万科捐赠办法范文

第一篇：万科捐赠办法范文

万科集团文书管理办法

万科集团文书管理办法(MHKG-ZG-ZD-007)

1. 目的

为了适应公司全方位规范化科学管理，做好公司公文管理工作，使之规范化和制度化，特制定本制度。 2. 适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。 3. 术语与定义 无 4. 职责

4.1. 集团综合管理部

4.1.1. 制订和修订万科集团文书管理办法。

4.1.2. 负责公文的收发、分发、传递、缮印、用印、归档、销毁等。 5. 程序和内容 5.1. 公文管理要求

5.1.1. 公司公文是传达国家的方针政策、发布指示、请示和答复问题，指导和商洽工作，报告情况、交流经验的重要工具，各部门必须认真做好公文管理工作。

5.1.2. 公文处理必须做到准确、及时、简便。公文由综合管理部统一收发、分发、传递、用印、立卷、归档。

5.1.3. 公文管理工作必须严格执行保密制度，确保公司机密。 5.2. 公文主要种类

5.2.1. 决定：对重要事项或重大行动作出安排，用“决定”。 5.2.2. 决议：经会议讨论通过并要求贯彻执行的事项，用“决议”。 5.2.3. 通告：公布应当普遍遵守或周知的事项，用“通告”。

5.2.4. 通知：发布规章制度，转发上级、同级和不相隶属部门的公文，批转下级部门的公文，要求下级部门办理和需要周知或共同执行事项，用“通知”。

5.2.5. 通报：表彰先进，批评错误，传达重要情况，用“通报”。

5.2.6. 报告：向上级部门、领导汇报工作，反映情况，提出建议，用“报告”。 5.2.7. 请示：向上级请求指示、批准，用“请示”。

5.2.8. 批复：答复请示事项或对下级部署工作，用“批复”。

5.2.9. 会议纪要：传达会议议定事项和主要精神，要求与全公司共同遵守执行，用“会议纪要”。 5.2.10. 工作志：记录日、周、月工作情况(包括工作安排、工作进度、工作业绩、工作设想与建议等)，用“工作志”。 5.2.11. 5.2.12. 工作计划：进行本年、季、月、周工作安排，用“工作计划”。 函：平行的或不相隶属的单位之间互相商洽工作，向有关主管部门请示批准等询问或答复问题，用“函”。 5.2.13. 以公司名义签订的合同(协议)。

5.3. 公文格式

5.3.1. 公文一般由标题、发文字号、签发人、审核人、秘密等级、紧急程度、抄报单位、正文、附件、印章、发文时间、抄送单位、附注等部分组成。 5.3.2. 公文标题，应当准确、简要地概括公文的主要内容，一般应注明发文机关和公文种类。除批转规章制度外，一般不加书名号和其他标点符号。 5.3.3. 发文字号，包括公司代字、年号、顺序号。公司各类发文标准文号规定如下：

5.3.3.1. 股东会、董事会纪要、决议：标明第几届第几次股东会、董事会. 5.3.3.2. 总裁办公会会议纪要：万科总[****年]第***号. 5.3.3.3. 公司上报文件：万科请[****年]第***号 5.3.3.4. 公司下发文件：万科发[****年]第***号 5.3.4. 公文一律加盖印章，上报的公文，应注明签发人。 5.3.5. 秘密公文应分别标明“绝密”、“机密”、“秘密”。 5.3.6. 紧急公文分别标明“特急”、“急”。

5.3.7. 请示一般只写一个主送部门，如需同时送其他部门，应用抄报形式。 5.3.8. 公文如有附件，应在正文之后注明附件名称和顺序。

5.3.9. 发文部门应写全称和规范化简称，几个部门联合发文，应将主办部门排列在前。 5.3.10. 会议通过的文件，应在标题之下、正文之前注明会议名称和通过日期。 5.3.11. 公文纸一般用A4大小，在左侧装订，文字一律从左至右横写横排。

5.4. 公文处理 5.4.1. 收文处理

5.4.1.1. 公文处理一般包括登记、分发、批示、承办、催办、拟稿、审核、签发、缮印、用印、传递、归档、销毁等程序。

5.4.1.2. 文件收发、传真，由公司综合管理部专人详细登记，包括：日期、编号、份数、文件名、发件部门、收件单位(附表1：《收文登记表》;附表2：《发文登记表》)。

5.4.1.3. 凡需办理的公文，综合管理部应根据内容和性质送总裁、副总裁或交有关部门办理，并提出办理时限。

5.4.1.4. 公文报批的有关程序详见《关于文件、合同报批程序的有关规定》。 5.4.1.5. 经公司领导批示需要传阅的文件，或总裁、综合管理部认为有必要在公司各部门间或某几个部门/个人间传阅的文件，由综合管理部负责安排传阅。文件传阅使用《文件流转单》(附表4)，《文件流转单》内容包括：编号、紧急程度、经办人、文件名称及说明、总裁批示、各部门/人员意见反馈和办理结果说明。

5.4.1.6. 流转文件的紧急程度分为三个等级：一般、急、特急。紧急程度为“一般”的文件：应于四个工作日内办理完毕并反馈意见;紧急程度为“急”的文件：应于2个工作日内处理完毕。如不能办完，综合管理部应向送阅人说明原因;紧急程度为“特急”的文件，应随到随办，最迟于当日办理完毕。

5.4.1.7. 需传阅的文件由综合管理部专人送阅，各部门经理负责本部门员工传阅、签字后退还送阅人。

5.4.1.8. 公司领导批阅后，明确指定交某部门或个人办理的文件，要及时按批示意见转给有关部门或个人处理，处理结果通过《文件督办事项回告单》(附表5)向领导反馈。《文件督办事项回告单》包含文件编号、限期、领导批示和处理结果或意见反馈等项目，办理部门或个人应严格按照领导的批示在规定期限内办理。一般文件应在四个工作日内处理完毕并将办理结果通过《文件督办事项回告单》反馈给交办领导;领导要求抓紧办理的文件，应在两个工作日内处理完毕;领导要求紧急处理的文件，应当天办理。综合管理部保存《文件督办事项回告单》的存根联，经办人员应按限期要求催办，以免漏办或延误。

5.4.1.9. 交有关业务部门办理的公文，综合管理部应根据办理时限检查催办，防止漏办和延误，凡逾期延误或漏办者，部门负责人承担相应责任。

5.4.2. 发文处理

5.4.2.1. 草拟公文必须符合下列要求：

5.4.2.1.1. 要符合公司的规章制度及有关规定，如提出新的政策规定，应加以说明。

5.4.2.1.2. 情况要具体，观点要明确，内容要全面，表达要规范，条理要清楚，层次要分明，文字要精练，书写要工整，标点要正确，篇幅要简短。

5.4.2.1.3. 人名、地名、数字、引文要准确，时间应写具体的年月日。 5.4.2.1.4. 公文中的数字，除发文字号、统计表、计划表、序号、百分比、专用术语和其他必须用阿拉伯数字者外，一般用汉字书写，在同一公文中，数字的使用要前后一致。

5.4.2.2. 公司发文由总裁签发，其他部门发文，由部门经理签发。

5.4.2.3. 凡以公司名义对外行文并需要打印者，经办人员必须以公司发文稿纸草拟文稿，由部门负责人审阅并经公司总裁审批签发后，综合管理部才能受理。

5.4.2.4. 行文部门在将公文送领导人签发之前，应认真做好审核工作，审核的重点为：是否需要行文，公文内容，文字表达，文种使用，格式等是否符合本办法的有关规定，然后上报总裁、部门经理。

5.4.2.5. 凡以公司名义签订的合同(协议)，按《关于文件、合同报批程序的有关规定》履行报批手续。合同(协议)签订后，须将《合同审批单》及合同(协议)原件及时交回综合管理部存档并办理登记手续;

5.4.2.6. 各部门需打印的材料，由各部门拟好草稿，经部门经理签字，交综合管理部专人负责，打印人员根据拟稿人的要求负责保密。印制前必须明确发放范围和份数，并在密级后标明。 5.4.2.7. 打印文稿时，应按原稿打印，不得擅自改动，如发现原稿有明显错误或书写不清时，应主动与拟稿人及审批人联系修改。

5.4.2.8. 秘密公文不得翻印、转发，传递秘密公文时，必须采取相应的保密措施，确保文件安全。

5.4.2.9. 发传真时要保存底稿，收传真时一般要将传真件复印，传真件留底(机密文件除外)，复印件送收件人。

5.4.2.10.文件(物品)的快递(邮寄)由综合管理部专人负责，有关凭证应妥善保存。原则上，递送底单的留存期限为一年。

5.5. 文件的管理

5.5.1. 文件传递过程中，必须办理登记、签收等手续。公文办完后，应及时送综合管理部专人归档管理。

5.5.2. 各部门工作中形成的文书，包括文件、会议记录、决议、照片、图表、录音、录像等有保存价值的资料，都必须由承办人收集齐全，分类整理，及时送综合管理部归档。

5.5.3. 公文立卷应根据其特征、相互联系和依存价值分类整理，保证齐全完整，正确反映部门主要情况，便于保管、查找、利用。

5.5.4. 没有存档价值和存查必要的公文经过鉴别并报综合管理部经理批准，可定期销毁，销毁秘密公文要进行登记，有专人监督，保证不丢失、不漏销。 5.6. 附则。

5.6.1. 本制度自 年 月 日起施行。 5.6.2. 本制度由集团综合管理部解释并修改。

5.6.3. 过去有关公文处理的规定与本办法不一致的，以本办法为准。 6. 支持性文件：无 7. 相关记录： 7.1. 《收文登记表》

7.2. 《发文登记表》

7.3. 《发文签收表》

7.4. 《文件流转单》

MHKG-ZG-BD-023 MHKG-ZG-BD-024 MHKG-ZG-BD-025 MHKG-ZG-BD-026 7.5. 《文件督办事项回告单》

MHKG-ZG-BD-027

第二篇：万科集团工程质量事故管理办法

为确保质量底线，落实工程质量事故责任追究制度，根据《生产安全事故报告和调查处理条例》和《建设工程质量管理条例》，现就规范、做好项目质量事故报告与调查处理工作制定如下办法：

一、工程质量事故，是指违反工程质量有关法律法规和工程建设标准，使工程产生结构安全、重要使用功能等方面的质量缺陷，造成重大经济损失的事故。

二、事故等级划分

1、一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故

a. 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。

b. 违反强制性条文或其他生效中的技术法规，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

2、严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重质量事故

a. 严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的。

b. 违反强制性条文或其他生效中的技术法规，需要采取结构加固措施，经重新鉴定质量安全后可投入使用的。

3、重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大质量事故

a. 建设过程中工程局部或部分倒塌、坍塌或因质量问题报废。

b. 违反强制性条文或其他生效中的技术法规，导致验收不合格，经重新鉴定质量安全后仍不具备使用条件的。

三、事故报告

1、工程质量事故发生后，项目负责人应当立即向所属公司第一负责人和分管负责人报告。

2、一线公司第一负责人接到事故报告后，应当安排相关部门在2个工作日内上报至集团、区域工程管理责任部门。

3、事故报告应包括下列内容：

(1)事故发生的时间、地点、工程项目名称、施工、监理单位名称; (2)事故发生的简要经过和初步估计的直接经济损失; (3)事故的初步原因;

(4)事故发生后采取的措施及事故控制情况; (5)事故报告单位、联系人及联系方式; (6)其它应当报告的情况。

3、

四、事故调查

1、集团工程管理责任部门、设计管理责任部门、审计管理责任部门、集团人力资源部负责组织对重大质量事故进行调查，区域工程管理责任部门负责对严重质量事故进行调查，一线公司工程管理责任部门负责对一般质量事故进行调查，并履行下列职责： a. 核实事故基本情况，包括事故发生的经过及直接经济损失;

b. 核查事故项目基本情况，包括施工证照获取情况、工程各参建单位履行职责的情况; c. 依据国家有关法律法规和工程建设标准分析事故的直接原因和间接原因，必要时组织对

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事故项目进行检测鉴定和专家技术论证; d. 认定事故的性质和事故责任;

e. 依照本制度提出对事故责任人员的处理建议; f. 总结事故教训，提出防范和整改措施; g. 提交事故调查报告。

2、事故调查报告应当包括下列内容： a. 事故项目及各参建单位概况; b. 事故发生经过;

c. 事故造成的直接经济损失;

d. 事故项目有关质量检测报告和技术分析报告; e. 事故发生的原因和事故性质;

f. 事故责任的认定和事故责任者的处理建议; g. 事故防范和整改措施。

3、事故调查报告应当附具有关证据材料。

五、事故处理

1、集团、区域、一线公司人力资源责任部门依据事故调查报告，对质量事故相关责任人实施处罚。

2、如果瞒报质量事故，则涉事公司第一负责人及分管负责人在集团范围内通报批评，分管负责人做免职处理。

3、如果不能及时发现质量事故被除当事公司之外的第三方指出，则涉事部门负责人做免职处理，分管负责人在集团范围内通报批评。

4、处罚标准：

a. 一般质量事故：

直接责任：公司范围内通报批评; 间接责任：公司范围内通报批评。 b. 严重质量事故：

直接责任：专业系统内及区域范围内通报批评，季度考核需改进; 间接责任：专业系统内及区域范围内通报批评; 管理责任：专业系统内及区域范围内通报批评。 c. 重大质量事故：

直接责任：集团范围内通报批评，解除劳动合同; 间接责任：集团范围内通报批评，降薪10%;

管理责任：集团范围内通报批评，降薪5%，专业分管责任人降职。

五、本办法自二○一○年十月X日起实施，由集团总部工程管理部、万创设计管理中心、人力资源部、审计监察部负责解释。

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第三篇：万科集团综合供应商管理办法

万科集团综合供应商管理办法(MHKG-ZG-ZD-006)

综合服务供应商采购流程综合服务供应商A总部综合管理部C提供综合服务供应商采购建议总部财经部D总部分管副总E总裁F组织编制招标文件N审核Y审批收集供应商信息并进行初步筛选Y推荐入围单位名单N审批发标，并与拟投标单位沟通，接受质询Y编制标书N采购阶段收标组织评标审核中标单位Y审批定标签订合同合同管理Y合同履行组织验收合同履行资金支付流程供应商评价供应商评价 1. 目的

为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。 2. 适用范围

2.1. 万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。

2.2. 适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商(综合管理方面)。 3. 术语与定义 无 4. 职责

4.1. 集团综合管理部

4.1.1. 负责采集综合服务供应商的信息; 4.1.2. 负责综合服务供应商的采购实施;

4.1.3. 负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。 5. 程序和内容 5.1. 供应商分类

根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类：

5.1.1. 固定资产、办公用品供应商; 5.1.2. 大型活动、大型会议服务商; 5.1.3. 管理咨询类服务商;

5.1.4. 除以上三类的其他供应商(如：电脑维护、绿植等)。 5.2. 供应商来源

新供应商资讯来源一般有下列方式： 5.2.1. 各种采购指南;

5.2.2. 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等; 5.2.3. 各种产品发表会; 5.2.4. 各类产品展示(销)会; 5.2.5. 行业协会;

5.2.6. 行业或政府之统计调查报告或刊物; 5.2.7. 同行或供应商介绍; 5.2.8. 公开征询; 5.2.9. 供应商主动联络; 5.2.10. 其他途径。

5.3. 管理流程

5.3.1. 固定资产、办公用品供应商管理流程。 5.3.1.1. 供应商选择阶段。

5.3.1.1.1. 综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。 5.3.1.1.2. 形成书面文件报分管副总审核。 5.3.1.1.3. 建立《合格供应商名录》(附表3)。 5.3.1.1.4. 确定主要供应商及备用供应商。 5.3.1.2. 合同履行阶段。

5.3.1.2.1. 签订合约、付款、组织验收。 5.3.1.3. 复核、评审阶段。

5.3.1.3.1. 综合管理部建立供应商持续表现记录。 5.3.1.3.2. 每三个月对供应商进行复核、评审。 5.3.1.3.3. 每半年更新合格供应商名录。

5.3.1.3.4. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》(附表2)报分管副总审核。 5.3.1.3.5. 必要时要求供应商进行质量改善。 5.3.2. 大型活动、大型会议类服务商管理流程。 5.3.2.1. 服务商选择阶段。

5.3.2.1.1. 综合管理部提供服务商采购建议。 5.3.2.1.2. 组织编制招标文件。

5.3.2.1.3. 报分管副总裁审核、总裁审批。 5.3.2.1.4. 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 5.3.2.1.5. 报分管副总裁审批。

5.3.2.1.6. 发标、综合管理部验收标书。 5.3.2.1.7. 报分管副总裁审批。 5.3.2.2. 合同履行阶段。 5.3.2.2.1. 签订合约、组织验收。 5.3.2.3. 供应商评价。

5.3.2.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.3. 管理咨询类服务商管理流程。 5.3.3.1. 服务商选择阶段。

5.3.3.1.1. 综合管理部提供服务商采购建议。 5.3.3.1.2. 组织编制招标文件。

5.3.3.1.3. 报分管副总裁审核、总裁审批。 5.3.3.1.4. 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 5.3.3.1.5. 报分管副总裁审批。

5.3.3.1.6. 发标、集团相关部门及相关领导组建专项工作小组验收标书。 5.3.3.1.7. 报分管副总裁审核、总裁审批定标。 5.3.3.2. 合同履行阶段。

5.3.3.2.1. 综合管理部负责合同管理。 5.3.3.2.2. 组织各相关部门验收合同履行情况。 5.3.3.2.3. 财务部门按合同支付资金。 5.3.3.3. 服务商评价阶段。

5.3.3.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.4. 其它服务商管理流程。 5.3.4.1. 服务商选择阶段。

5.3.4.1.1. 综合管理部提供采购建议。 5.3.4.1.2. 报分管副总裁审批。

5.3.4.1.3. 收集服务商相关信息、推荐入围名单。 5.3.4.1.4. 报分管副总裁审批。 5.3.4.2. 合同履行阶段。

5.3.4.2.1. 综合管理部负责合同管理。 5.3.4.2.2. 综合管理部负责工作验收。 5.3.4.2.3. 财务部门根据合同支付资金。 5.3.4.3. 服务商评价阶段。

5.3.4.3.1. 评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。 5.3.4.3.2. 必要时要求供应商进行质量改善。 5.4. 附则

5.4.1. 本制度从 年 月 日起施行。 5.4.2. 本制度由集团综合管理部解释并修改。 6. 支持性文件 6.1. 《文书管理办法》

6.2. 《档案管理办法》

7. 相关记录

7.1. 《综合供应商基本资料表》

7.2. 《综合供应商评鉴表》

7.3. 《合格供应商名录》

MHKG-ZG-ZD-007 MHKG-ZG-ZD-009

MHKG-ZG-BD-020 MHKG-ZG-BD-021 MHKG-ZG-BD-022

第四篇：万科集团员工购房购车内部借款管理办法

(MHKG-RL-ZD-015)

1. 目的 为解决公司员工的住房与购车问题，稳定员工队伍，规范员工购房购车内部借款手续，特制订本办法。 2. 适用范围

本规定适用于万科集团总部人员。 3. 术语和定义

无 4. 职责 4.1.营销部

4.1.1. 营销部负责对《万科控股集团有限公司员工购房申请表》有关楼栋、房号、付款方式等方面进行审核，出示审核意见;

4.1.2. 营销部负责确认购房人有关小区、房间号、房价折扣、房屋价格等信息。 4.2.人力资源部

4.2.1. 人力资源部对员工以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并确认已累积的内部购房基金数额，出示审核意见;

4.2.2. 人力资源部年中和年末向财经部提供借款人员的住房基金额度，作为财经部计算周期还款额度的依据;

4.2.3. 人力资源部对员工的购车借款额度进行审核，并组织申请人签订借款协议;

4.2.4. 人力资源部建立相关台帐，对员工购房购车情况进行记录。 4.3.综合管理部

4.3.1. 综合管理部负责购房申请人分期付款抵押物的收取与登记，并转交财经部;

4.3.2. 综合管理部组织申请人填写内部分期付款协议; 4.3.3. 综合管理部组织申请人签订购车借款协议; 4.4.财经部

4.4.1. 财经部保管购房申请人分期付款抵押物; 4.4.2. 财经部负责计算购房人年中与年末的借款，并在周期末催款; 4.4.3. 财经部根据协议书向购车申请人放款。 4.5.人事行政副总

4.5.1. 对员工的购房申请进行审核; 4.5.2. 对员工的购车申请进行审核。 4.6.财务副总

4.6.1. 对员工的购房申请进行审核; 4.6.2. 对员工的购车申请进行审核。 4.7.总裁

4.7.1. 对员工的购房申请进行审批; 4.7.2. 对员工的购车申请进行审批。 5. 程序和内容

5.1.员工购买商品房和车辆可以向公司申请借款。购房借款必须用于购买本公司开发的商品房，不得用于购买其它公司开发的商品房。同时，员工在购买商品房或车辆时应充分考虑自身的还款能力。

5.2.本办法规定的借款对象为与公司签订劳动合同的员工。

5.3.购车与购房的借款额度标准由员工的管理层级来确定。第一级为公司领导层，包括副总裁、总监和总裁助理;第二级为公司经理层，包括经理和副经理;第三级为其他公司人员。

5.4.借款期限一般为五年，特殊情况下如需延长，须经总裁特别批准。 5.5.借款利息为无息借款。

5.6.购房借款采取分期还款的方式，周期为每半年还款一次。先去除员工的内部购房基金，由财经部在其它收入中扣除。

5.7.购车借款采取分期还款的方式，周期为每月还款一次。由人力资源部在每月的工资中直接扣除。

5.8.还款保证。员工购房购车借款必须签订借款协议，如在还款期内无论何种原因终止或解除劳动合同、离开公司，必须还清借款全额并补足提前离职的购房优惠额。 5.9.购房内部借款审批流程 5.9.1. 员工填写《万科控股集团有限公司员工购房申请表》(附件1)，并填写基本信息与购房状况部分;

5.9.2. 营销部对申请表进行审核，并填写小区、房间号、房价折扣、房屋价格等项;

5.9.3. 人力资源部对以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并填写已累积内部购房基金数额;

5.9.4. 人事行政副总与财务副总进行审核; 5.9.5. 总裁对申请表进行审批; 5.10. 购房内部借款管理流程

5.10.1. 《万科控股集团有限公司员工购房申请表》经总裁审批后，申请人向综合管理部提交分期付款抵押物，综合管理部填写《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》(附件2)进行存档，并向员工提供《员工抵押物收条》(附件3);若以股权进行抵押的，签订《股权抵押承诺书》(附件4)

5.10.2. 综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购房内部分期付款协议书》(附件5)，与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存。

5.10.3. 综合管理部将分期付款抵押物与《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》提交财经部，由财经部进行保管;

5.10.4. 年中或年末由人力资源部向财经部提供借款人员的《万科控股集团有限公司住房基金测算表》(附件6)，作为财经部计算周期还款额度的依据; 5.10.5. 财经部负责计算年中与年末的借款，并在周期末催款;

5.10.6. 财经部定期核查《万科控股集团有限公司住房基金测算表》，对住房基金的测算进行监督。 5.11. 购车内部借款管理流程

5.11.1. 员工向人力资源部提出购车申请，并完成《万科控股集团有限公司员工购车借款申请表》(附件7)的审批;

5.11.2. 综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购车借款协议》(附件8)，与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存;

5.11.3. 人力资源部建立《万科控股集团有限公司购车内部借款人员台帐》(附件9)，并于每月从工资中进行扣款; 5.11.4. 财经部根据协议书向申请人放款;

5.11.5. 申请人在办理完购车手续后，把《机动车登记证》交由综合管理部作为借款抵押。

5.12. 协议解释。公司对协议的条款保留全部解释权，对协议条款的理解负责解释。

5.13. 争议解决。借贷双方如有争议，应协商解决;协商不成，应提交法院解决。 6. 支持性文件 无。

7. 相关记录

1.1. 《员工购房申请表》

MHKG-RL-BD-053 MHKG-RL-BD-054 MHKG-RL-BD-055 MHKG-RL-BD-056 MHKG-RL-BD-057 MHKG-RL-BD-058 1.2. 《员工分期付款抵押物登记表》

1.3. 《抵押物收条》

1.4. 《股权抵押承诺书》

1.5. 《员工购房内部分期付款协议书》 1.6. 《住房基金测算表》

1.7. 《员工购车借款申请表》

1.8. 《员工购车借款协议》

MHKG-RL-BD-059

MHKG-RL-BD-060 MHKG-RL-BD-061 1.9. 《购车内部借款人员台帐》

第五篇：万科集团项目整体开发经营计划管理办法

(MHKG-JH-ZD-002)

项目开发整体计划制定流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司分管副总/总经理C项目可研及土地获取流程总部经营管理部D总部其他部门E总裁F项目可研报告提出项目前期开发及关键节点控制计划如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划提出项目分期开发计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程创策部编制规划设计计划审核/汇总编制项目开发整体计划N审核Y审核Y经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见修订本部门负责的专业分项计划审核、编制修订后的项目开发整体计划N审核NN审核Y审批下发项目开发整体计划Y项目开发整体计划调整流程经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程 项目开发整体计划调整流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司主管副总/总经理C总部经营管理部D项目开发整体计划制定流程一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可总部其他部门E总裁F掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项组织收集重大调整事项根据重大调整事项，提出计划调整申请根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请N审核Y审核NY组织项目公司重新调整或结束N审批Y组织调整项目计划Y审核、下发调整后的项目开发计划一般按半进行调整和更新经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程

1. 目的

明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。 2. 适用范围

本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3. 定义

3.1. 项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2. 项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划;是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3. 项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。

3.4. 关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4. 职责

4.1. 集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2. 集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》;初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿;下发经总裁签发的《项目开发经营计划》;监控项目开发整体计划的执行情况;组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3. 集团其他部门：参与制定项目开发总体计划;参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿;根据实际需要提出计划调整申请。

4.4. 项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作;审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5. 项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿;汇总《项目开发经营计划》的调整计划。

4.6. 项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨;完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。 5. 程序及内容

5.1. 项目前期工作及关键节点计划编制、审批

5.1.1. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1. 《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求 5.1.1.2. 项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》 5.1.1.3. 项目公司总经理对该项目的实地考察与理解 5.1.2. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容

A. 项目公司注册计划 B. 项目公司建设计划 C. 市场调研计划 D. 客户调研计划 E. 项目定位计划 F. 项目规划设计计划 G. 项目相关手续报批计划

H. 市政情况咨询计划 I. 地质勘测计划

J. 前期工作资金使用计划等

K. 关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。

5.1.3. 《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程

5.1.3.1. 获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批;

5.1.3.2. 集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。

5.2. 项目分期计划编制、审批

5.2.1. 《项目分期计划》编制的依据

5.2.1.1. 《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

5.2.1.2. 集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》 5.2.1.3. 项目经报批通过的规划设计方案

5.2.1.4. 项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》 5.2.2. 《项目分期计划》编制的内容

5.2.2.1. 分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。

5.2.3. 《项目分期计划》编制的流程

5.2.4. 项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划; 5.2.5. 项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部; 5.2.6. 《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。

5.2.7. 项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营计划》，并准备相关资料; 5.3. 项目开发经营计划编制、审批 5.3.1. 项目开发经营计划编制的依据 5.3.1.1. 《项目可行性研究报告》 5.3.1.2. 《项目市场调研及定位报告》 5.3.1.3. 《项目分期计划》

5.3.1.4. 项目签署的各种法律文件(例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等)

5.3.1.5. 政府部门下发的规范性文件(例如《规划建议书》、《行政收费标准》等) 5.3.2. 项目开发经营计划编制的内容(内容及格式见《项目开发经营计划(模板)》

A. 项目概况 B. 投资环境分析 C. 相关市场分析

D. 项目定位及发展思路 E. 项目规划设计方案 F. 项目开发进度计划 G. 项目投资分析

H. 项目风险分析及控制 I. 项目管理实施计划 J. 结论及建议

5.3.3. 项目开发经营计划编制的流程

5.3.3.1. 《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见(如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持);

5.3.3.2. 项目各个专业计划内容及分工为：

A. 集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向;

B. 集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明; C. 项目公司销售部：编制营销推广计划(含招商计划、物业管理计划等)、销售回款计划;

D. 项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计划、工程款支付计划;

E. 项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划; F. 项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划;

G. 项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等; 5.3.4. 项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成《项目开发经营计划》，报集团经营管理部。

5.3.5. 集团经营管理部审核《项目开发经营计划》后，组织集团部门及相关高层评审;集团经营管理部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报集团经营管理部;集团经营管理部审核后，报集团总裁审批。

5.3.6. 集团经营管理部将经审批通过的《项目开发经营计划》下发各部门、项目公司，并存档备案; 5.3.7. 项目公司组织实施《项目开发经营计划》;集团经营管理部按《项目开发经营计划》进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。 5.4. 项目总体开发计划的执行和调整

5.4.1. 《项目开发经营计划》为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对该计划的重新进行修订。项目推进过程中可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对《项目开发经营计划》进行修改，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。

5.4.2. 集团创策部、项目公司各业务部门将《项目开发经营计划》中的关键控制点分解到季度/月度计划中执行。 5.4.3. 集团经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况;

5.4.4. 因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、集团营销部、创策部发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部;

5.4.5. 集团经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交集团总裁审批; 5.4.6. 如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。 5.5. 附则

5.5.1. 本办法自发布之日施行。

5.5.2. 本办法由集团经营管理部解释并修改; 6. 支持性文件： 6.1. 《项目整体开发经营计划管理流程》

MHKG-JH-LC-007/008 6.2. 《项目开发经营计划(模板)》 7. 相关记录

7.1. 《项目开发经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-003