意见反馈等不同需求的客户进行全过程服务，按照先自助再人工的服务策略为客户提供办电业务申请。二是以智能手环为媒介，依托智能营业厅运营管理平台，采集班组人员服务全过程动态数据，对排队等候数量、客户等待时长、业务办理密度的监测，灵活调度不同区域的服务人员数量，满足各区域的响应需求。三是推动建立无纸化办公环境（VTM机+电子制单台），通过电子签章、数据封装、数字证书及生物识别等可信技术，构建开放、可信、安全的无纸化业务支撑环境，实现营业厅业务向全过程无纸化办理的模式转变，实现绿色无纸化业务办理。四是确立人员流动轮岗机制。精品厅、智能厅的经验多、好评多、绩效优的工作人员提升至旗舰厅，旗舰厅绩效较差的工作人员流动到其他厅，使每个业务受理员能真正成为电力客户一本通，能够为客户提供营销整体解决方案，随时随地为客户答疑解惑。

2.3.2   拓展渠道引流方式，推动客户线上交互

国网泰州供电公司推动用户转向线上交互，提高服务效率，提升客户体验。一方面开展线下引导，在营业厅通过二维码扫描实现“一码办电”、专员讲解业务办理和缴费渠道等方式推动客户线上办理业务。另一方面推动线上客户转化，在各类线上服务渠道，如电e宝、掌上电力、网上国网等各种方式进行业务办理服务，客户可实时查询业务办理状态，同时营业厅人员主动联系，向客户说明申报办理进度，实现业务办理状态可视化，推动国网泰州供电公司90%的客户使用智能交费，线上线下无缝对接，提升服务效率与客户满意度。

2.3.3   结合厅效与人效，完善考核激励机制

国网泰州供电公司将营业厅的效益考核通过双效KPI评估展现，如图6所示。一是厅效考核。结合营业厅类型、所处位置、服务客户量等客观要素，设置营业厅服务环境、服务规范、业务协同、硬件维护、标准建设、人员培训等指标，利用供电服务投诉、明察暗访、视频巡查等8种测评方式建立可量化的指标评价体系，建立可操作的评价方式和评价规则，将考核结果与班组负责人、班组成员的绩效和奖金挂钩。二是人效考核。对每个营业厅班组成员从业务受理量、服务质量、新型业务推荐、大堂经理评分等多维度多角度进行评估，在处理传统营业厅业务功能的基础上，同步考察人员的销售技能和服务技能的贯彻效果。

2.4   探寻发展模式，培育合作共赢新生态

泰州公司基于具体商业实践的九大杠杆方法论，探索营业厅未来可承载的新业务发展模式，围绕三化（营销数字化、客户关系数字化、门店数字化）与四力（场景体验力、产品吸引力、业务共享力、数据驱动力）开展能源电商“新零售”业务，如图7所示。通过盘活供电营业厅触点功能，创新用电侧边际服务模式，从原有服务营销的功能转型“三位一体”营业厅（集体验、服务、销售为一体），贯通互联网渠道与线下渠道，同时结合地方特点探索特色业务，打造“泰州模式”的“新零售”服务体系（见图7），创新性地构建出支撑“新零售”的生态合作运营体系。

2.4.1   开创“新零售”理念，打造泰州模式

国网泰州供电公司整合公司内外资源优势，立足营业厅场景，着力打造覆盖“电动汽车租售、居民电气化、乡村电气化、消费扶贫”全流程服务产品，快速构建具有市场核心竞争力的营业厅“新零售”租售服务体系，最大限度地释放实体渠道和线上渠道的深度融合。一是发挥国网品牌优势，打造能源电商服务新品牌。发挥现有国网公司的品牌优势，立足市场化业务发展需求，打造全新的能源电商服务新品牌，逐步提升新品牌的认可度和美誉度。二是贯通线上线下一体化服务体系。线上聚合“e车购”、“电e连”、“慧农帮”等渠道功能，为客户提供电动汽车租售、居民电气化、乡村电气化、消费扶贫四类场景的全面服务产品。线下在营业厅开展能源电商“新零售”，对到达營业厅的潜在客户进行售前营销推广。三是结合泰州地区特点，探寻特色业务模式。对接属地“新零售”产品品牌经销商，创新代理加盟、品牌授权、合作运营等业务发展模式，遴选市场热门与泰州地区的电气品牌，推出符合目标群体需求的产品，打造“新零售”业务“泰州模式”。

2.4.2   提供综合能源服务，提升客户效益

国网泰州供电公司创新综合能源服务，在营业厅开展能效服务、电能替代、充电桩、分布式电源、金融服务、保险业务等新型服务，为客户提供多渠道、全方位、宽领域的服务体验。一是资源共享，主动展示。展示线上综合用能服务平台，推动客户线下用能体验，以营业厅的全景沙盘实现用能展示体验，强化用户交互的场景化，推动用户快速了解产品。二是创新节能服务商业模式。为客户提供合同能源管理服务，客户无须初始投资，待节能项目实施产生效益，分享节能效益，期满后可无偿获得节能设备所有权。三是探索“互联网+电气”服务。引领家电行业入驻营业厅，衔接能源电商线上平台“国网商城”与线下营业厅互动的营销服务渠道。四是开展“e车购”现场体验。联合属地主流车辆经销商、金融保险、出行运营商、售后服务商，构建电动汽车“一条龙”服务[9]。

2.4.3   构建生态运营机制，保障生态建设

国网泰州供电公司通过聚焦生态服务全产业链，搭建多方参与、利益共享的能源电商生态圈，创造性的构建出适应“新零售”要求的生态合作运营体系。生态合作运营体系包括建立业务、生态与客户间的适配机制，混合生态体系下的信息共享机制，以及生态交叉、调用的协同机制。生态适配策划机制通过建立CPC（生态-业务-客户）匹配模型，生态与业务匹配，细化生态圈承载的业务;生态与客户匹配，通过数据挖掘和聚类分析，根据客户画像，实行差异化服务。生态信息共享机制通过生态信息共享，解决生态协同中“同”的问题。信息收集共享，保证客户数据安全的基础上，实现外部数据和内部数据共享;信息分析共享通过利用大数据与第三方数据分析，融通数据信息分析。生态协同联动机制通过强调生态协同中的“协”，将生态合作体系作为一个整体，融通多厅内部协同与外部协同，交叉销售，同步提升营销效益[10]。

2.5   技术引领，打造高效运营新平台

通过构建统一运营管理平台，提升各营业厅运营管理效率，提升客户服务体验。

2.5.1   构建统一运营管理平台，打造智能服务体验

构建统一营业厅运营管理平台提升营业厅前端服务能力（见图8）。一是营业厅运营分析，综合分析区域内多个营业厅运营指标，按照时间维度向公司管理者和营业厅运营管理员展示运营指标情况，为运营策略调整，提供科学、直观的依据。二是构建客户服务实时管控机制。建立多营业厅客户服务“限时提示”，实施日预警、周通报、月评价、月考核的管控机制，特别是完善重大服务事件紧急处置机制，按照分级分类方式，及时向不同的管理层面发送客户服务异常信息，定时预警催办，防止重特大服务事件的发生或事件升级。三是深入挖掘大数据价值，将客户标签、客户投诉分析、客户行为分析等维度形成客户画像，识别客户身份，精细划分客户类型[11-12]。分析客户办理业务类型，为客户推荐办理新型业务（充电汽车、综合能源服务、电能替代）提供支持。

2.5.2   开展大数据分析，持续改进服务流程

采取大数据分析技术，针对各营业厅服务工单的效率、质量、客户满意度进行全方位的分析（见图9），从时间、客户群体、服务类型、供电单位等多维度，集约整合数据资源，分析各类工单数量、指标排名、各环节处理效率，及时发现滞留业务和薄弱环节，实时进行临期预警和督办，推动服务流程持续改进。

2.6   夯实基础，建全运营保障新体系

通过制定运营规范、完善培训体系、建立激励机制、健全安全管理，夯实基础，保障营业厅高效运行。

2.6.1规范标准与制度，保证服务质量

国网泰州供电公司结合传统营业厅业务及转型后营业厅业务，制定符合新型营业厅管理运营规范，从细节入手，落实转型后营业厅的标准化运营，通过完善《营业厅运营管理标准》、《营业厅客户服务规范手册》、《三型一化营业厅岗位培训教材》、《营业厅典型应急预案手册》，实现服务标准化、管理规范化，严格要求班组成员，不断提升团队素质，提升营业效率。

2.6.2   融合线下与线上，完善员工培训

一是设计《员工营销能力细化表》（见表2），根据营业厅各区域客户需求的不同，整理各区域所需能力。二是以全业务旗舰厅为培训基地，定期培训服务技能、业务技能、话术技能等，充分发挥旗舰厅培训资源的作用。三是统筹各级营业厅举办岗位练功比赛、营销技能大赛等活动，盘活线上等网络课程资源，以实操结合在线培训的方式，提升各营业厅班组成员对营销理念的理解、对业务特点的认知、对新型业务的消化、对服务技能的掌握。常态开展明察暗访，把控培训效果，督促班组业务水平优化。四是招聘员工时开展情商测试，提高入职门槛。配备心理提升室，为员工提供心理咨询，每年组织开展心理普查，保证转型后营业厅班组成员心理健康，为员工素质进步提高做基础，提高服务客户效率[13]。

2.6.3   实行弹性薪酬制度

在全业务旗舰厅实行弹性薪酬激励制度，班组成员月薪酬由固定部分和变动部分组成，体现多劳多得。固定薪酬是指工资结构中不变的部分，包括：基本工资、岗位工资、工龄补贴、学历补贴和午餐补贴;弹性薪酬是指工资结构中变动的部分，与当月的考核系数和产品推荐业绩直接挂钩，按照新型业务营销计量的方式进行核算，并以系数的方式进行动态调整[14-15]。

2.6.4   完善基础管理与应急管理，强化安全管理

一是强化基础安全管理。完善营业厅信息安全管理制度，严格落实日常信息安全管理。启用柜台智能工号牌应用，对临时替换业务办理人员，自动切换工作人员信息，保证内网系统登录安全。严格遵守财务相关管理要求，清点财务账目，核对每日、每月、季度、年度报表，做好现金、印章、发票等管理工作，保障资金安全。二是完善应急处置措施。完善应急处理流程，对客户以安抚为主，防止事态恶化，及时上报，快速响应。对自助设备故障，在五分钟内通知设备运维人员，定位设备故障原因。梳理典型安全事故，编制应急预案手册，如客户纠纷、设备故障、火灾预防、信息泄露等典型案例。增加人员对典型应急预案手册的学习，开展专项培训及应急演练，提高应急处置效率，将安全事故防患于未然。

3      结   语

3.1   积极推进了电网企业转型的精益管理

基于“三型一化”营业厅转型升级运营管理体系的构建与实践是对传统营业厅制度、流程、理念的改革升级，顺应国家电网公司在新时代下发展的战略目标，从“被动服务”到“主动服务”，从“独自发展”到“合作共赢”，真正意义上实现以客户需求为导向的业务转变。

国网泰州供电公司通过构建基于“三型一化”的新型营业厅运营管理体系，颠覆服务被动、信息滞后、业务单一、模式固化等缺点。通过打造考核、培训体系，更好地发挥营业厅班组成员的积极性和主动性。通过线上线下一体化网络构建，实现业务线上线下融合办理，提高客户服务效率。通过多种业务的引入，实现从单纯的售电业务向多方合作发展新型发展模式。促进电力营业厅向智能化的转型，落实电网企业转型精益化管理的要求，培育电网行业新时代的核心竞争力[16]。

3.2   持续保障了地方经济的稳定发展

国网泰州供电公司通过“三型一化“营业厅运营管理体系建设，多厅协同运营，对线上线下一体化合理利用，减少柜台与人员配备，解决场地限制、营业厅班组主动服务、优化客户服务体验，运营能力得到大幅改善，在一年多的时间内，累计经济效益达0.5亿千瓦时。开展新型服务业态，综合能源服务业务、电能替代、电动汽车、充电桩业务、分布式电源等，完成售电量平均增幅达到4.96%。

新型运营管理体系的建设，实现了电力公司、用电客户、渠道生态等多方的合作共贏。新业务、新业态的开展已成为供电公司新的利润增长点，潜在客户达560户，每年营业额增长达2 500万元。

3.3   积极树立了电网企业良好的社会形象

国网泰州供电公司通过与外部合作方合作，在营业厅为客户提供综合能源服务、电能替代、电动汽车+充电桩“一条龙”服务、智能家居等新型业务，探索合作新模式，增强合作共赢，带动产业链上下游协同发展，积极践行电网生态合作的央企风范，打造共建共赢共享的能源互联网生态圈，为国网泰州供电公司经济效益提高注入了新的生机与活力。

助力提升电力营商环境指标，减少客户办电流程，实现送电时间更短、降低接电成本、用电质量更高的目标。供电服务从“好用电”的基础要求向“用好电、用清洁电、用放心电”的高质量要求发展，客户供电服务满意感进一步提升，持续助力国家营商环境的指标提升，从而为地区吸引资本合作、更好地发展实体经济、提高地方竞争力做出了重大贡献[17-18]。

主要参考文献

[1]涂莹，朱炯，裘华东，等.面向“互联网+电力营销”的智能互动服务创新体系架构[J].中国电力，2017，50（9）：95-99.

[2]国家电网公司.国家电网公司关于坚持以客户为中心进一步提升优质服务水平的意见[Z].2018.

[3]李磊.供电营业厅“智能+体验+营销”服务体系的构建与实施[J].湖北电力，2018（11）：7-9.

[4]许为.以“四化”管理为路径的供电营业厅智能化转型升级管理[J].湖南电力，2017（10）：4-11.

[5]曾鸣.国网“三型两网”是颠覆性变革[J].电力设备管理，2019（7）：18，57.

[6]张园.建设“三型两网”构建能源互联网商业新生态[J].能源研究与利用，2019（3）：14-15，17.

[7]打造泛在电力物联网 助力“三型两网”落地[J].农电管理，2019（5）：8.

[8]肖海华.电力新零售服务转型的思考与实践[J].中国电力企业管理，2019（12）：60-61.

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[10]苏爱国.广东联通营销渠道转型与协同策略研究[J]. 北京邮电大学，2012（5）：32-34.

[11]郝书雅.大数据营销背景下的消费者画像分析[J].全国流通经济，2019（20）：8-9.

[12]余向前，王林信，李云冰，等，张钊.电力营销信息化客户画像的应用研究[J].计算技术与自动化，2017，36（4）：122-126.

[13]岳爱玲. 职业安全健康价值观匹配视角下员工工作投入和幸福感影响机制研究[D].徐州：中国矿业大学，2019.

[14]陈海颖.企业薪酬激励现状及其提升策略[J].南方农机，2019（18）：209.

[15]崔阳.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].现代企业，2019（8）：10-11.

[16]高麗宏，王娟.实现电力营销工作中的精益化管理的分析[J].中国新通信，2019，21（13）：159.

[17]薛建德.建设现代服务体系 持续优化电力营商环境的重要性分析[J].中国市场，2019（25）：124，126.

[18]赵长明.互联网金融中第三方支付的法律监管[J].商场现代化，2019（2）：119-120.

作者：陈洵 孙志峰 刘海阳

网店客户数据挖掘论文 篇2：

提升卷烟零售环节赢利之道

要通过不断完善‘卷烟零售示范店’信息采集机制，全面掌握零售户的进、销、存业务数据，提高对零售户营销状况的分析能力。

目前，全国有495.3万户持证卷烟零售户，其中，大多为以此为主要经济来源的相对弱势群体，而他们从中所得到的卷烟零售毛利率仅为8.9%，远低于毛利率在15%以上的食品、百货、家电类等经营活动。

由此可见，提升卷烟零售客户赢利水平势在必行。如果零售客户在卷烟经营活动中得不到一定的利润，那么客我关系就不会维持太久，尤其是一旦垄断优势有所变化，烟草行业的生命力也不会得到更好的延续与发展。为此，烟草商业企业必须转变观念，站在行业可持续发展的视野高度，以兼顾各方利益，通过“终端建设、品牌培育、精准营销和创新管理”，切实提高卷烟零售客户的赢利水平，才是“王道”。

解决影响零售户赢利的“形象障碍”

整洁亮丽的店面环境能给消费者美的视觉享受，规范有序的卷烟展示，不仅能提高消费者的购买欲望，更能增加消费者的信赖感和消费心理认同。

然而，实际调查中随处可见与现代营销不相适应的现象：

最直观的是卷烟堆放杂乱，缺乏科学性、没有层次感、重点不突出。有的甚至没有专门的卷烟陈列柜台。

其次是自律意识不够，部分零售客户规范自律意识薄弱，低价竞销现象时有发生，更有甚者，在部分地区的“名烟名酒店”甚至成了贩假售假的“代名词”。

三是经营能力不强，因受知识结构、世俗观念的影响，大部分零售客户风险意识较差，缺少主动推销、品牌宣传、价值维护的经营理念。

基于此类现实情况，需从以下几个方面入手：

开展规范化建设，提升零售户整体形象。

规范化是对“卷烟零售示范店”的形象描述。就是以“统一规划、统一实施、统一冠名、统一标识、统一店面、统一服装、统一价格、统一陈列”为抓手，围绕“店容店貌设计、店内空间利用、各类商品摆放、店内卫生保持”等，将“卷烟零售示范店”打造成“吸引消费者眼球、促使消费者进入、便于消费者选购、激励消费者回头”且相对宽松怡人的购物天堂。“卷烟零售示范店”可以通过选点的形式，选取部分零售客户作为“卷烟零售示范店”形象代表，进而逐步提升零售终端的整体形象。

开展零售户培训，提升零售户的营销能力。

零售户的导购技巧与服务态度对消费者的现场购买决策影响度相当高。对此，可以抽出一定比例的“卷烟零售示范店”零售户进行系统的培训，内容包括：供应商概况、卷烟产品特点、服务礼仪、产品摆放、终端布置、市场反馈等等。让其在规范经营、诚信守价、营销能力、品牌培育、市场监控、售后服务等方面对其他客户起到引导、示范的作用，不断提高终端客户的经营服务能力。并尽可能通过培训促使其“以独特的品牌营销转变消费观念、引导消费行为、改变销售结构，提高消费者的贡献度。”

规范价格行为，提升零售户经营毛利率。

要通过不断完善“卷烟零售示范店”信息采集机制，全面掌握零售户的进、销、存业务数据，提高对零售户营销状况的分析能力。并为客户的库存管理、订单安排、商品陈列、品牌促销、经营分析等方面提供咨询或直接帮助，以便更加科学地、有的放矢地对零售户开展专业经营指导。从目前市场来看，零售价格不到位，低价竞销现象普遍存在，零售客户利益得不到保障。为此，要按照“适度满足、有所侧重”的原则，以“推行市场监控点，推行明码实价”为抓手，不断规范卷烟市场价格，保证零售环节合理的毛利空间。

整合内部资源，保障客户有效供给。从战略高度认识不断提升零售客户赢利水平的重要性和必要性，在坚持专卖制度的前提下，将尊重市场、适应市场、拓展市场的观念渗透到“卷烟零售示范店”建设工作中去。研究市场需求规律，寻求客户获利途径，营造以“卷烟零售示范店”建设为中心的工作氛围；建立面向消费者的营销体系，以“共创、共赢、共享”为抓手，将工业企业和零售客户纳入网建工作范围，把协同营销、订单供货、零售户赢利引入网建体系，建立完整的价值链和高效敏捷的供应链，促使“市场服务、品牌培育、客户赢利”有机结合、统筹开展、共同推进，以保障“卷烟零售示范店”利润的稳步增长。

深入经营指导，提高客户的赢利度。以“品牌销售趋势表、每周库存采集表、进销存分析表、每月预测订单表、赢利说明表”分析为依托，围绕“信息沟通、销售情况、赢利分析、库存管理，以及烟要怎么卖，碰到某个品牌断档要怎么选择替代品牌”等内容，适时制定下发《经营指导书》，促使“卷烟零售示范店”在“改善服务态度、美化服务环境、丰富服务内容、提高服务效率”上做文章，主动分析消费者构成、消费行为特点、消费品牌需求，从而有针对性地预测、满足和适应市场。同时，对不足货源予以指出并对销售加以引导，缓解因货源不足带来的矛盾，提高零售户的赢利能力。

解决零售客户“赚不到钱”的问题

卷烟价格对卷烟经营有着不可替代的调节作用；零售客户赢利水平的高低又或多或少地影响着卷烟价格的走势。

面对宏观经济形势的不断变化，烟草行业已将税利增长建立在尊重市场规律、优化资源配置、遵守经营秩序、保持价格稳定的基础之上。要想做到“保牌、稳价、规范、增效”，零售环节越发不容忽视，而有效提升客户赢利水平，就必须把“抓服务、促协同、共发展”作为推进烟草行业持续稳定健康发展重中之重的工作来抓，积极构建和完善“工、商、零”三者联动的“服务、协同、共赢、发展”体系，使得三者在共同构成的价值链中相互均衡发展，尤其是利润方面，而其中的关键则是解决零售客户“赚不到钱”的问题。

对于目前处于较为优势地位，且肩负更多行业责任的烟草商业公司来说，需要从以下几个方面着眼解决问题：

协同营销，为提升零售客户赢利水平拓空间。

服务是烟草商业企业的灵魂，是烟草流通企业的立身之本。对此，烟草商业企业要从“信息共享、市场共营、品牌共育、工作共谋”的角度出发，在准确掌握卷烟市场资源、真实容量、客户需求的基础上，继续拓展对“量、价、存、度”四者关系的研究探索，积极构筑工商“经营信息、品牌培育、营销调研、网上配货、文化传递”协同营销新平台，并在及时“把握市场价格波动情况和品牌动销状况”的基础上，充分利用量价关系，发挥价格管理机制的作用，实现卷烟销售渠道的可视性，了解和掌握市场真实卷烟零售价格、社会库存、社会销量、零售客户利润等信息，准确把握市场投放节奏，实现供需平衡，不断拓展零售客户赢利空间。差异服务，为提升零售客户赢利水平增内涵。

若想有效提升零售客户赢利水平，烟草商业企业就必须在“创新服务方式、丰富服务内容、升华服务理念”上下工夫，从“部分规模小、能力弱、利润低，且对卷烟经营依赖性较强的弱势群体”入手。以“帮扶引导、理货理财、物资资助、媒体推介”为突破，及时提供“一对一”的个性化差异服务，并在及时、全面地掌握差异服务零售客户卷烟价格和库存情况，分析品牌积压、缺货、动销等状况的基础上，帮助差异服务零售客户建立卷烟进销存台账，完善账务管理，促使差异服务零售客户对不同卷烟品牌的赢利状况进行比较分析，逐步扩大卷烟在差异服务零售客户所经营的各类商品中的赢利份额。

注重实践，为提升零售客户赢利水平添活力。

以提升零售客户赢利水平为目的，以卷烟市场的动态变化和客户经理的职能调整为抓手，组织客户经理深入实践——“帮客户站柜”，并围绕站柜实践活动编写案例；无论粗略的、精巧的、成功的、失败的、达成共识的、存在争议的……都收集起来，运用现代营销管理理论进行归类、整理、分析、剖解，以便形成切合实际、简便易行、管用有效、系统科学的典型案例。用案例总结经验、分析原因、彰显成败、寻求突破、指导经营，促使零售客户和客户经理在“解剖麻雀”中，密切关注卷烟流量、流向及终端价格的变化，加强对零售客户供货的规范管理，防止乱码、滥价现象的发生。

主动出击，为提升零售客户赢利水平寻突破。

要有效提升零售客户赢利水平，商业企业就必须“以品牌培育、市场占有、服务增值、利润提升为突破”。以“控点”、“控价”、“控量”为抓手，在建立和完善品牌分析机制的基础上，通过对卷烟品牌的培育方式、流通渠道、消费对象、前景评估、需求结构、市场价值等综合分析，认真把握品牌投放的导向性、覆盖性和成长性。同时，要通过不断地市场监测、聚类预警、客户分析、销售预测和数据挖掘，并实施、跟踪、分析、改进，包括对投放区域、投放业态、投放户数、投放量、上柜情况、下柜趋势、品牌走势、市场反应等的跟踪分析，力促卷烟经营“品牌俏、价格强、走势稳、利润高”，为提升零售客户赢利水平寻求新突破。

完善服务体系，为提升零售客户赢利水平找支撑。

将零售客户赢利水平提升作为服务的一项重要内容，精心策划、完善体系、突出特色、稳步推进，以流程确保服务实施过程中零售客户赢利需求落实到位。细化服务标准，围绕客户赢利设计各环节工作质量标准，体现出可操作性、可衡量性，以及执行标准和评价依据；规范服务行为，根据工作标准和行为指导性规范，出台零售客户赢利水平提升过程中的服务用语、行为举止、动作要点等指导性意见，提高客户赢利的效果和效率。同时，要不断完善服务质量监测体系，及对客户赢利过程实施多角度、全方位的监测，努力构建“信息真实、痕迹运行、实时报警、程序控制、资源共享”的客户赢利监测体系，确保零售客户赢利水平稳步提升。

解决零售客户“成本过高”问题

随着“电话订货、电子结算、网上配货、现代物流”的新型卷烟销售模式的日趋完善，卷烟零售客户的进货成本、经营成本、管理成本、时间成本都有所下降，基本实现了“零成本”订货。

然而，由于受目前不断上涨的物价影响，零售客户在经营中明显感到成本逐渐增加，使得一些零售客户经常抱怨赢利少、利润薄，甚至对卷烟经营丧失信心。

如何将国家提出的“节能降耗”真正落到实处，却不将新的费用转嫁到零售环节，切实帮助卷烟零售客户解决“成本过高”问题，才真正能够促进卷烟工业企业、卷烟商业企业和卷烟零售客户“和谐发展”，这是卷烟商业企业不可回避的话题。

创新“贷记卡”业务，解决零售客户“经营成本”问题。

“电子结算”虽然解决了零售客户资金安全问题。但银行网点少、来回路程远、存款频率高、往返费用多，以及到银行等候时间较长等新的问题又应运而生。尤其是因存款没有及时到位而无法订购卷烟的问题；特别是节日间酒水、饮料、食品的大量备货，挤占卷烟订购资金的问题一直都在困扰着零售客户。对此，卷烟商业企业应主动与银行联系，以零售客户资产抵押的方式，为零售客户办理透支额度不超过5万元的“贷记卡”。“贷记卡” 具有“先使用、后还款”的特殊功效，尤其是急需资金时可以先行预借，不仅能较好地解决零售客户存、转、汇款“时间成本”问题，而且能有效避免零售客户因资金不足而无法订购卷烟的尴尬，更好地降低零售客户的“经营成本”。

创新网上订货业务，解决零售客户“时间成本”问题。

为进一步实现对卷烟工业企业、卷烟零售客户和卷烟消费者的增值服务，有效解决卷烟零售客户的“时间成本”问题。卷烟商业企业应充分利用我国自主创新的信息通讯技术（TD-SCDMA），积极构建现代“数字烟草”信息平台，及与信息通讯部门合作开发“3G网络的零售户终端系统”。以“国家局的生产经营决策管理系统、卷烟订单采集、打码到条工程以及后台营销网络”为需求，以“品牌视窗”、“客户查询”、“条码管理”、“网上订货”、“信息采集”、“市场调查”、“意见反馈”系统开发为抓手，以“即时便捷、操作迅速、功能强大、组网灵活、安全可靠”等为突破，实现真正意义上的“网上采集、网上订货、网上销售、网上结算、网上宣传、网上反馈”的网络营销，切实解决零售客户“时间成本”。

创新品牌培育，解决零售客户“销售成本”问题。

“品牌培育”是工商协同营销的主要目的，也是为卷烟零售客户提供赢利机会的前提。为此，烟草企业应以“信息协同、品牌培育协同、营销调研协同和网上配货协同”为抓手，努力克服非市场因素，“培育一批需求集中、货源稳定、客我双赢，具有较强生命力和竞争实力的卷烟品牌”及以“品牌发展规划、需求协同、品牌相关工作协同、品牌评价协同、新品引入宣传促销协同、品牌替代协同”为突破，提升品牌培育信息协同能力。在新品投放方面应坚持“顺其自然，适度调控”、“总量控制，稍紧平衡”等货源投放策略，强化“年级班组制”的探索和尝试，即将同类型客户分成若干组，在卷烟投放时采取差异式，递进式投放策略，保证品牌在导入期、成长期合理发展；在组织保障方面要按照公司“兵团作战”的思想，成立工商协同营销品牌培育小组，努力为零售客户提供“信得过、走得快、利润高”的好品牌。

创新预测机制，解决零售客户“需求成本”问题。

以“有效控制市场秩序、控制‘大户’销量、控制品牌走势、控制卷烟价格”为抓手，积极构建“内容科学、程序严密、制度完备”的预测分析机制，坚持每旬提供市场预测分析报告，每月召开一次全市卷烟市场经济运行分析会，通过对品牌、客户和线路的量化预测分析，及时调整营销策略，把握好卷烟的调拨、投放进度，努力做到“市场需求基本满足、零售客户有所选择”，确保“按客户订单组织货源”工作顺利展开。一是通过充分掌握消费者信息变化，了解零售客户周边环境（人流量和消费群体的增减、吸食口味转变等）变化信息；二是掌握市场需求信息变化，结合历年销售数据分析，掌握卷烟销售随时间、季节的信息变化规律；三是结合信息系统模块预测结果，根据新品牌、顺销品牌、紧俏品牌品类属性，在定量、定性基础上进行合理整合兼顾，提高需求预测准确能力，努力解决零售客户“需求成本”。

创新快速响应，解决零售客户“期望成本”问题。

以“实现送货时间组合最优化”为突破，以“作风严谨，吃苦耐劳、快速响应、组网灵活、优质服务”为抓手，探求客户资源、运力资源和人力资源的最佳配置，彻底解决效率瓶颈问题，努力为卷烟零售客户提供快速应急响应服务。客户快速应急响应不仅体现了卷烟现代物流快捷、准确、高效的运作模式，对“稳步提升客户赢利水平、客户服务质量和客户满意度”也有着不可估量的价值。对此，卷烟商业企业要牢固树立“金贵银贵不如信息贵”的快速响应领先战略，以信息的快速多变、推动应急响应的快速多变，及推行“实时当日送货+部分次日送货”的送货服务模式的应急多变；对市区（县城区域）客户采用“当日访销、当日送货”，对县城以下的客户则采用“当日访销、次日送货”，促使配送承诺时间降低至12小时以内。而对零售客户的特殊需求如“红白喜事”和“集团用烟”特事特办，尽可能地为卷烟零售客户赢得时间、赢得利润。

整合内部资源，保障客户有效供给。从战略高度认识不断提升零售客户赢利水平的重要性和必要性，在坚持专卖制度的前提下，将尊重市场、适应市场、拓展市场的观念渗透到‘卷烟零售示范店’建设工作中去。

将零售客户赢利水平提升作为服务的一项重要内容，精心策划、完善体系、突出特色、稳步推进，以流程确保服务实施过程中零售客户赢利需求落实到位。

客户快速应急响应不仅体现了卷烟现代物流快捷、准确、高效的运作模式，对‘稳步提升客户赢利水平、客户服务质量和客户满意度’也有着不可估量的价值。

作者：郑义坤

网店客户数据挖掘论文 篇3：

芝麻科技：丈量零售体验

慵懒的午后，在购物中心闲逛的你，因为一面橱窗里展示的新款亮眼夏装，不由得驻足徘徊了数十秒。你所不知的是，这短短数十秒的注目，已经被店家看不见的“手”捕捉到，进而转化为众多数据信息中的一份子，店家借此来判断橱窗新展示的效果，进而量化出多少人因为橱窗的吸引走进店铺，又有多少人“视而不见”地直接路过。

朱智和他创立一年半时间的南京芝麻信息科技有限公司（简称“芝麻科技”），就是为各个零售业商家提供此种服务的，这是国内首家利用WIFI信号进行消费者线下行为数据分析并用于零售业大数据服务的企业。芝麻科技的目标是，让线下零售商户能和网店一样了解自己的客户。

“虽然我们不能准确测量用户的感觉，但是我们可以尝试去丈量体验的过程，将用户的行为量化，设置不同的数据记录点，去更多了解顾客行为，以及其中反映出的顾客与服务的关系。”芝麻科技CEO朱智介绍，互联网、电子商务在这个方向上已经有了足够深入的实践和应用，Google Analytics（谷歌分析）是大部分网站都会使用的网站访客分析服务，而芝麻科技想做的是，中国线下版的Google Analytics（谷歌分析）。

在朱智他们看来，芝麻科技是做了一件对的事，即“对的时间解决了合适的问题”。

找到切入点

芝麻科技的产品包括两部分：一款线下顾客分析的产品“知.Retail”，通过WIFI探针技术进行消费者线下数据的采集和分析；为“知.Retail”提供数据基础的线下顾客感知设备“知.Mofi”，帮商家用WIFI探测技术去实现客流监测，设备会识别出一定范围内打开WIFI的移动终端，商家把“知.Mofi”设备布控在商场内就能得到统计的客流情况，并通过“知.Retail”云平台查看报表。

“线上预判销售行为已经有很多工具、手段，线下目前还是相对空白的市场，同时线下企业在了解消费者顾客的心态和迫切感上并不逊色于线上企业。”王明耀告诉《IT经理世界》，2013年12月芝麻科技获得联想之星数百万元的风险投资，他是联想之星主责投资芝麻科技的负责人。

在零售科技的发展历程中，线下了解顾客分析顾客的工具也并不少。比如7-11门口的红外探头（测量客流），基于摄像头技术的客流统计工具Shoptrack，基于人脸识别的重复顾客统计，以及最近正引人注目的基于WIFI的客户行为追踪与分析技术。

王明耀介绍，WIFI技术覆盖范围更广，部署系统的成本更低，商家远程维护非常方便，而且方便商家更加精准、有针对性地展开营销等等特性，使得基于WIFI的客户行为追踪与分析技术正成为线下数据分析服务领域的热点。

有观点认为，像“知.Retail”这样的线下消费者行为数据分析类的产品，如果不能跟大型的商场做深入的数据合作，构建体系，进而形成解决方案的话，产品很难接地气。芝麻科技是如何解决这个问题的？

在王明耀看来，朱智他们的成功举措是“能够找到一些巧妙的切入点”，比如为商场、购物中心提供高端会员的管理服务，为连锁零售商提供门店运营的服务等，进而使得概念型的解决方案系统有了“落地”的可能性。

为零售商做市场调研，是芝麻科技“知.Retail”系统目前很常见的运营场景。相比传统市场研究公司惯常的抽样调查方式，芝麻科技提供的方案更加快速。比如说通过部署“知.Retail”系统，商家从顾客来店的频次，就能侧面了解到客户的忠度，系统进而会向商户预警，大概哪些情形导致客户流失，进而促使商家做出一些运营决策上的改变。

对于像肯德基、麦当劳以及Vero Moda等大型连锁零售商，还有汽车4S店等，当店面数量多到一定规模时，尤其需要一些信息化的工具以帮助进行销售管理，甚至是管理销售过程的每一个环节。

像“知.Retail”这样的基于WIFI的客户行为追踪与分析技术，相比以前传统的技术，比如红外探头、摄像头技术等，有何优势？

在朱智他们看来，传统监测手段有两个问题，一是只能监测进店的人，不能监测路过的人，“尤其是对一些快速的零售消费来说，如果无法知道进店顾客的比例，你就很难判断你的橱窗展现、门店摆设的效果，以及你的一些运营活动是否到位”；二是传统手段很难准确地辨别且跟踪客户，如此一来就“很难判断客户重复来的次数，而且也很难跟商家自己的信息后台进行对接”。

“用WIFI我可以跟踪到客户，不知道客户是谁，但我知道这个是A，那个是B，而且A客户下次又来了，这样就能够帮助店家主动地进行判断，或者说更深入的判断。”朱智解释说。天使投资负责人王明耀则补充认为，基于WIFI的技术与已有的客户行为追踪与分析技术手段是互补的，而不是谁替代谁。

这些信息和数据，对线下商家来说前所未有甚至“很惊讶”。当有了这些信息和数据以后，怎么借助它们最好地帮助商家运营和决策，这就涉及到数据挖掘。这需要像芝麻科技这样的团队来提供技术支持，也需要商户的主观能动性以及整合自有客户数据资源。

朱智说，像他们这样的技术团队，需要“深入结合到商业运营的本质”，才能产生“足够的价值”。

专业相机与傻瓜相机

“每隔两周会增加一个新维度的数据指标。”朱智这样来概括产品系统的更新速度。谈及产品升级的进度，他介绍，小版本的更新一直在做，新的大版本推出预计会是在3月底。据了解，2013年11月芝麻科技开始进行“知.Retail 2.0”版的内测，经过优化的数据运算和产品展现，这个系统可以分析出七大类不同维度的数据指标。

按照朱智的介绍，目前芝麻科技的产品系统还处在做“专业相机的阶段”，即为一些特定的零售商量身定制产品系统。在完成产品的过程中，“我会不断地打磨我的相机、甚至我的镜头，商户也不断地研究从什么角度、以什么样的方式、找什么模特等怎么样拍，随着我们两方的共同推进，可能我的相机功能会越来越强大，商户那边的拍摄能力和对拍摄风格的把握，也会越来越娴熟、拍出来的图片也会越来越有冲击力。”目前与芝麻科技合作的线下商户“主动找来的”居多，合作的零售商业态有百货、购物中心、连锁店面等，分布城市以一线、二线为主。

除了“专业相机”，朱智他们也在筹划针对更大众化商户需求的“傻瓜相机”，即更加简单易用、面对一些中小企业的操作版本。

作为一个零售业消费者线下行为数据分析服务商，芝麻科技的产品价值在于有相当规模的线下商户使用该产品，即有规模有数据。芝麻科技团队也正在寻找一些“借船”的方式来快速拓展商户、渠道合作伙伴。2013年12月，芝麻科技正式与中国移动辽宁分公司签署合作协议，让客户线下行为追踪分析系统成为辽宁移动提供给商家的一项增值服务。芝麻科技团队也正在尝试将与中移动辽宁公司的这种合作模式复制到其他类似的提供“管道服务”的运营商中。

朱智不避讳地说，他们“很大程度上是在学习Euclid”。Euclid是美国的一家消费者分析公司，能让零售商使用即插即用传感器或者亦有的WIFI 网络来统计消费者数据，目前该公司有100个顶级零售商客户，对超过5000万移动设备进行追踪，并获得了总额2310万美元的风险投资。“在中国还没有人做过，我们偶然看到了Euclid的报道，才坚信我们走的方向是对的。Euclid帮助我们肯定了这个方向，以及到底应该怎么样去走，它其实是我们的引路人之一。”朱智说。

另一方面，芝麻科技团队还需要做很多本土化的创新。在美国，大零售商是集约型的，其连锁化、智能化的程度比中国国内要高很多，因此对类似Euclid这样的系统的接受度也更高。此外，在美国零售商的业态模式以MALL为主，几乎没有户外的小门店，但是在中国这样的店非常多，“所以我们需要针对国内的这种商业环境，做一些国内的思考和变化。”

目前芝麻科技有20余名成员，是一个技术产品主导型的团队，成员大都来自于思科美国研究院、谷歌中国、腾讯、中兴通讯、中国移动等知名企业。不过，朱智在采访中反复强调一点，“技术永远只是推动力”，“没有移动互联网，你（商家）一样可以有顾客，关键在于你怎样Touch到商业的本质。现在的情形是，有了互联网移动互联网以后，你可以把这些（商家与顾客的）互动做得更加自然，更加地无处不在。”

作者：贺文