epc项目质量管理体系

2023-06-06

第一篇：epc项目质量管理体系

EPC项目管理心得

背景资料：

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥(DAP)化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式;第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(BCWP)和实际费用完成情况数值(ACWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗?这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立;在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。

第二篇：浅谈电力EPC项目项目管理办法

前言：随着社会专业化分工的深入以及项目投资的多元化，各种类型的承包方式在电力行业相应出现，电力工程的EPC 承包方式已经成为趋势。EPC 侧重承包商的全过程参与，更侧重其所提供服务的彻底性和完整性。在这种方式中，由一家承包商或承包商的联合体作为唯一的责任主体负责整个工程的所有设计、施工和采购工作并承担了其中绝大部分风险，合同的价格、工期固定，“交钥匙”时，业主得到的是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。

总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算;同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求;项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响;同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。

1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制

项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念(在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰)开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。 1.2分包招标的造价控制

在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。

1.3 实施阶段的造价控制

在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。 2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划

为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。 2.2加强设计质量管理

设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。 2.3加强设备及原材料质量管理。

电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序;供应商的检验试验计划运转状况如何;供应商的设备制造和运输跟踪记录如何;在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序(如焊接、热处理、无损检测及油漆)的控制。 3.电力EPC项目进度管理

项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响;同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。 2 电力EPC项目安全管理

安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。

在项目开展期间，还可以组织项目组成员开展安全生产合理化建议活动，围绕在总承包项目现场遇到的安全隐患提出合理化建议，对有建设性的意见予以采纳并给以奖励。

第三篇：EPC项目风险管理与探讨

EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨

摘要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC;总承包;风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

(1)多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

(2)规律性：即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

(3)覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

(4)系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

(5)可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

(1)由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失;

(2)报价的计算错误;

(3)对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险;

(4)由市场的价格波动而引起的价格风险;施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险;

(5)自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗;

(6)设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险;

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题;设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险;设备、材料质量的风险;货物缺失的风险(包括运输途中的缺失和现场存储的丢失);能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

(1)人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

(2)设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱;对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

(1)制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险;

(2)充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

(1)整体采购招标进度计划的编制

(2)潜在供应商的选择;

(3)招、评、定标工作的开展与完成;

(4)采购合同的编制与签订;

(5)审查制造厂商的技术文件;

(6)检验员的驻场监造工作及中间检查;

(7)现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

(1)采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

(2)根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度;同时对施工人员进行入场安全教育;做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备;机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护;露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域;购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。

第四篇：浅谈EPC总承包国际工程质量管理

质量是企业的生命，质量管理是企业生命的保障体系，但对外承包工程企业的质量管理并非皆如人愿，在笔者所在非洲赤道几内亚，某家中资公司就是因项目设计、施工和维保问题，被清出市场，进而该国主管部门质疑中国标准，给中资建筑企业在该国发展造成恶劣影响。国际工程质量管控千头万绪，每家企业都有自已的质量管理体系，虽各有侧重，但一脉相承。本文以笔者所在中建赤道几亚有限公司作为EPC总承包方的角度，结合项目案例，从三个方面浅谈对质量管理的理解。

以优化设计为先导推进中国标准输出

一、设计方案充分沟通，选择最适合的设计方案

1.一个优秀的设计方案是激烈市场竞争中的决胜之宝，明确业主的需求，决定项目的规模和定位，设计任务指令明确，避免因信息传递、语言和文化的差异以及因固有认识对业主需求发生的偏差。

2.一个成功的建筑设计作品，与特定的环境、需求，基本条件息息相关，没有放之四海皆准的建筑设计。它一定要与特定的场景及技术相匹配，才能取得成功。具体包含所在地的经济发展水平、文化传统、风俗习惯、地质水文概况、气候特点、市政条件。

3.优选就地取材，关于建筑材料，中国的传统民居大都以木构+土坯、砖石为主修建，是因为这些建材可就地取材，价廉物美。两河流域的波斯建筑多饰以琉璃构建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，为此总包方根据当地实际情况，建议或指定设计选用当地建材，对降低建安成本，提高工程质量大有裨益。

4.所在国成熟的施工技术也可像前者一样，与设计单位协商择优选用，既能避免施工企业勉强按照设计单位未本土化的设计图纸施工，困难重重，延误工期，甚至出质量问题，又可降低成本。

二、学习接受高标准设计规范，推动中国标准国际化

中国标准“走出去”，要了解国外较高设计规范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局观，接受国际较高标准的大胸怀。笔者参与的赤道几内亚国家BATA宾馆项目，在主合同中约定为中国标准，在具体施工中，业主委托法国监理与施工方协调，外方监理基本认同中国标准设计的结构做法，但在消防和适用性方面双方差异较大，如建筑隔声设计标准差异、一级耐火等级建筑相应构件的燃烧性能和耐火极限差异、防火和防火分区差异、残疾人通行及安全保障差异等，应当接受更高标准的国际规范。

三、密切总包方与设计，施工方与设计的协调

1.在会审之前，总包单位要组织内部工程技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。

2.施工过程中出现的设计问题，及时与设计单位联系，共同研究解决办法。施工图后，并不意味着施工单位就可以按图索骥。如玻璃幕墙、轻钢雨棚、较大的厨房、需要声学设计的音乐厅等等，需要二次设计了解设计意图及工程要求，督促、协助完成需要二次设计的内容，减少无谓的等待时间或减少盲目施工导致的质量问题。

3.总包单位应安排各施工方及时将施工组织设计、施工方案在该项目施工前报送设计工程师。设计工程师提出意见，施工单位应做出上述技术文件的修改补充方案，经设计工程师审查批准的施工组织设计及有关方案，各施工方在安排工作时应严格遵守。

四、施工过程现场作业图纸管理措施

施工现场作业图纸按照有关职责等级分发，由专人负责管理，当出现设计问题和变更时，施工设计人员应配合设计院做好施工图设计深化、修改工作，并及时将修改作业图纸分发到每一位相关管理人员手中，配合、指导现场施工人员依据作业图纸施工，确保图纸的有效性。

五、加强设计变更管理

设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。由于设计变更的相关工作落实不到位，沟通不能及时有效，设计变更常常成为外方业主、监理质疑和诟病之处，故要求设计和施工单位特别重视。

1.设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。

2.明确设计变更产生的原因，做好与业主监理的沟通。审查变更时应注意以下几点：第一，确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工的非改不可;第二，一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再做出决定;第三，工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重;第四，设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因;第五，建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。

3.在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。

以物资管供为保障提高国际工程履约能力

我国企业承揽的大部分国际项目处在物资匮乏、市场欠发达国家，如果没有很好的物资供应和管理体系，就无法保证项目高质量的履约。

一、严把材料设备入场验证

1.项目策划阶段，编制《物资设备进场验收计划》，确定验收依据、验证内容。

2.物资设备进场按规定组织进场验证，物资设备要求附带中英文技术卡片或技术说明书，如需取样(钢筋)的，严格按规范规定进行取样送检。

3.如果项目所在地不具备条件，按项目所需，建立实验室，实验室设备按规定期校验。

4.为补充市场不足，项目自己生产的产品，如混凝土、空心砖严格按规范送检。

二、完善物资管理体系

1.从国内或第三国采购物资，距离远，又受到船期影响，所以应充分考虑采购周期和运输时间，要求物资采购计划必须提前和准确，这样才在保证施工现场前物资及时到位。要求生产人员和技术人员转变国内施工观念，做细、做全相关工作，打好提前量。对业务流程有个清晰的全面认识。业务流程主要分为五项任务：由项目需求计划、采购实施、进口、入库，最终现场使用。

2.结合项目实际，总结物资管理工作要点表如下。

三、国际化采购，提高项目履约能力

加强对国际工程承包的认识，企业国际化，采购也要国际化，组建采购团队，在中国产品达不到业主要求的情况下，主动应对，设计采购一体化，进行国际化采购，举例如下。

1.防火阀

在建筑排烟及通风、空调系统中应用的防火阀，欧洲标准要求较国标更高。

2.厨房专用消防报警和灭火设备欧洲标准要求，厨房必须采用厨房专用消防报警和灭火设备，并设置专用的排烟系统和变速排风系统，以保证烹饪的安全性。故厨房应采用设计采购一体，选用欧洲的设计和设备。

3.配电箱保护措施

欧洲标准中有保障范围更宽泛的配电箱保护措施，对于无裸露带电金属的接线鼻子等的防护要求全部遮盖，紧急操作装置的按钮尽量快捷、易接触，无需开启配电箱门即可进行操作等。

以规范实施为基础打造中国建造靓丽名片

为实现项目质量目标，各企业为质量管控建章立制，形成了较为完善的质量管控体系，质量管控千头万绪，逐一罗列，难免挂一落千，但核心是企业的责任担当，制度的有效落实是质量的保障，在实施过程中有五方面要点控制。

一、有针对性地质量管控

根据所实施项目，在质量策划阶段即找出施工重点、难点，针对性的进行施工准备，匹配保障施工质量所需各种条件。明确工程质量控制点，编制质量控制点明细表，并制定需要编制的施工方案清单，明确时间和责任人。明确施工方案和技术交底的编制方法和具体要求。

二、严管质量通病

总结项目所在国的质量通病，结合施工经验，建立技术方案数据库，施工工艺工法手册，检查验收清单表，规范质量管控层面，让一线人员工作中有章可循，工作按已有规程操作，按清单手册做“减法”。

三、严格隐蔽工程检查验收

施工单位在内部自检合格、质检员签认隐检后，在隐蔽工程进行前24小时将隐检单交送监理工程师、设计工程师签认，方可进行隐蔽工程的施工。在工程不合格品处理方面：当工程出现不合格品后，总包单位应及时向监理工程师、设计工程师汇报，组织有关人员进行原因分析，并提出处理方案报监理工程师、设计工程师，经认可后方可进行处理。

四、坚持施工样板制度

海外工程不等同与国内项目，国内施工经验不能百分百地复制到海外项目，坚持施工样板制度有利于提高施工质量。

分项(工序)开工前，根据专项施工方案和技术交底，及所在国家的规范、标准要求，组织配属队伍进行样板分项工序施工。工序完成后，填报样板记录，复查合格后，再经监理、业主验收合格，组织本工序专业班组人员实地学习后，方可进行全面施工。

五、质量管理关键在人

宣贯企业质量文化，提高各层员工质量意识，通过培训提高员工管理水平和技能素养，严格奖罚制度激励员工，是质量管理的根本所在。