第一篇：万科数据范文
万科周刊-131210-郁亮：万科兵法(上)
郁亮：万科兵法(上)
2013-12-09 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发)
文/王丰 李武
郁亮是谁?万科总裁，2010年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年5月17日，郁亮成功登顶珠峰;10月20日，他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。
在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。
郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。
“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。
也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的12年，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践，大体分为三段：其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化;其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想;其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。
在谈论管理时，郁亮不喜欢引经据典，也很少讲大道理，他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为，最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步，磨炼枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。
2013年9月23日上午，在位于深圳大梅沙的万科总部5楼会议室，HBR中文版独家专访了郁亮，我们设计了很有趣的话题：郁亮是如何运用12年的管理功力去成就登山的，成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间，48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分。
按管理企业的方法登山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗?
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海(纪录片人)，另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别?
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢?
HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么?
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
青春期法则：对标，补短板
HBR中文版：万科现在处于什么阶段?目标在哪?
郁亮：1000亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司;1000亿元至3000亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司;3000亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。
HBR中文版：青春期的万科用什么方法?
郁亮：就一招——补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。
对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是CEO没有正确地发现问题所致。举个例子，很多登山者认为训练做足了，后勤保障就不是问题了。其实，很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人，不是钢铁侠，他背东西、领路、干活，向导累死了，你也就危险了。发现这个问题后，我们的方法是，每人配两个向导。全队8人，总计配了16位向导。果然，这次登顶先后有4个向导出了问题，如果我们每人只配1个向导，后果会很麻烦。可见，找对问题就意味着你管理住了风险，就走在了通向目标的正确方向上。
HBR中文版：为什么你能发现“向导”的问题? 郁亮：用的就是对标思维啊。多认识登山的人，这个圈子总计也就300多人，向他们请教就好了，我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的，就听他们讲故事。深圳大学一位女教授，把手冻坏了，回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套，很难抓牢绳子，于是摘了手套，大约20分钟吧，就造成了这个后果，于是我特地准备了薄手套，就把风险化解了。
HBR中文版：为什么那些出事故的人没有正确发现问题?
郁亮：两个原因，一是他们不怕死，想当英雄;二是不懂得科学地管理风险，存在侥幸心理。而我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队8个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。
HBR中文版：2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题?
郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在2008年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司，1998年前后，我们进入了大众主流市场，2005年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。
我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否?不良信息隐瞒不报怎么办?管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢?是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢?
HBR中文版：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识?
郁亮：2008年万科遭遇创业来最大危机：负增长、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降17.26%。实际上，利润仍有63亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。2008年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。
HBR中文版：放弃科学管理工具后，你用什么管控运营呢?
郁亮：我们原创了动态的“1363管控体系”。
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正;
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对;
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态;
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。
总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
HBR中文版：你的意思是计划靠不住?
郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。(下篇明日刊发，敬请关注)
http://mp.weixin.qq.com/mp/appmsg/show?__biz=MjM5NDkzMTM2MQ%3D%3D&appmsgid=10017232&itemidx=1&sign=5bf817629dfbfed1c1a04670a543fba9&scene=2&uin=MTIwNTA1NTUwMA%3D%3D&key=234b3ec6051a4a5493c03f5eca8f560792dab5bd507b102f8792767ee810097c6b25f32c1eb2ed0d1bd2f6ffd2231a90&devicetype=iPhone+OS7.0.4&version=15000311&lang=zh_CN
郁亮：万科兵法(下)
2013-12-10 点右边关注--> 万科周刊
(万周按：本文原载《哈佛商业评论》(HBR)中文版2013年12月号，经HBR中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发，这是下篇，看上篇请点底部“阅读原文”)
文/王丰 李武
千亿之后要“均好”
《哈佛商业评论》(HBR)中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。
为此我们找到了“均好性”的新方法，因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面，目标也要具备均好性。2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长，这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起来就难了，速度是能力，规模是优势，对于领跑者万科来说，速度决定了规模优势，有规模优势，很多人就愿意与你合作，如果规模下去了，合作优势就会弱化。
所以，我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来，千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。
HBR中文版：随着规模的扩大，2010年你为何还要把总部缩小?
郁亮：2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实，结构就像人的筋骨一样非常重要，万科管控平台的每一次变化都比较顺利，都恰当地解决了管理问题。
我们的诀窍是，在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构，我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。这个平台早在2006年就开始着手，当年，我们把二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，我们顺势把“脑袋”变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。
HBR中文版：总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关，新的定位下，你最关注的管理问题是什么?
郁亮：给大家指方向。不需要自己去打仗了，现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下，区域根据各自实际情况制定相应的战略。
首先，各区域的情况不同，没办法统一目标，也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平;其次，我们现在追求均好，要兼顾多项目标。过了青春期，你再用身高来衡量成长，就不对了。所以我们现在只给方向。
HBR中文版：“脑袋”变小后，你的挑战在哪里?执行力会不会出问题?
郁亮：建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，只要把这三件事做好，后端的执行力根本不是问题，放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事，不能急，反正也没危机，要有意识地去安排和引导，让大家发自内心地统一意见。
HBR中文版：这场变革是不是也在预防大企业病?
郁亮：企业大了，一定会有大企业病，大企业病是个常规风险，找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小，“脑袋”一大，底下怎么办?2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人， 2010年，总部从300人减少到180人，直到现在，总部严格控制人员编制，凡新进员工，都要由我亲自批准。
HBR中文版：但在总部职能弱化后，会不会在管理上导致失控?
郁亮：失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢?一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。
HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
HBR中文版：你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场是酸甜苦辣时代，拼的是管理，那万科在管理上是如何应变的?
郁亮：先说不变的吧。两个原点不会变：一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错;二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守，这是我们的两个方向。
HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算，刚才我打开一封邮件一看，是某个部门运动会的毛巾预算，交给外包公司采购，6元一套。
HBR中文版：这么小的预算你也要管?是例外管理吧?
郁亮：当然是例外，看他们花钱大手大脚，我想治这个毛病，公司内部的一项活动，还要买新毛巾?还要外包?一瓶价值2元的瓶装水，通过外包公司购买，各种费用加进去，就要变成2.5元，自己带不行吗?
HBR中文版：2008年，为了降成本，你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上?
郁亮：鲜花当然要回来了，精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时，基本完成了。我反对大手大脚，但做得太过就是吝啬了，这也不行。凡事掌握好度最重要。
未来十年追求“包容性增长”
HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，每场一天时间，主题就是“未来十年”，大家都认为要“变”。我放手让大家谈，创造条件让大家发现共识，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的;其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗?
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。 这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生，所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
HBR中文版：从30多亿元到1000多亿元，万科一直在做大规模，如果 3000亿元后，规模还那么重要吗?万科的临界点究竟在哪里?
郁亮：这个不是目前我考虑的问题。首先，住宅行业发展空间还没到顶;其次，城市配套方向已经在培育中，这符合中国城镇化发展的大趋势。有质量的增长是万科不变的战略，规模是优势，速度是能力，质量和效益是根基。万科必须把握好平衡，四个目标能够兼顾。从客观上看，万科过千亿之后，对外合作越来越多，形式也在不断创新，现在是合作者把钱交给万科操盘，未来呢?万科可不可以把资金交给同行去操盘?所以，在这种情况下，再用营业收入来衡量公司，也是不全面的。
三把尺子衡量“王郁默契”
HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的?
郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方，虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。
HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里?
郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了;其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的，具体工作上，大家都会动态地把握好分寸，大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的事，管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。
具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践，在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。
HBR中文版：你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?
郁亮：我们已经习惯了啊，就象打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好;其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。
王丰是HBR中文版高级撰稿(微信公共账号：“半堂课”) 李武是HBR中文版助理主编
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第二篇：人才是万科的资本 - 感受万科的人力
人才是万科的资本 - 感受万科的人力资源管理(上)
万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。
万科，中国房地产行业的领跑者; 万科，国内首批公开上市的企业之一; 万科，“房地产界的黄埔军校” ;
万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;
万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;
这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。
一、从“原始共产主义”到“健康丰盛的人生”——人才理念的演变
人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了万科逐渐走向成熟的历程。
1、原始共产主义
1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅：分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。
2、人才是万科的资本
基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人。”积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。
注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。
既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。
当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。
1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。
1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的发源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了„„”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。
“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工。”
2004年新春致词，王石用三分之二的核心篇幅谈“尊重人”：
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容„„强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严„„并为员工提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求„„
尊重人，是诞生创新精神的土壤„„
1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所„„不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感„„这就要求万科人要有理想、有文化素养。”这是企业高定位对人的高要求。
1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：
用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;
协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工
注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较
宽余的生活满足;
拒绝承包制，防止资源流失。明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务部门同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性.
与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。
3、健康丰盛的人生
l995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：
理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。这是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标：通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责
这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居” 、“上班时左邻右舍的事知道得清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官” ，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。
二、从“一票否决权”- 万科的人力资源定位
万科对人力资源管理有着精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴;第二，人力资源部是变革的推动者;第三，人力资源部是方法论的专家。 开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。
1、领跑者的导航员“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”
万科集团人力资源副总裁解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”
2、改革的推动者
以前，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：
第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。
第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。
第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。
末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。
同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”
3、噩梦的终结者
“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”
万科现在已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由总部人力资源部培训出去的。但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合;如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。
三、打造阳光雇主品牌 - 万科的人才选聘
1984年。万科创业时只有67名员工。1990年开始投资房地产。当时明确了“两个70%”的原则。即：房地产业的盈利在集团的比重达70%以上。城市居民住宅项目的经营规模在房地产业的比重达70%以上。在住宅开发中把握“关注普通人”的大趋势，使市场空间扩大、市场需求暴涨。人力资源部受命做好人才的培养和积累，全国性人才招聘自此开始。公司目前管理层的大部分也是在1991-1992年这段时间进入万科的。至今，万科员工已近万人，在这一增长的过程中，万科的人员选聘渐成特色。
1、举贤避亲与任人唯贤
中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提供的却是“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造万裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。
“对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会„„如果你有一个亲属在那里，你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争，是不可能的„„”亲属里也应该不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。
万科把“任人唯贤”做到极至，强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员评价的主要标准。强调职业纪律，大家是工作伙伴，不是大家庭。强调内部人际关系简单化，最大限度地削弱血缘、宗亲关系的影响，万科不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。
与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。
2、钟爱一张白纸
在万科，应届生被称为“新动力”-最有活力的一代。每年秋季，“卓越职业生涯从万科开始”的海报会在北大、清华等全国著名高校粉墨登场，专场宣讲会也会巡回开展，从中国最好的一批高校、最好专业的前30%中吸纳人才，使挑选人才的成本大大降低、挑选的人才相对集中，整体素质也比较高。
在选人标准上：“以前我们更多地看重新动力的热情、开放，今天，我们更希望挖掘他们对万科的认同感。”所以，坦诚的沟通是必须的：“如果选择房地产行业，那万科是首选，但与其它跨国大公司相比，万科可能还不具备足够的竞争力。希望报名的同学仔细聆听自己的心声，然后再决定是否来万科。”这种开放心态又使得毕业生与万科的距离骤然缩短。
在万科看来：应届生像是一张白纸，没受社会的污染，会比较容易接受万科的理念，有助于他们在万科的文化传承。年轻的毕业生成家时间相对较晚，区域调度更方便，可以把各个地区的特点了解清楚。万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或北方生长再到南方上学的学生，因为不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。
万科把“新动力”看作公司未来的希望：“这批刚走出校园的年轻人思维开阔，从公司基层做起，会在三至五年完成万科化的转型，其中优秀份子将成长为公司业务和管理的骨干”。
3、杂交高粱理论
优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，万科从一开始就搞“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头乌”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。
在人才类型上，万科提倡兼收并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企管人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生„„各行各业、各种类型的人才汇聚到万科，使万科的人才构成超过任何一所大学所能提供的种类。
强调异质化的人才组合，利用加和放大原理，极大地增强了万科人才团体的智力优势。
4、有勇气，跳出来
在内部管理人员的调配上，最初多是由总部、相关领导、人事部门参与完成。这在规模较小、上下沟通顺畅的情况下的确发挥了积极作用。但弊端也很明显，譬如，被调配、选拔的对象主观意愿不强、缺乏参与意识，更多地带有“服从组织安排”的被动色彩。而一些有强烈意愿的、可能更合适的员工却又得不到他们渴望的机会。所以，万科在基层管理人员的选拔上，进行竞聘。让员工“有意愿、讲出来;有勇气、跳出来。”从“服从命令”到“主动请缨”，从“要我去”到“我要去”。充分尊重了员工职业发展的自主选择权，也利于增强管理的透明度和规范化。
5、“拿来”的“回归”
自上世纪九十年代初，万科进行第一次大规模人才招聘后，公司逐渐建立起健全的培训体系。职业经理团队的培养卓有成效，基本满足了业务发展的需求，得到业界及董事会的广泛认可。随之带来两个后果：一是为业界同行“挖人”创造了条件：单是物业管理，万科就为上海同行培养了5个总经理，还出现了万科四少闹京城的花边新闻。二是强化了万科独立培养职业经理、反对企业使用“空降兵”的理念。又加上当时“福利待遇偏低”等原因，出现了万科人才只出不进的现象。
2000年，公司第二次大发展时，感觉人才培养和储备不足，在某些层面出现断层。人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。8月15日网上路演，王石留言：“提醒界同仁，万科也开始挖人啦。”随即，以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。
“拿来”并非简单的回归，人才引进已从最初不拘一格，逐步过渡到以引进建筑、房地产专业为主。至此，万科的人才选聘完成了“拿来主义、内部培养、两者结合”的螺旋上升。
四、重视员工的长期培养
万科被成为地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。
万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。
由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司员工队伍中培养出来的管理人员占70%以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计：自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。
1、万科化与本地化-跨区域人才培养
房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。
万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。
在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。
在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。
2、专业人才的培养
专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，要有专业化的运作平台;二是
标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致;三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。
为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。
3、后备人才培养体系
经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。
万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：
一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。
二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。
4、关注员工职业生涯
2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业对人的可替换性”。
一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。
万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标：也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。
个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有哪些岗位是适合他或他可以争取去做的。
万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至
跟随不同上司工作的权利。
“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔;而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。
五、薪酬+考核+激励
1、为卓越加薪
2001年万科取消了工龄工资、司龄工资，部分福利也取消了与工龄、司龄的挂钩，代之以“以绩效为基础”的薪酬体系。职员进万科前的经历全部冻结在档案里，以往的成绩和地位也只作为定级的参考。万科提出为卓越加薪，使业绩卓越的职员，享受到成长的喜悦。但是，在万科，薪酬并不是公司最主要的激励工具。
2、用成长激励
在员工激励上，万科更强调发展机会和空间。经统计，一个普通的职员上升为管理者由过去四到五年，缩短为两年半左右。一是由于业务快速发展提供了更多新的岗位;另一方面，对很有潜力的员工，公司适当增大职责范围，多给了一些压力和机会，让他们迅速成才。
公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不仅提供优惠购买住房、长期住房补贴等经济鼓励，而且提供进一步学习发展的机会，无论是跨国公司的课程引进，还是“欧洲之旅”、“新加坡驻留考察”式的实地考察，无疑他们都会是优先受益者。
3、通过沟通来考核
万科以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。目标明确后，进行充分沟通，把团队的目标和个人目标结合起来，成为一种自上而下贯彻公司战略目标的有效方式。 万科的考核分季度和，季度主要考核员工目标达成的情况，到年底再增加行为方面的考核指标，例如职业操守、客户意识、结果导向等等，赋予30%的权重。考核结果与评价需直接上级和员工面谈、达成共识。沟通一般需要半个小时，并共同填写考核表。如果部门负责人没有找自己进行绩效面谈，可以向公司人力资源部投诉。
4、引入平衡计分卡
2001年开始，万科对跨地域房地产业务的考核，引入平衡计分卡的思想。它通过财务、客户、内部流程、学习与发展四要素及相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正”的战略目标，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。
实行之初，由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。
六、万科的职业经理人制度
在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。
为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的
优胜劣汰，能上能下。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。
公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
万科职业经理素质模型：
工作观念
1、勇于承担工作责任，有进取意识。
2、集团利益至上，具有全局观念。
3、以积极的态度对待困难和遗留问题。
4、接纳差异，用人所长的领导心胸。
5、善待客户，一切从市埸出发。
6、尊重规范，不断改进。
7、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
8、不回避矛盾，大胆管理。
9、思维严谨，计划性强。
10、敏感把握，控制到位。
管理技能
1、善于激励，有号召力。
2、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
3、有效授权，控制得当。
4、善于培养指导下属，鼓励别人学习。
5、科学决策能力。
6、压力管理能力。
7、组织管理能力。
8、时间和会议管理能力。
专业技能
1、精通本行业的专业技能。
2、知道如何应用专业知识。
3、有系统的理解能力。
4、专业创造力。
(待续)请关注《赛普与您同行》第三期 13
第三篇：万科物业
万科物业服务有限公司简介
在物业服务模式与制度创新方面，1991年，公司在天景花园首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法;1995年，公司在荔景大厦推出“酒店式管理模式”，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业服务中;1997年，公司又在万科城市花园率先推出“无人化管理”模式，标志着公司的物业服务水平及智能化应用达到一个全新的层次;1999年1月，公司开始在下属的各物业小区(大厦)推行季度“管理报告”制度，公司的规范化管理迈上了新的台阶;1999年12月，公司在万科俊园推出“个性化管理服务”模式，更好地满足了业主的个性化需求，强化了物业管理的服务理念;2001年，公司在四季花城推出了“邻里守望”的管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业服务的内涵提升到一个新的境界。2002年，公司接管万科建筑研究中心大厦，首次提出了“物业服务处”的新物业管理模式。2004年，公司接管东海岸社区，并推出“体验式”管理模式，致力于物业服务人与客户的互动与感受，说明公司向体验经济时代迈出了坚实的一步。2004年7月，成为国际饭店金钥匙组织会员单位，在17英里项目实施“金钥匙”服务模式，标志着公司向高端物业服务领域进军的开始。2005年12月，结合“五步一法”行动的开展，公司所有项目名称由原来的“管理处”更改为“物业服务中心”，充分体现了物业管理作为服务行业的特性。2006年4月，公司在集团物业部的统一要求下，推行加强基础业务品质的“进步行动”，从思想意识、人员素质、现场业务三个方面全面提升全员品质意识。公司的这种持续创新与进取精神，多次被各大新闻媒体跟踪报道，并得到了同行业与顾客的广泛好评与一致肯定。2007年5月，在万科集团的统一布署下，公司正式更名为“深圳市万科物业服务有限公司”，本次更名，是万科物业尊重客户、理解客户，“全心全意全为您”的服务理念的再度升华，也标志着万科物业全面迈入“物业服务”新时代。2008年3月，公司万科城御水湾、东海岸上居正式加入世界金钥匙物业联盟，标志着两项目金钥匙一站式服务的正式启动;公司将以此为契机，秉承和发扬“金钥匙”服务理念，为业主提供“满意+惊喜”的尊贵服务。
在物业服务市场化方面，1996年12月3日，公司在全国首次物业管理公开招标中，一举夺得鹿丹村住宅小区的物业管理权，从而打破了“谁开发，谁管理”的局面;1997年8月4日，公司在全国第二次物业管理公开招标中，再次获得深圳市最大的微利房住宅小区——“桃源村”的物业管理权。2000年1月，公司在拓展政府部门公共物业管理方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅楼提供物业管理服务，这是政府部门对公司物业管理服务水平的进一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物业管理招标中一举中标，标志着公司在公共物业管理服务方面进入了一个新的发展阶段。2001年1月，公司积极参与军队后勤社会化改革，受托为解放军总后勤部大院提供物业管理服务，再次表明公司的综合实力，进一步巩固公司在行业内的领先地位。2003年11月，公司中标东莞行政中心和东莞人民大会堂物业管理服务项目，标志着公司在珠三角公共物业的拓展进入了一个新的阶段。在物业管理顾问业务方面，公司于1997年在业内率先开展物业管理顾问服务业务，深圳“一辉花园”成为公司第一个顾问项目，截至2007年3月集团决定物业系统停止对外提供物业管理
顾问业务的十年前，公司的顾问业务遍及国内二十多个大中城市，顾问面积超过1200万平米。同时，公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域也颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。后出于战略调整的考虑，公司于2005年7月整体转让汽车美容业务，于2005年8月退出福景外校项目，2005年12月退出清湖工业园项目，2006年7月退出交警局(含监控中心)项目，2006年9月退出青年学院项目，2006年10月退出英达利项目，2007年2月退出桃源村项目，专注于万科开发的住宅物业服务的相关领域;公司在小区安防系统工程施工方面积累了大量的技术经验和专业人才，是万科社区智能化不断提升的推动者，业务已扩展到上海、北京、武汉、重庆、南京、成都等十余个中心城市。公司的绿化工程业务也在近年取得快速的发展，业务遍及珠三角的万科业务城市。
2001年9月，公司的质量管理体系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的转版工作。2004年10月，公司顺利通过ISO14001：1996环境管理体系认证;2005年12月，顺利完成ISO14001:2004环境管理体系的升版认证。公司将继续坚持以顾客为中心的指导思想，持续进取，使公司的管理服务水平再上一个新的台阶。
行政专员(助理)的工作内容职责
行政专员的职责
协助行政经理完成公司行政事务性工作及部门内部日常事务工作。
工作内容:
协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划;
协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理;
协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务;考核和指导行政部工作;协助承办公司相关法律事务;
参与公司经营事务的管理和执行工作;
会务安排。
行政助理的工作内容以公司运营保障为主，工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为:
1、人事档案管理
2、人事考核作业
3、员工教育培训
4、作息考勤管理
5、奖惩办法的执行
6、各类公告的发布
7、招聘、录用、升迁、离退职的办理
8、各项规章制度监督与执行
9、协助经理制订公司各项管理制度及业务计划
10、全面组织及督导店员的销售工作
11、办公用品的预算及购买应具备的条件：
1. 工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。
2. 工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。
3. 业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。
行政助理主要职责是：
1、协助行政经理完成公司行政事务管理;
2、参与公司绩效管理、考勤等工作;
3、参与公司行政、采购事务管理
第四篇：万科软文
万科·金域华府：美酒+咖啡 闽南万客会品牌生活季第2季上线
【温馨提示：闽南万客会“筑梦计划”推出5000万元购房优惠基金活动。活动期间新、老会员凭会员卡即可免费获得万科购房优惠基金，凭此基金购买厦门万科在售项目即可享受2000元——5000元/套的对应购房优惠。】
进入深秋，天气渐凉，温暖的闽南万客会“2010会员品牌生活季”活动接踵而来，享受品质生活从一杯咖啡，一份芝士蛋糕开始。 细品来自芸莱的美式咖啡， 当然还有纯粹的无酒精鸡尾酒， 搭配一份芝士蛋糕或三文鱼奶酪塔
或者与朋友来一杯玛茜美露、葡金红葡萄酒， ……
暖阳里，万科与各精选联盟商家一起，为您带来美好的生活享受。 闽南万客会“2010会员品牌生活季”第2季
继第1季万科精选商家：单品·水岸咖啡带来的咖啡、甜品，华祥苑带来的茶艺表演，以及热情的亚马迅巴西烤肉，充满家庭悠闲娱乐的爱动，闽南万客会联袂建发酒业、芸莱咖啡两大品牌，为你精选推介美酒与咖啡，在万科·金域华府样板示范区为您继续带来品质生活体验。其中，建发酒业提供的六和液、玛茜美露、玛茜佳酿红、葡金红葡萄酒，为万科客户提供专享单瓶VIP价格服务等优惠活动;来自西堤咖啡街的芸莱咖啡将现场表演调制无酒精鸡尾酒，提供芝士蛋糕、文鱼奶酪塔等，让你在参观样板房的同时，品享温暖的咖啡美食。 万科·金域华府一组团售罄，二组团即将推出
10月29日万科·金域华府首推292套精装房源，仅当天下午，销售中心就迎来近2000名客户，排号选房现场人潮涌动。据销售人员介绍，约300套房源在5小时即悉数被认购，在目前这种新政策频频出台的背景下，出现如此惊人的认购热浪震撼了整个厦门湾。 由于首次推出的房源有限，许多购房者尚未选到心仪的户型，因此，万科·金域华府二组团房源现可接受预约登记，户型为约80-142㎡精装海景房，敬请关注。同时，为答谢广大客户的支持厚爱，闽南万客会2010“筑梦计划”优惠升级，凡尚未购得房源的客户，可前往项目售楼处升级“筑梦基金”，购房优惠即可翻倍增长。 [项目链接]
作为万科的金色系列代表产品，万科·金域华府项目地理优越，自然资源丰富。项目地处杏林大桥桥头南侧，紧邻世界上最大的水上园博苑及4.4公里的人造沙滩。通过杏林大桥、成功大道，只需15-20分钟就可畅享厦门岛精彩生活。金域华府依托百年集美文教优势，坐享杏东30年繁华沉淀，社区规划2.5万㎡的商业体，片区前景可瞻。此外，在不久的将来，杏林湾片区将崛起近150万㎡建筑规模，规划5万人口，良好的区位前景和成熟的配套，使其未来居住氛围可与瑞景、中山路生活圈相媲美。未来都市生活，当下即可享受。 开发商：厦门市万科滨海置业有限公司 代理商：立丹行
项目地址：厦门·杏林湾·杏林大桥桥头南侧
岛内接待中心：SM二期新生活广场红宝石一楼中庭 电话：0592—6211888 2010年11月5日(XMHOUSE 辑)
万科首度挺进城南，水晶城公开亮相[2003-3-9]
2003年3月9日，万科水晶城项目恳谈会在弥漫着浓郁咖啡香的家世界星巴克店堂内召开，万科水晶城项目在一种轻松、曼妙的气氛中直面媒体。与此同时，在家世界友谊路购物中心首层共享大厅内，水晶城的外卖场更是以一份优雅和时尚姿态，与消费者全面接触。就此，万科水晶城项目终于揭开了神秘面纱，同时，水晶城项目也是万科品牌首度挺进城南。
万科水晶城，坐落于梅江南规划区，总占地近670亩，总建筑面积约40.7万平方米。摒弃了以开发商意志为先导的传统规划手法，提出了将社区视为都市的全新规划理念，以城市规划者角度来进行开发。在充分尊重地块原有历史蕴含的基础上，将成熟的城市规划理念引入社区规划，全方位构建一个更为贴合人性需求、符合城市发展的完美居住场所。尤其是原地块内铁轨、钢架、甚至是大型的吊装车间都得以尊重、保留和改建，在这些留存的旧有元素中融入典雅的现代建筑和安逸的生活氛围，与新生的建筑元素形成材料上的对比，乃至时空上的对比，使得旧有元素叠加在新的元素之上，使之不断被激活、被赋予新的生命力，令万科水晶城成为一座可以持续的发展和生长的、具有城市意象的欧洲小城。
在万科水晶城的规划中，还秉承了欧洲意象浓郁的五大道街区的风格，街道的宜人尺度，颇具历史感的建筑风貌，亲切的邻里空间以及流畅的转角，都是万科水晶城吸收借鉴五大道街区的完美注脚，让人们在这里就如同置身五大道乃至欧洲小城的舒适感觉。
万科在探索发展思路的同时，还一直致力于产品创新，研制出更符合人们居住习惯、居住需求的产品，真正赋予产品以人为本的特性。水晶城项目本次专利产品的“情景花园洋房”，同时还有更高品质的别墅以及公寓产品。万科水晶城外展场于3月8日在友谊路家世界购物中心首次亮相，欧洲小城魅力读本由此展开。而全面超越创新的万科水晶城项目，也将在阳光明媚的五月公开。
万科水晶城产品推介会隆重召开——与欧洲小城缘分自此约定[2003-4-14]
4月12日上午9点30分，“万科水晶城产品推介会”在滨江万丽酒店八层国际会议中心第一会议室隆重举行，此次推介会旨在让众多关注水晶城的意向客户更深入地了解水晶城的产品特点与规划理念。首先，天津万科公司总经理肖楠先生为广大客户详细地介绍了万科水晶城的规划理念，为大家勾勒出万科水晶城美好的社区景象。接下来，水晶城项目的设计师对产品的户型特点和总体规划思路也进行了细致地解析，特别是万科的专利产品——情景花园洋房，更是吸引了在场众多消费者的浓厚的兴趣。到会客户在听取了“产品推介会”的介绍后，反映热烈，争相购买“开盘认购特惠卡”，形成了现场火爆的销售场面。此次活动标志着天津万科即将以崭新的形象进入天津城南市场。
开门见大喜――万科水晶城开盘侧记[2003-5-19]
5月18日，水晶城隆重开盘面市。期待已久的梅江南万科水晶城终于在万众瞩目之下被揭开了它神祕的面纱。
经过许久的酝酿，经过公司全体上上下下乃至物业公司员工的通力配合与协作，水晶城终于亮相了!虽然面临头天周边四个竟争对手相继开盘的严峻态势，仍然实现了开盘当日销售占此次推出楼盘近50%的好成绩，这无疑是万科之喜，更是天津万科人之大喜。 虽然当天前来认购的业主多达百人，但有公司工作人员的充分准备和细致
周到的安排在先，使得整个认购过程始终在有条不紊的状态下进行着。由于本次开盘采取的是“排队选号、先到先选”的原则，有的业主，为了选到中意的房子，更是提前几天就来到销售中心排队，由此足见水晶城项目的魅力所在和广大业主对万科品牌的信任和青睐。
感受欧洲小城的灵气――小记水晶城二次开盘[2003-6-28]
2003年6月28日，万科水晶城首期二次隆重开盘，精品情景花园洋房全错层限量加推新上市，当天共有近300批人次的客户来到水晶城感受水晶城的“闪亮第二波”。当天共实现签约25套，占本次推出可售资源的42%。
水晶城在红色气球和条幅的映衬下，呈现出一派尤如过节的喜庆气氛，柱柱浮动着的喷泉演绎着水晶城的灵气，水池中游来游去的金鱼更为水晶城增添了勃勃生机。
在浓荫密林的林溪公园中同时有模特艺术表演，有争相开放的奇异花卉展示，还有美术学院的莘莘学子在这里绘画写生，伴着西洋小提琴演奏，客户们在这里品尝着夏令茶点，在这里看到了正在成长希望的风景，真真切切感受到了水晶城这座欧洲小镇与众不同的灵动气息。好一幅夏日里悠然自得的生活画面，这一切都是销售部为到访的客户精心安排的欧洲小城广场茶餐会。客户们在这里有的吃、有的看、有的送、有的玩，体验欧洲小城的色彩·行为·情景·理念。
相约院墅生活，闽南万客会品牌生活季第3季上线!
万科·金色悦城与你一起走进院落生活
温馨提示：闽南万客会“筑梦计划”推出5000万元购房优惠基金活动。活动期间新、老会员凭会员卡即可免费获得万科购房优惠基金，凭此基金购买厦门万科在售项目即可享受2000元——5000元/套的对应购房优惠。
秋意盎然，温暖速递，爱上会生活的自己!
如今是否还依然沉醉于第2季的醇香世界呢?11月20日-21日，2010闽南万客会品牌生活季第3季，万科·金色悦城与你一起走进院落生活!一杯香茗清茶，一份贴心甜品，一曲悠扬古筝乐，院子里品质生活的开始。
品牌生活季第3季温情相约，万科·金色悦城与你一起走进院落生活
继闽南万客会“2010会员品牌生活季”第2季在万科·金域华府醇香落幕后，第3季转站于万科·金色悦城院HOUSE，带来全新院落品质生活体验。由华祥苑带来的清香茶品和精致茶点，悠闲自得之外再聆听来自雅韵筝社悠扬的古筝演奏，让一曲曲的古筝乐直入心扉。单品·水岸咖啡依然带来了贴心的香韵甜品，品位生活至上的甜美。金色悦城院HOUSE里的茶、古筝、甜品，完美演绎你的院墅生活。 清水样板房11月20日全新开放，诚邀品鉴
11月20日，万科·金色悦城院HOUSE清水样板房全城亮相，揭晓万科专利户型的神秘面纱。此次清水房“悦享万科，悦享别墅”的主题，共分为三大主题内容，对26年万科历程，17年万科别墅历程做出了全面解析，以及院HOUSE详细的产品赏。在参观清水样板房的
同时，万科还特地准备了清茶和甜品供享用。有绿地蓝天，有家人，有朋友，院墅有的生活，就是从这一刻开始。 [项目链接]
万科·金色悦城院HOUSE系列，厦门都市内院墅生活，由此诞生，万科专利产品8年维系至今，实力打造，为满足31座城市的人居别墅梦想，万科在厦门全新系列产品，位于城市副中心，享受别墅难有的进可繁华，退可逸静，全新别墅级居住体验，独门入户，享拥大院与阔露台，更多灵活可变空间，超你所想。
牛排节里乐一把
伴着美国乡村音乐的节奏，一边是穿着牛仔衣的萨克斯手在演奏，一边是大厨们推着小车为客人煎牛排。“美国牛排节”作为上海旅游节的延伸活动，在德大西餐社里热闹非凡，让市民和游客过了一把美食瘾。
一位年逾花甲的老伯品尝牛排时，显得特别有滋味。他说，我是西餐的老吃客，小时候常跟着父亲吃西餐，所以对牛排情有独钟。
一位广东游客说，到上海来玩，想尝尝道地的西餐，正巧听说有“牛排节”，就赶过来尝鲜，味道果然不错。
牛排是德大的特色，以往该店的牛排常采用澳洲、美国和新西兰等不同的牛肉制作。而美国牛肉一直较受食客欢迎。所以这次德大和美国肉类出口协会共同举办牛排展示，不仅让食客品尝，还在现场设置展台，展示牛肉原料，讲解不同部位、不同口味等吃牛排的知识。
饕餮盛宴，从牛排开始——豪客来牛排节
牛肉的食用源于欧洲中世纪。在当时，尊贵的牛排是王公贵族们专属的高级肉品，只在特殊场合中供应，以彰显主人的尊贵身份。也许牛排确实是生来属于西方的食物，然而经过漫长的时间洗礼，越来越多的东方人开始爱上它的味道。美味无国界，豪客来的牛排节，
试图让我们近距离的感受这份经典……
德国美食节 上周美味呈现
http://wh.house.sina.com.cn 2010年08月17日 14:08:18 新浪房产
“德国美食节”上周末于万科高尔夫 (论坛 相册 户型 样板间 点评 地图搜索)营销中心成功举办，全场特供秘制特色烤香肠和原装德国啤酒，缤纷水果鲜美呈现。当日到场嘉宾人数超过百人，气氛火热，享受德国原版美食的同时，参与互动活动还能获得万科·高尔夫提供的精美礼物。
此次活动以烘托德国风情为主，用德国向来闻名的特制烤香肠为主供美食，外酥里嫩，肉质多汁滑嫩，配上一口冰爽的纯正啤酒，美妙至极。
澜樾三系联排别墅臻藏加推，89-180㎡高层全精装华宅倾城钜献
双泳池顶配/一线果岭湖景/全南向/空中花园/三房功能/精致全装修/首付15万起
已入驻商户：中百超市、五粮液专卖、两岸咖啡、克丽缇娜、广发银行、马应龙大药房、黛丝洗衣店、川上客。
第五篇：万科物业（范文）
万科物业在万科房地产开发业务中应运而生，伴随万科集团的成长，如今万科物业已迈向第20个年头。从1992年1月万科旗下第一家物业管理公司成立至今，万科物业相继布局全国31个大中城市，截止2009年12月31日万科物业已接管各类物业管理项目176个，在管面积3078万平方米，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。
在万科物业的发展历程中，镌刻了多个里程碑式的“行业第一”：
1991年，万科物业在深圳“天景花园”组织成立国内首个“业主委员会”，这一“业主自治与专业服务相结合”的物业管理创新模式，在1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法，之后被国家建设部在全国范围内推广。
1995年，天景花园成为万科首个创建国家优秀示范小区达标的项目;14年后的今天，万科物业已有28个服务项目获得“国家示范小区(大厦)”称号，雄居行业榜首。
1996年，为进一步规范管理运作，与国际管理水平接轨，万科物业导入ISO9002国标质量管理和质量保证模式，并通过第三方国际标准质量体系认证，获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。
1996年，万科物业在中国首次物业管理公开招标中一举夺魁，获得了深圳鹿丹村小区的物业管理权，次年在全国第二次物业管理公开招标中再次折桂。行业瞩目、意义深远的物管服务市场化大幕一开启即连连中标，充分检验了万科物业的综合实力和管理水平。
2000年，万科物业与润迅合作成立国内第一家物业服务“呼叫中心”;2001年万科创建“投诉万科论坛”，成为国内首家也是唯一一家在公开网站开通网上投诉论坛的企业。在开放的心态下，万科物业将公开投诉的压力转化为鞭策的动力，建立起一套系统的客户投诉处理机制，赢得了客户的广泛认可。
2001年，万科物业获得建设部首批颁发的物业管理一级资质证书。在良莠混杂的物业行业发展初期，万科与业内志存高远的企业一起，积极支持并全力配合主管部门制定规则，规范行业准入机制。目前万科物业系统内已有深圳、上海、北京、天津、成都等五家公司获得国家一级企业资质。
2002年开始，万科物业开启与国际知名调查公司盖洛普的合作，对下属各服务小区业主满意度进行第三方的独立调查评价，广泛收集并分析顾客需求，以评估工作绩效，并据此完善开展更具针对性的服务。
2005年，万科物业率先将旗下70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，明确展示以客户满意为终极价值的企业定位，清晰界定了服务性行业的本质属性。随着物权法的颁布及物权意识的提高，“物业服务”这一正本清源的提法已被越来越多的同行所认可。
2006年, 严格按照物管法规操作的深圳万科四季花城物业服务费上调成功，打破了业内普遍存在的按法定程序上调物业费几无成功可能的存疑，透明的程序加上深厚的客户基础，对解决老住宅区物业服务的可持续、良性化发展，具有标本式的意义。
秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，万科物业挟十九年品牌、人才、运营经验的厚重积累，从高起点一路走来，获得长足的发展。不仅规模优势傲领同侪，通过在业务多元化发展、专业资源整合、资产良性运营等方面不断探索与总结，品牌内涵也更趋丰满。
今天的万科物业，服务项目覆盖高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼及政府公共物业等多种类型，业务范围涵盖小区前期规划评估、交通规划、安保服务、清洁服务、园艺绿化养护、设施设备集约化维护、会所经营、办公楼内部服务，房产中介代理、楼宇智能化设计研发、绿化工程等诸多领域，并已形成紧贴顾客需求，层次丰富、特色鲜明的服务模式和体系。
顺应中国物业管理行业的发展趋势，万科物业2008年顺利完成了与地产之间的建管分离，组织变革后万科物业目标明确，矢志成为中国最让客户安心、最具竞争优势的物业服务提供商。随着中国经济的稳步发展，物管市场前景可期，也给万科物业留下了更广阔的发展空间。品牌、运营、人才优势明显的万科物业已完成战略布署，将迎来又一个跳跃式的黄金发展期。
通过ISO9000国际质量体系认证
深圳万科物业管理有限公司
深圳万科物业发展有限公司
天津万科物业管理有限公司
沈阳万科物业管理有限公司
上海万科物业管理有限公司
北京万科物业管理有限公司
建设部“全国城市物业管理优秀示范小区”
深圳万科天景花园天津万科城市花园
北京万科城市花园北海万科城市花园
沈阳万科城市花园上海万科城市花园
上海优诗美地上海西郊花园
深圳桃源村等