家电物流运作模式（共6篇）
篇1：家电物流运作模式
国内家电物流模式比较
物流模式：组建物流网络，自营物流
代表企业：海尔
1999年海尔成立了物流推进本部，之后多次对物流系统进行调整，如创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”，从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。
特色点评：海尔为其他家电企业树立了榜样，但我们也应该注意到，海尔这种自建物流网的自营物流模式并不一定适合于其他家电企业。毕竟其庞大的网络建设费用和网络维护运营费用是一般企业无法承受的。适合自己的模式，才是最好的模式。
物流模式：剥离物流业务，组建第三方物流公司
代表企业：美的2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。
2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。
特色点评：美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会其他第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。
物流模式:与大型物流企业共组家电物流平台
代表企业：科龙、小天鹅
2001年7月，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司，这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。
2001年7月，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司，这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。
特色点评：安泰达不同于传统的运输企业，而是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理来创造和体现它的价值。如今已逐步引入
了惠尔普、海信等其它家电企业。安泰达这种有一家专业的物流公司主导，多家家电公司加入的合作模式，十分有利于各方优势的补助和资源的整合，也是目前我国值得推崇的一种家电物流模式。
物流模式：自营+外包
代表企业：长虹
2005年2月，长虹成立了整合内部物流管理职能的新物流公司，确定了新的物流组织框架，从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。与国内家电同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显过高，于是当年6月，长虹对这些库房进行了整合，其基本形成了仓储、配送的一体化运作框架。随后，长虹还对采购模式、物流系统进行了改革。
特色点评：长虹除整合自身物流资源外，还加强了与国内各第三方物流企业的合作，除了将四川省内业务全部掌握在自己手中外，长虹物流公司讲四川以外的物流业务均外包给其他物流公司，实施“省内自营，省外外包”的物流策略。
物流特点：与第三方物流合作，全面外包物流业务
代表企业：伊莱克斯
1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资并组建了伊莱克斯-中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司决定采用物流外包策略，将公司业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。
特色点评：为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使业务受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到很好的效果。
篇2：家电物流运作模式
现代物流的主体功能是运输和仓储，其它功能如加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这两个主体功能上发展深化的。
中储借鉴国外发达国家的经验，提出了从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略。这是因为中储具有发展现代物流的综合优势。
1．优势
（1）规模收益
（2）经济便利的铁路专用线
（3）机械化作业程度高
（4）覆盖全国的网络
2．服务
在现代市场竞争中，传统的储运功能和硬件设施优势逐渐被市场物流资源的整合力和增值服务能力所取代。增值服务主要包括能简化客户手续，带来便利性的服务；通过物流中间加工，创造价值的服务；合理组织，降低物流总成本的服务等。中储目前的增值服务主要包括：
（1）现货交易及市场行情即时发布
（2）物流的中间加工
（3）全过程物流组织
（4）形式多样的配送服务
①生产配送②销售配送
③连锁店配送④加工配送
3．客户
中储紧贴市场，根据不同客户对物流的需求，适时调整经营策略，大力发展全程物流代理、现货交易市场及行情实时发布、国际货运代理、配送等业务，取得了可喜的成果。
中储现有的客户主要有四大类：
第一类是生产资料的生产和经销企业；
第二类是大型国家重点工程建设项目；
第三类是生活资料生产企业；
第四类是生活资料的零售企业。
（1）第一类客户
包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商，以金属材料为主。
（2）第二类客户
主要是国家大型重点工程项目，已承接黄河小浪底水利枢纽、北京首都机场改扩建、来宾电厂等数十个国家重点工程大型设备的国际货运代理业务。
（3）第三类客户
主要是生活资料生产企业。
（4）第四类客户
是商业批发和零售企业。提供仓储、分拣及配送服务。
4．跨越
中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，再造中储，建成服务一流的现代物流企业。
5．评述
中储是国有大型储运企业向现代物流企业转化中的娇娇者，中储的转化发展战略是值得许多同类企业在转型时期借鉴的。
现代物流中，运输与储存仍是核心职能，其它职能，如流通加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这个核心职能基础上逐步发展和深化的。从宏观上看，新中国成立后的几十年时间里，已经建成了具有相当规模的储存、运输体系和网络，如果这些分散在全国各地的储运企业，大多转型为具有现代理念和运作方式的现代物流企业，实质上是实现了一次规模巨大的，低成本投入下的高收益。
（1）特点与启示
①中储所具有的规模优势，实际上是巨大的资本利益。
②物流的价值来源于服务和服务中的增值，物流中价值增值的程度主要取决于物流服务的功能与能力。
③中储对客户实行的分类服务是一种符合现代物流理念的服务方式。
④实现从传统物流向现代物流的跨越，不是一句简单的宣传口号，他是以观念为起点，以行为方式为具体内容的质的跨越。
（2）问题与思考
①在我国的传统储运企业向现代物流的转型过程中亟待解决的问题有哪些？是体制、资金、技术、人才、设备、观念，还是其他因素。
②在我国当前生产力水平下，物流业应达到什么水平为最佳？是适度超前、国际一流、逐步提升或是其它等。
篇3：中国家电物流运作模式研究
1. 现状
中国家电行业的各品牌之间的竞争一直非常激烈, 从上世纪80年代开始, 就有一批实力与规模并存的家电品牌涌入平常百姓家。像民营家电企业的代表海尔就是引进德国公司的技术助其成长, 之后逐渐转为自主研发。和海尔一样的众多其他家电品牌也是通过此法进行技术变革。如今的家电品牌数量众多:海尔、美的、格力、小天鹅、科龙、格兰仕、长虹、TCL等等。其中有洗衣机品牌的海尔、小天鹅, 冰箱品牌的海尔、科龙, 空调品牌的格力、美的, 微波炉品牌的格兰仕, 还有电视品牌的长虹、海信、创维等。
家电行业市场规模在扩大的同时其质量技术也在不断提高, 更加趋向于高端化、智能化、科技化、健康化。过去的以冰箱、洗衣机、空调、彩电为主的大家电在家庭需求中逐渐趋于饱和, 购买欲望有所减少, 然而小而美的厨卫家电和小型家电异军突起, 例如智能电饭煲、扫地机器人、面部美容仪等小家电更多地依靠第三方购物平台, 销售均价有所上升。
数据来源:星图数据2016年物流指闻2016年
上图的家电行业线上的销售额逐年上涨, 市场份额也同比增长24.9%。B2C市场上2016年前三季度销售额达到了5440.4亿元, 比15年前三季度环比增长了26.5%。自2009年天猫“双十一”引爆了全国的购物热潮开始, 作为家电销售载体的互联网不容忽视。家电行业的增长在整体行业中稳中有升, 未来的繁荣商机不仅仅存在于线下实体商场, 家电品牌会更多地在互联网电商中崭露头角。
2. 未来
家电行业的未来也是无数传统制造业的未来。互联网电商与智能家居是未来家电行业的主要发力点, 同时周边的配套服务也需要重视, 互联网销售的最后一环也是最重要的环节是“物流”, 其未来趋势有如下两点:
(1) 电商是未来家电企业争夺行业市场份额的有力武器
以格力为例, 作为能将单一的空调产品做到千亿销售额的企业, 2015年3月, 却突然宣布制造手机, 作为传统家电企业, 为什么要涉足智能手机这片红海?众所周知, 2013年度经济人物中, 董明珠和雷军曾同台致辞, 并与雷军设下10亿元赌局。尽管董明珠信心满满, 格力专营店遍布全国的大中小城市, 但随着互联网的深入发展, 智能家居正在逐步形成并为人熟知, 格力选择了阿里作为互联网的切入口, 进军智能家居。当然做手机并不是董明珠的“三分钟热度”, 但也足以看出她对传统家电业的担忧。同样有此担忧的不止格力, TCL选择与乐视网联姻, 小米与美的达成战略合作, 苏宁与阿里也强强联合, 通过对物流体系的建设和对农村电商、海外购物的布局, 共同发展。传统家电制造业和互联网下智能家居的合作不容忽视。
(2) 智能化, 科技化的发展
2016年3月人工智能阿尔法与李世石的围棋对决引发人们热烈讨论, 同时也让家电行业看到了智能家电的希望。美的收购德国机器人巨头库卡, 长虹发布人工智能电视, 360推出智能机器人, 都是各大家电企业从用户利益出发进行家电智能化的尝试。
二、中国家电物流运作模式
1. 中国家电物流主要运作模式
(1) 第三方物流模式
第三方物流就是社会化物流, 家电企业将大部分物流业务外包给社会上的第三方物流企业。以伊莱克斯为例, 优势有两点:一是资本集结在核心竞争力上, 可以获得最大的投资回报, 不属于中心功能的其他被弱化或外包。二是企业依靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来家电企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展, 但要更进一步发展是许多企业所不能承受的。
第三方物流企业拥有着信息化、灵活化、规模化等优势, 可以为许多家电公司提供物流解决方案, 但家电公司数量繁多, 并且需求不一, 第三方物流企业不能复制同一种模式。其次, 第三方物流在中国的市场份额较低, 市场不成熟, 企业并不看好第三方物流模式, 和国外的高比例相比, 中国的多数企业更倾向于自营物流。
(2) 自营物流模式
自营物流顾名思义是企业自己进行物流体系的建设, 优势有:成本低, 保证物流体系最大限度地服务企业生产经营活动;企业可以对物流各环节进行控制, 快速收到反馈信息;协调性强。可根据企业生产经营需要而建立起来, 能合理规划物流作业流程。
海尔是自营物流的代表之一, 家电企业的竞争更多是供应链与服务的竞争, 而供应链的成本控制决定了企业是否能立足家电行业的不败之地。海尔于1998年进行物流改革。物流资源重组, 供应链管理, 物流产业化三个阶段, 海尔提出“一流三网”, “一流”是指订单信息流;“三网”分别是指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动, 为订单信息流的增量提供支持。海尔在不断探索物流模式的同时, 也在相应地控制成本、增加收益、提高效率, 它为海尔奠定了战略基础, 也为其他的迷途企业指明了方向。
(3) 独立运营的物流业务
美的在千禧年成立了独立子公司安得物流。这种模式接近海尔的自营物流, 同时也作为第三方物流企业向外发展业务。安得全面推行信息管理, 实行“一票到底”管理模式。安得非常了解美的的仓库资源、运输资源、配送资源, 从而使利润提高。
美的借助安得物流, 其利润逐年攀升, 并于2013年上市。2015年, 美的年销售额已突破1500亿元, 安得物流功不可没。
2. 中国家电物流面临的主要问题
目前, 国内行业中市场化程度最高的家电行业正在经历激烈的市场竞争, 有许多物流的家电企业通过降低运营成本从而大大提高公司盈利, 所以, 家电物流越来越受到企业重视。家电物流业是物流行业的重要组成部分, 但普遍存在诸多问题, 一些家电企业利润增长空间有限, 资源整合不彻底, 这些弊端导致企业发展缓慢。
1980年左右, 中国家电业刚刚起步, 除了全国交通网络的不完善, 家电物流的配套设施也不齐全, 生产家电的企业大多将家电物流业务交给运输公司来完成, 从运输效率、仓储规模来看都没有形成成熟的物流体系。目前面临的问题如下:
(1) 物流费用高, 企业压力大
现在的家电企业质量差距在逐步缩小, 导致行业内大打“价格战”, 家电产品价格逐年下降, 许多家电企业在承受巨大的成本压力。家电企业的城市市场占有率趋近饱和, 未来的发展前景在广大农村腹地, 由于物流成本居高不下, 物流运输价格不合理使得如今物流企业压力巨大。
(2) 物流外包意识薄弱
我国的家电业第三方物流的发展受到传统体制影响, 设施简单, 功能单一, 市场集中度低, 增值服务薄弱。许多家电企业的物流业务不是企业的主要核心业务, 但是企业发展迅速, 产品销量攀升, 因为担心第三方物流企业管理不成熟, 成本控制不到位, 服务是否优质, 所以对物流外包没有信心。
(3) 信息流不畅通
我国的家电物流成长到今天还处在初级阶段, 许多家电企业的物流系统效率低下, 信息流的不畅通导致企业对物流运输环节缺乏有效管理, 也造成在家电货车装运, 仓库车辆调度, 运输路线分配上无法高效管理。
(4) 专业物流人才稀缺
中国的物流业发展时间较短, 但家电企业资本扩张速度比物流业的发展更快。物流属于高校新兴专业, 人才培养需要时间;家电企业对物流从业人员的培训不重视, 奖惩机制不健全;
三、中国家电物流未来发展对策
中国家电物流发展的近30年, 也是全球物流快速发展的30年。未来的物流业更加趋向于区域化和全球化。区域化方面, 大到亚太经合组织这样的跨国区域组织, 小到企业之间的收购合并, 都是物流区域化的未来走势;全球化方面, 各国的大型物流企业进行国际间的合作, 推动全球物流业的发展。但是在未来, 随着市场环境的好转、信息网络的进步、国家政策和法律法规的制定、物流管理技术的提高, 中国家电物流会逐渐走向成熟;随着时间的推移, 我国的家电企业不断探寻高效率、低成本的物流发展道路, 并使物流成为家电企业的新利润点。
许多发达国家对于物流在宏观政策方面都制定了法律来规范市场秩序。例如, 美国颁布了多式联运法, 欧盟的统一法, 日本的综合物流施策大纲等。美国的物流业发达且完善, 除了密集的交通网, 还有针对物流进行专业的人才培养。日本的家电物流, 例如松下、本田等都采用了仓库垂直输送系统, 大小家电分类明确, 严格遵守出入库时间, 集搬运、保管、分拣、配货于一体的专业化管理。中国家电物流的建设需要与企业自身紧密结合, 日本和美国的家电物流模式可以借鉴。具体的对策如下:
1.国家应制定相应的法律法规来规范市场环境, 家电行业政府部门全面有效的管理, 保证家电物流业的良好运转和发展。物流业属于我国的新兴产业, 法律法规需要进一步健全, 通过法规达成物流标准化。
2.中国家电一般采用批发零售的模式, 消费者的需求可能并没有生产商预估的那么多, 但往往二级代理商或零售商接收到上游企业的大量商品, 生产厂家的库存得到了解决, 代理与零售商的库存仍会堆积, 从而导致库存成本增加, 消费者购买时的价格也会随之上涨, 最后仍然是家电企业销售遇阻, 失去市场竞争力。所以, 未来的家电企业需要将物流环节简化, 整合流通渠道, 实现对下游物流企业的控制。
3.中国家电企业的采购成本较高, 企业单一采购, 增加物流运输成本, 空车行驶里程过长, 浪费有效资源。可以建立统一的采购模式, 对供应商进行优质选择, 借助网络信息化的优势进行统一采购, 降低采购、库存成本。
4.网络信息化时代, 家电制造商应与零售商、批发商实现信息共享, 实时掌握市场变化, 了解消费者需求。及时作出产品调整, 减少物流周转费用, 降低物流成本。杜绝供应链上信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。
5.促进物流专业教育, 培养国际专业物流人才, 家电物流业的科研人员, 从国外的物流发展结合中国自身的物流现状, 学习并解决人才培养的问题。
参考文献
[1]星图数据.
[2]董千里, 陈树公, 王建华.物流运作管理[M]北京大学出版社, 2010.
[3]郝星.家电物流的三种运作模式[J].中国储运, 2013 (01)
[4]翟学魂.探索中国家电业物流之路[J].家电科技, 2004 (05)
[5]中国报告大厅.
[6]中国家电物流网.
[7]孙贤伟, 张忠明.我国现代物流服务模式及其发展研究[J].科学技术管理, 2001 (12)
[8]中商情报网.
篇4：“菜鸟”即将改变物流运作模式
“我们有一个大胆设想，即通过建设中国智能骨干网，让全中国2000个城市的人能够实现你只要上网购物，24小时之内货一定送到你家。”在新公司成立的致辞中，马云为“菜鸟”网络勾勒出了一片美好的愿景。他希望通过智能骨干物流网的建设，真正把生产、流通各个环节的信息和数据打通，通过数据和信息的流转使得物流的距离更短，效率更高。这是一个成长于电子商务土壤却超越电子商务范筹的体系，而在这个体系中，也将会伴生大量的商业机会。
投资仓储和技术
首期投资额为1000亿元，二期投资为2000亿元，马云希望通过3000亿元的投资，撬动几十万亿中国已有的基础设施。
在中国的创业史上，“菜鸟”网络恐怕是最不差钱的初创公司了。看看其股东结构就可见端倪：最大股东是浙江天猫技术有限公司，出资21.5亿元，占股43%；浙江银泰集团通过“北京国俊投资”，投资16亿元，占股32%；而富春集团则通过“富春物流”投资5亿元，占股10%；上海复星集团则通过“上海星泓投资有限公司”投资5亿元，占股10%。此外，圆通、顺丰、中通、韵达、申通各出资5000万元，各占股1%。
拥有如此“豪华阵容”股东结构的创业公司，自然也在撩拨着各地政府的招商欲望。“菜鸟”网络CEO沈国军在接受记者采访时表示，公司的第一次股东预备会两三个月前在杭州召开后，许多地方政府都主动跟公司联系，目前已经有十几个城市的项目在推进中。
据了解，“菜鸟”网络将针对东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大区域，选择中心位置进行仓储投资，在这之下是无数的二线仓储节点。目前，“菜鸟”网络已经与地方政府达成协议并拿到土地，开始进行实质性运作的主要有三：落户于金华金义都市新区的华东仓储中心、位于广州萝岗区的华南仓储中心以及位于天津武清区的华北仓储中心。
马云表示，针对智能物流网，首期投资额为1000亿元，二期投资为2000亿元。对于融资方式，沈国军表示，“菜鸟”网络成立前后，已与中国人寿集团、中信银行等大型金融机构签订了战略合作框架协议。而至于后续的资金来源，各金融机构每年投多少，目前尚没办法透露。
针对钱如何花的问题，沈国军表示，目前主要有两个投资方向：一是通过自建、合作的方式在全国2000个城市打造一个物理仓储网络，有些城市规模足够大，也许会把仓储中心延伸成部分的产业园区，比如C2B基地，成为带动一些年轻人创业的基地；二是这些钱还将会在研发、技术方面进行大量的投入。
“‘菜鸟’要做的是整个物流的基础施设，但自身绝不会做物流公司，而是搭一个平台，让仓储服务商、快递公司、落地配公司与这个平台进行对接。”“菜鸟”网络董事童文红表示。
24小时送达
在用户下单后，只需要在离用户最近的仓库发货即可。只有这样，才可能实现马云所说的“24小时送达”。
虽然已经着手在做物理的仓储体系，但菜鸟网络的商业模式目前还不清晰。“直到今天为止，智能物流网到底应该是什么产品、未来方向怎么样、模式怎么样，还处于争论不休的阶段。”马云如是说。不过，马云强调了两点：一是这个项目是用互联网的思想在做事，二是不会跟现有的快递公司抢生意。但他同时也表示，这个物流网可能会影响所有快递公司今天的商业模式。
“如果‘三通一达’不进入这个体系，未来一点机会都没有。”浙江网仓科技创始人罗贵这样评价这个智能物流网的影响力。罗贵分析认为，智能物流网最初的功能是实现商品在骨干区域中的“预配送”。比如，某杭州品牌产品库存深度为1万件。原来，这1万件商品都放在该品牌的杭州仓库里。用户若购买，货就会在杭州仓库发出，通过“三通一达”的物流体系送达用户。而在未来，该品牌使用智能物流网的数据后，将会根据用户分布，以及销售预测将这1万件商品按比例分配到全国不同的仓库中。在用户下单后，只需要在离用户最近的仓库发货即可。而只有这样，才可能实现马云所说的“24小时送达”。
在这个过程中，商户可以通过大数据把货提前铺到离用户最近的仓库中。罗贵认为，这个过程如能实现，那么今天的物流公司的运作模式将会发生巨大改变，同时，物流公司也可以利用这个平台上的数据获得订单和优化流程。“今天的快递公司不会被消灭，而是会被这个体系消化。”
在罗贵看来，智能物流网是要把所有的货物流通的数据打通，形成一个巨大的即时信息平台，并将所有的快递公司整合进来。对于物流公司来说，除了能实现接近用户的“预配送”外，还能将所有的快递公司的资源整合起来。一件货物的流通不再是原先的流程，而是会用最迅速和经济的方式流通。
这一描述显然是极为理想化的。面对能否如愿实现的质疑，童文红表示：“把快递的包裹放在一个地方，这是一种仓储。而如果用数据化的思维去运营存储在任何地方的商品，这也是一种仓储的概念。”
“用互联网的思维运营智能物流网”正是记者在采访中听到的最多的表述。对此，罗贵认为，从阿里高管们表达的信息可以看出，马云不仅仅是想做基于电子商务的物流，他的野心更大，是想打通整个生产流通的数据，并把这些数据运营起来，从B2C渗透到B2B，甚至将生产厂商所有的数据整合起来，实现信息的高速流转，而生产资料、货物则尽量减少流动，以提升效率。
篇5：物流公司运作模式
物流主要的运营模式分为：
1.同城配送
这类企业尤其面向超市配送多些，同时有一部分小公司也会承接私人的通成配送的货品或单证，这类企业往往拥有多台小型的车辆，依靠对于本地路况、政府关系的熟悉，能够以较低的成本运作，通过向社会个人，中小企业，其他公司揽活，通过规模化运作扩大自己的盈利能力。这些小公司往往在某城市比较强势，但出了这个范围就名不见经传了。覆盖区域狭窄，运作机制灵活。他们负责的多是提货短，送货段，以及同城区域内的运输服务。
2.区域运输及配送
这种企业就非常多，一些中小型物流公司也是属于这个范围，他们的优势一般集中在某几个中心城市，或某一省份，在覆盖区域内有丰富的网点和大量的货源，同时也承接发往其他区域的货量，但这些货量多交给另外的运输企业去做。
3.全国范围的综合物流服务
3.1 大中型的第三方物流企业
负责大客户的全国范围的运输，仓储及其他增值服务，这类的企业一般在全国大中型城市均设立有服务网点或分公司，但一般不会面对个人提供服务，而且这类公司一般没有自己太多的车辆，而是更多选择使用社会的资源。这类企业的典型代表是宝供物流，和黄物流，熙可物流，中外运物流等等。
3.2 零担公司
3.2.1 专线公司
仅负责某地到某地的运输工作，在这条线路上有充足的运作经验，和固定的车辆资源，服务很稳定，价格低廉，但只要超出这个专线的运营范围，就无法运作。这种企业一般在物流中心停车场均有办事处。即面向直接的生产客户，又面向大型的第三方物流公司，而且喜欢为个人提供服务。这些专线公司也非常的多，这些线路上竞争实力很强，服务稳定，价格低，而且有一定的风险承担能力。
3.2.2 全国性零担公司
设立有众多的网点，拥有大量的自有车辆，这点大家也是最熟悉的部分，因为日常经常会用到，例如最大的天地华宇，佳吉物流，通成佳加等等。面向中小企业和个人提供运输服务。
3.3 快递公司
例如顺丰，申通，圆通，中通，天天，E速，EMS，DHL等等都属于这个行业，虽然有些是外资，有些是国内的，操作方式同3.2.2提到的基本相同，只是干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品。
8种第三方物流企业运作模式
特征及适用性的分析：
（1）理论模式一。此类第三方物流企业的主要特点是规模庞大，网络体系遍布全国甚至全球，拥有先进的物流装备、强大的信息管理能力和高水平的物流人才，可以同时为多个行业的客户提供高集成度的物流服务。由于高端的物流服务涉及到对客户的几种物流功能甚至是整个供应链的整合，需要个性化定制，因此第三方物流企业参与客户营运的程度很深，投入较大。因此，尽管拥有大量的资产，同时为多个行业提供高集成度的物流服务也是很困难的，因此采用这种模式的第三方物流企业几乎不存在。
（2）理论模式二。此类第三方物流企业基本上不进行固定资产的投资，而是通过强大的信息管理能力和组织协调能力来整合社会资源，为多个行业的企业提供高集成度的物流服务。同样道理，由于服务需要个性化定制而且物流企业的精力有限，这种高集成度的服务很难大规模运作，而且无资产的物流企业操作起来更加复杂。
（3）综合物流模式。综合物流模式的特点是第三方物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度的服务，它与第一种模式的区别在于其业务范围集中在自己擅长的领域。一些从大型生产制造企业中剥离出来的第三方物流企业由于有自己的网络和营销渠道专长，也集中面向专长的行业提供高集成度物流服务。由于提供高集成度的物流服务参与客户内部运营的程度较深，为了更好的实施物流管理，同时也为了降低客户完全外包物流的巨大风险，一种常见的操作方式是第三方物流企业与客户共同投资新的物流公司，由这个公司专门为该客户提供一体化的物流服务。
（4）综合代理模式。综合代理模式的特点是第三方物流企业不进行固定资产投资，对公司内部及具有互补性的服务提供商所拥有的不同资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高集成度的一体化供应链服务，它与第二种模式的区别是其业务范围集中在自己的核心领域。采用综合代理的物流运作模式，不仅降低了大规模投资的风险，而且可以有效的整合社会资源，提高全社会的物流运作效率。但是底层物流市场的极度不规范也使整合社会资源的难度很大，目前这种模式也还处于概念和探索阶段。
（5）功能物流模式。功能物流模式的特点是第三方物流企业使用自有资产为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。这类第三方物流企业对客户提供的服务功能很单一，大量的是提供运输、仓储服务，一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。功能物流模式是目前我国第三方物流企业运作的一种主要模式，许多以传统运输、仓储为基础的大中型企业，以及一些新兴的民营物流公司，都属于这种模式。从国内的物流市场来看，由于客户企业仍倾向于外包部分功能性的物流活动而不是全部物流，因此定位在低集成度上仍然有很大的空间，功能物流模式仍将是主要的物流服务形式。采用功能物流模式的第三方物流企业应该不断加强自身的运作能力，在强化核心能力的基础上，可逐步拓展服务的种类，提升服务层次，向综合物流模式发展。
（6）功能代理模式。这种模式的第三方物流企业与功能物流模式一样，也是为多个行业的客户提供低集成度的服务，只不过是通过委托他人操作来提供服务，自身不进行固定资产投资。这类企业一般由货代类企业经过业务拓展转变而来，客户分布比较广泛，服务层次相对较低，但它具有较强的管理整合社会公共资源能力，能够充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应，一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包。这类企业对固定设备、设施的投资少，以其业务灵活，服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。
（7）集中物流模式。集中物流模式的特点是第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成度较低的物流服务。由于不同领域客户的物流需求千差万别，当一个物流企业能力有限时，他们就可以采取这种集中战略，力求在一个细分市场上做精做强。例如，同样是以铁路为基础的物流公司，某铁路快运公司是在全国范围内提供小件货物的快递服务，而另一物流公司则是提供大纲物的长距离运输。由于在特定领域有自己的特色，这种第三方物流企业运作模式也是需要重点培育和发展的。
（8）缝隙物流模式。缝隙物流模式的特点是第三方物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，以局部市场为对象，将特定的物流服务集中于特定顾客层。这种模式非常适合一些从事流通业务的中小型物流公司，特别是一些伴随电子商务而发展起来的小型物流企业。采用缝隙型物流运作模式的第三方物流企业应该充分发挥自己在特定服务领域的优势，积极提高服务水平，实现物流服务的差异化和成本最小化。
区域货物的运输模式
区域货运枢纽是区域物流网络中的重要集散中心,它不仅是关系全局的重要物流组织和生产基地,保证物流网络畅通、实施宏观调控的重点,同时又是物流网络中各节点设施相互联系、相互配合的重要环节。在物流网络系统中具有特殊重要的地位和作用。
一、基于区域货运枢纽的物流服务功能
货运枢纽一般是指两条或两条以上运输线路的交汇、衔接处形成的。具有运输组织与管理、中转以及换装、装卸搬运、储存、多式联运、信息流通和辅助服务等功能的综合性设施。按照交通运输方式的不同,货运枢纽可分为公路货运枢纽、铁路货运枢纽、航空货运枢纽、水路货运枢纽以及综合货运枢纽等。
就区域货运枢纽的物流服务功能而言,一般可分为两大类:一类是基本物流服务功能。它主要包含有六大功能,即运输组织、储存功能、装卸搬运、包装功能、流通加工功能和物流信息服务功能。这些基本功能是基于区域货运枢纽得以存在与发展的基础。二类是物流增值服务功能。为了适应信息技术的飞速发展,满足新环境变化的要求,进一步挖掘第三利润源泉,延伸物流系统的作用范围,作为新型物流中心的区域货运枢纽还必须至少具有以下4项增值服务功能:
第一,结算功能。物流中心的结算不仅仅只是物流费用的结算,在从事代理、配送的情况下。物流中心还要替货主向收货人结算和货款等。
第二,需求预测功能。自用型物流中心经常负责根据物流中心商品进
货、出货信息来预测未来一段时间内的商品进出库量。进而预测市场对商品的需求。
第三,物流系统设计咨询功能。区域货运枢纽要充当货主的物流专家。因而必须为货主设计物流系统,代替货主选择和评价运输商、仓储商及其他物流服务供应商。这是一项增加价值、增加公共物流中心的竞争力的服务。
第四，物流教育与培训功能。区域货运枢纽的运作需要货主的支持与理解,通过向货主提供物流培训服务。可以培养货主与物流经营管理者的认同感,可以提高货主的物流管理水平,将物流中心经营管理者的要求传达给货主。
二、基于区域货运枢纽的多功能服务型物流运作模式
基于区域货运枢纽的多功能服务型的物流运作模式,是以区域的特殊
地理位置为基础的(如港口、区域物流中转中心等)承担区域内外货运中转枢纽功能的物流活动聚集区,以大批量货运集散为物流活动的主要特征。
货运枢纽多功能服务型物流运作模式组成比较复杂,是集中多种运输
方式衔接和物流服务功能的设施群,它包括两类物理实体,一类是相互间有紧密的作业联系、合理的业务分工协作、便捷的运输联系的物流节点设施,主要指物流园区和某些专业的物流中心;另一类是货运枢纽,包括铁路的货运站和编组站、航空货运枢纽、公路货运站场等。除了提供传统的货运输和仓储等基本的服务功能,协同、整合的能力要求很强。提供满足区域经济社会发展需要的物流服务。还应该具备以下的服务性功能,包括:结算功能、需求预测功能、物流系统设计咨询功能、专业教育与培训功能、共同配送功能及其他附加增值功能。
三、以虚拟物流中心为导向的多功能型物流运作模式
虚拟物流中心是把运输车辆、货运仓储、货运装卸设备等各种基础设施,通过电子商务交易平台,将交易双方车主和货主,运输公司、保险、银行等各种交易中介纳入虚拟物流网络进行集中管理和控制,从而实现物流中心所具备的快速、安全、可靠、有效的物流服务。其主要目的是对现有的物流资源进行虚拟优化配置,通过集成需求信息降低需求的高度不确定性,促进物流市场的发展。作为虚拟物流中心应具备以下三个基本功能:
第一,物流供给的资源整合。通过信息网络进行物流供给者的服务能力登记,建立物流供给信息数据库,包括物流供给者的地区、物流设备状况、愿意服务的区间。然后,针对不同物流服务能力的物流供给者提供相关的物流需求信息,从而提高物流资源的利用率,降低物流成本。
第二,物流服务信息整合。中小规模的物流需求者通过网络进入虚拟物流中心提交物流服务需求的相关信息(如时间、区间、物品、数量、何种服务、期望费用等)。虚拟中心把这些信息进行归类管理,再与物流供给者的数据库进行对接,达到对整个物流市场的信息整合。形成网络交易平台。
第三,信用管理。虚拟物流中心通过会员的信用承诺,以及加入虚拟物流中心的银行、保险公司等中介单位的信用担保、信用贷款等会员便利政策,不仅对物流服务双方的行为进行约束,而且加强对信用的认识。虚拟物流中心建立会员的信用管理系统,提高整个物流市场的信用度。
以虚拟物流中心为导向的物流运作模式是利用互联网平台,集成各站场资源,整合现有物流功能和技术。设计、构建和运作综合物流与供应链解决方案,充分发挥信息流对实物流的监控作用,减少多重运输、多重中转等不经济现象,减少资源浪费,提高物流与整体供应链的效益。
篇6：中国物流的运作模式分析
近年来我国的物流业迅速发展，再加上国家对物流业的大力支持，物流给人的感觉可以说蒸蒸日上、朝气蓬勃。但是当我们静下心来仔细的思索一下，我们才发觉其实我们的世界（物流世界）并没有因为这种氛围而改变多少，依然是那样的黯淡无光，依然是“多、乱、散、小”，依然是“挂着羊头卖狗肉”，总之我只能是一句话“无话可说”，但是却又“不得不说”。其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论；
1、面向现状还是面向发展。面向现状还是面向发展这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。
2、面向过程还是面向结果。许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行”。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。
3、面向机遇还是面向战略。物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失
去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”，寄希望于机遇，忽视企业的人员、制度、技术储备和积累是物流企业开发客户能力和运作能力薄弱的主要原因。
4、面向运作规律还是面向运作进度。物流企业的竞争力最重要的一个方面是服务的高品质。所谓高品质是指除了服务在功能方面满足客户需求外，还有在成本、可靠性、可维护性（安全性）等方面具有很高的指标。这也正是我国的物流服务水平与国外服务水平的重要差距。根据调研显示，大多数的物流企业对服务安全性都有相应的承诺，但是真正做到如何设计却没有考虑到。这种高品质对许多保证和提高服务品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是物流供应链的服务品质保障重要的组成部分（国内有很多的物流企业对这些要求控制不严密）。但是却有许多的物流企业往往只是特别关注客户开发和运作进度，不按实际的服务过程规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证服务品质的过程，使服务的品质无法保证。这种低品质的服务不仅大大增大了开发客户成功的风险，同时大大降低了运作成功的几率和企业竞争力。物流企业以市场需求的时间确定客户开发和运作的进度，导致服务问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视物流企业本身开发客户和运作的规律是物流企业服务问题多、品质低、质量差的主要原因。
5、面向“以人为本”还是面向“以法为本”。物流企业的开发和运作最重要的特征是团队化。由于物流过程涉及的相关细节很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制的法规基础上。这种运作的规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多物流企业（尤其是民营物流企业）不重视建立科学规范化的运作管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把整个的运作过程成功寄托在某些“能人”身上。例如：许多物流企业宣传“寻找人才”，“以人为本”，往往把运作失败主要原因归结到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是物流企业运营效率低、状态失控，成功率低的主要原因。
最后的问题是我们应怎么样进行开发和运作管理呢？这主要要从我国物流企业战略与运作组织结构的角度去讨论这个问题：
1．物流企业发展战略：我们怎样做物流企业战略呢?第一是物流企业发展战略的统一，我们必须要对自己的长期发展战略（3～5年）和近期发展战略1～2年有一个清楚的认识和描述。第二是运作费用需要明晰，包括资源采购费用、运作外包费用、人工费用、培训费用、资金周转率等等。而且，我们什么都想着自己来单独做一些事情，比如买车、盖库、上系统等等，从社会物流的角度出发，造成了大量低水平的重复，而对于发展应建立于外部资源基础上的思维观念是缺乏的。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,物流发展的进度过快，受众面过宽是决定物流运作成败的最重要因素。国内大多数物流公司的市场开发人员重视“小、快、灵”、重视新客户的开发,但对风险较小的“现有服务增加新功能和深度挖掘客户潜力”认同不多,总希望能有一个突破,创造一个卫星,而对现有服务过程的修正和改进愿望不强。物流企业发展战略归纳起来有四种：战略一，根据本企业当前服务水平情况,延伸服务功能,提高服务竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二，根据当前服务发展水平，对先前的服务项目进行升级换代、持续改进。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据本企
业当前面对的市场状况,开发其他服务产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新的服务产品,进入新型市场。这一战略风险大、竞争力强。从战略一到战略四，物流企业应认真思考:我应该定位在哪？