中国远洋集团运作模式

第一篇：中国远洋集团运作模式

资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

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资本运作型集团运作模式(典型企业案例)

案例一：中信集团的运作模式

中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融(银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等)与实业(房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域)并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值;以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

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险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润;通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利;通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利;同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

中信集团在稳固打造金融投融资平台的同时，还发挥资本的杠杆效应，驾驭地产、基础设施建设、资源能源、制造业等多元化实业板块，以资本运作的强大力量提升实业板块的竞争力，发挥金融与实业的协同效应，实现资源共享，驱动多层次多维度的集团资本运作能力升级，不断拓展资本升值空间。

案例二：华润集团的运作模式

华润集团是大型多元化中央企业，主营业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，旗下5家上市公司。以与大众息息相关的多元化企业为定位，通过强大资本运作能力构建了华润商业帝国，具有典型的资本运作型集团运作模式特点。

一是模式定位。华润集团定位于大资本集团运作模式，通过集团层面主导，以并购、重组、控股等多种资本运作方式进入人口驱动性行业，并以“孵化注资”的方式推动旗下公司上市，打造多元化的产业板块，实现资本超价值管理。子公司层面，在“集团多元化、利润中心专业化”战略导向下提升产业的专业化运营水平，形成了零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药均处于行业领先地位的格局，

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有效保障了资本价值的放大。

二是模式路径。华润集团通过集团整体资本的高效配置，帮助子公司进行收购等活动，通过产融结合，快速切入市场，提升产业竞争力，扩张集团版图，而且，集团还通过旗下业务正负现金流的组合，产产结合，形成一定的互补，构成“优币效应”，进而又更加增强了集团资本运作能力，同时通过对资本的管理、控制、监管，保障了资本价值的最大化。

三是模式价值。华润集团在集团总部对实业板块趋势及政策导向敏锐判断的基础上，利用资本运作及高杠杆效应驱动子公司经营升级，跳出了单纯实业或单纯资本运营的经营思维，利用产融结合、产产结合获取结构价值;利用资本运营杠杆效用的产生获取运营价值。同时通过集团整体对各版块效率的挖掘获取负向价值，通过对产业风险的预判和管理获取风险价值。

四是模式进化。华润集团以实业为基础，以资本为纽带，通过将旗下增长较好，但资金压力较大的水泥、电力、地产、电子等业务分拆上市，实现风险隔离的同时又提高了外部融资能力，增强集团资本驾驭能力;同时，华润创业、华润电力、华润置地等子公司专业化经营的同时还具有内部资本市场，增强了各子公司之间的协同效应，华润集团可以向资本—产业强关联下的创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。华润集团通过旗下华润创业、华润置地等上市公司和其他板块公司的联营互动，产融结合获取资本与产业利润;通过零售、医药等领域的产业优势与资本运作结合获取产业层面利润;通过央企的背景资源获取能源类霸占性红利+医药类政策调控性红利+基础设施、产品补助性利润+房地产掠夺式开发利润+协同利润+产业搭配溢出性红利，同时通过集团整体的搭配运作获取集

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团层面利润。

华润集团立足自身优势，巧妙的利用政策导向，通过强大的资本运作能力，发挥资本杠杆效应，实现了集团多层次、多元化发展。

案例三：泛海控股集团的运作模式

泛海控股集团作为大型集团型民营企业，形成了以金融产业为龙头，地产、能源、文化传媒及战略投资协调发展的多元化产业结构和业务格局。业务遍及北京上海等一线城市和香港地区以及美国、澳大利亚、印尼等国，通过金融板块高杠杆的资本运作，实现集团多元化、资本化、格局化的运作局面，泛海集团具有典型的资本运作集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体的大资本集团运作模式，以金融板块为构造重点，通过股权质押、关联贷款等方式获取数倍融资，以少量成本撬动大量资金，并将其应用于推动集团地产、能源的呢过多元化板块的发展中，实现资本的超价值管理。子公司则立足本产业，实现大产业个性化、专业化经营，其中金融板块已形成民生投资为核心的涵盖银行、典当、证券、保险等牌照的多远布局;实业板块形成地产、能源为核心的实业板块，通过提升专业化经营能力，放大资本价值。

二是模式路径。泛海集团通过高位套现，股权投资等资本运作方式实现资本的高效配置，在实业板块出现现金流紧张等状况时，通过在资本市场大幅减持套现等形式为实业输血，推动实业的发展，活化资金的用途，并通过交叉持股等运作方式强化资本的管理、控制、监管能力，保障资本价值最大化。

三是模式价值。泛海集团跳出传统的单产业经营的思维限制，打造产融结合的资本运作平台。旗下泛海建设作为地产开发专业平台，开展专业化经营的同时，

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通过银行贷款、发债、土地质押、引入战略投资者等方式进行资本运作，发挥资本的杠杆效应，推动发展，获取资本组合产生的结构价值;泛海集团还抓住国家能源建设及西部大开发整体规划的机遇，推进能源板块等板块的发展，获取运营价值。

四是模式进化。泛海集团以资本纽带构建了地产、能源等实业板块的协调效应，实现产融结合的资本放大效应，今后可以向资产—产业强关联为基础、创新运作为导向的创新融合型集团运作模式发展。

五是模式利润。泛海集团通过旗下泛海建设、民生投资两个上市公司为资本运作平台，获取资本与资本、资本与产业的资本放大红利;通过对房地产、能源等行业的产业链卡位获取产业层面利润;通过集团整体资本运作获取集团层面利润;通过入股联想集团、神州数码、民生银行等资本操作获取板块增值贡献的红利，同时通过与自身板块的协调规划，获取产业组合红利。

泛海集团以低成本获取金融资产，并借助股权质押、关联贷款、高位套现等手段，为地产、能源产业注入资金，反哺实业的发展，通过集团整体的资本运作，从战略高度统筹金融、实业板块的发展，产融结合，放大资本的乘数效应。

第二篇：横向组织型集团运作模式(典型企业案例)

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横向组织型集团运作模式(典型企业案例)

案例一：新闻集团的运作模式

新闻集团产业板块包含所有媒体领域，核心业务涵盖电影、电视节目制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体，通过集团对传媒产业链资源的有效掌控，构建全球化传媒平台，是典型的横向组织型集团运作模式。

一是模式定位。新闻集团定位于构建世界媒体大平台，新闻集团总部负责全球多元化、跨多元文化领域的传媒产业平台统筹构建、经营和管理;而无线通讯、杂志、卫星电视等板块在专业化经营、共享平台资源的同时也在不断为平台创造价值。

二是模式路径。新闻集团基于传媒领域要素整合、资源共享的思维构建内部交易平台，形成了无线通讯、报纸、杂志、体育、卫星电视等为主导的新闻传播板块，以及电视节目制作、卫星电视、数字电视、电影制片、发行为主导的电视电影制作板块。通过传媒资源的整合，降低了成本，同时各子公司在“垂直一体化”战略指引下实现全球市场的经营本土化，在多元化传媒板块共同发展的同时保证业务经营的专业性。

三是模式价值。新闻集团通过多元化布局传统媒体、新媒体各个领域，完成了传媒板块全产业布局，整合全球范围内的传媒资源，利用平台的统一运作放大协同效应。通过全球化布局，本地化经营的方式实现各板块业务的高效管理，并通过全球范围配置传媒资源获取运营价值;通过构建大平台统筹新兴媒体与传统

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媒体两大方向，形成内部抱拳，获取结构价值。

四是模式进化。新闻集团可以通过对报纸、杂志电视等传统媒体和卫星电视、数字电视、社交媒体等新媒体业务，以及电影制片业务的资源配置，对冲产业风险，去波化操作，向对冲平衡型集团运作模式进化;或通过加强对传媒产业趋势的研判，对有价值的潜在领域进行专业化投资，从最大化保证出资人利益的角度出发，以法理化的思维向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。新闻集团通过全球化传媒平台的构建，不断充实自身业务的同时提升对传媒资源的整合能力，降低内部交易成本，通过对传媒行业的控制力获取产业层面利润;通过持续并购和报纸、杂志等传统媒体与卫星电视、数字媒体等新媒体的组合，获得产业组合利润;同时通过集团整体平台的搭建获取集团层面利润。

新闻集团通过集团整体的战略思考，推动大新闻平台的构建、运作、管理，形成内部抱拳，各子公司在平台获取资源并为平台创造新价值，不断实现平台增值。

案例二：神华能源的运作模式

神华集团是以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。 形成了以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的平台模式，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是典型的横向组织型集团运作模式企业。

一是模式定位。神华集团定位于煤炭产运销一条龙的经营平台模式，负责以

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煤业为核心的平台整体构件、运营及管理，实现了煤产业链的构建，细分板块间资源的转移，及价值、信息、客户关系的转移。各子产业板块间以专业化经营为导向，涵盖煤炭的开采、运输、金融等多产业的布局，有效支撑集团煤产业平台的不断优化。

二是模式路径。集团通过对核心资源—煤炭、港口、电力等的掌握，实现了煤产业产运销平台构建的资源要素整合，构建了煤电油运电力等板块的内部市场交易体系，为各子板块的运作提供了完善、健全的公共平台。

三是模式价值。通过将煤炭开采、运输、发电等分散的板块进行串联，整合了分散要素，提升了核心资源的利用价值。通过以煤炭为核心的资源配置，以及总部信息共享及专业规划等能力建设，获取运营价值;通过推动子公司一体化生产、物流网络平台的构建，实现了各版块间的横向联营，集团板块的架构优化，获取结构价值。

四是模式进化。神华集团可以以对煤炭资源的掌控为抓手，通过多元化对冲化配置板块构成，向对冲平衡型集团运作模式进化;还可以通过强化价值思维，强化对能源、电力等行业的预判，进行集团能力构建，以法理化思维开展专业化投资，最大限度保障集团作为出资人的利益，向基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。神华集团通过不断提升对以煤业为核心的资源的使用效率，降低交易成本，通过对煤业资源及其运输等相关产业的控制力获取产业层面利润，同时通过煤、电、油、运各板块的产业组合和服务，获取产业、产品组合红利和协同红利，而且，旗下各板块也为平台贡献利润。

神华集团通过搭建以煤炭为核心的能源产业平台，协同旗下各版块发展，形成了“1+1>2”的效应，同时通过横向整合不断提高平台运营效率，实现平台

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增值。

案例三：三星的运作模式

三星集团作为韩国最大的企业集团，管理着85家下属公司及其他法人机构，员工总数超过30万人，业务涉及电子、金融保险、机械、化工、地产等众多领域，旗下三家子公司为世界五百强企业，集团将电子、制造业、金融统一于平台协调管理，具有典型的横向组织型集团运作模式特点。

一是模式定位。三星集团定位于大平台主体地位，统领旗下电子、机械重工、化学、金融、及其他各产业板块，而各子公司基于大平台的运作，向平台索取政治、资金、品牌等资源的同时，通过自己的专业化经营向平台提供价值。

二是模式路径。三星集团依托集团强大的政治和经济优势，通过集团整体统筹各资源要素，以人才和技术为基础，构建三星大平台，对集团资源进行整合，并提高资源利用率。各子公司依托平台资源的同时各自实现专业化运作，形成以三星电子为主导，三星物产、三星重工等多元化发展的布局，不断为集团平台输送价值。

三是模式价值。三星通过复杂的交叉持股股权结构保证集团总部控制力，串联起各个分散经营的板块，整合分散要素。通过集团整体对品牌-营销-设计-渠道-创新等环节管理经营，不同产业板块进行配置，赚取运营价值;通过平台结构的不断优化、和产业规律的驾驭赚取结构价值;通过集团总部强大的统筹能力和精简的结构设计，压缩成本，合并流程，赚取负向价值;通过对风险的经营把控赚取风险价值。

四是模式进化。三星集团可以通过传统电子、物产、机械等板块和新兴太阳

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能电池、LED、生物制药、混合动力车电池、医疗器械等板块的资源配置，完成利润中心的持续拓展，通过集团强大的整合能力，完成产业板块的去波化运作，向对冲平衡型集团运作模式进化;还可以通过多元化寻找投资领域、减小对具体运营的干预，致力于寻找价值，保障集团价值最大化的基金经理型集团运作模式进化。

五是模式利润。三星平台化集团运作模式极大的提高了集团资本、品牌等无形资本，产品、营销、渠道等有形资源的使用效率，并通过对电子、金融等领域的控制力获取产业层面利润;通过多元化产业组合、产品组合，以及强大的品牌和营销能力获取集团层面利润和产品与服务利润。

三星集团通过全球化的资源配置，资产管理等方式，使平台内各产业板块，在集团整体的指引和塑造下，均能占据额产业链的主导地位。

第三篇：中国物流的运作模式

近年来我国的物流业迅速发展，再加上国家对物流业的大力支持，物流给人的感觉可以说蒸蒸日上、朝气蓬勃。但是当我们静下心来仔细的思索一下，我们才发觉其实我们的世界(物流世界)并没有因为这种氛围而改变多少，依然是那样的黯淡无光，依然是“多、乱、散、小”，依然是“挂着羊头卖狗肉”，总之我只能是一句话“无话可说”，但是却又“不得不说”。其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论;

1、面向现状还是面向发展。面向现状还是面向发展这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。

2、面向过程还是面向结果。许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行”。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。

3、面向机遇还是面向战略。物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗?没有打过仗的部队如何打胜仗?”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失

去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”，寄希望于机遇，忽视企业的人员、制度、技术储备和积累是物流企业开发客户能力和运作能力薄弱的主要原因。

4、面向运作规律还是面向运作进度。物流企业的竞争力最重要的一个方面是服务的高品质。所谓高品质是指除了服务在功能方面满足客户需求外，还有在成本、可靠性、可维护性(安全性)等方面具有很高的指标。这也正是我国的物流服务水平与国外服务水平的重要差距。根据调研显示，大多数的物流企业对服务安全性都有相应的承诺，但是真正做到如何设计却没有考虑到。这种高品质对许多保证和提高服务品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是物流供应链的服务品质保障重要的组成部分(国内有很多的物流企业对这些要求控制不严密)。但是却有许多的物流企业往往只是特别关注客户开发和运作进度，不按实际的服务过程规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证服务品质的过程，使服务的品质无法保证。这种低品质的服务不仅大大增大了开发客户成功的风险，同时大大降低了运作成功的几率和企业竞争力。物流企业以市场需求的时间确定客户开发和运作的进度，导致服务问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视物流企业本身开发客户和运作的规律是物流企业服务问题多、品质低、质量差的主要原因。

5、面向“以人为本”还是面向“以法为本”。物流企业的开发和运作最重要的特征是团队化。由于物流过程涉及的相关细节很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制的法规基础上。这种运作的规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多物流企业(尤其是民营物流企业)不重视建立科学规范化的运作管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把整个的运作过程成功寄托在某些“能人”身上。例如：许多物流企业宣传“寻找人才”，“以人为本”， 往往把运作失败主要原因归结到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是物流企业运营效率低、状态失控，成功率低的主要原因。

最后的问题是我们应怎么样进行开发和运作管理呢?这主要要从我国物流企业战略与运作组织结构的角度去讨论这个问题：

1.物流企业发展战略：我们怎样做物流企业战略呢?第一是物流企业发展战略的统一，我们必须要对自己的长期发展战略(3～5年)和近期发展战略1～2年有一个清楚的认识和描述。第二是运作费用需要明晰，包括资源采购费用、运作外包费用、人工费用、培训费用、资金周转率等等。而且，我们什么都想着自己来单独做一些事情，比如买车、盖库、上系统等等，从社会物流的角度出发，造成了大量低水平的重复，而对于发展应建立于外部资源基础上的思维观念是缺乏的。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,物流发展的进度过快，受众面过宽是决定物流运作成败的最重要因素。国内大多数物流公司的市场开发人员重视“小、快、灵”、重视新客户的开发,但对风险较小的“现有服务增加新功能和深度挖掘客户潜力”认同不多,总希望能有一个突破,创造一个卫星,而对现有服务过程的修正和改进愿望不强。 物流企业发展战略归纳起来有四种：战略一，根据本企业当前服务水平情况,延伸服务功能,提高服务竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二， 根据当前服务发展水平，对先前的服务项目进行升级换代、持续改进。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据本企

业当前面对的市场状况,开发其他服务产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新的服务产品,进入新型市场。这一战略风险大、竞争力强。从战略一到战略四，物流企业应认真思考:我应该定位在哪?

2.物流企业运作组织结构：目前我们物流企业的运作组织结构存在什么问题呢?(1)层次分工不明确。运作组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成市场营销部、业务拓展部、客户开发部、运作管理部、配送管理部、客户服务部、技术信息部等。但是，国内大多数物流企业并没有采取一种详细的专业化分公司的模式进行组织架构的运作，完全只是简单的遵循运作3步法，市场销售部、运营管理部、客户服务部，其他的只是简单的后勤管理部门，这种简单粗暴的组织架构使我们的运作过程从来不追求细化，只是要得一个大概。而且在我们的运作组织架构中，所有的东西一般都是掌握在自己的手中，从客户需求分析到运作目标的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由物流项目组自行完成,而没有第三方的介入，总之，这种运作组织架构给人的感觉就是只站在一方的基础上，不具有客观性，从而给客户开发也带来一定的阻力。(2)运作流程和阶段划分不清。运作阶段划分是物流企业运作过程中最重要的基础。运作阶段可划分为市场销售阶段、运营管理阶段、客户服务阶段、后勤保障阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的二次划分。但是国内物流企业在这方面划分模糊,分工不够。(3)物流企业对于运作状态控制管理责任认识不统一。少数的物流企业认为物流运作应由后勤总负责人负责;少数的物流企业认为物流运作应由市场总负责人负责;还有一部分认为物流运作应由财务总负责人负责，大多数的物流企业认为物流运作应由运营总负责人负责。这是一个非常危险的信号，这表明了我国物流企业对于谁负责运作的控制都还没有真正搞清楚。因此常常是由不应负责的部门和人员负责了运作的重任，造成了整个物流运作流程的混乱。

第四篇：中国基金会运作模式介绍

一、 基金会简介

基金会是对兴办、维持或发展某项事业而储备的资金或专门拨款进行管理的机构。一般为民间非盈利性组织。宗旨是通过无偿资助，促进社会的科学、文化教育事业和社会福利救助等公益性事业的发展。基金会的资金具有明确的目的和用途

中国的基金会分为公募与非公募两种，二者的区别在于可否面向公众募捐。 目前， 国内的公募基金会多为半官方色彩的政府伙伴型基金会，而非公募基金会则多由企业出资设立，当然其中也有特例。由于网络与固定电话、手机短信成为 募捐箱之外的有效劝募途径， 拥有网络社区优势的腾讯获准设立了公募性质的腾讯公益慈善基金会。

而今，越来越多的商界人士介入到基金会的运作之中，基金会的劝募、捐助呈现了渐趋浓厚的企业化特征。一些活跃的基金会不仅积极开拓专项活动、纪念品销售、新媒体等筹款渠道，也致力于通过市场营销改进劝募的技巧;在治理结构上，通过投资与运作部门的分离，基金会正向提升运作效率与透明度转变;中国传统的运作型基金会开始引入项目招标制，向资助型基金会转型;另一些基金会则变身为风险投资或项目工程，孵化民间公益组织，并引入救助者接力助人的机制，让慈善链条化。

商业慈善、慈善投资等新理念的确立，令慈善这一人类最悠久的社会传统之一变得日益商业化与可持续，从而有助于慈善资源获得最优配置。中国财富总量的提升与富人阶层的日臻成熟，令慈善为越来越多富于社会责任感的企业家所践行。尤其是5·12汶川地震后，各大企业捐款中有相当一部分通过企业设立的基金会捐出或捐向一些大型公募基金会，各类基金会由此更广泛地进入人们的视野。

二、 中国十大慈善机构简介

1. 中华慈善总会

作为中国规模较大、业绩较好的公益组织机构之一。自1994年4月在民政部老部长崔乃夫的倡导下成立，总会发扬人道主义精神，弘扬中华民族扶贫济困的传统美德，帮助社会上不幸的个人和困难群体，开展多种社会救助工作。

按照总会章程，慈善总会最高权利机构是会员代表大会，每界5年，理事会是会员代表大会执行机构，每年召开一次。总会经费来源于会费、捐赠、政府资助、利息、核准业务范围内开展活动或服务的收入及其他合法收入，行政经费来源于创始基金增值部分、会费、行政经费专项捐赠、政府资助、捐赠款利息、兴办实体的收入等。按照国家规定，从捐赠款中提取一定比例作为项目管理经费。

目前，中华慈善总会共有团体会员108个，并与绝大多数团体会员合作开展多种慈善项目。据2002年一项资料显示，总会成立7年多直接接受款物总计9.8亿人民币，其中，善款5.4亿人民币，捐赠物资折合人民币共计4.4亿元。

2. 中国残疾人联合会

有数据显示，中国有6000万残疾人,这些人就是中国残疾人联合会服务的对象。 1988年3月15日成立,作为国家法律确认、国务院批准的各类残疾人的全国性统一组织，她的全国代表大会是其最高领导机构。其下设主席团、执行理事会、评议委员会、专门协会和各类地方组织。

残联的章程规定，其资金来源有五部分：社会各界(国内外组织机构和个人)捐赠、政府资助、国际合作项目、创收和其它收入。据残联内部的统计数据显示，目前资金主要来源还是残联先申报，然后国家有关部委拨款专项专用。

3. 中国青少年基金会

1989年在北京正式成立的中国青少年基金会(简称中国青基会)是以促进中国青少年教育、科技、文化、体育、卫生、社会福利事业和环境保护事业发展为宗旨的全国性非营利社会团体。它所实施的项目包括人们所熟知的希望工程以及保护母亲河行动、中华古诗文经典诵读工程、公益信托基金、国际青少年消除贫困奖、中国十大杰出青年评选。

在这些项目中，最主要、最有影响力的是希望工程。这是一项被社会广泛关注的公益事业，旨在通过筹款，资助中国农村贫困地区的少年儿童获得受教育的机会。据统计，目前全国希望工程累计资助建设希望小学9000余所，累计资助失学儿童乐250多万名，援建希望网校130所。

4. 中国扶贫基金

1989年3月成立时，中国扶贫基金是一个没有基金的基金会。那时基金会的工作人员没有从事民间扶贫工作的经验。通过多方联络，基金会努力争取海内外各界人士对扶贫事业的理解和支持，动员社会各界人士积极加入扶贫行列。

1996年——1999年，是中国扶贫基金会发展的第二阶段。这一阶段基金会主要采用扶贫到户和开发式扶贫的工作模式实施了“贫困农户自立工程”、“科技扶贫”、“教育及医疗设施援建”等项目。

从1999年下半年起，中国扶贫基金会进入了第三个发展阶段。这一年也是中国扶贫基金会第二个十年的开始，这一阶段的工作方式是：通过项目援助、受援人参与等方式，帮助贫困社区的弱势群体改善生产、生活和健康条件并提高其素质和能力，实现脱贫致富。

5. 中国红十字会

中国红十字会的历史可以追溯到1904年。当时正值清朝末年，为救助日俄战争中受害的我国同胞而成立。1912年，中国红十字会正式成为国际红十字会的成员，1993年全国人大制定《中华人民共和国红十字会法》，明确中国红十字会是“从事人道主义工作的社会救助团体”，它的职责较以前有所扩大。

目前，中国红十字会主要履行以下职责：开展救灾的准备工作;在自然灾害和突发事件中，对伤病员和其他受害人进行救助;普及卫生救护和防病知识，进行初级卫生救护培训;参与输血献血工作，推动无偿献血;开展红十字青少年活动，参加国际人道主义救援工作等。

中国红十字会的最高权利机构是全国会员代表大会，一般情况下五年开一次，会员代表大会闭会期间由理事会执行其决议，理事会闭会期间由常务理事会执行其决议。总会机关的常务理事组成执行委员会，对常务理事会负责。

6. 中华环保基金

1992年，在巴西里约热内卢的联合国环境与发展大会上，为奖励首任国家环保局局长曲格平教授为环境保护做出的贡献，特别颁发十万美金作为奖金。这笔钱后来成为中国第一个具有独立法人资格、非营利性的专门从事环境保护事业的民间基金会——中华环保基金成立的基础资金。

1993年4月，环保基金正式成立，其宗旨主要是通过资助和奖励对中国环保事业做出贡献的个人和组织，推动中国环境保护的管理、科学研究、人才培训及国际合作等各项环保事业的发展。基金会的基金来源主要有三种途径：国内外热心于环保事业的企、事业单位、团体的捐赠;其他组织、个人的捐赠;国内外有关组织和友好人士的捐赠。

基金会的最高权利机构为理事会。理事会设常务理事长一名、副理事长若干名、秘书长一名、常务理事和理事若干名。理事会聘请若干国内外著名人士担任名誉理事长。

7. 宋庆龄基金会

十大全国性慈善机构中，宋庆龄基金会是唯一以国家领导人名字命名的慈善机构。 1981年5月29日，中华人民共和国名誉主席宋庆龄逝世，一年后，在宋庆龄逝世一周年的纪念日里，宋庆龄基金会成立。基金会成立后，宗旨集中体现为“和平、统

一、未来”六个字，即维护世界和平，促进祖国统一，关注民族未来。

在机构上，基金会设理事会和常务理事会。在领导人员上，基金会设名誉主席、主席、副主席，由理事会民主推选产生;秘书长为基金会法人代表。

募捐方法有三种：现金和现金支票，可以直接寄到基金会;股票、有价证券、产权契约，在住所住地的中国银行办理;各类物资，向基金会去信去电商处。

8. 见义勇为基金会

作为指向性最强的基金会，中华见义勇为基金会1993年6月由公安部、中宣部、中央综治委、民政部、团中央等部委联合发起成立。成立九年以来，该会同有关省市组织了大量表彰活动，募集见义勇为基金7000多万元，发放奖励抚恤、补助慰问和助学金2000余万元。

目前中华见义勇为基金的工作模式是：一，每两年开一次全国性表彰大会，由中宣部、公安部、民政部等单位抽人员组成评审委员会，对各省上报的人员事迹进行评审;二，面对日常申请补助的见义勇为人员，由基金会办公会进行研究，看够不够标准、够哪一级标准，形成意见后报基金会会长或常务副会长审批，再对外发钱。

据统计数据显示，全国共有28个省、自治区、直辖市，近千个市、县设有见义勇为事业组织管理机构，从事见义勇为工作的人员近万人。近十年来，各级见义勇为管理组织已募集基金十几亿元。

9. 中国光彩事业促进会

促进会是1994年4月为配合“国家八七扶贫攻坚计划”而发起的。以刘永好为代表的10位民营企业家在全国工商联七届二次常委会议上联名倡议“让我们投身到扶贫的光彩事业中来”，进而在中共中央统战部、中华全国工商业联合会(中国民间商会)发起下成立促进会。她是光彩事业的组织机构，是经由国家民政部注册的非营利社团法人组织，享有联合国经社理事会特别咨商地位。她以广大非公有制经济人士和民营企业为参与主体，包括港澳台侨工商界人士共同参加。

促进会的最高权力机构是理事会，下设常务理事会。促进会的经费来源一是会费，二是有关社会团体、企业人士的赞助，三是其他资助。

10. 中国妇女发展基金会

中国妇女发展基金会是经过中央人民银行批准、在民政部登记注册的全国性非营利性社会组织，它向国内外企事业单位、社会组织和个人募集资金和物质，旨在全面提高妇女素质，维护妇女合法权益，促进社会为妇女发展创造良好环境。

该基金会的最高权利机构是理事会，由正会长、副会长、常务理事、秘书长及理事组成。理事会实行届任制，每届任期三年，每年召开一次会议，遇有特殊情况，也可以采用其他形式召开。

妇女基金会基金来源主要是第一，接纳海内外热心妇女事业的企业、社会组织、人士的捐赠;第二，国家政策允许的基金增值和服务收入;第三，利息及其他合法收入。基金的增值部分必须用于基金的任务范围，基金的使用须根据与捐赠人、资助人约定的目的、对象方式合法使用。

三、 基金会的运作模式概览

比尔·盖茨与沃伦·巴菲特尽捐家财的举动，引领了全球富人新一轮的行善潮流。近年，国内企业也纷纷设立非公募基金会，积极承担社会责任。不过，散财有道也是一门学问。如同任何一间掌握巨资的机构，基金会存在保值增值的问题。不少基金会委托专业公司理财，其投资组合一般包括稳健的债券、股票等，不过也有 Google、eBay等机构从事更为进取的PE投资，这也加大了对投资专家的需求。

众多商界人士介入之后，基金会的劝募、捐助呈现了渐趋浓厚的企业化特征。一些活跃的基金会不仅积极开拓专项活动、纪念品销售、新媒体等筹款渠道，也致力于通过市场营销改进劝募的技巧;在治理结构上，通过投资与运作部门的分离，基金会正向提升运作效率与透明度转变;中国传统的运作型基金会开始引入项目招标制，向资助型基金会转型;另一些基金会则变身VC或PE，孵化民间公益组织，并引入救助者接力助人的机制，让慈善链条化。商业慈善、慈善投资等新理念的确立，令慈善这一人类最悠久的社会传统之一变得日益商业化与可持续，从而有助于慈善资源获得最优配置。

1. 设立专项基金或事业基金

也有不少企业选择在知名公募基金会名下设立专项基金或事业基金(二者区别在于是否有定向用途)，一些明星发起的基金即如此。譬如李连杰发起的“壹基金”在中国红十字总会的架构下独立运作，李亚鹏与王菲夫妇发起的“嫣然天使基金”由中国红十字基金会(简称“红基会”)这些基金由此也可以面向公众募捐，如招商银行除捐资与中国青少年发展基金会(简称“青基会”)合作设立“我和我的2008”专项基金外，还通过短信、网银、网络竞拍号召该行信用卡用户捐助;麦当劳与宋庆龄基金会成立的“中国麦当劳叔叔之家慈善基金”，亦在其餐厅内设有捐款箱。针对专项基金，一些基金会也有具体要求，如宋庆龄基金会规定，专项基金的协议捐赠金额应在500万元现金以上。也有非公募基金会尝试以专项基金方式筹款，如南都公益基金会名下设立了由许京骐夫妇捐助 10 万元的“许左群爱心基金”，其增值部分用于新公民学校的师生奖励。

基金会数量的跃升，带来了募款能力的竞争，尤其是企业纷纷成立专属基金会，分流了捐款的来源，也增加了公募基金会劝募的难度。因此，基金会的多元化劝募、品牌打造、营销创新日见重要。

2. 改进劝募技巧

现在有很多以慈善名义展开的筹款活动，如慈善晚宴、音乐会、球赛以及对捐赠书画、珠宝、不动产的慈善拍卖等。除现金外，捐助各种资源或技能，如交通工具、活动场地、宣传设计等也被提倡。各基金会也注重与企业结盟，在其营销推广中加入募款内容。富于号召力的明星更成为积聚捐助人的一大招牌，其中表现最出色的是李连杰壹基金。

壹基金的年报披露，其在成立第一年接受的1067.7万元捐款中，有19%由个人通过汇款、手机短信、贝宝(PAYPAL)和腾讯网络捐赠，而3个月之后，其个人捐款占比迅速上升至60%，网络支付也增加了财付通、支付宝、快钱等新渠道。壹基金还获得电影《赤壁》、瑞士名表 DeWitt帝威合办的慈善晚宴募得的100万元善款，并吸引了微软、阿里巴巴、俏江南等企业捐资。

除此之外，吸纳会费、提供服务以及出售服饰、书、徽章等纪念品，也是基金会的典型募资手段2008年7月，壹基金与万宝龙合作推出了30支限量版墨水笔，每出售一支万宝龙向壹基金捐赠5000欧元。

劝募中，营销的方式也相当重要。以扶贫为主旨的乐施会，将子网站“乐施有礼”做成购物网站的格局，捐助者可购买若干份牛羊、柑树苗、沼气池、医疗箱、学校设施等礼物放入购物篮结账。这一方式不仅有利于提升捐助者的兴趣，捐款用途也简洁明了。

最后，在学习让人乐意捐赠技巧的同时，国内各基金会也不断规范管理，降低管理开支，以打造良好的公信力，保证捐款来源的持续性。

3. 投资理财

为实现资金管理的效益最大化，不少基金会委托专业公司理财。2000年前后进入资本市场的上海慈善基金会，同时委托数家公司进行资金运营，出于慈善目的，这几家公司均承诺：一旦出现亏损，将用赠款补足。由施正荣夫人张唯打理的施氏家族慈善基金会，将投资增值部分交由JP摩根打理，管理费为 1-1.5%，资金支出则与汇丰银行合作。为求稳健，其主要投资政府债券与蓝筹股，收益目标为8%。这个2007年8月在香港成立的基金会，注册资金 300万美元，主要资助方向为气候、环保、能源、文化遗产保护等。

而合理投资-获取回报-部分收益用于慈善、剩余收益和本金继续投资，也是海外基金会的基本运作模式。2001年以来，盖茨基金会每年都将总资产的 88-94%用于投资，捐出数额的占比则为3-8.5%(表5)

如图所示，2005年以来，其投资收益已超过当年收到的捐款。2007年，其以381亿美元的投资获得了高达49亿美元的投资报酬，高于当年其收到的捐赠，包括来自比尔·盖茨和沃伦·巴菲特的31亿美元(2006年6月，沃伦·巴菲特宣布把1000万股伯克希尔·哈撒韦公司B股赠与盖茨基金会，此后，他开始兑现每年捐赠股票总额5%的承诺，截至2008年7月，已分三次共捐出142.5万股，价值超过 50亿美元)。可见，尽管受到全球最富有的两大慈善家资助，但对盖茨基金会而言，出色的投资回报仍是其行善的有力依靠。

4. 投资型资助

给予也是一门艺术。在中国，传统的基金会往往以运作型基金会(Operating foundation)为主，即基金会利用所筹资金自行运作慈善项目。不过，作为一个复杂的实体，运作型基金会更容易受到公众的质疑，因此，在美国，这类基金会总数不到6%，相比之下，通过资助其他民间组织运作项目的资助型基金会(Grant-making foundation)数量越来越多。国内基金会也在向这一方向转变，中国残疾人福利基金会明确提出，要逐步由运作型转为资助型为主，通过公开招标或购买服务等方式实施公益服务，以提高项目的运作效率。

项目招标制是资助型基金会的主要运作模式，中远慈善基金会、南都公益基金会、友成基金会等均采用这一方式。2008年6月，红基会也宣布拿出2000 万元，面向全国公益组织招标。综合来看，其操作方式大同小异：首先，选择符合基金会方向的公益项目招标，并引入“项目听证会”和专业人士“陪审团”等制度进行评估，以便将标的给予运行效率最高的机构;其次，对项目实行合约化管理，在项目实施中对资金的发放和使用等进行监控;在项目结束后，则进行效果考察、评估。

通过投资让慈善延续的革命性理念，正形成一股席卷全球的慈善资本主义浪潮。在美国，越来越多基金会倾向于使用“使命投资”的模式，即基金会对捐助项目以极低的利息和利润进行贷款和风险投资。波士顿的“社会影响咨询者组织”对全美92家历史悠久的基金会的调查显示，2005年，进行“使命投资”的基金会有72家，而1968年只有1家;相关投资金额也由1968年的4800万美元增长到2005 年的1.3亿美元。国内第一个以企业家名字命名的个人基金会王振滔慈善基金会，也在资助贫困大学生时采用类似方式：受助大学生须在工作后资助一名贫困学生，以使该基金变成“种子基金”，令受资助者的数量呈几何型增长。慈善投资者们期待，借此将单向的捐助关系发展为互动的多赢关系，实现社会性的“爱心接力”。

正如投资一样，基金会的资助也有失败的风险，有些资金或许难以落实到项目上，即使落实也可能效果有限，这更凸显了基金会投资眼光的重要性。

长江商学院院长项兵提出，在全球化的时代，慈善也需要整合全球资源。无论慈善投资、资助理念还是维护自身权益上，国内基金会正显出开阔的全球视角。 2008年5月，壹基金还拨款10万元，对缅甸强热带暴风灾难进行救助。民间慈善机构打开眼界实施国际救助，也是中国崛起的有力证明。

四、 典例分析

1. 壹基金的运作模式

壹基金是由李连杰先生于2007年发起成立的公益组织，目前是国内第一家民间公募基金会。壹基金以“尽我所能，人人公益”为愿景，致力于搭建专业透明的壹基金公益平台，专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养三大公益领域。

团队组成：壹基金聘用了数十位不同专业背景的工作人员全职工作，组建了一支高效率的执行团队，包括拥有跨国工作经验以及500强公司工作经验的资深管理人士。同时国内公益领域的数十名知名专家学者也受邀组成了壹基金的顾问委员会。据了解，壹基金团队的人力资源包括三类，除了专业的工作人员外，还包括大量的义工，以及合作伙伴。合作伙伴主要包括爱心合作伙伴、专业合作伙伴、推广合作伙伴及公益合作伙伴。其中，专业合作伙伴主要指的是能利用本身所具有的财务、法律、管理、市场等专业技能或资源，无偿提供相关专业服务的企业，比如战略咨询公司贝恩。

财务审计：全球四大会计师事务所之一的德勤华永会计师事务所有限公司(Deloitte)和毕马威国际会计师公司(KPMG)对善款的收支进行审计;凯 誉管理咨询有限公司(KCS)提供善款的财务报告。

战略规划：国际著名咨询机构贝恩公司(中国)为壹基金的长期战略发展提供指导;奥美、BBDO、麦肯光明等多家全球领先的广告公关公司亦为壹基金提供国 际专业水准的传播规划服务。

此外，壹基金与博鳌亚洲论坛合作创立 “全球公益慈善论坛”， 邀请来自世界各国的公益组织、知名企业、政府官员、研究学者，促进全方位交流与合作。

壹基金募集到的所有捐款将直接进入中国红十字会总会的“李连杰壹基金计划”帐户。为了确保慈善公益基金的透明度及公信力，全球四大会计师事务所之一的德勤华永会计师事务所有限公司(Deloitte)将对善款的使用进行审计。同时每一季度公布季报，每一公布年报，向公众详细介绍“壹基金”的善款募集和使用情况，诚邀媒体以及社会公众共同监督。 壹基金通过建立 “中国红十字会壹基金公益奖”，对需要资金支持的公益项目进行评估，并对符合标准的项目提供资金支持，以此带动业内 “诚信” 价值观。同时，壹基金期望通过公正、透明的评选，确立行业标准和规范，鼓励公益组织良性发展，推动公益事业的发展。例如以下五个项目：

2. 河仁慈善基金开启慈善运作新模式

河仁慈善基金会，“河仁”二字为曹德旺父亲曹河仁名字，寓意“上善若水、厚德载物”。由中国第

一、世界第二大汽车玻璃制造商福耀玻璃集团创始人、董事长曹德旺发起，2010年6月7日在中国民政部登记注册成立，现基金为人民币35.49亿元。是中国目前资产规模最大的公益慈善基金会。

曹德旺创建河仁基金的申请始于2007年，但由于史无前例并存在法律障碍，加上涉及民政部、财政部、国家税务总局、证监会等多个部门的有关程序，耗时3年多才得以成立该基金会。作为中国第一家以捐赠股票形式支持社会公益慈善事业的基金会，河仁基金会开创了中国基金会资金注入方式、运作模式和管理规则的多个第一。

河仁慈善基金会在管理模式上也将不同于以往。基金会采取理事会领导下的秘书长负责制，定位为资助性慈善基金。邀请13名知名人士任理事，基金会的重大事项均由理事会决策，理事会由监事会监督。还将聘请国际知名会计师事务所参与审计，每年定期公开审计报告及慈善项目名单。基金会下设四个管理机构，分别负责预算和财务管理、慈善项目管理、资产直接项目投资和间接项目投资。

在今后基金会的运作上，曹德旺表示，基金会将秉承“公开、公正、公平”的原则运作，为保证“每一分钱的去向都让社会知道”，基金会将像国际上市公司一样规范管理，定期公开审计报告和慈善项目名单，基金会的每一件事都会向社会公告。

在成立仪式上，福耀集团董事局主席曹德旺向“河仁慈善基金会”捐赠了35.49亿元人民币的等值股票，主要用于支持中国内地贫困地区教育、医疗、扶贫、救济等公益慈善事业。全国工商联主席黄孟复对这种新兴的慈善运作方式给予充分肯定。 黄孟复：很多我们的企业家以前都是用真金白银来做慈善事业，但是这个做法有它的局限性，拿的太多将影响企业的发展。曹德旺这样股票捐赠的形式既支持了慈善事业的发展，又不影响企业的健康发展。

曹德旺表示因为过去这是新生事物，我们处在转型的社会，各方面都需要转，我们需要一个过程，能在这么快的时间帮这个事情落地，我们怀着非常感激的心态。

3. 参与式资助——友成在非公募基金会运作模式上的探索

友成企业家扶贫基金会(简称友成基金会)是经中华人民共和国国务院批准成立、在民政部登记注册、具有独立法人资格的非营利性社会公益组织;是国内首家由中国大陆、香港和台湾的著名企业家发起，以构建以人为本的和谐社会为目标、以参与式资助为主要运作模式的创新型非公募基金会。基金会的主管单位为国务院扶贫开发领导小组办公室。 作为一家成立不到四年的非公募基金会，友成基金会大力倡导公益创新，积极探索崭新的“友成模式”，最终快速成长为中国最具实力和声望的非公募基金会之一。作为一家以创新为特色的非公募基金会，友成始终倡导一种“新公益”理念。

所谓“新公益”，即重视公益活动的可持续性，其中一个方式就是用商业的方式从事公益事业，也就是社会企业模式。在这方面，友成基金会做出了积极而成功的尝试，比如与格莱珉基金会等合作建立从事小额信贷的社会企业。

目前中国的公益领域中，许多草根组织所需要的帮助不仅仅是资金上的，更多的是需要项目策划方向的把握，操作理念、执行能力的培养和各种资源的配备。因此我们提出参与式资助既是鉴于对中国公益领域需求现状的一种判断，同时也是在公益领域内对商业领域的创业投资经验的一种借鉴。

资助型和运作型的基金会对能力的要求是完全不同的，作为资助型基金会它需要很强的嗅觉，也就是要对申请资助方的执行团队和项目有很强的判断力和分析能力，而运作型基金会则更像商业世界当中的实业企业，需要踏踏实实、一丝不苟的项目管理和运营能力。因此简单地说，对参与式资助这种方式而言，需要上述两个方面能力的复合。

这是一种既不同于纯粹的运作型基金会，也不同于传统的资助型基金会的运作模式。具体而言，参与式资助由三个类别组成：

第一类是以参与为主的项目，这类项目符合友成的长期发展需要，是友成的战略性公益项目。对这样一类项目，友成会经过周密的可行性论证，并组织自己的团队来具体实施，在实施过程中也资助合作方共同参与。目前我们正在实施的“友成扶贫志愿者行动计划”以及“社会创新”就是这样的项目，在友成内部，我们将这类项目比喻为产业投资，这是一种用商业投资的语言来描述的。

第二类是尚处于种子期或者是初创期的具有社会创新性的公益组织及其项目。在资助此类的项目时，除掉资金以外，友成还投入自身的团队和外部专家团队参与项目的试点，指导或者协助该组织进行公益产品的深度研发、战略规划以及策略制订，以全面提升被资助者的执行能力，同时还投入包括志愿者在内的其他的可能调动的资源，协助项目的孵化。这一类项目就有点儿类似于商业领域的VC(Venture Capital)，即风险投资或者是创业投资，友成所资助的两村工程以及去年在512抗震救灾当中的一些实践就属于这个类别。

第三类项目是已经具备一定规模比较成熟的公益项目，但是在发展中需要资金，我们会在准确评估项目的前提下，为项目提供资金的资助。这种资助相当于商业领域的PE(Private Equity)，也就是股权投资，只不过我们并非真的获取被资助机构的股权。友成对于“协作者”的资助就是这类项目的典型。这也是许多资助型基金会通常所做的一种类型。

友成作为一个由两岸三地的著名企业家共同发起和资助的非公募基金会，其自身又希望以专业化的参与式资助的方式履行企业家理事赋予我们的社会公益责任。

其负责人表示，如果要用一张资产负债表来表示友成的状况，其理想的状态应该是这样的：在这张表的右侧，也就是负债的象限，主要包括两个科目。其一是来自社会的捐赠，其二是来自社会的期盼，我们把它看成是一种负债，而在我们的左侧也就是在资产方，则应该包括以下内容，除了可用资金以外，还有通过直接资助所产生的社会影响，通过项目参与所获得的经验和能力，通过项目形成的社会网络和社会资源以及社会给予我们的信任。如果我们的资产结构真的如此理想，那么友成才有可能成为我们企业家理事的公益代言人，有可能成为一个优秀的基金会，而这——就是我们的目标。

第五篇：中国服装品牌大店模式如何运作

中国服装品牌大店模式如何运作

前几天跑了趟泉州，穿梭了市区的几乎所有的主要街道，但其实主要目的还是 为了看看如今金融危机下泉州的各大男装品牌店都有什么样的变化或应对举措。 走了一天后发现，风平浪静，周末，所有的大店小店客流零星，尤其是那些营业 面积在

三、四百平米以上的大店，虽然橱窗设计及卖场内的商品陈列都有了质的 飞跃，但它似乎更突显了危机之下的服装市场的风平浪静!但即便是这样，我仍 然能发现，如今的品牌大店的数量却还在不断的增多，危机丝毫没有影响到经销 商对大店经营的信心。

其实早在莆田任职期间就一直在观察同行品牌大店的经营情况， 大店固然有品牌实力及 宣传效果上的优势， 但大店同时也会造成各消费者不同的心理微妙变化。 品牌大店快速林立 的这一现象激起了我的一些思考， 其实业界对大店模式的讨论一直都有， 然而随着去年 7 月 美特斯·邦威在上海南京东路开设亚洲最大的单品牌服饰旗舰店，这种讨论变得越来越热 烈。有人认为，国内以美特斯·邦威、以纯为代表的一些服装品牌正在开创一种新的服装品 牌运作模式——大店模式，并将朝着 SPA 方向发展。

大店：品牌 看得见 看得见”的实力 大店：品牌“看得见 的实力

“在当前国内市场上， 消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单， 就是通过看得见 的终端店铺。 很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌的实力究竟怎么样。 ”业内人士 认为， “美特斯·邦威之所以能在 2000 年之后发展成气候， 一个主要竞争思路就是开大店。 这样，在消费者心目中就会形成这样的思路，花同样的钱，买美特斯·邦威的产品的价值比 较大。最后，美特斯·邦威的市场份额越来越大。大店虽然不是它制胜的唯一因素，但却是 非常重要的一个因素。” 采用大店模式具有许多好处，首先是店面非常大，里面的产品非常多，货品容量大，挑选 性强，人气容易形成。 关于服装品牌的运作模式，大致可以分为两种：一种是传统品牌所采取的模式，例如国外 许多著名的设计师品牌、奢侈品牌的运作模式。这种模式致力于建设品牌的形象与文化，力 图创造并引导流行趋势， 并把自己倡导的时尚文化不断向外界传播， 所以它的品牌定位通常 比较高档，产品价格不菲。国内很多品牌喜欢这种模式，尤其为很多女装品牌所推崇。 另一种是由美国的 GAP 发端的非传统 SPA 模式， SPA 直译就是“自有品牌服装专业零售 商”。该模式由美国品牌 GAP 在 1986 年的报告中为定义公司的新业务体制而提出， 之后由日本世界株式会社成功运用

并推广， 它在日本的品牌代表为优衣库 (UNIQLO) 。 它最 大的特点在于其的反应速度，国内兴起的“大店模式”也将朝此方向发展。

大店：营中的诸多挑战 大店：

首先，挑战的是企业的资金实力，这是非常重要的方面。据了解，某休闲品牌最近在筹划 上市的事情，而且，据说是准备到美国去上市。在终端管理方面，企业现在都采用了计算机 信息系统，采用了大量的 ERP 管理软件，这也是必须的。 有专家认为，虽然大店模式对品牌发展的好处显而易见，比如可以更好地展示品牌形象、 提升品牌的市场占有率等，但同时，大店模式也会对企业提出更高的要求。 企业面临的另一个非常重要的挑战就是如何提升人员素质的问题。 因为任何大店都需要人 才去管理，都需要对相关人员进行培训，需要团队具备很强的执行力，所以人才的配给到不 到位非常关键。美特斯·邦威自己成立了大学，就是意识到了人才培养的重要性。 当然，也有来自人员效率的挑战。当前，国内品牌在这方面做得并不好，其店铺的运营水 平都不太高。如果品牌在大店里还想体现生活馆的概念，那就涉及到更深层次的内容。这其 中不仅包括销售技能、店铺管理知识，更多地还要考虑到店铺当中文化氛围的营造、陈列方 式的选择、商品的组合等。

众所周知，大店的管理系统是相当复杂的，包括店铺的运营体系、人员的目标管理和激励 体系、货品的数据分析体系、服务的推动体系等等。此外，员工的激励方式、店铺里每天的 每个时段交接班会议的沟通方式等也需要做好。 小店铺和大店铺有很大的不同。 店铺小的时 候，店里有店长，并制订了一些管理规范，这样，整个店铺管理起来相对容易些;然而当店 铺大了以后，员工的积极性如何调动就成了个很大的问题。 以货品为例，如果是 200 — 300 平方米的店铺，对款式的数量、产品的主题性与系列性 的要求都不会太高，要求产品只要丰富、有比较鲜明的风格就可以了。但如果店铺的面积达 到了几千平方米，包含了几个楼层，这样，每个楼层的产品的主题性与系列性就要求有非常 明显的区别，产品也必须足够丰富，这就对产品开发提出了更高的要求。所以，店铺大了以 后，考验的是品牌的综合运营能力，这就对品牌提出了很多挑战。

ZARA ：大店模式的榜样

长远来看，中国现在出现的所谓“大店模式”将向以 ZARA 为代表的 SPA 模式转型。美 特斯邦威就一直在试图引进并且消化这个优秀的模式。 ZARA 登陆上海时， 其董事长周成建 就曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级

级和 针织手法等。不仅如此，周成建 2006 年还特意前往西班牙 ZARA 的母公司取经。 表面来看，ZARA 的特点归纳起来就是：时尚，快速反应，而且低价。深层分析的话，就 会发现这一切都源于其运营模式的独到，ZARA 代表了一种新型的服装 SPA 品牌运营模式。 ZARA 的商业逻辑：不去创造时尚潮流，而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信 息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。争取了时间就 避免了服装的贬值，提高了毛利率;由于每年推出的款式数量巨大，可以采取款多量少的方 式进行“款式限量销售”模式， 无需打折即可全部消化， 避免了传统款少量多所造成的后期

滞销;同时服装款式的迅速更新，加强了客人对 ZARA 的新鲜感，每年消费者平均光顾其商 店 17 次，而行业平均水平仅为 3-4 次。 ZARA 对于全球时尚潮流的快速反应与吸收，并且转化成迅速推出新产品的能力，成为众 服装企业的研究对象。

大店： 大店：三个地方需要改善

大店模式的路线是对的， 但店铺效率如何去提升则是一个非常重要的问题。 要提高店铺的 效率，最重要的就是如何去改变人，如何去把人训练出来。为了解决这一问题，一些企业目 前已经开始了大量培训，并组建了自己的培训队伍。它们在店铺的运营过程中，也制订了一 些标准和要求。但是，即使标准存在，执行得到位不到位也是个很大的问题。 方法方面，以前很多企业总是强调在店铺管理的过程中要不断推出新的方法，但当前，一 些企业已经开始发生变化， 它们开始抛弃原先一味追求新奇特的思路， 而是更加追求如何把 现实可行的标准百分之百地落实和贯彻。 另外， 企业目前也开始采用“店铺教练”的方式解 决问题，也就是让督导等手把手地教店员，通过对店员的重复训练，最后形成这样的效果， 要把店铺里的规定变成店员的职业习惯。 产品定位方面，从目前的状况看，实行大店模式的服装品牌产品定位还相对较窄，主要还 是定位于年轻人，还属于大众休闲，但国际上的“时尚杀手”的品牌定位相对成熟，年龄段 定位相对要宽，25 — 45 岁的消费人群都能在它们的店里找到适合自己穿着的服装， ZARA 就有男装、女装、童装等，其产品的品类非常丰富。所以，定位于大众休闲的国内休闲品牌 今后应该开发多系列产品，拓宽产品的消费群，这是品牌继续壮大的必然要求。 人才状况也是一个需要努力改善的地方。 大店的销售是一整套的体系， 这需要依靠人去实 现，需要改造人，而在当前的中国，最缺的就是真正具有零售经验的、非常专业的人才