epc项目财务管理

第一篇：epc项目财务管理

epc项目合同风险管理

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EPC项目合同风险管理

EPC项目合同风险管理

摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。

关键词：EPC项目 风险 管理对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

1.EPC 合同内涵

EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购

(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监

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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。

2.项目合同管理必须坚持的若干原则

2.1归口管理的原则

合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。

2.2主承办人负责制的原则

由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。

2.3合同审核会签的原则

合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。

2.4合同备案的原则

主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。

2.5履约检查的原则

通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。

3.项目合同管理的主要对策和经验

项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实

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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：

3.1建立项目合同实施的保证体系

首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.2对分包商进行分类管理

根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。

3.3实行项目合同全过程管理

签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

3.4严格进行项目合同交底

首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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发各执行人员，指导其活动。

3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。

4项目合同管理常见的问题和建议

项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易

让人忽视，列举如下：

4.1项目合同内容不够严谨

如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。

4.2项目合同索赔意识有待进一步加强

由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。

应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。

4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果

项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往

往难以举证以致索赔无果。

应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，

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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求

5结语

总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。

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第二篇：规范国际工程EPC项目设计管理

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2.设计范围、设计原则和要求。

3.技术标准和设计规范。

4.设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5.工程设计功能和性能要求。

6.工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7.类似工程设计经验或改进信息。

8.组织机构及职责分工。

9.质量保证程序和要求。

10.进度计划和主要控制点。

11.主要技术经济指标。

12.安全、职业健康和环境保护(SHE)要求。

13.对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14.项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15.项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16.设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。 初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求;实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。 为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审;项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审;专业设计技术方案由分包单位组织评审。 在方案(概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案(概念)设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求;是否满足工程

所在国相关法律法规的要求;是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度;初步设计文件完成和提交时间;关键设备和材料采购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;详细施工设计文件完成和提交时间;项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决;对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合

设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证;参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收;协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件;是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。

第三篇：EPC总承包项目风险管理研究

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来;另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC(世界征询工程师联合会)银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE(即健康、安全与环境)应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010

[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010

[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010

[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010(2)

[6] 秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技，2010(2)

第四篇：EPC总承包项目成本管理分析

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的;而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC; 成本管理; 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC(工程总承包)，即设计―采购―施工(Engineering Procurement Construction)总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成;根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制;技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差;提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩;最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

[1] 赵刚，淳于良雯. EPC模式下建筑工程总承包企业存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，(14).

[2] 张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].基建管理优化，2009，21(1) .

[3] 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包企业的成本控制研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版)，2007，9(5).

[4] 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商盈利能力的探讨[J].价值工程，2010，(32).

[5] 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆：重庆大学，2004.

第五篇：epc-项目管理流程2015.07.09

EPC项目管理流程

一、 项目启动及策划阶段 1.1建立项目组织机构

1.1.1项目经理及班子成员任命

公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

1.1.2项目组织机构策划

1)根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

2)根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

3)确定项目部的职能和岗位设置。

4)确定项目部的组成人员、职责、权限。

5)项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 6)组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 1.2召开项目启动会议 1.2.1研究合同文件

研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。

1.2.2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。 1.3 项目管理计划及程序文件 1.3.1提交项目管理计划

1)项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。

2)项目管理计划包含公司内部管理信息(复用设计 、利润等) 3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。 4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划 1.3.2实施计划

1)项目实施计划是项目实施的指导性文件 2)项目实施计划又项目经理组织编制

3) 项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行 4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行 1.4发表设计基础数据文件

1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制 1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表

1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理

1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更(原料规格、地质资料等)，导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。

1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1提交项目WBS编码规定 项目工作分解结构(Work Breakdown Structure--WBS)是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解;是项目管理的有效工具;是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。

1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 1.6发表项目EPC总进度计划(里程碑) 1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求

1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度

1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。 1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险

1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件;设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划(年度)

二、 设计阶段

设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。

2.1设计计划

2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。 2.1.3项目设计计划主要内容包括：1)设计范围及分工;项目设计工作分解结构;2)项目设计组织;设计分包;3)设计基础数据;项目设计统一规定;4)项目采用的标准规范;5)设计采用的工艺技术和主要工程技术6)设计进度;7)费用控制指标;8)设计质量要求;9)用户的特殊要求(用户提供的设计规定);10)设计协调程序等

2.2基础或初步设计文件

初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。

2.3详细或施工图设计文件

2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸(含图纸目录、说明和必要的设备、材料表)以及图纸封面。

2.3.2合同另行要求的工程预算书(对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书)。

2.4基础或初步设计概算(±10%) 在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1)确定建设项目投资额的依据;2)列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工;3)签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据;4)考核建设项目建设成本节约或超支的标准。

2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包;关键设备/材料采购计划;设计外部协调、设计变更管理程序等。

三、 采购阶段

设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。 3.1招标选择合格设备/材料供应商 3.2设备/材料采购计划

3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充

3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准 3.2.3项目采购计划主要内容包括： 1)采购范围及分工 2)项目采购原则 3)项目采购统一规定

4)项目采购的设备、材料及制造标准规范

5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定 6)采购进度 7)费用控制指标 8)用户的特殊要求 9)采购协调程序等

3.3设备制造计划、设备监造计划

为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。

3.4发表设备/材料供应报告(月)和设备监造报告(月)以及设备监造协调程序。

四、 施工阶段 4.1施工准备的管理

施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议， 编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统(PMIS)，编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。

4.2现场总平管理 4.2.1平面管理总原则

根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。

4.2.2平面管理体系

由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。

4.2.3平面管理计划的制定

施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。

4.2.4平面管理计划的实施

根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。

4.3施工过程管理 4.3.1施工进度管理

1)根据总进度计划编制施工进度计划

2)工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度 3)审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告 4)参加现场施工协调会

5)会签施工分包商进度款申请报告 6)受理施工分包商进度报告 7)审核施工进度计划的调整 8)编制现场施工进度汇总报告 4.3.2施工质量管理

1)审查施工分包商的质量体系，并监督实施 2)现场施工质量检查，发现问题及时纠正 3)负责工序质量控制的质量确认 4)赢得值统计质量确认签署 5)施工质量事故分析处理 6)每月编制质量汇总报告 4.3.3施工费用管理

1)根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制 2)根据施工进度从业主处收取施工进度款

3)会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款 4)会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响 5)会签施工合理化建议 6)编制施工费用汇总报告 7)施工现场的财务会计管理 4.4现场HSE管理

HSE 管理是指对健康(Health)、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。

4.4.1 HSE管理的重要意义

HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康;不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。

HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。

4.4.2 HSE管理的特殊性

HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责

4.4.3 HSE管理体制

HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任;“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。

4.4.4 HSE管理职责

项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。

4.5现场物资管理

凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围

4.5.1 一般要求

1) 材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理; 2)现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗; 3) 现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结;

4) 现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。 4.5.2物资验证 1) 进场验证

2)进场物资的复试

3)验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成;属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。

4 )收集材质证明、合格证等资料 4.5.3 紧急放行物资

1) 因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施;但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用;

2)所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用

4.5.4 物资搬运

1)物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识;

2)对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故;

3) 现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案;

4) 场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案;

5) 搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力(包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等)进行评价和考察，现场监督;

4.5.5 物资收发、贮存

1 )业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况;

2) 物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录

4.5.6 物资的标识

1)进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识; 2)危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记; 3)用挂牌或用记录或堆放区域作标识。 4.5.7 不合格物资的处置

1)发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上(没有包装时，在物资上)设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用;

2)检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的;

3)对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准;只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用;

4)对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上;

5)对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施;

6)项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。 4.5.8 对分包方采购物资的控制

1)在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品/样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容;

2)分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部对分包方验证情况进行监督;

3)分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。

4.6沟通及信息管理

沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。

4.6.1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。

4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。

4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

4.7合同管理

4.7.1合同文件管理

工程总承包合同文件包括：1)合同协议书;2)合同专用条款;3)合同通用条款;4)雇主要求;5)投标书;6)构成合同组成的其他文件。

合同文件的保管和使用：1)公司商务部保存合同文件的原件;2)项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。

合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意

4.7.2预付款的支付及归还 1)预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质

2)预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付;2在专用条件中规定一次或几次支付

3)预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行;2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。

4.7.3工程款支付

1)本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额(包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额);2基准日后因法律改变引起的增减金额;3按规定扣减的保留金额;4按规定归还的预付款;5经过裁决应增加或扣减的索赔金额;6本次申请报表以前已支付的工程款总额。

2)本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额 3)永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。

4.7.4保留金

业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。

4.7.5合同变更管理 工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围(规模、特性)等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况(地质、涨价、错误)等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔;项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。

4.7.6索赔管理

工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1)大型项目应专设索赔管理专业人员;2)索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补;3)索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任;4)索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。

五、 试运、竣工验收及收尾阶段 项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。

5.1试运准备的管理

试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等;业主委托事项及存在问题说明。

5.2试运实施的管理

1)负责组织或协助业主编制试运行方案

2)检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准

3)按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资 4)组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实 5)参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务

6)合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书

7)培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。

5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交 5.3.1竣工验收阶段管理按以下程序进行：

1)进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。

2)编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。 3)组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。

4)进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。

5)移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。

6)办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。

5.3.2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：

1)竣工试验，业主接收，管理权移交，签发接收证书(进行结算)。 2)预试车，投料试车(竣工后试验)，业主验收，签发考核合格证书。 3)缺陷通知期满，业主签发履约合格证书(进行决算) 项目收尾阶段对项目实施过程形成的全部资料进行整理、归档、移交。并对项目启动、策划、实施办法和控制过程进行全面总结。